Da bi menad?er efikasno upravljao osobljem, potreban mu je odre?eni skup profesionalnih kompetencija. Pro?itajte na? ?lanak o tome koje su kompetencije potrebne uspje?nom lideru, kako ih treba procjenjivati i koje mjere se mogu poduzeti da bi se razvile profesionalne kompetencije lidera.

Iz ovog ?lanka ?ete nau?iti:

• koje su profesionalne kompetencije potrebne menad?eru;
• kako ocijeniti profesionalne kompetencije menad?era;
• Kako ljudski resursi mogu pomo?i u razvoju profesionalnih kompetencija menad?era?

Da bi efikasno obavljao poslove, menad?er mora imati niz vje?tina i sposobnosti koje se mogu opisati kao profesionalne menad?erske kompetencije. Danas je uobi?ajeno razlikovati 2 glavne grupe kompetencija koje zahtijeva menad?er na bilo kojem nivou:

• osnovni (li?ni). Ova grupa kompetencija zasniva se na intelektualnim, emocionalnim i voljnim kvalitetima menad?era;
• specijalni (profesionalni). Ova grupa obuhvata specijalizovana znanja, sposobnosti i ve?tine, kao i iskustvo na sli?nim pozicijama.

Obje ove grupe su podjednako va?ne za efikasno upravljanje kadrovima i, ako je potrebno, svaka od njih se mo?e razviti.

Koje su profesionalne kompetencije potrebne menad?eru?

Profesionalne kompetencije menad?era su znanja, tehni?ke vje?tine, sposobnosti, kao i motivi koji omogu?avaju menad?eru da efikasno obavlja svoj posao. To uklju?uje:

• Vje?tine vo?enja. Sposobnost upravljanja ljudima, odr?avanje vlastitog autoriteta, sposobnost ujedinjavanja i vo?enja drugih ljudi;
• Uvjerljivost. Sposobnost da svoje instrukcije i ideje prenesete podre?enima, da branite svoje gledi?te;
• Komunikacijske vje?tine. Sposobnost pronala?enja zajedni?kog jezika sa podre?enima, partnerima i klijentima, bez obzira na njihova uvjerenja i ta?ku gledi?ta;
• Strate?ko razmi?ljanje. Strate?ko razmi?ljanje treba shvatiti kao sposobnost menad?era da dugoro?no planira aktivnosti kompanije;
• Poslovne pronicljivosti. Sposobnost kori?tenja raspolo?ivih resursa za postizanje visokih rezultata;
• Organizacija. Sposobnost pravilnog odre?ivanja prioriteta, planiranja optere?enja itd.;
• Inicijativa. Stalna potraga za novim idejama za pro?irenje poslovanja ili pobolj?anje uslova rada, kori?tenje inovativnih metoda rada i sl.;
• Sposobnost samopo?tovanja i samokriti?nosti. Lider mora poznavati svoje snage i slabosti, biti svjestan posljedica svojih upravlja?kih odluka, sposobnost da prizna kada grije?i, itd.;
• Prilagodljivost. Sposobnost efikasnog upravljanja osobljem u promjenjivom poslovnom okru?enju;
• Otvorenost. Vo?a mora biti otvoren prema svakom od svojih podre?enih, njihovim idejama i inicijativama;
• Fokusirajte se na rezultate. Sposobnost postavljanja i ostvarivanja odre?enih ciljeva i zadataka, upravljanja procesom postizanja rezultata;
• Sposobnost delegiranja ovla?tenja. Menad?er mora biti u stanju da pravilno rasporedi ovla??enja i odgovornosti kako bi pobolj?ao efikasnost upravljanja kompanijom;
• Energija. Energiju treba shvatiti kao posjedovanje mentalne i fizi?ke snage koja je neophodna za efikasno upravljanje osobljem;
• Emocionalni intelekt. Ovaj koncept uklju?uje sposobnost kontrole vlastitih osje?aja i emocija, kao i sposobnost prepoznavanja i kori?tenja osje?aja i emocija drugih ljudi;
• Upravljanje konfliktima. Menad?er mora biti u stanju sprije?iti nastanak konfliktnih situacija i biti sposoban da rije?i konflikte koji su ve? nastali;
• Otpornost na stres. Sposobnost zadr?avanja pribranosti u slu?aju nepredvi?enih, stresnih situacija;
• ?elja za samorazvoj. Efikasan lider mora stalno da se bavi samoobrazovanjem i li?nim razvojem;
• Sposobnost mobilizacije. Sposobnost uklju?ivanja podre?enih u rad, sposobnost rada u hitnom re?imu.

Za vi?e informacija o menad?erskim kompetencijama, pogledajte

Kako vrednovati profesionalne kompetencije menad?era

Profesionalne kompetencije menad?era je prili?no te?ko ocijeniti, me?utim, uz nau?ni pristup organizovanju aktivnosti ocjenjivanja, ovaj proces je sasvim izvodljiv. Uobi?ajeno je da se menad?eri ocjenjuju prema sljede?im kriterijima:

• Planiranje rada, poslovne vje?tine;
• Stilistika aktivnosti upravljanja;
• Slo?enost i odgovornost izvr?enih upravlja?kih zadataka;
• Nivo kvalifikacija i stru?ne obuke;
• Rezultati rada;
• Li?ni kvaliteti.

Najbolje je provesti sveobuhvatnu procjenu menad?era. U ove svrhe uklju?eni su:

• formira se grupa stru?njaka „odozgo” iz vi?eg menad?menta kompanije;
• formira se grupa eksperata „sa strane“ od rukovodilaca istog nivoa (resni?ni rukovodioci, ?efovi odeljenja);
• formira se grupa stru?njaka „odozdo” od podre?enih rukovodioca koji se ocjenjuje.

Stru?njaci ocjenjuju svaku vrstu profesionalne kompetencije odre?enog menad?era na skali od pet bodova. U nekim slu?ajevima, osoba koja se ocjenjuje tako?er je uklju?ena u popunjavanje lista za procjenu.

Kako HR mo?e pomo?i u razvoju profesionalnih kompetencija menad?era?

Razvoj ljudskih potencijala zaposlenih jedno je od prioritetnih podru?ja djelovanja odjela za ljudske resurse. HR menad?eri treba da obrate posebnu pa?nju na menad?ment kompanije – srednji, pa ?ak i vi?i menad?eri. Za razvoj profesionalnih kompetencija menad?era mo?e se koristiti skup aktivnosti obuke – obuka, modeliranje radnih situacija, pa ?ak i mentorstvo. Od velike koristi mogu biti poslovna putovanja u divizije ili ogranke kompanije, kao i slanje menad?era u druge kompanije na obuku.

Iskusan i kompetentan menad?er mo?e pove?ati efikasnost odjela koji mu je povjeren i zadr?ati visoku produktivnost rada dugo vremena. Stvaraju?i uslove za stalni razvoj profesionalnih kompetencija menad?era, menad?ment kompanije ?e sebi pru?iti pouzdanu podr?ku i mo?i samouvereno da ide napred.

