Uloga kadrovska slu?ba u preduze?u, njegove funkcije, zadaci i struktura

Uvod

Glavni zadatak upravljanja osobljem je ?to delotvornije kori??enje ve?tina i sposobnosti zaposlenih u skladu sa ciljevima preduze?a. Vode?i ra?una o potpunom zadovoljstvu svojim radom, o?uvanju zdravlja i uspostavljanju me?usobne konkurentske saradnje. Va?nim zadatkom upravljanja osobljem treba uzeti u obzir obezbje?ivanje organizacije sa visoko kvalifikovanim i motivisanim zaposlenima.

Za uspje?no upravljanje kadrovima potrebno je jasno razumjeti osnovne mehanizme i obrasce po kojima se odvija rad sa kadrovima, na ?ta treba obratiti pa?nju, drugim rije?ima, menad?er mora ovladati savremenim tehnologijama upravljanja radnim resursima.

Osoblje preduze?a je glavni sastav kvalifikovanih radnika preduze?a, kompanije ili organizacije. Uobi?ajeno, osoblje preduze?a se deli na proizvodno osoblje i osoblje zaposleno u neproizvodnim odeljenjima i stalno ih usavr?ava. Efikasnost proizvodnje u velikoj meri zavisi od kvalifikacija radnika, njihove stru?ne osposobljenosti i poslovnih kvaliteta.

Za efikasno funkcionisanje bilo koje organizacije neophodno je da bude ispunjen jedan va?an uslov - obezbe?ivanje kori??enja svakog zaposlenog u svoj raznovrsnosti ispoljavanja psihofiziolo?kih i motivacionih potencijala.

Da bi se upravljalo aktivacijom osoblja, potrebno je stalno pratiti proces upotrebe metoda podsticaja u preduze?u. Menad?er koji ?eli da upravlja ne „na dodir“, ve? da to radi ekonomski kompetentno, mora stalno imati pred sobom ta?an opis proizvodnih odnosa u preduze?u.

Takva karakteristika se mo?e dobiti samo na osnovu analize upotrebe podsticajnih metoda i identifikovanja ve?ine efektivne forme motivacija rada za pove?anje interesovanja osoblja za rad preduze?a.

Pojam kadrovske slu?be, njeni zadaci, funkcije i struktura

Kadrovska slu?ba (slu?ba za upravljanje kadrovima) je strukturna jedinica ovla?tena za obavljanje kadrovskog upravljanja i organizaciono-metodolo?kog upravljanja poslovima upravljanja kadrovima koji se sprovode u preduze?u.
Velike nade menad?menta u obezbe?ivanje prosperiteta kompanije pola?u na sopstvene sposobnosti, ve?tinu, inicijativu i preduzetni?tvo, ta?nije, na ljudske resurse koji su stvoreni i koji se moraju modernizovati uzimaju?i u obzir sve nove, stalno promenljive potrebe. tr?i?ta.

Djelatnosti kadrovske slu?be (menad?era ljudskih resursa) definirane su odgovaraju?im opisom poslova.

Osnove HR uslu?nih djelatnosti

Organizacija aktivnosti bilo koje jedinice treba da po?ne izradom pravilnika o ovoj jedinici. Pravilnik o kadrovskoj slu?bi treba da se sastoji od sljede?ih odjeljaka: op?te odredbe, zadaci, struktura, funkcije, odnosi sa drugim odjelima, prava, du?nosti i odgovornosti.
U odeljku „Struktura“ navodi se postupak za izradu i odobravanje strukture odeljenja, njegov broj?ani sastav, posebna podru?ja rada i odeljenja odeljenja koja su im dodeljena.
Broj?ani sastav i struktura kadrovskih slu?bi uglavnom zavise od veli?ine organizacije. Ovisno o veli?ini odre?ene organizacije, razlikuju se sljede?e: organizacione forme implementacija kadrovskih poslova:
- samostalna strukturna jedinica koja je direktno podre?ena rukovodiocu organizacije ili njegovom zamjeniku;
- obavljanje HR funkcija od strane pojedinog zaposlenika organizacije;
- obavljanje funkcija kadrovske slu?be u kombinaciji sa drugim poslovima.
Funkcije kadrovske slu?be su sljede?e:
- izradu kadrovskih planova u skladu sa razvojnim programom odre?ene organizacije;
- registraciju prijema, preme?taja i otpu?tanja zaposlenih u skladu sa radnim zakonodavstvom Ruska Federacija;
- ra?unovodstvo osoblja;
- ?uvanje i popunjavanje radnih knji?ica, vo?enje papirolo?ke dokumentacije;
- pra?enje izvr?enja od strane rukovodilaca odjeljenja naredbi i uputstava za rad sa kadrovima;
-prou?avanje kretanja kadrova, analiza fluktuacije osoblja, razvijanje mjera za njeno otklanjanje;
-analizu sastava stru?njaka organizacije, poslovnih kvaliteta zaposlenih u cilju njihove racionalne upotrebe;
-stvaranje uslova za pove?anje obrazovnog i kvalifikacionog nivoa specijalista;
-rad na stvaranju rezerve za nominacije;
-priprema predloga za unapre?enje rasporeda i kori??enja radnika;
-priprema i sistematizacija materijala za sertifikaciju
provizije;
-priprema materijala za predstavljanje zaposlenih za unapre?enje i nagrade;
- preduzimanje mjera za zapo?ljavanje otpu?tenih radnika;
-organizacija kontrole stanja radne discipline i internih pravila propisi o radu;
-odr?avanje svih izvje?tavanja o kadrovskim pitanjima.
U interakciji s drugim odjelima organizacije, kadrovska slu?ba od njih prima prijave za zapo?ljavanje radnika i stru?njaka, prijedloge poticaja, rasporede odmora itd.
Iz kadrovske slu?be odjeljenjima se ?alju:
1) podatke o prekr?iteljima radne discipline;
2) kopije naloga o prijemu novih radnika, kretanju unutar organizacije, otpu?tanju zaposlenih;
3) kopije naloga za dono?enje (izmenu) pravilnika o radu;
4) informacije u vezi sa pitanjima po?tovanja radne discipline.
Od ra?unovodstva, kadrovska slu?ba dobija kadrovske rasporede, obra?une radne snage, potvrde o platama za upis starosnih, invalidskih, porodi?nih i dr.
Zauzvrat, kadrovska slu?ba dostavlja ra?unovodstvu podatke o broju zaposlenih, izostancima, fluktuaciji osoblja, vremenskim listovima, nalozima za prijem, premje?taj i otpu?tanje, listovima privremene nesposobnosti za pla?anje, informacije o redovnim odmorima zaposlenih itd.
Kadrovska slu?ba, po pravilu, ima sljede?a ovla?tenja:
- zahtijevaju od svih odjela organizacije da obezbjede materijale neophodne za njen rad;
- prima zaposlene i organizacije po pitanju preseljenja i otpu?tanja;
- komuniciraju sa drugim organizacijama po pitanju selekcije kadrova;
- potra?nja drugih odjela obavezna implementacija ona uputstva koja su predvi?ena pravilnikom o kadrovskoj slu?bi.
Pravilnikom o kadrovskoj slu?bi utvr?ena je odgovornost rukovodioca kadrovske slu?be za obavljanje poslova dodeljenih slu?bi i odgovornost slu?benika u slu?bi, ?to je utvr?eno opisom poslova.

Zadaci kadrovske slu?be

Glavni zadaci kadrovskog rada u preduze?u mogu se podijeliti u sljede?a podru?ja:
1. Ra?unovodstveni i kontrolni pravac kadrovskog rada uklju?uje rje?avanje sljede?ih glavnih zadataka:
- zapo?ljavanje radnika u preduze?u;
- ra?unovodstvo zaposlenih;
- otpu?tanje radnika;
-rad sa privremeno odsutnim zaposlenima u preduze?u (oni na godi?njem odmoru, odsutni zbog bolesti, oti?li na slu?bena putovanja i sl.).
2. Planski i regulatorni pravac:
-regrutovanje (tra?enje i odabir) radnika za preduze?e;
- zapo?ljavanje zaposlenih u preduze?u;
- preseljenje zaposlenih u preduze?u;
-ustanovljavanje pozicija i prilago?avanje zaposlenih.
3. Izvje?tajno-analiti?ki smjer kadrovskog rada:
-studija radnika;
-evaluacija rada zaposlenih;
-analiti?ki rad;
-izrada izvje?taja.
4. Usmjeravanje koordinacije i informacija:
- stru?no osposobljavanje (osposobljavanje i prekvalifikacija) radnika;
- organizovanje prijema zaposlenih u preduze?u (o slu?benim i li?nim stvarima);
- rad sa pisanim zahtevima zaposlenih u preduze?u;
- arhivski i referentni rad.
5. Organizaciono-metodolo?ki smjer:
- dokumentovanje aktivnosti zaposlenih u preduze?u;
- kadrovski rad u odjeljenjima preduze?a;
- planiranje kadrovskog rada;
- upravljanje kadrovskim radom.
Svi zadaci HR odjela odre?eni su specifi?nostima rada organizacije, uzimaju?i u obzir:
- veli?ina organizacije;
- smjer poslovanja (proizvodnja, trgovina, pru?anje usluga stanovni?tvu);
- strate?ki ciljevi organizacije;
- faza razvoja organizacije;
- broj osoblja;
- prioritetni zadaci rada sa kadrovima.

Odgovornosti i struktura HR odjela mogu varirati u zavisnosti od vrste aktivnosti organizacije.

