Mnogi poslodavci ?ele da njihovi zaposlenici dugo rade u njihovoj organizaciji, jer ?e u tom slu?aju mo?i u potpunosti razumjeti proces proizvodnje i donijeti odluke za optimizaciju svojih aktivnosti. Za potpuniju procjenu kadrova u kompaniji koristi se veliki broj koeficijenata, a me?u njima se izdvaja koeficijent stalnosti osoblja na osnovu kojeg se mogu donositi razli?ite upravlja?ke odluke.

Su?tina omjera postojanosti okvira

Su?tina koeficijenta stalnosti osoblja le?i u ?injenici da se pomo?u njega mo?e utvrditi udio zaposlenih u dr?avi koji dugo rade u preduze?u i koji su u stanju da donesu maksimalnu koli?inu korisnih rezultata za organizaciju. aktivnosti. Ovaj indikator pokazuje da li postoji fluktuacija ili fluktuacija osoblja, pa je na osnovu toga mogu?e analizirati op?tu kadrovsku politiku u preduze?u i potrebu za dono?enjem hitnih upravlja?kih odluka.

Ovaj pokazatelj, kao i druge karakteristike postojanosti osoblja kompanije, dizajniran je za rje?avanje sljede?ih zadataka:

• utvr?ivanje sastava osoblja po grupama;
• utvr?ivanje procenta zaposlenih sa dugim radnim iskustvom u ovom preduze?u;
• utvr?ivanje uzroka fluktuacije osoblja;
• analiza i identifikacija rezervi za smanjenje fluktuacije osoblja;
• mogu?nost formiranja stalnog kadrovskog potencijala organizacije.

Opravdanost potrebe izra?unavanja koeficijenta

Potreba za izra?unavanjem stope zadr?avanja osoblja je zbog ?injenice da se na osnovu toga identifikuju objektivni razlozi fluktuacije zaposlenih, ako ih ima u preduze?u, a njen nivo je prili?no visok. Potrebno je jasno shvatiti da je sastav osoblja, njihove kvalifikacije i nivo vje?tina ono ?to u velikoj mjeri odre?uje efikasnost preduze?a. ?to vi?e zaposlenih ima dugo radno iskustvo u preduze?u, to je ve?a efektivnost njihovih profesionalnih aktivnosti.

Shodno tome, ako je koeficijent zadr?avanja osoblja nizak, to mo?e ukazivati na probleme u kadrovskoj politici, koja se vodi sa gre?kama ili bez uzimanja u obzir trenutne ekonomske situacije. Obra?un koeficijenta ima za cilj postizanje objektivnih rezultata na osnovu kojih ?e biti mogu?e donijeti kompetentne upravlja?ke odluke koje mogu unaprijediti kadrovsku politiku i smanjiti gubitak ljudskih resursa u preduze?u.

Na osnovu koeficijenta stalnosti kadrova mogu se dobiti razli?iti rezultati i primeniti ih za unapre?enje kadrovske politike preduze?a. Aktivnosti koje koriste rezultate izra?unavanja stope zadr?avanja osoblja uklju?uju:

Formula za izra?unavanje koeficijenta

Za izra?unavanje stope zadr?avanja osoblja za kalendarsku godinu koristi se posebna formula koja se mo?e prikazati u sljede?em obliku:

K p \u003d Ch p / Ch sr

K p - koeficijent postojanosti osoblja;

N p - broj zaposlenih koji su u potpunosti radili u analiziranom izvje?tajnom periodu;

H cf - prosje?an broj zaposlenih.

Istovremeno, broj zaposlenih koji su u potpunosti odradili cijeli izvje?tajni period izra?unava se kao razlika izme?u zaposlenih na platnom spisku na po?etku perioda i zaposlenih koji su u tom periodu oti?li u penziju. Ne uzima se u obzir zaposleni koji su se za to vrijeme u?lanili u organizaciju i oti?li prije isteka perioda, budu?i da nisu bili tamo po?etkom godine. S tim u vezi, formula za izra?unavanje koeficijenta konstantnosti mo?e imati ne?to druga?iji oblik:

K p \u003d (H n - H in) / H sr

gdje je: N n - broj zaposlenih na po?etku analiziranog perioda;

N in - broj zaposlenih koji su oti?li za analizirani period.