Mnogi poslodavci ula?u znatne koli?ine novca u razvoj zaposlenih na rukovode?im pozicijama. Ali ponekad treninzi, seminari, programi obuke ne daju ?eljeni rezultat. Zato je prije izrade klju?nih potrebno provesti kvalitativnu procjenu vje?tina i li?nih kvaliteta kandidata za rukovode?u poziciju. Ispravna procjena ?e omogu?iti da se razviju upravo oni kvaliteti koji su na niskom nivou, ili, obrnuto, da se odbije izabrani kandidat.

Profesionalne kompetencije menad?era - ?ta je potrebno?

Prije nego ?to odaberete metodu ocjenjivanja kandidata za lidersku poziciju, morate odlu?iti koje ?ete klju?ne menad?erske kompetencije procjenjivati. Naravno, u svakoj kompaniji skup profesionalnih kompetencija menad?era ?e biti druga?iji. To ?e zavisiti od pozicije za koju anga?ujete kandidata: linijskog menad?era, top menad?menta ili menad?era projekta, kao i od obima aktivnosti kompanije. Na primjer, strate?ko i analiti?ko razmi?ljanje i sposobnost upravljanja u?inkom i promjenama bit ?e va?ne vje?tine za vi?i menad?ment. Za linijskog menad?era - organizacione sposobnosti, sposobnost delegiranja i postavljanja zadataka, za projekt menad?era - sposobnost jasnog podjele strategije na takti?ke zadatke i postavljanja prioriteta. Ina?e, ?to je vi?a rukovode?a pozicija, to ?e vi?e li?nih kvaliteta uticati na efikasnost.?to je vi?a liderska pozicija, to pa?ljivije treba pristupiti procjeni menad?erskih kompetencija i li?nih kvaliteta menad?era.

Obuke za menad?ere o klju?nim indikatorima u?inka zaposlenih sprovodi Alexey Shirokopoyas, stru?njak za razvoj upravlja?kih kompetencija. Trener-konsultant. Glavni i odgovorni urednik.

8-926-210-84-19. [email protected]

Odre?ujemo nivo ovladavanja klju?nim kompetencijama menad?era

Da biste razumjeli koje ?ete klju?ne menad?erske kompetencije morati razviti, morate identificirati na kojem nivou ih kandidat posjeduje. Da biste to uradili, potrebno je propisati kriterijume visokog i niskog nivoa stru?nosti za svaku profesionalnu kompetenciju menad?era, a zatim na odabrani na?in proceniti ve?tine i li?ne kvalitete kandidata prema njima. Predla?emo da razmotrimo kako se klju?ne kompetencije menad?era mogu manifestirati na primjeru delegiranja i otpornosti na stres.

Delegacija. U upravlja?kim funkcijama, ovo je osnovna vje?tina lidera. Ove profesionalne kompetencije menad?era su neophodne za razvoj podre?enih, pove?anje njihove efektivnosti i zna?aja za kompaniju.

Indikatori visokog nivoa stru?nosti u klju?nim kompetencijama menad?era: menad?er se ne boji dati zaposlenima priliku da preuzmu razumne rizike i isprobaju razli?ita rje?enja, ohrabruje podre?ene da iza?u izvan svoje zone udobnosti i rade na novim zadacima, lako delegira svoje autoritet prema drugima, podr?ka ?ak i ako je zaposlenik napravio gre?ku, itd.

Indikatori niskog nivoa stru?nosti u profesionalnim kompetencijama menad?era: menad?er se me?a u izvr?enje zadatka ili dozvoljava sebi da poni?ti odluke zaposlenih, daje malo prostora za inicijativu, delegira samo one poslove koji nose male rizike, name?e svoje mi?ljenje, itd.

govori: Svetlana Melnikova - ?ef odjela za ljudske resurse INEC-a (Moskva):

„Efektivno delegiranje zahtijeva: jasnu formulaciju zadatka, davanje zaposlenika potrebnih ovla?tenja, postavljanje rokova, pra?enje rezultata i uvijek davanje povratnih informacija. Prisustvo vje?tina delegiranja mo?e se utvrditi tokom intervjua sa kandidatom koriste?i intervjue o klju?nim menad?erskim kompetencijama, poslovnim slu?ajevima ili centar za procjenu. Indikatori neefikasnog delegiranja i kontrole ?e biti: nerazumijevanje zadatka od strane zaposlenika, zadatak nije zavr?en na vrijeme, pretjerana kontrola rukovodioca nad svakom fazom zadatka, potreba da rukovodilac ispravi obavljeni posao, nedostatak povratnih informacija od podre?enih.”

Prilikom procjene klju?nih kompetencija menad?era, preporu?ujemo da odredite i njegov stil vo?enja. To ?e pomo?i da se identifikuju li?ne karakteristike pona?anja vo?e u sistemu odnosa nadre?eni-podre?eni. Tako?e uzeti u obzir prethodno radno iskustvo i oblast delatnosti kompanija u kojima je podnosilac zahteva radio

Primjer slu?aja za procjenu vje?tina delegiranja

Indikatori visokog nivoa stru?nosti u klju?nim kompetencijama menad?era: kandidat ostaje miran i pokazuje fleksibilnost u stresu bilo koje vrste, smatra da je stres neizbe?an u profesionalnoj sferi i zna kako da mu se prilagodi, izbegava uticaj stresa na privatnom ?ivotu, ostvaruje visok kvalitet rada, ?ak i pod pritiskom.

Indikatori niskog stepena ovladavanja profesionalnim kompetencijama menad?era: stres uznemiruje, u uslovima visokog stresa osoba postaje neorganizovana, vr?i nepotreban pritisak na druge, odbija da izvr?i prioritetne zadatke, bilo kakve promene u planovima ili njihov poreme?aj izazivaju napetost i anksioznost .

govori: Anna Fomicheva - dr, vanredni profesor, stru?njak za upravljanje ljudskim resursima (Moskva):

„Po mom mi?ljenju, u procesu ocjenjivanja je korisno koristiti „zajedni?ki“ dijagnosti?ki rad HR menad?era i samog kandidata. Ovaj kompleks uklju?uje testove za odre?ivanje op?e orijentacije osobe, testove za samopo?tovanje i metode za prou?avanje prethodnog iskustva. Tako, na primjer, kandidat ima uspje?ne startap projekte, tokom ?ije je realizacije obavljao nekoliko uloga odjednom (generirao ideje, formirao tim, organizirao interakciju, bio „vlasnik procesa“ itd.) u uvjetima ograni?enih resursa, rokove i ostvario uspje?an o?ekivani rezultat . Mo?e se pretpostaviti da je kandidat, u jednoj ili drugoj mjeri, bio prisiljen pokazati sposobnost preuzimanja odgovornosti, brzog odabira glavne stvari i koncentriranja na to, te otpornosti na stres. Stoga se u procesu njegove procjene potrebno koncentrirati na utvr?ivanje stepena motivacije i udobnosti, nastaviti raditi na podizanju nivoa vlastitih kvaliteta i razvijanju menad?erskih klju?nih kompetencija lidera.”