Organizaciona struktura Odjela za ljudske resurse odnosi se na njegove glavne i pomo?ne odjele (ostale unutra?nje strukturne jedinice). Po pravilu, ove divizije koncentri?u svoj rad na samostalne oblasti kadrovskog rada i usko su me?usobno povezane u procesu svakodnevnih aktivnosti.
Principi izgradnje modernog sistema upravljanja kadrovima su:
- efikasnost odabira i raspore?ivanja zaposlenih;
- pravi?nost nagra?ivanja i motivacije, nagrada ne samo za pojedina?na ve? i kolektivna postignu?a;
- unapre?enje zaposlenih u skladu sa rezultatima rada, kvalifikacijama, sposobnostima, li?nim interesima i potrebama organizacije;
- brzo i efikasno re?enje li?nih problema.
Rad kadrovskih slu?bi ima dva pravca: takti?ki i strate?ki.
U okviru takti?kog pravca obavlja se teku?i kadrovski rad: analiza stanja i planiranje kadrovskih potreba, izrada kadrovskih rasporeda, regrutacija, procjena i odabir kadrova; testiranje; planiranje trenutnih kadrovskih kretanja i otpu?tanja, teku?e ra?unovodstvo i kontrolu, obuku, prekvalifikaciju i usavr?avanje, formiranje rezerve za unapre?enje, promociju organizacionih vrijednosti i edukaciju kadrova u njihovom duhu.
Osnovnom djelatno??u kadrovskih slu?bi smatra se formiranje radnih resursa: planiranje potreba za njima i organizovanje prakti?nih aktivnosti za zapo?ljavanje kadrova, rje?avanje konflikata i provo?enje socijalne politike.
Su?tina kadrovskog rada je u tome da se utvrdi ?ta ta?no, ko, kako i uz pomo? onoga ?to treba u praksi da se uradi u datom trenutku u oblasti upravljanja kadrovima. Rje?enje ovih svakodnevnih zadataka zasniva se na administrativnim metodama.
Strate?ki pravac rada kadrovskih slu?bi usmjeren je na formiranje kadrovska politika organizacija - sistem teorijskih pogleda, ideja, zahtjeva, prakti?nih aktivnosti u oblasti rada sa kadrovima, njegovih glavnih oblika i metoda.
Dakle, zadaci kadrovske slu?be zavise od podru?ja djelovanja.

Uvrije?eno je uvjerenje da neki zaposleni u bilo kojem preduze?u imaju privilegije. Na primjer, kadrovska slu?ba je kritikovana zbog neaktivnosti. Ka?u da mirno sjede i ne rade ni?ta dobro. Da li je zaista tako? Pogledajmo koje su odgovornosti HR odjela. Mo?e li se lijen i nepismen s njima nositi?

Struktura analize

Odmah vas upozoravamo da u?enje odgovornosti HR odjela nije tako lako. Oni su brojni i specifi?ni. Me?u njima su najjednostavnije operacije koje svaki zaposlenik mo?e vidjeti. Ima i drugih. Za njih znaju samo zaposleni u ovoj strukturnoj jedinici. A drugima se ove funkcije ?ine mitskim, nepotrebnim, ?ak i ?udnim. Podijelimo materijal na paragrafe, od kojih je svaki posve?en jednoj od oblasti rada slu?benika za ljudske resurse. Samo ?emo u?iti op?te funkcije. Zaista, u zavisnosti od vlasnika i industrije preduze?a, oni se dopunjuju novim. Dakle, odgovornosti za teljenje osoblja dr?avne organizacije zna?ajno se razlikuju od onih u privatnoj proizvodnji. Ako prihvatite rad u fabrici sa opasnim ciklusima, to nije kao ono ?to se radi u strukturi trgovanja. Svuda ima svoje specifi?nosti. Ina?e, to uti?e i na odgovornosti ?efa kadrovske slu?be. Ali prvo stvari.

Izbor i raspored kadrova

Nijedno preduze?e ne po?inje vje?alicom. Prvi korak je kreiranje njegove strukture. U ovoj fazi se izra?uje posebna tabela u koju se unose podaci o stru?njacima potrebnim za proizvodnju, njihovom nivou kvalifikacija i broju. Ovo je najva?niji dokument na koji se menad?ment, ra?unovodstvo i ekonomisti oslanjaju u svom radu. Njegovo formiranje je odgovornost odjela za ljudske resurse. Kada je dokument pripremljen, verifikovan i odobren, po?inje selekcija kadrova. U tu svrhu se organizuju intervjui ili takmi?enja. Na osnovu rezultata razgovora, kadrovski slu?benik je du?an da donese zaklju?ak o tome da li je osoba pogodna za rad u preduze?u ili ne. Procjenjuje nivo kvalifikacija, moralnih kvaliteta, komunikacijske vje?tine, inicijativa i jo? mnogo toga. U stvari, listu kriterijuma odobrava menad?ment organizacije. Mo?e biti prili?no ?iroka. Inspektor ljudskih resursa saop?tava svoje nalaze i preporuke rukovodstvu. On ve? donosi odluku.

Tok dokumenata

U opisanom slu?aju ima puno papiri?a. ?ak vi?e. Slu?benik za ljudske resurse je du?an izraditi posebnu karticu za svakog zaposlenog. Sadr?i sve podatke o osobi, od li?nih podataka do individualnih karakteristika. Ina?e, neformalno, menad?ment to o?ekuje od slu?benika za ljudske resurse potpune informacije o zaposlenima. Sakupljate li tra?eve, ka?ete? A ako dobijete bonus za ro?endan, jeste li sretni? Ali takve sitnice padaju na ple?a kadrovskog inspektora. Imenovanje na poziciju, interni premje?taji, razrje?enja formaliziraju se posebnim naredbama. Sastavlja ih slu?benik za kadrove. Svi dokumenti moraju biti sastavljeni u strogom skladu sa zakonom. Uostalom, svako uti?e na sudbinu ?ive osobe. Na primjer, radnik po?inje da aplicira za starosnu penziju za sebe, ali tra?e od njega potvrdu sa jednog ili drugog mjesta rada. Izdaju se na osnovu dokumenata koje je pripremio kadrovski slu?benik. Posljednja gre?ka je napravljena, zaposleni mo?da ne?e uzeti u obzir sta? za obra?un penzije.

Radna evidencija

Za sigurnost svih dokumenata u pravilu je odgovoran ?ef kadrovske slu?be. Mada, ako je strukturna jedinica velika, onda su njeni zaposleni odgovorni za svoju jedinicu. Jedna od najva?nijih je vo?enje evidencije u radnim knji?icama. Za radnike je ovaj dokument primarni, glavni. Uostalom, sadr?i sve informacije o radnom putu osobe, nagradama i kaznama. Ove male knjige sadr?e ljudske sudbine i ?ansu za mirnu starost. Stoga, unose u njih treba vr?iti pa?ljivo, koriste?i formulacije koje su u skladu sa zakonom. Svaki je potvr?en od strane odgovorne osobe. U velikim organizacijama to je ?ef odjela za ljudske resurse, u malim organizacijama menad?er. Osim toga, svaki unos je ovjeren pe?atom. Potonji mora sadr?avati sve detalje o preduze?u. U radne knji?ice, u posebne rubrike, upisuju se podaci o dr?avnim nagradama i ozbiljnim kaznama. Imenovano lice je li?no odgovorno za ta?nost podataka.

Rad sa osobljem

Veliki blok aktivnosti ove strukturne jedinice ti?e se unapre?enja interakcije u timu. Uklju?uje prou?avanje poslovanja i li?ni kvaliteti radnici. Izrada karakteristika. Analiza podataka, na osnovu kojih se daju prijedlozi za preraspodjelu odgovornosti ili li?ni transfer osobe na drugo mjesto. Pored toga, kadrovski slu?benici su uklju?eni u organizovanje pitanja usavr?avanja radnika. Ovaj rad uklju?uje ra?unovodstvo, studijski plan, usmjeravanje na kurseve ili poziv predava?a i kontrolu. Rad je, kao ?to razumete, pedantan i slo?en. Uostalom, kadrovski inspektor koji se time bavi du?an je sa svima razgovarati, uvjeriti ih, a ponekad i prisiliti da urade ono ?to je potrebno.

Odgovornosti rukovodioca za ljudske resurse

Rukovodilac strukturne jedinice raspore?uje odgovornosti me?u zaposlenima i kontroli?e njihovo sprovo?enje. On je istovremeno i lider i najkvalifikovaniji specijalista. Naravno, ova osoba mora znati cjelokupnu strukturu posla, razumjeti ?ta se radi i za?to. Tokom procesa kontrole daje komentare zaposlenima, daje savjete i podu?ava. On je li?no odgovoran za rezultate rada odjeljenja. Odnosno, gre?ka stru?njaka uti?e i na reputaciju (i nov?anik) ?efa. ?ef odjeljenja overava sve dokumente i provjerava zakonitost njihove pripreme. Osim toga, njegove odgovornosti uklju?uju formiranje kadrovske strategije za preduze?e.

Nagrada i kazna

Ove disciplinske mjere se dokumentuju u kadrovskoj slu?bi. Odnosno, posao istrage nedoli?nog pona?anja, pravilnog evidentiranja i skretanja pa?nje zaposlenika pada na ramena stru?njaka. Disciplinske mjere su veoma slo?ene stvari. Samo recite rije? "ukor" ?efu preduze?a. Ali te?ko ga je formalizirati na na?in da ga nijedan sud ne mo?e poni?titi. Za to su potrebna posebna znanja. U ovakvim radovima ima mnogo suptilnosti. Ako mislite da su nagrade lak?e, varate se. Odjeljenje priprema nagradnu dokumentaciju. Svaka vrsta podsticaja ima svoje ograni?avaju?e uslove. Svi oni moraju biti upoznati do detalja kako bi menad?eru rekli koja nagrada ?e „pro?i” kvalifikacije, a koja ?e biti odbijena.