Normativni pokazatelji koeficijenta

Naravno, niska vrijednost ovog pokazatelja ukazuje na to da se u preduze?u ?esto mijenjaju kadrovi, odnosno da se oni zaposleni koji su neko vrijeme radili u organizaciji iz nekog razloga odlu?uju da je napuste. Ali ni konstantno visoka vrijednost koeficijenta, blizu jedan, nije ba? dobar pokazatelj, jer mo?e ukazivati na to da se sastav osoblja ne mijenja, a samim tim i nema priliva „svje?ih snaga“ koje odgovara niskoj fluktuaciji zaposlenih. Iz tog razloga u budu?nosti mogu nastati odre?eni problemi ako je, na primjer, ve?ina zaposlenih u starosnoj dobi za odlazak u penziju, pa ?e stoga u kratkom roku oti?i na zaslu?eni odmor.

Uobi?ajene gre?ke u prora?unu koeficijenata

Razmotrimo koje zna?ajne gre?ke mogu biti pri izra?unavanju koeficijenta stalnosti osoblja, koje se po pravilu mogu povezati sa odre?ivanjem prosje?nog broja zaposlenih za kalendarsku godinu ili s pogre?nom definicijom zaposlenih koji su napustili organizaciju. Pogledajmo bli?e ove neta?nosti:

Gre?ka #1. pogre?no izra?unat prosje?an broj zaposlenih

Ovaj indikator se izra?unava za kalendarsku godinu pomo?u posebne formule, koja ima sljede?i oblik:

Prosj. (godina) = [ Prosj (januar) + Prosj (februar) + Prosj (mart) + Prosj (april) + Prosjek (maj) + Prosj (jun) + Prosj (jul) + Prosj (avgust) + Prosjek (septembar) + sredina (oktobar) + sredina (novembar) + sredina (decembar) ] / 12

Kao ?to se vidi iz gornje formule, godi?nji prosje?ni broj zaposlenih zavisi od mjese?nih pokazatelja, od kojih se svaki tako?er mora izra?unati:

Prosjek (mjesec) = zbir svih zaposlenih koji su u potpunosti odradili mjesec / broj kalendarskih dana

Samo kori?tenjem gornjih formula mo?e se precizno izra?unati prosje?an godi?nji broj zaposlenih, i, shodno tome, stopa zadr?avanja osoblja ?e imati stvarnu vrijednost.

Gre?ka #2. broj zaposlenih koji su oti?li u penziju u analiziranoj godini

Ponekad se za izra?unavanje ovog pokazatelja uzimaju podaci o svim penzionisanim zaposlenima, ali to nije ispravan pristup. Za izra?unavanje indikatora treba uzeti u obzir samo one zaposlenike koji su prvobitno bili na listama, a zatim su tokom navedenog perioda iz bilo kojeg razloga napustili organizaciju. Istovremeno, ne treba brkati otpu?tanje sa prelaskom u drugu jedinicu, ako se koeficijent izra?unava za cijelo preduze?e - u ovom slu?aju zaposlenik i dalje ostaje da radi u kompaniji, samo se mijenja strukturna jedinica ili pozicija.

Upravlja?ke odluke se donose po koeficijentu

Na osnovu dobijenih rezultata dinamike promena koeficijenta trajnosti kadrova za vi?e godina, mogu?e je doneti odre?ene menad?erske odluke u cilju unapre?enja kadrovske politike preduze?a. Istovremeno, potrebno je identifikovati najhitnije probleme koje bi trebalo prioritetno rje?avati. To uklju?uje momente koji se odnose na otpu?tanje zaposlenih iz organizacije, a razlozi za to mogu biti niske plate, lo?i uslovi rada, problemi u timu.

Koeficijent zadr?avanja osoblja pokazuje da postoje konfliktne situacije ili negativna stanja u osoblju koje je potrebno otkriti i rije?iti u bliskoj budu?nosti. Istovremeno, oni mogu biti ili eksplicitni ili skriveni, ali u oba slu?aja moraju biti identificirani i razrije?eni ?to je prije mogu?e.