Primjeri projektivnih pitanja za procjenu otpornosti na stres

Biramo metod za procenu menad?erskih profesionalnih kompetencija menad?era i njegovih li?nih kvaliteta

Prva procjena upravlja?kih vje?tina i li?nih kvaliteta se de?ava u procesu prou?avanja biografije (za interne kandidate - u procesu prou?avanja prijave za u?e??e na konkursu za popunjavanje upra?njenog radnog mjesta). Tu kandidat odra?ava ?ta mo?e i zna. Zadatak stru?njaka za ljudske resurse je da identifikuje stepen ovladavanja navedenim klju?nim kompetencijama menad?era. Naravno, to se ne mo?e u?initi ?itanjem ?ivotopisa, pa ?ak i prikupljanjem preporuka. Stoga je druga faza ocjenjivanja intervju sa kandidatom (obavezno uklju?iti projektivna pitanja), tokom kojeg mu se mo?e ponuditi nekoliko prakti?nih zadataka (rje?avanje slu?aja, sudjelovanje u igri uloga, itd.). Tre?a faza ocenjivanja se sprovodi tokom probnog roka, na primer, posmatranjem rada menad?era (na osnovu rezultata sastavlja se skala za procenu pona?anja), kao i kori??enjem aktivnosti procene, na primer, „ procjena od 360 stepeni, itd.

govori: Anna OVCHINNIKOVA - ?ef slu?be za zapo?ljavanje u Teleperformance Rusija i Ukrajina:

“Idealna situacija je u kojoj kompanija ima prihva?en model menad?erskih profesionalnih kompetencija menad?era i ?emu za njihovu procjenu, kao i praksu izrade profila menad?erskih pozicija, koji ukazuju na specifi?ne kvalitete neophodne za uspje?an rad. I klju?ne kompetencije lidera i li?ni kvaliteti mogu se utvrditi kroz standardni biografski intervju sa nizom malih slu?ajeva iz serijala “Zamisli da ti...”, “?ta bi ti uradio?” ili “Opi?ite stvarnu situaciju u pro?losti u kojoj ste pokazali svoju kreativnost.” Ako kompanija ima dovoljno vremena i resursa, a rukovode?a pozicija pripada najvi?em e?alonu, ima smisla provesti potpunu procjenu profesionalnih kompetencija menad?era, ?to uklju?uje i zadatke ili situacije koje poma?u u prepoznavanju li?nih kvaliteta. Ovakav pristup zna?ajno ?e smanjiti vjerovatno?u gre?aka pri zapo?ljavanju. Kada se zavr?i procjena i intervju, rezultati se moraju analizirati i usaglasiti, a zatim se na osnovu njih mora donijeti informirana odluka o zapo?ljavanju.”

govori: Prazna liga - ?ef HR odjela hipermarketa Globus (Klimovsk):

„Za ocjenjivanje kandidata za rukovode?a mjesta koristimo metodu „ocjenjivanje na osnovu klju?nih kompetencija menad?era“ i za to koristimo standardizovane profile poslova, gdje su strukturirane sve profesionalne kompetencije menad?era, kako profesionalne, tako i li?ne. Osim toga, mo?ete koristiti strukturirane intervjue, razne slu?ajeve i testiranje. Najkompletniji postupak ocjenjivanja je ocjenjivanje, jer takav doga?aj uklju?uje razli?ite testove koji poma?u u identifikaciji ne samo teorijskih znanja, ve? i pokazatelja pona?anja odre?enih klju?nih kompetencija menad?era. Po pravilu, tokom ocjenjivanja, u?esnici obavljaju mnoge zadatke u grupi, pri ?emu su komunikacijske vje?tine posebno izra?ene. Pored razli?itih vrsta stru?nih testova, va?no je uzeti u obzir i preporuke neposrednih nadre?enih, podre?enih i kolega, koriste?i razli?ite tehnike (na primjer, “360 stupnjeva”). Tako?e je potrebno analizirati rezultat rada koji se mo?e izraziti u ekonomskim ili kvalitativnim (rad sa kadrovima) pokazateljima, ?to je sasvim objektivno.”

Prilikom procene menad?erskih profesionalnih kompetencija menad?era, obratite pa?nju i na prethodno radno iskustvo i oblast delatnosti kompanije u kojoj je kandidat radio

Imajte na umu da slu?ajevi poma?u u efikasnoj procjeni li?nih kvaliteta. Mo?ete ih sami sastaviti, glavna stvar je da jasno navedete kriterije po kojima ?ete procijeniti stepen izra?enosti kvaliteta kandidata.

govori: Eldar Salakhetdinov - ?ef organizacionog i kadrovskog odjela ITB BANK (Moskva):

„Li?ne kvalitete kandidata za lidersku poziciju mo?ete procijeniti tokom intervjua postavljaju?i mu projektivna pitanja. Tako?er mo?ete zatra?iti od podnosioca zahtjeva da rije?i prethodno pripremljeni upravlja?ki slu?aj, gdje ?e od njega kao menad?era biti zatra?eno da donese niz odluka. Zatim zatra?ite detaljne komentare o njima. Prikladno je koristiti i sljede?i alat: od podnosioca zahtjeva se tra?i da se prisjeti nekoliko te?kih situacija iz svoje prakse koje je uspje?no rije?io, kao i da analizira slu?aj kada se, po njegovom mi?ljenju, nije izborio sa situacijom. Kroz otvorena pitanja potrebno je saznati ?ta je pomoglo ili ote?alo rje?avanje situacije, koje kvalitete je koristio, koje je zaklju?ke iznio itd. Po pravilu, ovi alati su dovoljni za procjenu prisutnosti li?nih kvaliteta kod kandidata. za lidersku poziciju.”

Izvor Poslovni svijet

Predstavljamo jo? jedan ?lanak za vlasnike i menad?ere (ne HR), otkrivaju?i jo? jedan aspekt procjene osoblja. Tu ?emo se zaustaviti:

• o tome koje su kompetencije;
• vrste kompetencija;
• o primjeni pristupa zasnovanog na kompetencijama u;
• faze implementacije kompetencija;
• koristi koje dobija kompanija koja formuli?e kompetencije.

?ta je kompetencija?

Za implementaciju sistemske procjene osoblja potrebni su jasni kriterijumi. Ve?ina metoda se svodi na procjenu efektivnosti (rezultata rada) zaposlenog i skupa njegovih li?nih kvaliteta. Jedan od vode?ih je kompetencijski pristup.

Kompetencija- integralna karakteristika/kriterijum koji opisuje kvalitet ljudskog pona?anja u odre?enoj aktivnosti. U pravilu, to je neki idealan model manifestacija pona?anja koji mu omogu?ava da postigne rezultate i bude efikasan u ovoj vrsti aktivnosti.