Dokumenti odjela za ljudske resurse

Kao i svaka opisana strukturna jedinica, ona ima svoje specifi?nosti. Prije svega, potrebno je napisati i usvojiti pravilnik o kadrovskoj slu?bi. U njemu su detaljno opisane sve njegove funkcije, prava i obaveze. Ako je odjel mali, onda se pi?u upute iz odjela za ljudske resurse. U principu, njen sadr?aj je isti kao i sadr?aj odredbe. Osim toga, potrebno je izraditi planove rada. Perspektiva sadr?i aktivnosti sa dugim periodom implementacije. U mjese?nom (kvartalnom) radu je detaljan. Stavke koje pokrivaju ?itav niz funkcija su tu uklju?ene. Me?utim, iskusni HR menad?er se tu ne zaustavlja. I dalje mu trebaju stolovi za planiranje. Na primjer, u vladine institucije Oni uklju?uju potencijalne datume za promjenu ?ina, evidenciju radnog sta?a i tako dalje. Svaka takva promjena se evidentira po nalogu. Na osnovu toga, ra?unovodstvo pove?ava plate zaposlenima. Privatni sektor tako?er ima svoje nijanse takvog rada. Da se vratimo na po?etak ?lanka, odgovorite: mo?e li poslove kadrovske slu?be obavljati osoba koja je odustala sa niskim stepenom obrazovanja?

Proizvodnja svake zemlje i svake industrije zavisi od niza faktora. Jedan od najva?niji faktori, koji uti?u na nivo produktivnosti rada, a samim tim i na efikasnost proizvodnje, su kadrovi (osoblje) preduze?a.

Kadrovi su najvredniji i najva?niji dio proizvodnih snaga dru?tva. Generalno, efikasnost preduze?a zavisi od kvalifikacija zaposlenih, njihovog rasporeda i upotrebe, ?to uti?e na obim i stopu rasta proizvedenih proizvoda, upotrebu materijala i tehni?ka sredstva. Ova ili ona upotreba osoblja direktno je povezana sa promjenama u pokazateljima produktivnosti rada. Rast ovog pokazatelja je najva?niji uslov za razvoj proizvodnih snaga zemlje i glavni izvor rasta nacionalnog dohotka.

Pa kako forsirate rad rade najefikasnije? Odgovor na ovo pitanje le?i u srcu svake kadrovske politike.

Svrha ovog rada je da otkrije ulogu kadrovske slu?be u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja potrebno je rije?iti niz problema:

1. otkriti su?tinu kadrovske politike;

2. identifikovati osnovne principe izgradnje kadrovske slu?be organizacije;

3. pokazati ulogu HR odjela u upravljanju kadrovima.

Predmet studije je kadrovska slu?ba preduze?a. Predmet su aktivnosti upravljanja ovom slu?bom.

1.Odjel za ljudske resurse organizacije

1.1. Koncept kadrovske slu?be

Kadrovska slu?ba preduze?a je skup specijalizovanih strukturnih jedinica u oblasti upravljanja preduze?em, zajedno sa slu?benicima koji su u njima zaposleni (rukovodioci, specijalisti, tehni?ki izvr?ioci), osmi?ljenih da upravljaju kadrovima u okviru izabrane kadrovske politike.

Faze formiranja kadrovske slu?be preduze?a:

1. Strukturiranje ciljeva PM sistema.

2. Odre?ivanje sastava upravlja?kih funkcija koje omogu?avaju realizaciju ciljeva sistema.

3. Formiranje sastava podsistema organizacione strukture kadrovske slu?be.

4. Uspostavljanje odnosa izme?u podsistema organizacione strukture kadrovske slu?be.

5. Odre?ivanje prava i odgovornosti podsistema.

6. Prora?un intenziteta rada obavljenog posla i broja osoblja kadrovske slu?be preduze?a.

7. Izrada konfiguracije organizacione strukture kadrovske slu?be preduze?a.

1.2. Uloga i mjesto kadrovske slu?be u ostvarivanju ciljeva organizacije Uloga i zna?aj kadrovskih usluga rasli su se sa pove?anjem uloge ljudskog faktora u proizvodnji, te?inom opstanka i postizanjem finansijskog uspjeha firmi u savremenoj tr?i?noj ekonomiji. Tako su se 20-ih godina teku?eg stolje?a zadaci stru?njaka za upravljanje kadrovima fokusirali uglavnom na pitanja socijalne psihologije u rje?avanju sukoba izme?u osoblja i administracije koja zastupa interese subjekta vlasni?tva. U poslijeratnom periodu pa sve do 60-ih godina, funkcije kadrovskih slu?bi bile su usmjerene na probleme proizvodnog osoblja („plavi okovratnik“), a funkcionalni zadaci jo? nisu imali su?tinsku definiciju.

Treba imati na umu da se kadrovska slu?ba u kapitalisti?kim preduze?ima dugi niz godina smatrala pomo?nim odjeljenjem.

Sredinom 20. vijeka. na privatnom i dr?avnim preduze?ima Na Zapadu, pod uticajem sindikalnog pokreta, socijalnog zakonodavstva, kolektivnog pregovaranja i op?teg ekonomskog rasta, koji je pobolj?ao socijalni status radnika, kadrovska slu?ba je postepeno ?irila svoje funkcije. Na ranije postoje?e tehni?ke obaveze zaposlenih u HR odeljenjima (direkcijama), kao ?to su: prijem u radni odnos, organizovanje stru?nog usavr?avanja, prou?avanje kvalifikacija zaposlenih, otpu?tanje sa posla, pravna pitanja, prijavljivanje napredovanja i dr. - dodata je funkcija “ljudski (dru?tveni) odnosi” kao samostalno podru?je rada.

Uz formiranje posebnih odjela i odjeljenja za pitanja dru?tvenih odnosa (ljudski odnosi, radni odnosi), politi?kih zna?ajna funkcija radnici kadrovske slu?be koji treba da stupe u kontakt sa sindikalnim organizacijama, sprije?e nastanak sukoba i predlo?e odgovaraju?i na?in postupanja upravi preduze?a. Zahvaljuju?i kombinaciji tehni?kih i politi?ke funkcije kadrovska slu?ba na Zapadu postala je u rangu sa ostalim slu?bama preduze?a.

Prema zapadnim nau?nicima i stru?njacima, kada u savremenim preduze?ima nastaju tehnolo?ki zatvoreni proizvodni sistemi, dru?tveni i radni odnosi dobijaju decentralizovan karakter, u njima se glavni zna?aj pridaje mestu i ulozi pojedinca u timu. Time se mijenjaju funkcije kadrovske slu?be, koja prestaje biti „vatrogasna brigada“ za ga?enje ?ari?ta dru?tvenih napetosti. Od sada, njen glavni zadatak je razvijanje politike zapo?ljavanja koja omogu?ava svim nivoima da apsorbuju neophodne tehnolo?ke inovacije. Razvoj ove politike uklju?uje elemente kao ?to su prekvalifikacija kadrova, njihovo napredovanje, evaluacija rada itd. Cilj je podsticanje savladavanja drugih specijalnosti i spremnosti za studiranje na svim nivoima. U organizacionom smislu, kadrovska slu?ba treba da te?i decentralizaciji i smanjenju hijerarhijskih koraka pri rje?avanju pojedinih pitanja.

Od 70-ih godina, koncept “ljudskih resursa” je uspostavljen u Sjedinjenim Dr?avama, a ve?ina firmi i kompanija napustila je tradicionalni naziv kadrovskih usluga “upravljanje personalom”, zamijeniv?i ga sa “upravljanje ljudskim resursima”. Promjena imena odra?avala je pro?irenje funkcija kadrovskih slu?bi i pove?anu profesionalnost „kadrovskih slu?benika“, a ujedno je konsolidirala niz inovacija u metodama kadrovskog rada.

Za mnoge organizacije koje efikasno funkcioni?u, glavno pitanje danas je kako premostiti jaz izme?u razvoja inovativnih strategija, stvaranja novih proizvoda, organizacionih struktura, s jedne strane, i pravilnu upotrebu i razvoj radni potencijal- sa drugom. Posebnu ulogu ovdje imaju kadrovske slu?be. Danas su po svojim funkcijama, nivou, stru?noj osposobljenosti zaposlenih, tehni?koj opremljenosti i metodolo?kim alatima koji se koriste, slu?be menad?menta odavno prerasle one urede za pohranjivanje kadrovskih informacija s kojima su svoje aktivnosti zapo?ele prije mnogo godina.

Ove promjene ne zna?e da ?e tradicionalne HR funkcije nestati. Zapo?ljavanje, obuka, plate, beneficije i industrijski odnosi ?e vjerovatno uvijek ostati odgovornost upravljanja ljudskim resursima. Istovremeno, radikalno se mijenja „kontekst“ u kojem se ove funkcije obavljaju. Dakle, sa sve ve?im zna?ajem decentralizovanog dono?enja odluka, planova u?e??a radnika u menad?mentu i kapitalu, uz smanjenje nivoa upravljanja, odjel za ljudske resurse mora obezbijediti i zaposlenima na prvoj liniji i menad?mentu aktivno u?e??e na liniji i savjetodavne usluge. Odjeljenja za ljudske resurse ?e vjerovatno postati manja, ali ?e u njima raditi kvalifikovaniji i visoko obrazovani ljudi. Ove usluge su dizajnirane da obezbede potpuniju kombinaciju interesa zaposlenih sa interesima organizacije, pove?avaju?i njihov interes za pove?anje efikasnosti rada i pobolj?anje njenih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja. Istovremeno, ove slu?be moraju pratiti rast kadrova i njihovu pripremu za stalno mijenjanje uslova proizvodnje.

Usluge upravljanja ljudskim resursima trenutno treba smatrati me?u vode?im strukturnim odjelima organizacije.