Visoko zadr?avanje osoblja je tako?e donekle negativna ta?ka, jer u organizaciji nema fluktuacije osoblja. Nema priliva novozaposlenih, ili oni ulaze i odmah odlaze u jednoj kalendarskoj godini, ?to tako?e ukazuje na neku vrstu skrivenog problema u timu. Drugim rije?ima, me?u novoprimljenim radnicima postoji velika fluktuacija kadrova, ?to negativno uti?e na kadrovsku popunu zaposlenih.

Primjer izra?una koeficijenta

U Strela doo, slu?benik za ljudske resurse odlu?uje da izra?una stopu zadr?avanja osoblja za 2015. godinu. Pri tome uzima u obzir sljede?e pokazatelje:

Iz prora?una prikazanog u tabeli mo?e se vidjeti da stopa zadr?avanja osoblja ima nisku vrijednost, budu?i da pokazatelj prosje?nog broja zaposlenih ima visoku vrijednost. Stoga je potrebno analizirati razloge za?to se prosje?an broj zaposlenih toliko razlikuje od broja zaposlenih na po?etku godine. Uklju?uje zaposlene koji su radili jedan ili vi?e mjeseci, odnosno primljeni i otpu?teni u istoj godini. Posebnu pa?nju treba obratiti na to koji su razlozi za njihovo otpu?tanje, a to mogu biti:

• standard (sezonski i privremeni radnici za obavljanje odre?enih poslova);
• nestandardni (konflikti u timu, niske plate, te?ki uslovi rada).

U prvom slu?aju, niska stopa zadr?avanja osoblja povezana je sa specifi?nostima aktivnosti organizacije, odnosno smjerom njenog upravljanja. U drugom slu?aju, potrebno je pa?ljivije razmotriti probleme u timu ili pobolj?ati kadrovsku politiku preduze?a.

4 uobi?ajena pitanja o zadr?avanju zaposlenih

Pitanje broj 1. Koliko ?esto treba izra?unavati stopu zadr?avanja osoblja?

Ovaj omjer najbolje je izra?unati barem jednom godi?nje, iako uz veliki broj zaposlenih ili primjetnu fluktuaciju kadrova, to mo?ete ?initi i ?e??e. ?injenica je da ovaj pokazatelj poma?e u prepoznavanju skrivenih problema u kadrovskoj politici i sprje?avanju nastanka negativnih situacija povezanih s nedostatkom zaposlenih ili nedostatkom njihove rezerve.

Pitanje broj 2. Ako organizacija ne izra?una koeficijent stalnosti osoblja, ?emu to mo?e ugroziti?

Potrebno je analizirati kakvo je op?te stanje u preduze?u sa fluktuacijom i fluktuacijom kadrova. Ako generalno nema ozbiljnih problema, onda su najvjerovatnije kadrovi i struktura u granicama normale. Me?utim, ovaj indikator je potrebno izra?unati kako bi se predvidjeli rizici koji mogu uzrokovati negativne situacije u budu?nosti.

Pitanje broj 3. Da li je dovoljno izra?unati samo stopu stalnosti osoblja?

Ovo je jedan od glavnih pokazatelja koji zahtijevaju izra?unavanje, me?utim, mora se uzeti u obzir da postoji mnogo drugih koeficijenata i karakteristika. Samo njihova ukupnost ?e omogu?iti da se utvrdi da li je postoje?a kadrovska politika efikasna ili da li treba hitno preduzeti bilo kakve mjere za njeno unapre?enje.

Pitanje broj 4. Prilikom izra?unavanja koeficijenta postojanosti okvira dobija se vrijednost bliska jedan. ?ta to zna?i?

Ova ?injenica ukazuje da u preduze?u nema kadrovskih promjena, odnosno da na svojim mjestima ve? dugi niz godina rade isti zaposleni. S jedne strane, to je dobro, jer su oni detaljno prou?ili proizvodni i ekonomski proces i imaju visok nivo znanja i profesionalizma. Ali, s druge strane, to znanje ne mogu prenijeti nikome, jer nema novih radnika koji bi ih mogli zamijeniti u budu?nosti. A kada do?e do situacije da ?e zaposlenici koji su dugo radili morati oti?i na zaslu?eni odmor, morat ?e ih zamijeniti zaposlenici koji nemaju pojma o aktivnostima organizacije.