Jasno je da je ljudsko pona?anje u svakoj situaciji odre?eno mnogim faktorima: unutra?njim stavovima i motivacijom, vje?tinama, razumijevanjem tehnologije, znanjem. Pa ?ak i genetska predispozicija.

Na primjer, menad?er prodaje koji radi na tr?i?tuB2B (velika korporativna prodaja), jake komunikacijske vje?tine neophodne su za komunikaciju sa razli?itim profesionalcima i donosiocima odluka. I sve se to mo?e nazvati "pregovori":

• fleksibilnost pona?anja, sposobnost svjesnog prilago?avanja stilu sagovornika;
• varijabilnost u ponudi alternativa;
• razvijene argumentacijske vje?tine itd.

Istovremeno sa ovim kvalitetima, „prodavac” mora imati upornost u postizanju ciljeva, sposobnost planiranja i kontrole svojih aktivnosti i sposobnost rada pod pritiskom. A ovo je jo? jedna kompetencija - „Orijentacija na rezultat“.

I stoga mo?emo re?i da se svaka aktivnost mo?e opisati oblakom kriterija – modelom kompetencija. ?tavi?e, za svaki posao kompetencije ?e biti jedinstvene, odra?avaju?i njegove specifi?nosti. Zbog toga preporu?ujemo razvijanje vlastitih kompetencija.

Mo?da ?e vam na?e usluge biti korisne

Bihevioralni indikatori kompetencije

Kao ?to je ve? otkriveno u primjeru sa „Pregovaranjem“, kompetencija se sastoji od jednostavnih komponenti - specifi?nih ta?aka koje sadr?e opis radnje. A ove komponente se nazivaju indikatori pona?anja. Procjene osoblja se zasnivaju na pokazateljima pona?anja koriste?i ili strukturirane intervjue.

Ali to nije sve; potrebni su nivoi ispoljavanja kompetencija.

Skala razvoja kompetencija

Da bismo opisali kvalitet radnji zaposlenika, postavili referentne vrijednosti i mogli s njim uporediti prikazano pona?anje, postoji skala razvoja kompetencija. Ovo su nivoi koji opisuju kvalitet pona?anja. I skala nivoa mo?e biti druga?ija. Na primjer, 4 nivoa (mogu?e su i srednje vrijednosti - "polovice"):

• 0—kompetencija nije pokazana/odsutna;
• 1 - nivo osnovnog razvoja;
• 2 — nivo pouzdane kompetencije u standardnim situacijama;
• 3 — nivo ve?tine (standard, mogu?nost emitovanja).

Grubo govore?i, skala razvoja kompetencija mo?e se predstaviti kao „dobar-lo?“ termometar. U skladu sa ovim „termometrom“ zaposleni se ocjenjuje.

Postoji nekoliko opcija za opisivanje nivoa kompetencija. Primjeri u nastavku pokazuju razlike. Mo?e se pretpostaviti da su kreirani za razli?ite metode procjene.

Primjer opisa kompetencije: navo?enje svih pokazatelja pona?anja i nivoa sa zna?enjima za u?inak zaposlenika.

Primjer kompetencije sa pro?irenim opisom indikatora pona?anja na svakom nivou.

Tako?e je uobi?ajeno koristiti termin „ciljni indikator“, koji odre?uje vrijednost manifestacije kompetencije za datu ciljnu publiku. Na primjer, za menad?era najvi?eg nivoa, kompetencija “strate?kog razmi?ljanja” mora biti demonstrirana na nivou “2”. Dok ?e ciljna vrijednost za ?efa odjeljenja biti “1,5”.

Na osnovu dobijene ocene mo?e se proceniti potencijal zaposlenog, potreba za razvojem, podobnost za ovu delatnost itd.

Vrste kompetencija

Mora se re?i da je ovo uslovna klasifikacija. Umjesto toga, to je podjela koja ozna?ava „opseg primjene“ nadle?nosti. Zaista, u procesu svoje aktivnosti, osoba koristi mnoge integrativne kvalitete. Na primjer, menad?er koji vodi sastanak "koristi" nekoliko svojih kompetencija istovremeno - razli?itih vrsta.

Ali ipak, ponekad mo?ete prona?i podjelu kompetencija u klastere:

• menad?erski
• komunikativna
• korporativni (vrijednost)
• profesionalni (tehni?ki)

Upravlja?ke kompetencije

Menad?erske kompetencije opisuju postupke menad?era u procesu dono?enja odluka i komunikacije sa podre?enima. To su ujedno i kompetencije koje opisuju kvalitet njegovog pona?anja – ?esto “Liderstvo”.

Primjeri menad?erskih kompetencija:

• Strate?ko (ili sistemsko) razmi?ljanje
• Planiranje (i organiziranje ili kontrola)
• Razvoj podre?enih
• Motivacija
• Liderstvo

Komunikacijske kompetencije

Ovo je opis kvaliteta pona?anja u procesu komunikacije unutar kompanije i sa eksternim partnerima.

Primjeri naziva komunikativnih kompetencija:

• Negotiation
• Interpersonalno razumijevanje
• Uticaj

U zavisnosti od akcenta, u opisu kompetencije mogu se uo?iti specifi?nosti aktivnosti zaposlenih i dobrodo?li stilovi pona?anja (agresivnost, asertivnost ili pozicija partnera).

Korporativne kompetencije

Va?an dio modela kompetencija su vrednosne kompetencije. Oni odra?avaju korporativnu filozofiju - vrijednosti i standarde pona?anja koji su dobrodo?li u kompaniji. Zbog toga neke kompanije zasebno formuli?u korporativne kompetencije.

Primjeri korporativnih (vrijednih) kompetencija:

• Orijentisan na rezultat
• Fokus na korisnika (?esto, ?ak i interni)
• Timski rad

Stru?ne (tehni?ke) kompetencije

Opi?ite znanje, vje?tine i pona?anje grupe zanimanja. Na primjer, za smjer IT ili ra?unovo?e.

Potrebno je razumjeti izvodljivost razvoja profesionalnih kompetencija – da li je ova grupa ljudi dovoljno zastupljena u kompaniji, koliko ?esto dolazi do promjena u njihovim aktivnostima i tehnologijama koje koriste.

Primjena kompetencija - procjena osoblja

Naj?e??e kori?tene metode gdje se koriste kompetencije:

• centar za procenu je najefikasniji na?in tokom posebno razvijene poslovne igre;
• Procjena “180/360° povratne informacije”, gdje se zaposleni procjenjuje sa svih strana – podre?enih, menad?era, kolega, klijenata.

Razvoj kompetencija

Svaka kompanija koja redovno sprovodi procene osoblja koriste?i pristup zasnovan na kompetencijama suo?ava se sa potrebom za razvojem kompetencija.