1.3. Funkcije, ovla?tenja i glavne uloge kadrovskih slu?bi

Glavni sadr?aj rada KZ-a bio je, prije svega, obezbje?ivanje radne snage organizaciji Visoka kvaliteta(planiranje potreba, metode aktivne selekcije i zapo?ljavanja, upravljanje gubicima, analiza prometa itd.); drugo, razvoj kadrova (obuka i usavr?avanje, planiranje karijere, procjena, itd.); tre?e, njihova podr?ka i stabilizacija (pobolj?anje podsticaja za rad i socijalnih beneficija, medicinska njega, mere predostro?nosti).

O tome se mo?e suditi iz spiska podru?ja djelovanja kadrovskih slu?bi. Zna?ajan dio vremena se tro?i na rje?avanje kadrovskih problema (regrutiranje, selekcija, orijentacija, evaluacija, disciplina). Sljede?a najve?a oblast su naknade i beneficije, zatim obuka, usavr?avanje i, na kraju, radni odnosi. Ostala podru?ja aktivnosti zauzimaju 5% ili manje vremena u HR odjelu.

Raspodjela vremena izme?u funkcija koje se odnose na upravljanje osobljem prikazana je u tabeli. 10.1.1.

Tabela 10.1.1. Raspodjela vremenskog fonda izme?u funkcija koje se odnose na upravljanje osobljem *

Funkcije upravljanja osobljem Utro?ak vremena, %

Radni odnosi 17

Ra?unovodstvo i kancelarijski poslovi 10

HR programi 24

Organizacija obra?una plata 16

Uslovi rada, TB 10

Obuka osoblja 9

Programi jednakog zapo?ljavanja 8

Gledajte usluge, osiguravaju?i tajnost 5

* Konsultant direktora. 1995. br. 8. str. 18-19.

Organizacijske strukture Sistemi upravljanja osobljem su skup me?usobno povezanih jedinica ovog sistema i slu?benika.

Divizije obavljaju razli?ite funkcije, njihova ukupnost ?ini slu?ba upravljanja osobljem(HR usluga). Uloga i mjesto slu?be za upravljanje kadrovima u strukturi cjelokupne organizacije odre?ena je ulogom i mjestom svake specijalizovane jedinice ove slu?be, kao i organizacionim statusom njenog neposrednog rukovodioca.

Nivo ovla??enja slu?be za upravljanje kadrovima zavisi ne samo od njenih upravlja?kih ovla??enja, ve? i od nivoa posebnog znanja zaposlenih, korisnosti slu?be u smislu njenog pozitivnog uticaja na. Stoga se u svjetskoj praksi uo?ava sljede?i obrazac: slu?be za upravljanje kadrovima zapo?inju svoje djelovanje kao centralne jedinice s isklju?ivo ra?unovodstvenim funkcijama, a zatim, kako se njen kadrovski potencijal razvija i pozitivan utjecaj na proizvodni proces postaje sve o?igledniji, kadrovi slu?ba je obdarena upravlja?kim ovlastima i po?inje direktno da u?estvuje u upravljanju organizacijom.

U savremenoj praksi upravljanja kadrovima postoji nekoliko opcija za ulogu i lokaciju HR slu?be u upravlja?koj strukturi organizacije, koje zavise od stepena razvijenosti i karakteristika organizacije. Hajde da razmotrimo ove opcije.

Prva opcija za strukturni polo?aj kadrovske slu?be je da je slu?ba za upravljanje kadrovima podre?ena na?elniku uprave. Glavna ideja ove opcije je koncentrirati sve centralne koordinacijske usluge u jedan funkcionalni podsistem. Ova opcija je ?ematski prikazana na slici 3.

Druga opcija za strukturni polo?aj kadrovske slu?be je da je slu?ba upravljanja kadrovima direktno podre?ena rukovodiocu organizacije (slika 4). Prednost ovakvog polo?aja kadrovske slu?be je ?to ova opcija elimini?e vi?estrukost podre?enosti kadrovske slu?be, kao i ?injenicu da sve oblasti kadrovske politike kontroli?e rukovodilac organizacije. Ovu strukturu koriste male organizacije na po?etku svog razvoja, kada status kadrovske slu?be nije jasno definisan.

Tre?a opcija za strukturni polo?aj slu?be za upravljanje kadrovima je tako?e povezana sa njenom direktnom podre?eno??u rukovodiocu organizacije, ali na drugom nivou upravljanja (Sl. 5). Ova opcija je najprihvatljivija u onoj fazi razvoja organizacije kada menad?er na ovaj na?in poku?ava da podigne status slu?be, iako hijerarhijski nivo zamenika jo? nije spreman da je percipira kao jedinicu drugog nivoa upravljanja. .

?etvrta opcija za strukturnu poziciju PM slu?be je da je PM slu?ba organizaciono uklju?ena u upravljanje organizacijom (slika 6). Ova opcija je tipi?na za razvijene kompanije i naj?e??a je u modernoj praksi. Sa ovom opcijom, podsistem upravljanja osobljem dobija ekvivalentan status u odnosu na druge podsisteme upravljanja organizacijom.

Organizaciona struktura prikazana na slikama 3 - 6 naziva se funkcionalna i izgra?ena je na principu podjele odgovornosti izme?u funkcionalnih jedinica odgovornih za jedno od podru?ja djelovanja (finansije, oprema, proizvodnja, prodaja, kadrovi, itd.). Na primeru funkcionalne organizacione strukture najjasnije se mo?e pratiti razvoj funkcija i ovla??enja, kao i sve ve?i zna?aj PM slu?be u skladu sa razvojem same organizacije. Ove funkcije i ovla?tenja karakteristi?ne su i za PM slu?be organizacija s divizijskom organizacijskom strukturom, dok je podru?je odgovornosti PM slu?be odre?eno specifi?nostima organizacione strukture, a funkcije stepenom razvijenosti organizacija. Razmotrimo dva tipa divizijske strukture – proizvodnu i geografsku.

Sa proizvodnom vrstom organizacione strukture, kada se podela rada zasniva na proizvedenim proizvodima ili pru?enim uslugama i proizvodnji pojedina?ne vrste robe (usluge) su odvojene jedna od druge, svaki pravac proizvodnje ima svoju kadrovsku slu?bu. Organizacija PM slu?be za ovu vrstu organizacije prikazana je na slici 7.

Za multinacionalne korporacije, naj?e??i tip organizacione strukture je geografski (ili regionalni) tip, koji se zasniva na geografskom principu podjele proizvodnje dobara ili usluga u razli?itim dr?avama ili na razli?itim geografskim teritorijama.

Drugi uobi?ajeni oblik organizacione strukture je matri?na struktura. Sa ovom strukturom, struktura projekta je superponirana na stalnu funkcionalnu strukturu menad?menta organizacije. U ovom slu?aju, projektna struktura zna?i privremenu strukturu stvorenu u svrhu realizacije odre?enog projekta, za koju se osoblje ujedinjuje u projektne grupe. U matri?noj organizaciji, ?lanovi projektnog tima su odgovorni projekt menad?eru i ?efovima funkcionalnih odjela u kojima rade stalno. Rukovodioci projekata utvr?uju sadr?aj i redoslijed rada, a za njihovu realizaciju odgovorni su ?efovi odjeljenja. Struktura sistema upravljanja osobljem za matri?nu organizaciju prikazana je na Sl. 8.

Dakle, organizaciona struktura sistema upravljanja osobljem varira u zavisnosti od specifi?nosti njegovih aktivnosti. Pored toga, struktura PM slu?be zavisi od veli?ine organizacije, kao i od nivoa kadrovskog i metodolo?kog potencijala u oblasti upravljanja kadrovima, ?to odre?uje stepen uklju?enosti konsultantskih usluga tre?e strane.

Ako je osoblje organizacije malo, onda neke poslove iz oblasti upravljanja osobljem mo?e obavljati jedan specijalista, a ne jedinica u okviru PM slu?be. Tako?er, niz funkcija sistema upravljanja osobljem mo?e se prenijeti na druge odjele organizacije (na primjer, funkcija informacione i tehni?ke podr?ke sistema upravljanja osobljem mo?e se prenijeti na direktora informacionih tehnologija).

Slu?be upravljanja ljudskim resursima danas su funkcionalne i nisu direktno uklju?ene u upravljanje glavnim aktivnostima zaposlenih u organizaciji, ali poma?u menad?erima na svim nivoima u rje?avanju pitanja vezanih za zapo?ljavanje, premje?tanje, otpu?tanje, obuku, socijalno osiguranje osoblja i niz drugih pitanja. . Stoga je optimalna kombinacija ovlasti linijskih menad?era organizacije i stru?njaka za ljudske resurse zasnovana na njihovoj zajedni?koj odgovornosti.

Prilikom izgradnje organizacione strukture, moraju se po?tovati sljede?a na?ela:

• Fleksibilnost. Karakterizira sposobnost brzog prilago?avanja u skladu sa promjenama koje se de?avaju u osoblju i proizvodnji.
• Centralizacija. Sastoji se u razumnoj centralizaciji funkcija zaposlenih u odeljenjima i slu?bama preduze?a uz prenos funkcija operativnog upravljanja na ni?i nivo.
• Specijalizacija. Osigurava se da su odre?ene funkcije upravljanja dodijeljene svakoj diviziji.
• Standardna kontrola. Ovo je po?tovanje racionalnog broja podre?enih za svakog menad?era: najvi?i nivo - 4-8 ljudi, srednji nivo (funkcionalni menad?eri) - 8-10 ljudi, ni?i nivo (predradnici, timovi) - 20-40 ljudi.
• Jedinstvo prava i odgovornosti. To zna?i da prava i odgovornosti odeljenja i zaposlenih moraju biti u dijalekti?kom jedinstvu.
• Podjela vlasti. Linijsko upravljanje osigurava dono?enje odluka o izdavanju proizvoda, a funkcionalno upravljanje osigurava pripremu i implementaciju odluka.
• Ekonomi?an. Karakterizira postizanje minimalno potrebnih tro?kova za izgradnju i odr?avanje organizacijske upravlja?ke strukture.