Omjer fluktuacije zapo?ljavanja (CR):

Kpr \u003d Broj unajmljenog osoblja / Prosje?an broj radnika \u003d 226/2943 \u003d 0,08.

Omjer penzionisanja (Kv):

Kv \u003d Broj umirovljenih radnika / prosje?an broj radnika \u003d 1140/2943 \u003d 0,39.

Kao ?to se vidi iz prora?una, Kv je mnogo ve?i od Kpr, ?to je mogu?e zbog automatizacije ru?nog rada.

Stopa fluktuacije osoblja (CTC):

Ktk = Broj zaposlenih koji su napustili posao svojom voljom i zbog kr?enja radne discipline / Prosjek zaposlenih = 924/2943 = 0,31.

Koeficijent konstantnosti sastava osoblja preduze?a (Kps):

Kps \u003d Broj zaposlenih koji su radili cijelu godinu / Prosje?an broj radnika \u003d 1156/2943 \u003d 0,39.

Dakle, nakon izra?unavanja ovih pokazatelja, mo?e se vidjeti da preduze?e ima prili?no nizak koeficijent postojanosti sastava preduze?a, ?to podrazumijeva potrebu za zapo?ljavanjem novog osoblja. Mo?da je to zbog niske kvalitete menad?erskih odluka.

3.2 Regrutacija i metode za evaluaciju kandidata za odre?enu poziciju

Kako smo ve? saznali, da bi se donijela upravlja?ka odluka o zapo?ljavanju kadrova za preduze?e, potrebno je planirati potrebu za kadrovima. Koriste?i metodu zasnovanu na kori?tenju podataka o vremenu procesa rada, da vidimo da li OJSC "Schetmash" ima takvu potrebu.

Podaci o vremenu procesa omogu?avaju izra?unavanje broja radnika koji rade po komadu ili vremenskih radnika, ?iji je broj odre?en direktno slo?eno??u procesa. Izra?unajmo potreban broj radnika u radnji br.083. Ova radionica proizvodi adsorbere sa 8 nomenklaturnih pozicija i rotore senzora brzine vozila sa 2 nomenklaturne pozicije.

Planirani iznos tro?kova za njih je 11097,4.

Za prora?un koristimo formulu (1).

pri ?emu:

Nper \u003d Broj stvarnih radnih dana / Broj kalendarskih dana \u003d \u003d 225/250 \u003d 0,9,

Tpol = Trajanje radnog dana * Broj stvarnih radnih dana = 8*225 = 1800 (sati).

Za adsorbere:

Kv1 \u003d Vrijeme proizvodnje za jedinicu proizvodnje prema tehnologiji / stvarno vrijeme proizvodnje za jedinicu proizvodnje \u003d 3 / 2,5 \u003d 1,2,

Kv2 = 3,2 / 2,6 \u003d 1,2,

Kv3 = 3,5 / 3,4 = 1,03

Kv4 = 4,2 / 4 = 1,05,

Kv5 = 3,8 / 4 = 0,95,

Kv6 = 3,5 / 3,4 = 1,03,

Kv7 = 4,1 / 4,0 = 1,03,

Kv8 = 4,0 / 4,0 = 1.

Dakle, prosje?ni koeficijent ispunjenosti vremenskih normi je:

Qav = (1,2+1,2+1,03+1,05+0,95+1,03+1,03+1)/8 = 1,06.

Za rotore:

Kv1 = 5 / 4,2 = 1,2,

Kv2 = 5,5 / 4,8 = 1,15.

Prosje?ni koeficijent ispunjenja vremenskih normi za rotore je:

Q.av = (1,2+1,15)/2 = 1,18.

Prosje?an broj adsorbera za radnju br. 083 ?e biti:

Cads=(4400+7000+600+10000+600+2200+2000+18500)/8=5662(kom)

Prosje?an broj rotora za radionicu br. 083 ?e biti:

Krtica = (1100 + 2600) / 2 = 1850 (kom.).