Dodu?e, kreiranje modela kompetencija je dugotrajan (i ?esto bud?etski) poduhvat. Interni stru?njaci, pardon na kalamburi, po pravilu nemaju dovoljno kompetentnosti da kvalitativno opi?u kompetencije. Glavne gre?ke uklju?uju nejasne formulacije i preklapaju?e pokazatelje pona?anja (koje se nalaze u razli?itim kompetencijama). I puno vremena se tro?i na ovaj posao.

Naravno, mo?ete koristiti univerzalne kompetencije. Na primjer, mnoge kompanije uzimaju radove kompanije Lominger kao osnovu i malo ih modificiraju za sebe. Ali, ako je zadatak kvalitetno prenijeti specifi?nosti poslovanja, ne mo?ete bez formuliranja vlastitog modela. I u ovom slu?aju je bolje kontaktirati provajdere.

Razvoj modela kompetencija. Glavne faze

Glavne faze projekta razvoja modela kompetencija mogu se nazvati:

1. Definisanje ciljeva i zadataka (za?to ih formuli?emo i kako ?emo ih primeniti), metodologije razvoja.
2. Formiranje projektne grupe(a) koja uklju?uje najve?i mogu?i broj u?esnika. Ovo ?e dodatno smanjiti otpor zaposlenih. Grupe mogu biti potpuno razli?ite po fokusu i vremenu postojanja.
3. Direktan razvoj kompetencija.
4. Testiranje koriste?i fokus grupe i procedure ocjenjivanja.

Formiranje kompetencija. Metode

Najpoznatije metode za razvoj kompetencija su:

• Metoda mre?e repertoara— analizira se pona?anje najefikasnijih zaposlenih i sastavlja se lista indikatora pona?anja. ?e??e se provodi u obliku intervjua sa menad?erima, kao rezultat ?ega se formira tabela (tabela) sa imenima zaposlenih i njihovim pokazateljima.
• Metoda kriti?nog incidenta zasniva se na intervjuima sa zaposlenima (i menad?erima), tokom kojih govore o kriti?nim situacijama, radnjama koje su dovele do uspeha ili, obrnuto, nisu dozvolile da se situacija re?i.
• Direktna metoda atributa— najbr?i i najlak?i, kada se klju?nim menad?erima daju kartice koje opisuju gotove kompetencije. Od menad?era se tra?i da iz ovog skupa odaberu one koji su najzna?ajniji za poslovanje.

Implementacija modela kompetencija

Implementacija modela kompetencija slijedi klasike upravljanja promjenama. Ako pojednostavimo model, glavna podru?ja pa?nje mogu se smatrati sljede?im:

• Potrebno je stvoriti motivaciju za kori?tenje kompetencija. Poka?ite zaposlenima da ?e to biti alat za njihovu obuku i prilika za razvoj u kompaniji. I to ?e omogu?iti menad?erima da donose odluke na osnovu informacija. A to se mo?e dogoditi tokom pilot postupaka procjene koriste?i standardne (neprilago?ene kompaniji) kompetencije kao primjer.

Ina?e, upravo to je opcija koju nudimo klijentima kada firma nema svoj model – da po?nu negdje. Zapo?nite proces. Poka?ite barem na nivou jedne grupe ili ciljne publike da ocjenjivanje osoblja na osnovu kompetencija „nije zastra?uju?e, ali korisno“.

U ovom slu?aju implementiramo, na primjer, Light Assessment, na osnovu ?ijih rezultata u?esnici dobijaju preporuke za razvoj.

• Maksimalna informacija za zaposlene i uklju?enost u proces. I ovdje, kao ?to je maloprije spomenuto, potrebno je raditi i prije razvoja i nakon formulisanja kompetencija.

To se mo?e dogoditi u obliku mailova u kojima se opisuju zadaci implementacije modela, opisuju sve faze, tra?e povratne informacije itd. Naravno, najefikasnijim oblikom se mogu smatrati direktne radne grupe posve?ene razvoju i emitovanju.

Ve? tokom ovog pripremnog perioda (koji se mo?e implementirati i nakon razvoja modela) dobi?e se povratna informacija, identificirati najotporniji zaposlenici ili oni na koje se mo?e osloniti u uvo?enju inovacija.

• Kada se kompetencije razviju, potrebno je provesti prvu epizodu procjene koriste?i ih kako bi se demonstrirala djelotvornost implementacije. Time je rije?en problem „propagande“ inovacija i otklanjanja otpora nekih sumnjivaca (?esta faza Kotterovog modela promjene).
• Redovna implementacija promjena, konsolidacija modela kompetencija na nivou redovnog menad?menta.

Na primjer, jedan od dijelova uvo?enja kompetencija u “?ivot kompanije” mo?e biti njihovo kori?tenje od strane menad?era tokom redovnih povratnih informacija podre?enima. Operacija terminologijom pristupa zasnovanog na kompetencijama i pozivanje na pokazatelje pona?anja korporativnog modela ?ini konceptualno polje u kojem zaposleni ?ive.

I ovo nije potpuna lista podru?ja pa?nje. Oni su razli?iti za svaku kompaniju. Ali svi oni trebaju biti usmjereni na razvijanje pozitivnog stava prema ocjenjivanju kompetencija. Jasno je da je formiranje stava dug proces. Na to smo mislili kada smo govorili o mogu?em trajanju projekta. Dakle, glavna podru?ja pa?nje su motivacija, informacije, uklju?enost, propaganda.

Model kompetencija. Prednosti

Glavne prednosti modela korporativnih kompetencija uklju?uju:

• kriterijumi koji se primenjuju na zaposlene odra?avaju specifi?nosti poslovanja, aktivnosti zaposlenih i korporativnu kulturu kompanije;
• kompetencije postaju jedinstveni svetionici za zaposlene kojima se treba rukovoditi - postavljaju standarde pona?anja koji im omogu?avaju da budu uspe?ni u ovoj delatnosti;
• u preduze?u se formira razvojno okru?enje (naravno, uz redovnu procenu kadrovskih kompetencija);
• pojednostavljen je proces dono?enja odluka (u oblasti tranzicije zaposlenih);
• zna?ajno se smanjuju tro?kovi tra?enja, adaptacije i razvoja kadrova;
• interakcija sa pru?aocima usluga u oblasti procjene i razvoja osoblja je pojednostavljena.

"Imati ili ne imati?"- to je pitanje. A svaka kompanija odlu?uje. A mi, „Laboratorija za poslovne igre“, samo poma?emo da efikasno implementiramo svoje planove: razvijamo i implementiramo model korporativnih kompetencija, ocjenjujemo zaposlene i predla?emo program za njihov razvoj.

?ef je u neskladu sa ?efom (narodna mudrost)

Tema vi?e nije nova, ali je i dalje aktuelna: uspjeh organizacije ovisi o kompetentnosti njenih lidera. Ne samo u kriznim vremenima veoma je va?no osloniti se na sposobnost menad?era da se koncentri?e na efikasnost u postizanju ciljeva; u periodima vladinih komplikacija dodaje se i potreba za ve?tinom upravljanja emocionalnim stanjem tima (emocionalna inteligencija). do ve?tine efikasnosti. Ove vje?tine su va?ne u svakom trenutku, ali sada je bez njih posebno te?ko posti?i bilo kakve rezultate.