Faktori u dizajniranju organizacionih struktura

U najop?tijem obliku, mogu se izdvojiti ?etiri grupe faktora koji se moraju uzeti u obzir prilikom kreiranja nacrta organizacione strukture:

1. 1) spolja?nje okru?enje i infrastrukturu u kojoj organizacija posluje;
2. 2) tehnologiju rada i vrstu zajedni?ke delatnosti;
3. 3) karakteristike kadrovske i korporativne kulture;
4. 4) prototipovi i ve? postoje?e i dokazano efikasne organizacione strukture sli?nih organizacija.

Prilikom kreiranja organizacione strukture treba uzeti u obzir da, u zavisnosti od prirode faktora spolja?nje okru?enje Organizacija mo?e postojati u ?etiri fundamentalno razli?ite situacije.

Po?etni podaci za izgradnju organizacijske upravlja?ke strukture su:

• izra?unavanje broja nivoa upravljanja;
• obra?un broja osoblja;
• tipi?ne upravlja?ke strukture.

Organizacionu strukturu menad?menta ?ine dva nezavisna organa upravljanja koji obavljaju odre?ene funkcije. Vrh je centralni aparat upravljanja preduze?em, a osnova je aparat upravljanja strukturnim odjeljenjima (proizvodnjama, radionicama i sl.). Svaki organ se pak sastoji od dva odvojena nivoa linearnog i funkcionalnog upravljanja. Organizaciona struktura se gradi prema nivoima (etapama) upravljanja.

Funkcionalna struktura sistema upravljanja kadrovima

Funkcionalna struktura odra?ava podjelu upravlja?kih funkcija izme?u menad?menta i pojedina?nih odjela.

Kontrolna funkcija - posebna vrsta aktivnosti upravljanja, proizvod procesa podjele i specijalizacije rada u oblasti upravljanja, koji je dio procesa upravljanja, identificiran prema odre?enoj osobini. Obi?no postoji od 10 do 25 funkcija upravljanja kompanijom. Skup zadataka je dio upravlja?ke funkcije, koji se izdvaja na osnovu glavnih upravlja?kih funkcija (standardizacija, planiranje, ra?unovodstvo, analiza, itd.).

Skup zadataka kombinuje skup zadataka koji se odnose na odre?enu funkciju i, po pravilu, implementira ga mala funkcionalna jedinica. Na primjer, kao na sl. 8.

Prilikom konstruisanja funkcionalne strukture, u pravilu se koristi matri?na metoda raspodjele upravlja?kih funkcija (tablica 5). Redovi tabele su specifi?ne funkcije upravljanja, a kolone su strukturne podjele upravlja?kog aparata. Na raskrsnici kolona i redova bilje?e se glavne operacije upravljanja za odre?enu funkciju, za ?iju je implementaciju odgovorna strukturna jedinica. Matrica distribucije upravlja?kih funkcija omogu?ava njihovu jasnu distribuciju izme?u menad?menta organizacije i odjela upravlja?kog aparata, kako bi se utvrdilo tehnolo?ki slijed operacije za odre?ene menad?ere ili zaposlene.

Uloga HR slu?be organizacije

Menad?ment personala kao teorijska i primijenjena grana nauke i prakse menad?menta po?inje se formirati prijelaz iz 19. stolje?a i XX veka. Specijalne jedinice koje se bave kadrovskim pitanjima po?ele su da se pojavljuju 20-30-ih godina pro?log vijeka. Od tada su funkcije ovih slu?bi dobile intenzivan razvoj od pomo?nih tehni?ki rad dok se ne rije?e skoro sva klju?na pitanja vezana za upravljanje kadrovima u organizaciji.

Trenutno, slu?be upravljanja kadrovima obavljaju niz funkcija koje su ranije pripadale ekonomskim, proizvodnim, tehni?kim i drugim odjelima. Ova koncentracija funkcija u jednoj strukturnoj jedinici omogu?ava implementaciju efikasan alat arije upravljanja ljudskim resursima organizacije. Danas se pa?nja slu?bi upravljanja kadrovima uglavnom poklanja unapre?enju radnih odnosa, odabiru kandidata za upra?njena radna mjesta, razvoju i implementaciji programa i programa obuke dru?tveni razvoj, kao i motivacija i stimulacija radne aktivnosti. Odlu?ivanje o navedenim pitanjima vr?i ne samo rukovodilac kadrovske slu?be, ve? i drugi linijski rukovodioci organizacije.

Tako danas u radu slu?bi za upravljanje kadrovima sve vi?e dominira ne ra?unovodstvo, ve? analiti?ko i organizacioni aspekti aktivnosti. Istovremeno je zabilje?en nagli porast stru?nog nivoa radnika kadrovske slu?be. Danas oni obuhvataju specijaliste iz oblasti psihologije i sociologije, radnih odnosa, specijaliste za razvoj i organizaciju obrazovnih programa, kao i menad?ere.

Nedavno se pojavio niz novih profesija i specijalnosti u unutra?njem organizacionom menad?mentu, kao ?to su specijalisti za odabir i zapo?ljavanje osoblja (regruteri), specijalisti koji intervjui?u kandidate za upra?njena radna mesta (intervjueri), specijalisti za razvoj kurikuluma, treneri (nastavnici) , konsultanti za razvoj karijere, karijerno vo?enje i organizaciono planiranje.

Treba napomenuti da trenutno mnoge zapadne organizacije u oblasti kadrovskih pitanja koriste usluge outsourcing kompanija, a to su agencije za zapo?ljavanje, centri za obuku, konsultantske ku?e itd. Autsorsing kompanije u kadrovskom sektoru uklju?uju, na primjer, programere automatizovani sistemi menad?ment za UP usluge, organizacije specijalizovane za izgradnju sistema pla?anja i naknada (beneficija). Tako?e trenutno postoji specijalizacija kompanija za zapo?ljavanje i izolacija funkcije odabira upravlja?kog osoblja, kao i specijalista visoko dru?tvo. Najzna?ajnija po obimu kadrovskih usluga je oblast stru?nog osposobljavanja i usavr?avanja, na koju otpada 20 do 40% tro?kova organizacije.

Funkcije slu?be za upravljanje kadrovima

U savremenim uslovima, najprioritetnije oblasti rada slu?bi upravljanja kadrovima su re?avanje slede?ih zadataka:

• osiguravanje da nivoi vje?tina odgovaraju zahtjevima moderne ekonomije, gdje osnovne vje?tine i znanja zahtijevaju kontinuirano a?uriranje;
• kontrola rastu?ih tro?kova rada;
• utvr?ivanje politike multinacionalnih korporacija u oblasti kombinovanja anga?ovanja jeftine radne snage iz inostranstva i stanovni?tva svojih zemalja;

• pro?irenje standarda koji reguli?u radne i organizacione odnose, od po?tivanja zakona o radu do moralnih i eti?kih standarda (npr. u oblasti diskriminacije, zdravog na?ina ?ivota itd.);
• razvoj metoda za podr?ku zaposlenima koji rade virtualno koriste?i telekomunikacije kod ku?e, a ne posje?uju ured.

U modernim organizacijama funkcije PM slu?be mogu se podijeliti u dvije vrste:

• upravljanje radnim odnosima;
• dokumentacija o radnim odnosima.

Menad?ment radnih odnosa uklju?uje sljede?e karakteristike:

• planiranje osoblja;
• obezbje?ivanje osoblja za organizaciju;
• procjena osoblja;
• stru?no osposobljavanje i razvoj osoblja;
• organizacija sistema nagra?ivanja i dru?tveni razvoj;
• koordinacija rada na upravljanju kvalitetom uslova rada i po?tovanjem sigurnosnih propisa.

Sveukupno, ove funkcije odgovaraju gore opisanim funkcijama sistema upravljanja osobljem.

Registracija radnih odnosa uklju?uje sljede?e karakteristike:

• Priprema personalni nalozi;
• vo?enje obrazaca obavezne primarne knjigovodstvene dokumentacije za evidentiranje rada i njegovog pla?anja;
• registracija i vo?enje radnih knji?ica;
• upravljanje li?nim poslovima;
• savjetovanje zaposlenika;
• sastavljanje i prilago?avanje rasporeda godi?njih odmora;
• registracija dokumenata vezanih za razne isplate, beneficije i beneficije;
• i neke druge funkcije.

Treba napomenuti da struktura kadrovske slu?be u odre?enoj organizaciji treba biti odre?ena njenim funkcijama i zadacima, a ne obrnuto. Kvantitativni sastav PM slu?be

Kao ?to se vidi iz gore navedenih lista, ove usluge obavljaju ?irok raspon funkcije povezane sa zna?ajnim tro?kovima rada. Prilikom izra?unavanja kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja sastava slu?be za upravljanje kadrovima, moraju se uzeti u obzir sljede?i faktori:

• ukupan broj zaposlenih u organizaciji;
• specifi?nosti aktivnosti organizacije, kao i obim proizvodnje;
• dru?tvene karakteristike organizacije, strukturni sastav i kvalifikacije osoblja (prisustvo razli?itih kategorija osoblja - radnika, specijalista sa srednjim ili visokim obrazovanjem);
• stepena slo?enosti i slo?enosti zadataka koje rje?ava slu?ba za upravljanje kadrovima.

Prora?un osoblja razli?iti odjeli organizacije, uklju?uju?i usluge upravljanja osobljem, mogu se obavljati kori?tenjem razli?itih metoda.