Zauzvrat, vrijeme potrebno za zavr?etak proizvodnog programa odre?uje se formulom (3):

Tn = (8 * 27,9 * 5662 + 3) / 1,06 + (2 * 9 * 1850 + 3) / 1,18 \u003d 1192333 + 28222,88 = 1220555,88 (sati).

Tako odre?ujemo potreban broj radnika za proizvodnju ove vrste proizvoda:

H \u003d 1220555,88 * 0,9 / 1800 = 610 (osobe).

Izra?un broja menad?erskog osoblja koji koristi Rosencrantz je dat u nastavku na osnovu po?etnih podataka navedenih u tabeli 8.

Ukupno vrijeme za izvr?avanje upravlja?kih funkcija definirano je kao:

(500*1) + (3000*0,5) + (300*3) = 2900

Potreban faktor raspodjele vremena:

Knrv \u003d 1,3 * 1,12 * 1,1 = 1,6.

Stvarni koeficijent raspodjele vremena:

Izra?un potrebnog broja jedinica vr?i se prema Rosencrantzovoj formuli kako slijedi:

H = ? 29 osoba.

Tabela 9 - Po?etni podaci za izra?unavanje potrebnog broja rukovode?ih kadrova

Kao ?to je navedeno u po?etnim podacima (tabela 8), stvarni broj jedinica je 30 ljudi. Shodno tome, obra?un potrebnog broja pokazao je vi?ak (1 lice) stvarnog broja zaposlenih.

Dakle, AD „?etma?“ treba da anga?uje kadrove za radnju broj 083 koju razmatramo, jer je do tada u njoj radilo 512 ljudi, dok je broj rukovodstva ve?i od potrebnog.

Iako uo?avamo vi?ak rukovode?eg kadra, za kontinuirano i efikasno odvijanje procesa upravljanja u preduze?u potrebno je stvoriti rezervu menad?era koji bi mogli zamijeniti penzionere.

Za procjenu kandidata za rezervu koristimo metodu parnih pore?enja. U grupi kandidata za rezervu menad?era nalaze se specijalisti OAO "Schetmash" Sergeev IP, Novikov LI. i Martynov L.Ya.

Ocjenjujemo kvalitete kandidata i izvla?imo prosje?nu ocjenu za svaki kvalitet.

Ocjene Zna?enje:

"5" - postavite ako se kvalitet stalno prikazuje;

"4" - kvalitet se pokazuje gotovo uvijek;

"3" - broj manifestacija i neispoljavanja kvaliteta je isti;

"2" - kvalitet se rijetko pojavljuje;

"1" - kvalitet se pojavljuje izuzetno rijetko ili se uop?e ne pojavljuje;

"0" - nemogu?e je procijeniti (ne uzima se u obzir pri izra?unavanju prosje?nih ocjena).

Popunite odgovaraju?u tabelu (Prilog D).

Pomno?ite prosje?nu ocjenu za svaki kvalitet svakog kandidata s rezultatom zna?ajnosti odgovaraju?eg kvaliteta iz Dodatka B.

Koja je razlika izme?u kadrovskog oficira sovjetskog stila i menad?era ljudskih resursa? Kadrovski slu?benik se bavi kancelarijskim poslom - zapo?ljavanje, otpu?tanje, porodiljsko odsustvo, isplata plata itd., U kadrovskom odjelu postoje oceani papira. Menad?er ljudskih resursa se bavi upravljanjem resursima. Prikuplja pouzdane statistike, analizira ih, planira, izra?unava rizike i predla?e promjene. Bavi se upravljanjem poslovnim procesima, u naprednim kompanijama nazivaju ga poslovnim partnerom.

Omjeri kretanja okvira: Velika ?etvorka

Osnova savremenog upravljanja ljudskim resursima je statistika sa obra?unom koeficijenata, grafi?kim prikazom, analizom i interpretacijom promjena brojki po mjesecima, kvartalima, godinama. Koeficijent fluktuacije zapo?ljavanja jedna je od osnovnih komponenti kadrovske analize. To je dio koeficijenata "velike ?etvorke" koji bilje?e promjene u broju i kvalitetu osoblja. Ovo su vrijednosti:

1. Koeficijent fluktuacije zapo?ljavanja - procenat anga?ovanih radnika u ukupnom broju zaposlenih u organizaciji.
2. Promet po otpu?tanju - udio otpu?tenih radnika u ukupnom broju.
3. Puni promet - udio zaposlenih plus otpu?tenih od ukupnog broja.
4. Fluktuacija osoblja (ne brkati sa otpu?tanjem) - udio otpu?tenih zbog kr?enja discipline i na vlastiti zahtjev od ukupnog broja zaposlenih.