A istovremeno, veliki procenat menad?era ne mo?e uvijek jasno formulirati cilj, a kamoli ocijeniti efikasnost procesa njegovog postizanja. O emocionalnoj inteligenciji ?ak i ne govorim. Na?alost, donedavno su ukrajinske kompanije posve?ivale malo pa?nje razvoju upravlja?kih vje?tina menad?era. Mo?da je vrijeme za rast.

Ako i vi mislite isto, hajde da razgovaramo o idealnom imid?u lidera koji bi svaka kompanija ?elela da ima. Naravno, postoje karakteristike menad?era u razli?itim industrijama (menad?er proizvodnje ?e se razlikovati od menad?era odjela prodaje ili servisa), a zahtjevi za menad?era najvi?eg nivoa i menad?era srednjeg nivoa ?e biti razli?iti. Stoga predla?em da sada raspravljamo samo o op?im trendovima na primjeru srednjeg menad?era. Ovisno o nivou posla ili zahtjevima industrije, ovaj model kompetencija mo?e se pro?iriti ili pojednostaviti.

Prije svega, menad?er mora biti profesionalac u svojoj oblasti i posjedovati stru?no znanje . Njegovi podre?eni ?e ga po?tovati zbog njegovog profesionalizma. Stoga se ?esto u menad?ere unapre?uju profesionalci u svojoj oblasti. Kao, "on sam dobro radi, mo?e dobro organizirati druge." Na?alost, ovo pravilo ne funkcionira uvijek. Jer profesionalne i menad?erske vje?tine su na razli?itim nivoima. A ponekad je sposobnost dobrog organizovanja procesa va?nija od sposobnosti dobrog izvo?enja pojedina?nih podprocesa.

Slab lider je potencijalna prijetnja kompaniji: Ne samo da ne mo?e pobolj?ati efikasnost odjela, ?esto mu je te?ko odr?ati nivo produktivnosti koji je bio prije njega. Ponekad novoimenovani rukovodilac po?inje da koristi o?tro autoritarne metode - izdavanje komandi i instrukcija, ?to u velikoj meri demotivi?e njegove podre?ene. Ponekad se, naprotiv, menad?er boji da zakomplikuje odnose sa podre?enima i slijedi njihov primjer. ?esto susre?em menad?ere koji se toliko boje da ?e izgubiti osoblje koje im je preba?eno da zbog toga padaju pod „kontrolu“ kroz manipulacije ni?ih slu?benika. Jasno je da kada kompanija treba da izvr?i promjene, ili revidira procese, ili smanji broj operacija (?to mo?e dovesti do otpu?tanja ljudi), takvi menad?eri aktivno ometaju promjene koje se sprovode. Slabi menad?eri se pla?e da donose odluke i preuzmu odgovornost i shodno tome odla?u ili sabotiraju neophodne promjene, ?to mo?e dovesti do finansijskih gubitaka za cijelu kompaniju. I na kraju, slabi lideri se boje da ne ispadnu slabi – ?esto nisu spremni da u?e od svojih kolega, radije se takmi?e i nastoje da poka?u da njihove kolege nisu u pravu. To dovodi do nezdravog konkurentskog okru?enja unutar kompanije i pove?ava gore opisane gubitke.

Kako pobolj?ati zdravlje svog tima i oja?ati svoje lidere? Prvo, moramo jasno shvatiti kakve menad?ere ?elimo da vidimo u na?oj kompaniji, a za to mo?emo koristiti model kompetencija menad?era.

Dakle, osim ?to savlada svoju profesiju, dobar srednji menad?er mora znati :

— osnove finansijske pismenosti i ekonomije. Mora da razume ?ta je promet, profit, platni spisak, ROI, EBITDA, itd...

— alati za analizu „sada?nje situacije“ i planiranje „?eljenog“

Vo?a mora primijeniti sljede?e vje?tine :

— ve?tina planiranja (dubina planiranja zavisi od poslovanja, strukture kompanije i mesta menad?era u strukturi) i bud?etiranje naredni periodi;

—vje?tine organizacije procesa postizanje va?ih ciljeva. Ova vje?tina uklju?uje, ali nije ograni?ena na:

- postavljanje ciljeva

— kontrola i povratna informacija zaposleniku

— prilago?avanje planova

- dono?enje odluka

— vje?tina postizanja o?ekivanih rezultata uz optimalnu potro?nju resursa. Ova vje?tina tako?er uklju?uje vje?tine upravljanja vremenom i samoupravljanja.

— vje?tine upravljanja ljudima:

— formiranje efikasne jedinice (dono?enje efektivnih kadrovskih odluka, odabir, razvoj, upravljanje komunikacijama)

— motivacija i inspiracija podre?enih, odabir pravog stila upravljanja

- komunikacijske vje?tine

— za eksterne komunikacije: odr?avanje pregovora, sastanaka, prezentacija

— i za interne: odr?avanje sastanaka, izgradnja me?uljudskih odnosa, interakcija sa drugim strukturama kompanije

I na kraju dobar vo?a ima slede?e li?ni kvaliteti :

- on je odgovoran – prihvataju?i zadatak, preuzima odgovornost za njegovu realizaciju, za pronala?enje svih resursa za njegovo izvr?enje, jasno zacrtava rokove za izvr?enje zadatka, fokusiraju?i se na realne mogu?nosti;

- proaktivan je i orijentisan na rezultate (a ne u procesu). To zna?i da tra?i na?ine da ostvari svoje ciljeve, nudi nova rje?enja i na?ine da ih implementira, u trenutku kada nai?e na komplikacije - mijenja taktiku, ali ne mijenja cilj;

- fleksibilan je i razmi?lja pozitivno , ?to zna?i da je u svakoj situaciji spreman da vidi mogu?nosti za svoj razvoj i razvoj svoje jedinice. Takva osoba je spremna na promjene i stalno samousavr?avanje i u?enje;

- on je timski igra? - poznaje ciljeve svojih kolega, daje prioritet timskim ciljevima iznad svojih, spreman je da uspostavi radne veze izme?u odjela, vrijednosti i pru?a me?usobnu pomo?;

- ima visoko razvijenu emocionalnu inteligenciju – razumije osje?aje svojih kolega, upravlja svojim emocijama, biraju?i konstruktivne za datu situaciju, zna da daje i prima povratnu informaciju i uti?e na emocionalno stanje svojih kolega.

Naravno, to nisu sve vje?tine potrebne za lidera. Svaka organizacija mo?e imati svoje dodatne zahtjeve za menad?ere. Tako?er, izvan okvira pregleda su bile takve kvalitete kao ?to su po?tenje, pristojnost, itd.