Ekonomsko-matemati?ke metode uklju?uju razvoj matemati?kih modela za stvarne organizacione procese i omogu?avaju nam da identifikujemo optimalne performanse za procese koji se razmatraju.

Metoda pore?enja(analogije) vam omogu?ava da sastavite zahtjeve za slu?bu upravljanja osobljem na osnovu analize sastava kadrovskih slu?bi drugih organizacija.

Ekspertski metod omogu?ava vam da odredite potrebu za HR specijalistima na osnovu mi?ljenja stru?njaka iz oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Direktna metoda prora?una omogu?ava vam da odredite broj zaposlenih u slu?bi upravljanja kadrovima kroz koeficijent kao ?to je norma intenziteta rada. Obi?no se odre?uje intenzitet rada na sljede?e na?ine: empirijski, ra?unsko-analiti?ki, metoda analogija, ekspertska metoda. Nakon ?to ste uspostavili normu intenziteta rada, mo?ete izra?unati broj jedinica za odre?eni vremenski period (na primjer, 1 godina) koriste?i sljede?u formulu:

H = T * K/F str, (6)

• H je broj jedinica;
• T je ukupan intenzitet rada svih poslova obavljenih u odjeljenju godi?nje (u ?ovjek-satima);
• K je koeficijent koji uzima u obzir vrijeme provedeno na obavljanju poslova koji nisu predvi?eni tehni?kim specifikacijama (K ~ 1,15);
• F je korisno radno vrijeme jednog zaposlenog godi?nje (u satima).

Savremeno iskustvo stranih zemalja pokazalo je efikasnost metode odre?ivanja broja zaposlenih u slu?bama upravljanja kadrovima na osnovu standarda usluga, koji karakteri?u broj zaposlenih u organizaciji koje mo?e opslu?ivati jedan slu?benik odjela. IN raznim zemljama Razvijeni su sljede?i standardi prosje?ne usluge: u SAD-u na svakih 100 zaposlenih koji rade u organizaciji dolazi 1 zaposlenik ljudskih resursa; u Francuskoj za 130 zaposlenih - 1 radnik; u Japanu ima 2-3 zaposlena na 100 zaposlenih.

Navedeni omjeri su prosje?ni i mogu zna?ajno varirati u zavisnosti od industrije i sektora privrede. U najve?im ameri?kim kompanijama broj takvih usluga dosti?e 150 ljudi. Ruski odjeli za ljudske resurse uglavnom ostaju blizu donje granice ovog pokazatelja - 100 zaposlenih po HR stru?njaku.

Treba napomenuti da se prilikom planiranja broja odjela za upravljanje kadrovima mo?e koristiti nekoliko od navedenih metoda odjednom. Na primjer, metoda stru?ne procjene koristi se kao sastavni dio drugih metoda.

U ovoj fazi postoji trend ne apsolutnog, ve? relativnog rasta broja odjela za upravljanje kadrovima, ?to je prije svega povezano s automatizacijom radnih mjesta stru?njaka za upravljanje kadrovima i uklju?ivanjem slu?bi eksternih preduze?a u oblasti rje?avanja kadrovskih pitanja, drugo.

Kvalitetan sastav slu?be za upravljanje kadrovima

Prora?un kvantitativnih potreba za stru?njacima za usluge upravljanja osobljem vr?i se paralelno sa utvr?ivanjem kvaliteta potreba, odnosno potreba za radnicima za odre?ene oblasti djelatnosti sa potrebnim kvalifikacijama.

Glavni regulatorni dokument koji ima za cilj da potkrepi racionalnu podjelu i organizaciju rada je ispravan izbor, raspore?ivanje i kori??enje osoblja, je Kvalifikacioni imenik radnih mesta za rukovodioce, specijaliste i druge zaposlene. Imenik sadr?i listu i opis pozicija, uklju?uju?i i one za sistem upravljanja osobljem. U skladu sa Referentnom knjigom (1998., sa izmjenama i dopunama 2001. godine), za sistem upravljanja kadrovima predvi?ene su sljede?e vrste radnih mjesta:

• rukovode?a radna mjesta (zamjenik direktora za upravljanje kadrovima; menad?er kadrova; ?ef laboratorije (biroa) za organizaciju rada; ?ef (biro) laboratorije (biroa) za sociologiju rada; rukovodilac normativno istra?iva?ke laboratorije za rad; ?ef rukovodilac odjeljenja za organizaciju i nagra?ivanje;
• specijalisti?ka radna mjesta (in?enjer standarda rada; in?enjer za?tite rada; in?enjer za obuku kadrova; kadrovski inspektor; karijerni konsultant; psiholog; sociolog; kadrovski specijalista; radni tehni?ar; ekonomista rada);
• pozicije tehni?kih izvo?a?a (mjeritelj vremena, ra?unovo?a, mjerilac vremena, itd.).

Za svaku od navedenih pozicija u Kvalifikacioni imenik je dato kvalifikacione karakteristike. Kvalifikacione karakteristike imaju sljede?a tri dijela:

• u odeljku „Poslovne obaveze” utvr?uju se glavne radne funkcije koje se mogu u celini ili delimi?no poveriti zaposlenom na ovoj poziciji, uzimaju?i u obzir tehnolo?ku homogenost i me?usobnu povezanost posla, ?to omogu?ava optimalnu specijalizaciju zaposlenih;
• Odeljak „Mora znati“ sadr?i osnovne uslove za zaposlenog u vezi sa posebnim znanjem, kao i poznavanje zakonskih i podzakonskih akata, propisa, uputstava i drugih uputstava, metoda i sredstava koje zaposleni mora da koristi prilikom obavljanja poslova. poslovne obaveze.
• Odeljak „Kvalifikacioni uslovi“ defini?e stepen stru?ne osposobljenosti zaposlenog neophodnu za obavljanje predvi?enih poslova i uslove za radno iskustvo. Nivoi potrebne stru?ne obuke su dati u skladu sa Zakonom Ruske Federacije „O obrazovanju“.

Kao ?to je ve? napomenuto, sastav slu?bi upravljanja osobljem odre?en je stepenom slo?enosti i slo?enosti zadataka koji se rje?avaju. Na primjer, broj zaposlenih koji ?e organizovati obuku kadrova odre?en je od toga da li organizacija sprovodi obuku samostalno ili uz pomo? eksternih kompanija za obuku i obrazovne institucije, kao i od broja istovremeno realizovanih programa obuke i trajanja obuke.

Na osnovu analize iskustva stranih organizacija, kao i iskustva nekih Ruske organizacije, mo?emo re?i da danas u kadrovskim slu?bama (odjelima, kancelarijama i sl.) postoje sljede?a radna mjesta na kojima se nalaze stru?njaci iz oblasti upravljanja ljudskim resursima.

?ef (HR) HR slu?be, koji je odgovoran za rje?avanje svih kadrovskih pitanja organizacije. Trenutno je ?ef HR slu?be (HR direktor) jedna od klju?nih li?nosti u najvi?em menad?mentu kompanije i zajedno sa ostalim menad?erima donosi odluke u svojoj oblasti. strate?ki razvoj, kao i teku?i rad.

HR menad?er (HR Manager): rje?ava sve probleme upravljanja osobljem od vo?enje kadrovske dokumentacije na socijalna davanja. Me?utim, u praksi se razlikuju sljede?e specijalizacije HR menad?era:

Kompenzacioni menad?er. Odgovornosti ovog stru?njaka uklju?uju izra?unavanje plata u zavisnosti od doprinosa za rad za svakog zaposlenog, kao i analizu nivoa plata za industriju u cjelini i u?e??e u finansijskom planiranju organizacije.

Menad?er socijalnih beneficija. Efikasan alat kao ?to je paket socijalnih beneficija (socijalni paket) omogu?ava vam da pove?ate nivo interesovanja i motivacije osoblja. S obzirom na razne beneficije koje se mogu uklju?iti u socijalni paket ( razli?ite vrste osiguranje, uklju?uju?i zdravstveno i ?ivotno osiguranje zaposlenih i ?lanova njihovih porodica, pla?anje obroka u toku radnog dana, tro?kove prevoza, pla?anje slobodnog vremena zaposlenih i sl.), tro?kovi istog mogu znatno prema?iti finansijske mogu?nosti organizacije. Odgovornosti menad?era beneficija uklju?uju razvoj optimalnog paketa u skladu sa potrebama i mogu?nostima organizacije, kao i njenih zaposlenih, i efektivno upravljanje njima.

Regruter (specijalista za zapo?ljavanje). Jedna od klju?nih funkcija upravljanja kadrovima je odabir odgovaraju?ih stru?njaka za upra?njena radna mjesta. Regruteri su odgovorni da osiguraju da kandidati budu privu?eni na slobodna radna mjesta i da izaberu najpogodnijeg kandidata. Regruteri moraju dobro poznavati kompaniju za koju rade i moraju biti u stanju da objasne kandidatima za poziciju politike kompanije, uslove rada pozicije, kao i da mogu odgovoriti na pitanja kandidata u vezi sa zahtjevima upra?njene pozicije. Osim toga, regruteri moraju biti stru?ni u ?irokom spektru metoda za privla?enje i evaluaciju kandidata za upra?njeno mjesto.

Specijalista za obuku. Njegove odgovornosti obuhvataju: prilago?avanje novozaposlenih na radnom mestu (upoznavanje sa organizacijom i direktno sa poslom), kao i razvoj i sprovo?enje obuka za obuku zaposlenih. Svrha takvih aktivnosti mo?e biti: sticanje novih vje?tina potrebnih za rad (npr. sa novom opremom, softver); priprema kadrova na ni?im pozicijama za rad na rukovode?im pozicijama; razvoj vje?tina interpersonalne komunikacije me?u srednjim i vi?im menad?erima.