Ova porodica indikatora savr?eno opisuje najva?niji proces - kretanje radne snage: promjenu broja zaposlenih kao rezultat kadrovskih kretanja (zapo?ljavanja, otpu?tanja ili preme?taja).

Velika ?etvorka: poja?njenja i formule

Kadrovsku statistiku odlikuje poprili?an broj nijansi i malih, ali zapravo va?nih detalja. Na primjer, prosje?an broj zaposlenih za bilo koji period izra?unava se prili?no glomazno: to je zbir broja zaposlenih za svaki dan u periodu, podijeljen sa brojem ovih dana. Po?tivanje ovakve aritmetike je neophodno i opravdano: svakodnevne promjene osoblja su mnogo intenzivnije nego ?to se ?ini. To nije samo zapo?ljavanje i otpu?tanje, to su preme?taji, dekreti, obuka, restrukturiranje i jo? mnogo toga – sve ono ?to fluktuaciju kadrova ?ini stalnim procesom koji treba vrlo pa?ljivo pratiti.

na prijemu:

Broj zaposlenih radnika za period / za period x 100%

Pravila za analizu koeficijenta fluktuacije za zapo?ljavanje radnika

Kada analizirate bilo koju statistiku osoblja, morate slijediti najva?nija pravila:

1. Samo analizirati (tj. koeficijenti, bez apsolutnih brojeva).
2. Razmotrite indikatore samo u kombinaciji s drugima, a nikada sami.
3. Razmotrite indikatore samo u dinamici (kao ?to je to bilo ranije) iu pore?enju sa statistikom drugih povezanih odjela ili kompanija.

Izra?unati jednu cifru prema formuli za koeficijent prometa za prijem, unijeti je u tabelu i smiriti se na tome nije na?a opcija. Ko se ta?no pridru?io kompaniji? ?opor selidbe u novo skladi?te? Ili ste uspjeli namamiti dva TOP-a u odjel za strate?ko planiranje, za kojima se lovilo ?est mjeseci? Koliko je ljudi regrutovano, koliko pu?teno? Voljno ili izba?en? Koliko vrijednih radnika nije zadr?ano? I za?to logisti?ari odlaze i stalno dolaze?

17%: raduje se ili ?upa kosu?

Na primjer, vi ste novi ?ef kompanije. Direktor ljudskih resursa vas je ponosno izvijestio da je stopa fluktuacije zapo?ljavanja u va?oj kompaniji bila 17% u posljednjem kvartalu. Da li se raduje? ili ?upa? kosu na glavi? U principu, obje opcije su prikladne, koju odabrati?

Prvo, zahtijevajte isti koeficijent, ali nakon otpu?tanja. Istovremeno, puna fluktuacija i fluktuacija osoblja - ista velika ?etvorka - cifra za kretanje osoblja. Zajedno sa njima zatra?ite iste pokazatelje za isti kvartal, ali u pro?loj i pretpro?loj godini. Sa takvim podacima se mo?e naga?ati. Ina?e, ako je direktorica ljudskih resursa odgodila tra?ene brojke ili jednostavno nije prikupila takvu statistiku, otpustite je - ovo bi bila ispravna odluka. Vrijeme takvih kadrova je pro?lo. Sada je vrijeme da se pozabavimo 17% - da li je to puno ili malo?