I, gledaju?i ovu listu vje?tina i li?nih kvaliteta, prirodno se postavlja pitanje: „gdje mogu nabaviti takvu?“ U narednim ?lancima ?emo se osvrnuti na principe odabira menad?era i na?ine njihovog razvoja unutar kompanije.

Komentari stru?njaka:

Marina je dobro otkrila klju?ne kompetencije lidera.

?elio bih dodati malo detalja kompetenciji „profesionalizam“.

Volim da ovu kompetenciju nazovem malo druga?ije – „Uzbu?enje na poslu“. Verujem da lider treba da voli svoj posao vi?e od ?ivota. Za njega bi ?elja da ostvari svoju karijeru trebala biti na prvom mjestu u ?ivotu. ?a?to je to? Lider mora imati vi?e energije od svih svojih zaposlenih. On bi trebao biti njihov "vjetar u jedra".

To ne mora da zna?i da menad?er na poslu provodi vi?e od 12 sati. Ali takav lider ?e zaista razmi?ljati o poslu 24 sata dnevno, 7 dana u nedelji.

Mihail Pritula,

I o tome. HR- direktora STB

Ovaj ?lanak savr?eno odra?ava op?i portret srednjeg menad?era.

Sla?em se sa autorom da je menad?er prije svega lider koji zna strate?ki razmi?ljati i voditi tim. I drugo, dobar je profesionalac u svojoj oblasti. Ne?e svaki visokokvalificirani stru?njak mo?i kompetentno postaviti zadatak, motivirati kolege i na taj na?in posti?i pozitivne rezultate. Da bi to u?inio, on mora imati li?ne kvalitete koje mu omogu?avaju da to uspje?no radi. Da li je mogu?e razviti liderske kvalitete u sebi? To je drugo pitanje.

Marina tako?er nagla?ava va?nost emocionalne inteligencije za lidera. I u tom pogledu spreman sam podr?ati autora. Uostalom, menad?er, kao donosilac odluka, redovno se suo?ava sa situacijama koje zahtijevaju pra?enje emocionalnog stanja sebe i svojih podre?enih.

Vrijedi dodati da nestabilnost trenutne ekonomske situacije u zemlji zahtijeva od dana?njih menad?era da razviju vje?tine upravljanja krizama. Mora imati ne samo dobro analiti?ko razmi?ljanje, ve? sposobnost brzog dono?enja odluka u te?kim situacijama, sposobnost da „slu?a i ?uje“ sagovornike u konfliktnim situacijama i ne pla?i se dono?enja nepopularnih te?kih odluka.

Julia Kirillova

vi?i konsultant

ANCOR Personal Ukraine

Pitanje da li menad?er ima duboko stru?no znanje u svojoj specijalnosti je retori?ko i nema niti jedno ispravno rje?enje. Mo?da sve ovisi o podru?ju djelatnosti. Na primjer, na liderskoj poziciji u tehni?koj ili informati?koj oblasti, te?ko je zamisliti osobu koja nema duboko znanje o predmetu. Na kraju krajeva, s jedne strane, on treba da bude u stanju da proceni efikasnost rada svojih podre?enih, a to je nemogu?e bez stru?nog znanja, s druge strane, da stekne njihov autoritet, a s tre?e strane da deluje kao posrednik izme?u svog odjela i drugih, koji po pravilu ni?ta ne rade, ne razumiju specifi?nosti rada tehni?kih stru?njaka. Takav menad?er ponekad mora da se pona?a kao zastupnik svojih podre?enih i da objasni drugim odeljenjima pun zna?aj rada svog odeljenja. Istovremeno, postoje funkcionalna podru?ja u kojima komunikacijske i upravlja?ke vje?tine menad?era igraju mnogo ve?u ulogu. U na?oj praksi bio je primjer vrlo uspje?nog ?efa pravne slu?be, koji je imao ne?to manje poznavanja zakona od svojih podre?enih. Ali u isto vrijeme, ovaj menad?er je mogao vrlo kompetentno organizirati svoj rad, uzeti u obzir interese svih dionika i pobrinuti se da interni klijent bude zadovoljan, a to mo?e biti vrlo te?ko izvodljivo u razmjerima velike kompanije. , gdje interesi razli?itih grupa i odjela mogu biti u suprotnosti jedni s drugima. On je oli?enje briljantnog komunikatora i pregovara?a.

Osim toga, veoma je va?no da je menad?er dobro upu?en u poslovanje kompanije i da razumije kako rad njegovog odjela uti?e na sliku u cjelini. Lider mora biti fleksibilan i vrlo osjetljiv na sve promjene u vanjskom okru?enju. On mora biti spreman da donosi nestandardne i ponekad nepopularne odluke u visoko konkurentnom okru?enju koje se brzo mijenja.

Postoji nekoliko tipova lidera (Adizes je pisao o tome i ne samo). Neki imaju veoma jaku komponentu upravljanja procesima. Ovaj tip lidera je potreban kompaniji u periodu stabilnog, mirnog rasta, kada je potrebno osigurati konzistentnost i urednost svih procesa. Kod drugih je inovativna komponenta veoma izra?ena. Ne mo?ete bez takvih ljudi kada kompanija treba da dosegne nove horizonte ili prebrodi krizu. Na osnovu ciljeva kompanije, kompetencije menad?era ?e biti ne?to druga?ije. Obim njegovog vo?enja tako?e ostavlja traga na zahteve za liderom. Na primjer, direktor prodaje ili financijski direktor imat ?e u svom profilu i generalne menad?erske kompetencije i one koje ?e biti diktirane specifi?nostima profesije.

Maria Mikhailyuk

Senior konsultant

Agencija za zapo?ljavanje PERSONNEL Izvr?ni

Prisustvo ili odsustvo direktorovih vje?tina i kompetencija neophodnih za uspje?no obavljanje njegovih radnih du?nosti direktno uti?e na konkurentnost kompanije na ?ijem je ?elu i njen uspjeh na tr?i?tu.

Iz ovog ?lanka ?ete nau?iti:

• ?ta je sistem ocjenjivanja kompetencija;
• Koje su kompetencije u radu menad?era obavezne;
• Koje su vje?tine i kompetencije klju?ne za direktora;
• Kako kreirati model kompetencija za direktora kompanije.

Op?e i stru?ne kompetencije kao kriterij uskla?enosti zaposlenih

Koncept “kompetentnosti” u poslovnoj praksi predlo?io je ameri?ki psiholog David Clarence McClelland, koji je 1973. godine objavio svoj rad “Testiranje kompetencije umjesto inteligencije” koji je postao teorijsko opravdanje za kori?tenje ovog termina za procjenu podobnosti sposobnosti zaposlenog za poziciju. Op?te i profesionalne kompetencije su mjerljive karakteristike neophodne osobi za uspje?no obavljanje svojih radnih obaveza, koje u svakom konkretnom slu?aju moraju biti dopunjene posebnim kompetencijama specifi?nim kako za odre?enu oblast djelatnosti tako i za radno mjesto. Dakle, kompetencije su odre?eni skup zadataka i standarda za njihovu implementaciju, utvr?enih za odre?enu profesiju i poziciju, koji olak?avaju proces ocjenjivanja kadrova.