Specijalista za zapo?ljavanje otpu?tenog osoblja. Takvi stru?njaci rade s onim zaposlenicima koji su otpu?teni iz organizacije. U stranoj praksi kompanije ?esto brinu o zapo?ljavanju svojih biv?i zaposleni. Stru?njak za zapo?ljavanje poma?e u odre?ivanju smjera va?e potrage za novim poslom, pronala?enju slobodnog radnog mjesta i pripremi ?ivotopisa.

HR specijalista. Odgovornosti takvih zaposlenika u potpunosti uklju?uju funkciju formalizacije radnih odnosa (vo?enje radnih knji?ica zaposlenih, priprema kadrovskih naloga, vo?enje primarne izvje?tajne dokumentacije, bolovanje itd.) Zbog redovnih promena u savremenom ruskom zakonodavnom okviru, specijalista u oblasti upravljanja kadrovskim evidencijama mora periodi?no da usavr?ava svoje ve?tine u ovoj oblasti.

Vrijedi napomenuti da neki od gore navedenih stru?njaka za ljudske resurse mogu raditi u organizaciji kao zaposleni sa punim radnim vremenom, kao i slobodni zaposlenici. To zavisi od u?estalosti i redovnosti odre?enih kadrovskih doga?aja (na primjer, kampanje zapo?ljavanja, obuke, otpu?tanja itd.)

Pored gore navedenih stru?nih znanja u razli?itim oblastima upravljanja kadrovima, kao iu oblasti radnog zakonodavstva, HR menad?eri razli?itih specijalizacija podlije?u i nizu zahtjeva za kvalitete koje moraju posjedovati u savremenim uslovima. To uklju?uje:

• poznavanje obima djelatnosti i specifi?nosti organizacije— HR stru?njaci moraju imati jasno razumijevanje potreba klijenata organizacije, pokreta?ke snage rasta, razumjeti specifi?nosti proizvodnje i vidjeti perspektive strate?kog razvoja. Ovo poma?e da se osigura efikasnost kadrovskih aktivnosti.
• liderstvo i sposobnost upravljanja promjenama— HR igra klju?nu ulogu u upravljanju modernom organizacijom, tako da njeni zaposleni moraju imati kriti?ne vje?tine za ovaj proces, kao ?to su planiranje, analiza, dono?enje odluka, efikasna komunikacija, kreiranje radnih grupa, motiviranje i rje?avanje konflikata. Sve je to neophodno za uspje?no upravljanje promjenama koje organizacije prolaze u nestabilnom vanjskom okru?enju.
• sposobnost u?enja i razvoja— mogu?nost stalnog a?uriranja profesionalnih znanja i vje?tina omogu?ava vam da upravljate procesom a?uriranja znanja i vje?tina zaposlenih u cijeloj organizaciji.
• ve?tine finansijskog planiranja— Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima su skupe i zahtijevaju strogo finansijsko planiranje. U praksi se o bud?etu ljudskih resursa najvi?e raspravlja na nivou ?elnika organizacije, jer povrat na ove tro?kove nije uvijek tako o?igledan kao, na primjer, ulaganja u o?igledno profitabilne djelatnosti, kao ?to su ulaganja u gra?evinarstvo i investicioni portfelji itd. Osim toga, prisutnost danas velikog asortimana dokazanih efikasne metode upravljanje osobljem (?esto skupo i pristupa?no za velike organizacije), prisiljava ?efa kadrovske slu?be da napravi izbor u korist njih. koji su najadekvatniji postavljenim ciljevima i raspolo?ivim finansijskim mogu?nostima.
• efektivna saradnja sa drugim odeljenjima— sposobnost zaposlenih u ljudskim resursima da provode horizontalne interakcije u cilju rje?avanja teku?ih radnih problema, kao i dobijanja povratne informacije za kadrovske doga?aje. Na primjer, takve interakcije su neophodne sa finansijskim i pravnim slu?bama organizacije, sa odeljenjem informacionih tehnologija, kao i sa proizvodnim odeljenjima.

Treba napomenuti da ne mo?e postojati idealna ta?ka gledi?ta o ulozi HR menad?era – svaka organizacija je jedinstvena na svoj na?in i koje ?e mjesto u njoj zauzeti HR menad?er ovisit ?e i o specifi?nostima njenih aktivnosti. kao i na njegovu li?nost.

Jo? jednom valja naglasiti da su struktura i sastav slu?bi upravljanja osobljem determinisani specifi?nostima aktivnosti organizacije i spektrom kadrovskih pitanja koja se rje?avaju u ovoj organizaciji.

Iz ovog ?lanka ?ete nau?iti:

• Koje su aktivnosti HR odjela?
• Koja su dokumenta potrebna za rad HR odjela?
• Koje su karakteristike planiranja kao vrste aktivnosti HR odjela?

Odjeljenja za ljudske resurse u organizacijama obi?no su dio slu?bi upravljanja ljudskim resursima i obavljaju svoje funkcije. Ali njihove odgovornosti nisu ograni?ene samo na formalni rad vezan za odnos izme?u poslodavca i osoblja: izvje?tavanje, kancelarijski rad, itd. Mo?da u Sovjetska vremena to je bio slu?aj, ali sada su aktivnosti HR odjela raznolik i vi?estruki posao. Pogledajmo to izbliza.

Funkcije i aktivnosti HR odjela

Odeljenje za ljudske resurse igra va?nu ulogu u kompaniji, a njegova pozicija u organizacionoj strukturi preduze?a odra?ava zna?aj njegovih aktivnosti. Neki ?ak smatraju da je HR odjel vizit karta organizacije, njeno lice, jer se s tim odjelom suo?ava svaki novi zaposlenik koji se zaposli.

Glavna funkcija odjela za ljudske resurse je tra?enje, zapo?ljavanje osoblja i stalna interakcija sa radnom snagom. Ograni?avanje aktivnosti HR odjela samo na odabir novih radnika i njihovo zapo?ljavanje je lo?a odluka za poslovanje. Bez bliske interakcije sa postoje?im timom i poznavanja specifi?nosti funkcionisanja kompanije, nemogu?e je korektno zaposliti nove kadrove.

Danas je rad sa kadrovima skup organizacionih i drugih mjera i radnji koje su neophodne za ?to potpunije kori?tenje poslovnih sposobnosti, vje?tina i sposobnosti kadrova. Kompetentan, motivisan kadar zaposlenih zainteresovanih za uspe?an rad cilj je svakog HR sektora. Bez ove jedinice, koja vr?i selekciju, evidenciju i podr?ku zaposlenih, te?ko je zamisliti funkcionisanje uspje?ne moderne organizacije.

Aktivnosti HR odjela u preduze?u usmjerene su na obavljanje sljede?ih funkcija:

• identifikuju potrebe za novim zaposlenima, tra?e i zapo?ljavaju radnike zajedno sa ?efovima odjeljenja;
• analizirati fluktuaciju osoblja i tra?iti na?ine za smanjenje;
• izraditi raspored osoblja za specijaliste;
• sastavlja li?ne dosijee zaposlenih, na njihov zahtjev, izdaje potrebne potvrde i fotokopije dokumenata;
• obavljati sve poslove sa radnim knji?icama: prihvatati, ?uvati i izdavati ih, popunjavati ih u skladu sa va?e?im standardima i normama registracije prema Zakonu o radu Ruske Federacije;
• kreirajte raspored odmora, vodite ra?una o njihovom ra?unovodstvu (tako?er u skladu sa radno zakonodavstvo);
• organizirati certificiranje osoblja, pripremati planove razvoja karijere;
• kreirati planove za razvoj osoblja.

Potrebna dokumentacija za rad HR odjela

1. Tabela osoblja (?lan 57 Zakona o radu Ruske Federacije).

Prije nego ?to zapo?ne zapo?ljavanje osoblja, odjel za ljudske resurse je du?an da formuli?e i odobri raspored osoblja od strane menad?menta kompanije. Na osnovu toga je ve? odre?en broj aktuelnih slobodnih radnih mjesta. Na ovaj dokument mo?ete se osloniti kada na sudu raspravljate o zakonitosti otpu?tanja zaposlenika zbog smanjenja osoblja. Raspored zaposlenih ?e zahtijevati sud u bilo kojem predmetu radnog odnosa, a ako se ovaj zahtjev zanemari ili podnese neta?an raspored, poslodavac ?e izgubiti ?ansu da dobije spor.

1. Ugovor o radu.

Priprema paketa kadrovske dokumentacije po?inje ugovorom o radu koji se sklapa sa zaposlenim u pismeno, sa potpisima obje strane. Mora odra?avati uslove rada i naknade koji su u skladu sa radnim zakonodavstvom i koji zadovoljavaju i poslodavca i zaposlenog. Izrada ovih radova jedan je od najva?nijih zadataka koje HR odjel rje?ava u svojim dosada?njim aktivnostima.

1. Propisi o radu.

Ovaj interni propis je obavezan za svaku kompaniju. Utvr?uje se postupak prijema i otpu?tanja osoblja, spiskovi prava i odgovornosti, odgovornost poslodavca i zaposlenog, vrijeme rada i odmora, na?ini motivisanja zaposlenih, vrste disciplinske sankcije i mnogi drugi aspekti radnih odnosa.

1. Naredba (instrukcija) o prijemu u radni odnos.

Na osnovu ovog dokumenta, novozaposlenom se dodjeljuje radno mjesto i dodjeljuje mu se potrebna imovina. Odeljenje za ljudske resurse ga priprema zajedno sa ugovorom o radu upu?enom zaposlenom. Kadrovi i neposredni rukovodioci novog zaposlenika upoznaju ga sa poslovnom korespondencijom, potrebnim radnjama itd.

1. Radne knji?ice.

Ovo je glavni dokument koji odra?ava radna aktivnost i iskustvo u dr?avljanstvu. Prilikom konkurisanja za posao u preduze?u, lice je du?no da ga predo?i (osim u slu?ajevima kada se prvi put zapo?ljava ili ugovorom o radu nije predvi?en rad sa nepunim radnim vremenom). Poslodavac, kojeg predstavljaju zaposleni u kadrovskoj slu?bi, mora voditi evidenciju o radu za svakog zaposlenog koji je u preduze?u radio pet dana ili du?e. ?uvanje radne dokumentacije ima i svoje zahtjeve: dozvoljeno je samo u metalnim sefovima ili ormari?ima, kojima pristup ima samo odgovorni stru?njak (odre?en posebnim nalogom).

1. Knjiga obra?una radnih knji?ica i priloga u njima.

U ovoj knjizi radnik se potpisuje po otpu?tanju i dobijanju radne dozvole. Mora biti vezana i numerisana, sadr?avati pe?ate i potpis. Ovo prati odjel za ljudske resurse.

1. Ugovor o punoj finansijskoj odgovornosti.

Aktivnosti HR odjela uklju?uju potpisivanje ugovora sa zaposlenima o punoj finansijskoj odgovornosti. Ovo se radi u slu?ajevima kada zaposleni dobije materijalna sredstva za skladi?tenje, preradu, prodaju (odmor), transport ili upotrebu tokom proizvodnje. Samo punoljetni gra?anin mo?e biti finansijski odgovoran.

1. Raspored odmora.

Poslodavci su du?ni odr?avati raspored godi?njih odmora za zaposlene u skladu sa Obrascem br. T-7 (odobrenim Rje?enjem Dr?avnog odbora za statistiku br. 1 od 5. januara 2004. godine). Pored formalnih uslova, ovaj dokument podlije?e: zakonodavne norme. To je po?tovanje prava odre?enih kategorija radnika na odlazak u odre?eno ili odabrano vrijeme; odobravanje odsustva licima koja rade sa nepunim radnim vremenom, istovremeno sa odsustvom na glavnom radnom mjestu i sl. Dokumentovanje vremena odmora dio je aktivnosti kadrovske slu?be, kao i evidentiranje odra?enog vremena.

1. Pravilnik o naknadama.

Jedan od ciljeva HR odjela je racionalno kori?tenje raspolo?ivih ljudskih resursa, uzimaju?i u obzir specifi?nosti poslovanja kompanije i trenutnu situaciju na tr?i?tu. U tu svrhu obi?no se koriste standardizacija rada i sistemi nagra?ivanja. Prihva?ena procedura nagra?ivanja je fiksirana u internom normativni akt preduze?a - Pravilnik o naknadama.

1. Pravilnik o bonusima.

Ovo je jo? jedan interni dokument kompanije koji reguli?e pitanja naknada. Priprema ga odjel za ljudske resurse, a odobrava ga ?ef organizacije posebnim nalogom. Bonusi – dodatni, iznad standardne plate, gotovinska pla?anja zaposleni – neophodni su kako bi ih nagradili za kvalitetan produktivan rad i motivisali za dalji profesionalni razvoj.

Dodeljuju se onim zaposlenima koji ispunjavaju unapred odobrene uslove bonusa. Ovaj krug lica, kao i uslovi za izdavanje bonusa i njihova veli?ina za svaku poziciju ili specijalnost (ili maksimalnu vrijednost) opisani su Pravilnikom o bonusima.

1. Vremenski listovi.

Aktivno se koriste u aktivnostima odjela za ljudske resurse u vezi sa zaposlenima sa fleksibilnim rasporedom, za koje je potrebno stalno obra?unati ukupno radno vrijeme. Dokumenti ove vrste uzimaju u obzir stvarno odra?eno vrijeme za mjesec svakog takvog zaposlenika (za svaki dan u mjesecu), navode?i njegovo puno ime i broj osoblja.

Odr?avanje ovih tablica vremena vr?i mjera? vremena ili drugi zaposleni koji je po nalogu uprave dru?tva du?an da se bavi ovom djelatno??u. Obra?un odra?enih sati je neophodan za punopravne aktivnosti ra?unovodstvenog odjela, koji obra?unava plate, i odjela ljudskih resursa koji kontroli?e rad osoblja.

1. Pravilnik o za?titi li?nih podataka zaposlenih.

Ovaj dokument sadr?i informacije o tome koji su ciljevi i zadaci kompanije u oblasti za?tite li?nih podataka, u kojim odjelima i na kojim medijima se ti podaci ?uvaju, na koje se na?ine prikupljaju i obra?uju, koji zaposlenici imaju pristup njima, koje aktivnosti provode se radi za?tite podataka od neovla?tenog pristupa osoblja kompanije i tre?ih strana. Uredbu o za?titi li?nih podataka zaposlenih koju priprema odjel za ljudske resurse mora potpisati rukovodilac kompanije.

Planiranje kao aktivnost HR odjela

Planiranje ima dva aspekta. U op?tem smislu, ovo je naziv za aktivnosti koje imaju za cilj razvoj strategije i politike kompanije, kao i odabir metoda za njihovu implementaciju. U su?tini, ovaj posao se svodi na pisanje planova – slu?benih dokumenata odre?ene vrste.

Va?na komponenta ove djelatnosti kompanije je kadrovsko planiranje. Njegovi zadaci su da obezbedi kompaniju ljudskim resursima u potrebnoj koli?ini i kvalitetu, optimalno iskoristi raspolo?ivu radnu snagu i unapredi dru?tvene odnose u preduze?u.

Postoje dva pristupa kadrovskom planiranju:

1. Nezavisni (od kompanija koje pripremaju, biraju kadrove).
2. Podre?eno glavnim planovima - finansijskim, komercijalnim, proizvodnim (za sve ostale organizacije).

Stoga je kadrovsko planiranje, po pravilu, sekundarno i odre?eno je op?tim sistemom za izradu korporativnog plana, a realizacija kadrovskih aktivnosti je uklju?ena u druge programe, kao njihova dopuna i specifikacija.

Aktivnosti kao ?to je kadrovsko planiranje omogu?avaju da se utvrdi:

• potreba kompanije da popuni svoje osoblje: koliko ?e zaposlenih biti potrebno, gdje i kada, koju obuku treba da imaju;
• ?eme profesionalnih kvalifikacija za bilo koju poziciju u svakom odjeljenju (zahtjevi za razli?ite kategorije zaposleni);
• na?ini smanjenja nepotrebnih radnika i privla?enja potrebnih;
• optimalno kori?tenje kadrova prema njihovim potencijalima;
• strategije za razvoj kadrova, pobolj?anje njihovih kvalifikacija;
• modeli fer nagra?ivanja, metode motivisanja zaposlenih, obezbe?ivanje socijalnih bonusa;
• tro?kovi za paket preduzetih mjera.

Kao i svako drugo planiranje, kadrovsko planiranje podlije?e brojnim principima.

Danas je klju?no pravilo uklju?iti ?to vi?e osoblja kompanije u proces planiranja i to ?to je ranije mogu?e, od samog po?etka izrade plana. Za dru?tvene projekte koje formiraju HR odjeli ovaj princip je najva?niji, za sve ostale po?eljan.

Drugo pravilo planiranja HR aktivnosti je dosljednost. Privredna aktivnost kompanije je kontinuirana, osoblje je tako?e u stalnom pokretu, stoga planiranje treba da bude stalan proces, a ne jednokratna akcija. Osim toga, ovaj princip uklju?uje i zahtjev da se uzmu u obzir izgledi i kontinuitet (tako da se budu?i planovi sastavljaju na osnovu prethodnih). Rezultate prethodnih projekata treba uzeti u obzir prilikom izgradnje novih.

Na?elo konstantnosti planiranja, kojem su slu?be za ljudske resurse u preduze?u podre?ene u svojim aktivnostima, osigurava implementaciju tre?eg pravila: fleksibilnost. Fleksibilni planovi (uklju?uju?i i one koji se odnose na osoblje) - oni u kojima se bilo koja odluka mo?e prilagoditi u bilo koje vrijeme, ako je potrebno. Ovaj kvalitet posti?e se prisustvom tzv. jastuka, koji pru?aju slobodu manevrisanja (naravno, u razumnim granicama).

Drugi va?an princip Planiranje ljudskih resursa – isplativost: tro?kovi aktivnosti odjela za ljudske resurse u analizi i izradi planova ne bi trebali prema?iti u?inak njihove implementacije.

Formacija neophodni uslovi omogu?avaju?i ispunjenje plana - ni manje ni vi?e va?no pravilo bilo kakvo planiranje.

Sve ove odredbe su univerzalne i primjenjuju se na svim nivoima upravljanja, ne samo u odnosu na osoblje. I svaki slu?aj ?e, naravno, imati svoje specifi?nosti.

Dakle, prilikom planiranja aktivnosti bilo kojeg odjela kompanije, moramo uzeti u obzir princip uskih grla: ukupna produktivnost tima odgovara produktivnosti najlijenijeg i najsporijeg zaposlenika. Me?utim, vi?e visoki nivo, Kada mi pri?amo o tome o aktivnostima cijele kompanije, ovaj princip ne funkcionira.

Jedan od ciljeva HR odjela koji provodi kadrovsko planiranje je osigurati najbolji razvoj potencijala i puno kori?tenje sposobnosti zaposlenih, njihovu motivaciju, uzimaju?i u obzir posljedice odluka menad?menta koje se donose u kompaniji (socijalne, finansijske , itd.).

Kadrovi su danas glavni faktor koji uti?e na efikasnost preduze?a. Uspje?nost planiranja mo?e se ocijeniti prema tome da li su strate?ki ciljevi kompanije postignuti.