Visoko lete?i HR: razmi?ljanje i rezonovanje

Bitan! Ne postoji standardna stopa prometa za prihvatanje. Podatke je mogu?e procijeniti na 17% samo kada se analizira ?itava familija indikatora kretanja okvira. Jedina cifra na koju se mo?ete fokusirati je fluktuacija osoblja (proporcija otpu?tenih svojom voljom i zbog kr?enja prosje?nog broja zaposlenih). Ovo je vrlo pribli?na i prosje?na brojka od 5%. Smjenjivanje osoblja ili "HR-ova no?na mora" tako?er zavisi od mnogo faktora i prije svega od toga ko je ta?no dao otkaz. Vo?e velikog kalibra odlaze rje?e, naj?e??e - voza?i, utovariva?i, pomo?nici, prodavci. Za takve, stopa obrta mo?e biti 40%. idi:

1. S obzirom na:

Promet po prijemu 17%, promet po otkazu 3%, promet 2%.

dijagnoza: ova kompanija se ?iri, intenzivno se zapo?ljavaju novi radnici, neki su preme?teni na druga radna mesta (i to je prirodno u rastu?oj kompaniji), skoro niko nije otpu?ten (tako?e prirodno), ?ak i novoprido?li koji su pogre?ili sa izbor kompanije ne te?e u probnom periodu: odjel za zapo?ljavanje dobro radi, biraju prave kandidate za pozicije, svi su zadovoljni. Odli?na kadrovska slika koja raduje srce razumnog vo?e.

2. S obzirom na:

Promet po prijemu 17%, promet po otkazu 32%, promet 23%

dijagnoza: potpuno druga?ija situacija. O?igledno, kompanija prolazi kroz te?ko restrukturiranje: smanjenje (zapo?ljavanje manje ljudi nego otpu?tanje), promjena strukture odjela i subordinacije, promjena pozicija i funkcionalnih odgovornosti, vjerovatno je ocjenjivanje zaposlenih sa degradacijom (veoma visoka fluktuacija po otpu?tanju, ve?i od koeficijenta prihvatanjem). Nisu svi zaposleni zadovoljni ovakvim promjenama, ljudi su po?eli odlaziti sami od sebe - fluktuacija se pove?ala. Vi?e ljudi odlazi nego dolazi. Ali takav pokret je planiran, nema iznena?enja. Kadrovska slika je sli?na promjeni vlasni?tva.

3. S obzirom na:

Promet po prijemu 17%, promet po otkazu 0%, promet 26%.

dijagnoza: alarmantna slika: mnogo ljudi odlazi (za prosje?an pokazatelj od TOP do pokreta?a, 26% je previ?e). Niko se ne pomera na polo?aje, niko ne odlazi da se porodi ili u?i. Prido?lice se zapo?ljavaju, ali je manje ljudi izgubljeno. Da li je pred bankrotom? Te?ka kriza? Ina?e, kada bi stopa fluktuacije za zapo?ljavanje radnika bila 26%, odnosno ista kao i za otpu?tanja, onda bi stepen anksioznosti bio manji: takve fluktuacije zaposlenih ?esto se zapa?aju u maloprodajnim preduze?ima (klasi?ni promet prodava?a).

Sa?etak

Big Four State Movement Indicators, zajedno sa drugim omjerima osoblja, fascinantna je matrica za svakoga ko voli i zna razmi?ljati. Ovo je odli?an i objektivan materijal za dono?enje strate?kih odluka o ljudskim resursima i razvoju poslovanja. Poznavanje i razumijevanje ovakvih indikatora neophodna je i izuzetno relevantna vje?tina za svakog lidera koji razmi?lja o sutra?njici.

Imenovanje. Online kalkulator se koristi za izra?unavanje indikatora kretanja radne snage.

U statistici rada razlikuju se dvije vrste otpu?tanja:

• Potreban promet - broj penzionisanih radnika iz razloga industrijske ili nacionalne prirode, povezanih sa pove?anjem ili smanjenjem obima proizvodnog rada, regrutacijom u vojsku, prijemom na studije.
• Prekomjerna fluktuacija - broj zaposlenih koji su oti?li iz li?nih razloga. Vi?ak prometa predstavlja fluktuaciju radne snage.

Na osnovu apsolutnih pokazatelja prema izvje?tajnim podacima izra?unavaju se sljede?i koeficijenti:

• Koeficijent obrta prihvatanja= broj primljenih za period / prosje?an broj platnog spiska za ovaj period
• Omjer penzionisanja= broj napu?tanja za period / prosje?an broj za ovaj period
• Stopa zamjene= (broj zaposlenih - broj penzionera) / prosje?an broj zaposlenih
• Brzina protoka= broj ljudi koji su oti?li zbog fluktuacije - radi se o otpu?tanju svojom voljom, zbog izostanaka i drugih prekr?aja, odlukom pravosu?a / broj zaposlenih na kraju perioda
• Stopa zadr?avanja osoblja= broj zaposlenih koji su radili za cijelu izvje?tajnu godinu / broj na kraju perioda

  Primjer. Poznati prosje?ni podaci za preduze?e za 2002. godinu, ljudi:
  Broj zaposlenih na po?etku godine - 400;
  Zaposlenih - 80;
  Otpu?teni sa posla, ukupno - 100;
  uklju?uju?i i na vlastiti zahtjev, za izostanak,
  zbog povrede radne discipline - 50.
  definirati:
  1. prosje?an broj zaposlenih;
  2. indeks radne snage;
  3. pokazatelj ukupne fluktuacije radne snage;
  4. koeficijent obrta za prijem;
  5. Koeficijent penzionisanja
  6. stopa fluktuacije radne snage.

  Rje?enje.
  1. apsolutni pokazatelji fluktuacije zaposlenih.
  Regrutacija - broj lica upisanih u posmatranom periodu po relevantnom nalogu za organizaciju rada;
  n = 80
  Promet otpu?tanja - broj zaposlenih koji su napustili posao u ovoj organizaciji, ?iji je odlazak ili prelazak formalizovan naredbom, kao i onih koji su oti?li zbog smrti;
  Chu = 100
  ukupan promet radne snage je zbir prometa za prijem i otu?enje.
  Cho = 80 + 100 = 180
  Potreban promet - broj penzionisanih radnika iz razloga industrijske ili nacionalne prirode, povezanih sa pove?anjem ili smanjenjem obima proizvodnog rada, regrutacijom u vojsku, prijemom na studije.
  Prekomjerna fluktuacija - broj zaposlenih koji su oti?li iz li?nih razloga. Vi?ak prometa predstavlja fluktuaciju radne snage. U praksi je uobi?ajeno da se fluktuacija osoblja naziva otpu?tanjem po sopstvenoj volji, a otpu?tanjem na inicijativu uprave u slu?aju kr?enja ugovornih obaveza izme?u zaposlenog i uprave.
  Chi = 50
  Broj zaposlenih na kraju perioda
  T 1 = 400 + 80 - 100 \u003d 380
  Prosje?an broj zaposlenih
  T = (T 0 + T 1) / 2 = (400 + 380) / 2 = 390
  2. koeficijent fluktuacije za prijem jednak je odnosu broja zaposlenih u izvje?tajnom periodu i prosje?nog broja zaposlenih
  Kp = 80/390 = 0,205
  3. Koeficijent penzionisanja
  koeficijent fluktuacije otpu?tanja - predstavlja odnos broja otpu?tenih u izvje?tajnom periodu i prosje?nog broja zaposlenih
  Ku = 100/390 = 0,256
  4. protok
  stopa fluktuacije - odnos broja penzionisanih radnika svojom voljom i otpu?tenih zbog povrede discipline i prosje?nog broja zaposlenih
  Kt = 50/390 = 0,128
  ili
  Stopa fluktuacije = broj ljudi koji su oti?li zbog fluktuacije - radi se o otpu?tanju svojom voljom, zbog izostanaka i drugih prekr?aja, odlukom pravosu?a/broj osoblja na kraju perioda
  Kt = 50/380 = 0,132
  5. stopa zamjene
  Stopa zamjene = broj unajmljenih radnika / broj penzionisanih radnika
  Kz = 80/100 = 0,8
  ili
  Stopa zamjene \u003d (broj zaposlenih - broj penzionera) / prosje?an broj zaposlenih
  Kz \u003d (80-100) / 390 = -0,0513
  6. Faktor stabilnosti
  Kst \u003d Broj zaposlenih koji su radili za cijeli izvje?tajni period / broj zaposlenih na kraju perioda
  Cst = 390/(390 + 80-100) = 0,949
  7. a?urirati faktor skaliranja
  a?urirani faktor skale = Broj zaposlenih primljenih u izvje?tajnom periodu / broj zaposlenih na kraju perioda
  km = 80/380 = 0,211