Postoje dva funkcionalna pristupa definiranju potrebnih kompetencija. Britanska ?kola psihologije rada ozna?ava ih kao sposobnost zaposlenog da se pona?a u skladu sa utvr?enim standardima za obavljanje odre?ene vrste aktivnosti. Shodno tome, svaki zadatak koji obavlja zaposleni ima svoj opis i listu o?ekivanih rezultata. Ameri?ka ?kola predla?e uzimanje li?nog pristupa kao osnove, kada su za obavljanje odre?ene vrste aktivnosti potrebne odre?ene li?ne kvalitete.

Bilo koji od ovih funkcionalnih pristupa mo?e se koristiti pri definiranju kompetencija direktora. Jasno je da se ve? sada postavljaju pove?ani zahtjevi za profesionalne i li?ne kompetencije menad?era, jer im je povjerena posebna odgovornost i od njih prije svega zavisi postizanje strate?kih ciljeva postavljenih za kompaniju. Ali direktor, ?ef kompanije, mora?e imati dodatne kvalitete neophodne da kompanija koju vodi bude uspje?na i konkurentna.

Koje su klju?ne kompetencije direktora kompanije?

Kao i svakom drugom menad?eru, da bi uspe?no obavljao svoje du?nosti, direktoru kompanije, pored obrazovanja i iskustva, bi?e potrebne i stru?ne kompetencije kao ?to su:

• Objektivna samoprocjena kako bi se ta?no razumjelo koje su njegove snage i slabosti;
• Sposobnost prilago?avanja teku?im promjenama, ?elja za promjenama u cilju efikasnog snala?enja u spontano promjenjivim tr?i?nim uslovima, uspje?nog rje?avanja tehnolo?kih i metodolo?kih problema;
• Poslovna sposobnost, preduzetni?tvo - sposobnost pra?enja, razumevanja i kori??enja ekonomskih, finansijskih, nau?nih i proizvodnih informacija u interesu poslovanja, za predvi?anje i analizu, za pronala?enje novih na?ina za re?avanje strate?kih problema, razvijanje novih planova i pravaca;
• Komunikacijske vje?tine - sposobnost komuniciranja s razli?itim ljudima, logi?no i razumljivo izra?avanje svojih misli i instrukcija, obja?njavanje i upu?ivanje podre?enih, utjecaj na njih;
• Odlu?nost – sposobnost da se jasno sagledaju ciljevi i na?ini za njihovo efikasno postizanje, dosljedan i metodi?an rad za postizanje optimalnih rezultata;
• Sposobnost da pravilno procenite svoje podre?ene, njihove sposobnosti u cilju raspodele odgovornosti i delegiranja ovla??enja, formiranja efikasnih grupa;
• Energija – visok fizi?ki i mentalni potencijal neophodan za obavljanje slo?enih zadataka;
• Sposobnost u?enja, ?elja za u?enjem, u?enjem novih stvari;
• Sposobnost brzog procjenjivanja situacije i brzog dono?enja ispravnih, informiranih odluka.

Posebno mo?emo izdvojiti one vje?tine i sposobnosti koje su obavezne za osobu koja vodi preduze?e. Klju?ne kompetencije direktora neophodne za efikasan rad:

• Sposobnost da se identifikuju, formuli?u i prenesu zaposlenima takti?ki ciljevi za svako odeljenje, formira tim istomi?ljenika i organizuje sprovo?enje strate?kog cilja na na?in da svaki zaposleni u kompaniji bude direktno zainteresovan za to;
• Komunikativna kompetencija – sposobnost slu?anja i ube?ivanja, uticaja na sagovornika bez uticaja njegove li?nosti i iskustva; izgraditi optimalnu strukturu za internu i eksternu komunikaciju va?eg li?nog poslovanja;
• Sposobnost odabira pravih radnika za klju?ne pozicije koji najbolje ispunjavaju zahtjeve i kompetencije neophodne za uspje?no poslovanje;
• Upravljanje osobnim i korporativnim vremenom – sposobnost optimalne raspodjele i kori?tenja radnog vremena, strukturiranje obavljenog posla uzimaju?i u obzir prioritete;
• Sposobnost opu?tanja i opu?tanja, kako bi se smanjio uticaj profesionalnog stresa na fizi?ko i mentalno zdravlje.

Ove vje?tine i kompetencije u radu direktora kompanije su osnovne, ali treba uzeti u obzir i specifi?nosti njegovih aktivnosti. Na primjer, kompetencije direktora trgovine mogu uklju?ivati dodatne zahtjeve kao ?to su:

• ?elja da pove?ate svoju zaradu pove?anjem prodaje;
• Interes i po?tovanje prema robi koju prodavnica prodaje.

Pored toga, nadle?nost direktora prodavnice, kao i rukovodioca bilo koje kompanije koja posluje u sektoru usluga, uklju?uje odnos po?tovanja i lojalnost prema kupcima i klijentima.

Kako razviti model koji uzima u obzir potrebne vje?tine i kompetencije u radu direktora kompanije

Razvoj modela kompetencija direktora trebalo bi da se odvija u nekoliko faza. Prvo, treba da izradite standard znanja, iskustva, vje?tina, sposobnosti, kvalifikacija i karakternih kvaliteta neophodnih za uspje?no obavljanje du?nosti. U tom slu?aju se kao osnova uzima odre?eni standard za koji se propisuju potrebni kriterijumi. Nakon toga, potrebno je odrediti listu grupa kompetencija i odlu?iti koje kompetencije ?e trebati biti uklju?ene u odre?enu grupu. Obi?no se koriste tri grupe kompetencija: korporativne, menad?erske i profesionalne. Odabrane kompetencije i vje?tine ?e se morati podijeliti me?u ovim grupama.

Vrlo je va?na sljede?a faza u kojoj je za svaku kompetenciju potrebno formulisati naziv i definiciju, kao i uspostaviti indikatore pona?anja po kojima ?e se odrediti stepen uskla?enosti. U ovoj fazi potrebno je ne samo dati jasnu definiciju same kompetencije, ve? i zapisati definicije klju?nih pojmova i pojmova. Ovo je neophodno kako bi kriterijumi uskla?enosti bili nedvosmisleni i ne bi dozvolili druga?ija tuma?enja. Zatim se bira skala ocenjivanja, obi?no su to bodovi ili nivoi - potrebno, iznad zahtevanog, ispod zahtevanog, a tako?e se utvr?uje ?ta treba smatrati kriterijumom za prisustvo ove kompetencije. Kona?no, za svaku kompetenciju treba utvrditi kriterijum njenog zna?aja – te?inu, jer nisu sve jednake za uspe?an rad direktora.

Ostali materijali koji bi vam mogli biti korisni: