ladybe.ru
Bir kurulu?un geli?im stratejisini geli?tirmenin teorik y?nleri. Bir i?letme i?in stratejik geli?im plan? nas?l haz?rlan?r
Milli E?itim Bakanl??? Rusya Federasyonu
NOVOS?B?RSK ?NSAN B?L?MLER? ENST?T?S?
Konu hakk?nda "??letme i?in stratejik geli?im plan?"_________
3. s?n?f 3. s?n?f ??rencisi taraf?ndan tamamland?
ekonomik ak??
Fak?lte Chukhno Yulia Viktorovna
??retmen
1. Giri? 3
2. Ana b?l?m 4
2.1. Stratejik planlaman?n ?z? 4
2.1.1. Kurumsal plan sistemi 4
2.1.2. Stratejik plan?n tan?mlanmas? 4
2.1.3. Stratejik planlaman?n rol? 4
2.1.4. Stratejik Planlama Hedefleri 5
2.2. Stratejik Plan Geli?tirme S?reci 6
2.2.1. Analitik ?al??ma i?in gerekli bilgilerin ?nemi 7
2.2.2. End?stri Rekabet Analizi 7
2.2.3. ??letmenin durumunun analizi 12
2.2.4. Kurumsal stratejinin geli?tirilmesi 15
3. Sonu? 17
4. Referanslar 17
Daha ?nce planlama, hem makro d?zeyde hem de bireysel bir i?letme i?inde y?netimin merkezi unsuru olarak kabul ediliyordu. Sovyet ekonomi ulusal ekonominin y?netiminin t?m d?zeylerini kapsayan hiyerar?ik bir planlama sistemi ayr?nt?l? olarak geli?tirmi?tir, ancak art?k bir?ok i?letme kendilerini bir t?r bilgi bo?lu?u i?inde bulmaktad?r: bir yanda d?zensiz d?? bilgi bollu?u (?o?unlukla ?eli?kili ve yanl??), di?er yanda ise bir t?r bilgi bo?lu?u bulunmaktad?r. ?te yandan, gelecek vaat eden geli?me y?nlerinin se?imi konusunda d??ar?dan sistematik talimatlar veya ipu?lar?n?n olmamas?.
Planlanan ?al??man?n merkezi y?netiminin reddedilmesi farkl? seviyeler 90'l? y?llar?n ba??nda mevcut olanlar?n b?y?k ?o?unlu?unun ekonomik durumunda keskin bir bozulma ile ayn? zamana denk geldi. i?letmeler. Devlete ait i?letmelerin ?zelle?tirilmesi, yeni sahipler i?in art?k ?zel i?letmelerin hayatta kalmas? ve geli?mesi konusunda zorlu sorunlar yaratt?. ??i daha iyi organize etme ve i?letmelerin geli?imini planlama konusundaki bariz isteklerine ra?men, ani de?i?im ekonomik ko?ullar i?letmelerin varl???, di?er ?eylerin yan? s?ra, planlanan i?in kalitesinde keskin bir d????e yol a?t?. Baz? durumlarda b?y?k ?irketler bile kendilerini yaln?zca operasyonel planlarla s?n?rland?r?yor ve y?ll?k planlar geli?tiriyor. mali planlar ancak ger?eklikten ?ok farkl? olduklar? i?in s?kl?kla resmi belgeler olarak kabul edilirler. ?o?u zaman i?letmeler hi?bir ?ekilde plana g?re ?al??mazlar; herhangi bir i?i rastgele bir m??teriden al?rlar ve b?ylece hayatta kalma sorununu ??zerler.
Ayn? zamanda, her i?letme i?in uzun vadeli hedeflere sahip olman?n ve hedeflenen geli?imi uzun vadede planlaman?n ?nemi konusunda giderek artan bir anlay?? var. Bununla birlikte, kendi stratejinizi geli?tirmeye y?nelik ara?lar, daha ?nce benimsenen planlama sisteminden ?ok farkl?d?r ve bunlar hakk?nda ?ok az ?ey bilinmektedir, yani pratikte genel olarak kabul edilen planlama ?al??mas? y?ntemleri haline gelmemi?lerdir. Bu t?r ara?lar ticari bankalar ve baz? imalat firmalar? (genellikle ?nemli mali yard?ma sahip olan) taraf?ndan kullan?lmaktad?r, ancak ?o?u i?letme stratejik planlaman?n ?nemini yeni yeni anlamaya ba?lamaktad?r.
K?kl? yan?lg?lardan biri, SSCB'nin ??k???nden sonra “plan” ve “planl? ekonomi” kelimelerinin olumsuz bir anlamla kullan?lmaya ba?lanmas?d?r. Baz?lar? SSCB ekonomisinin eksikliklerini “planl?” olmas?na ba?lad?. Ancak ?nde gelen Bat?l? ?irketlerin deneyimlerine ve Bat? y?netim bilimine a?inal?k, Bat?'da planlama konular?na SSCB'ye g?re daha fazla ?nem verildi?ini, planlar?n haz?rland???n? ve haz?rlanmakta oldu?unu g?steriyor. ?rne?in, Sovyet ma?azalar?ndaki kuyruklar ve bir dizi mal?n k?tl???, her ?eyden ?nce ticari hizmetler sisteminin k?t? planlanmas? ve buna ba?l? olarak t?ketim mallar?n?n ?retimiyle a??klan?yor. Piyasa mekanizmas? ?er?evesinde, bireysel bir ?irketin geli?imini planlamaya y?nelik kendi yakla??mlar? geli?tirildi ve sahiplerinin ??karlar? do?rultusunda ve piyasadaki ger?ek durum dikkate al?narak pratikte ba?ar?yla kullan?ld?. Bu planlama sistemi, ?irketin daha ayr?nt?l? spesifik planlarla daha da geli?tirilen stratejik plan?na dayanmaktad?r.
Piyasa ortam?nda faaliyet g?steren bireysel bir i?letmenin bak?? a??s?ndan a?a??daki plan t?rleri ay?rt edilebilir:
? stratejik plan- genellikle 10-15 y?ll?k bir s?reyi kapsayan, i?letmenin gelece?e y?nelik ana hedeflerini, zamana ve kaynaklara ba?l? belirli g?revleri ve belirlenen hedeflere ula?mak i?in genel bir stratejiyi form?le eden uzun vadeli bir plan;
? uzun vadeli planlar– ?irketin stratejileri birka? y?l i?inde geli?tirilmektedir ve bireysel ba??ms?z sorunlar? ??zmeyi ama?lamaktad?r. Bu t?r planlar ?u ?ekilde geli?tirilir: bile?en stratejik plan;
? mevcut planlar– ?irketin t?m faaliyet alanlar?n? ve mevcut t?m fonksiyonel departmanlar?n ?al??malar?n? birbirine ba?layan ayr?nt?l? planlar mali y?l. Sat??, ?retim, ara?t?rma ve geli?tirme, sat?n alma, pazarlama, insan geli?imi ve finansal sonu?lar? kapsar.
? operasyonel planlar– i?letmenin faaliyetleriyle ilgili belirli sorunlar?n k?sa vadede ??z?lmesine y?nelik ayr?nt?l? planlar. Dar bir oda?a, y?ksek derecede ayr?nt?ya sahiptirler ve kullan?lan ?ok ?e?itli teknik ve y?ntemlerle karakterize edilirler;
? yat?r?m projeleri– yeni yaratmay? ama?layan uzun vadeli sermaye yat?r?m planlar? ?retim kapasitesi;
? i? plan?– yeni bir ?irket kurma, pazara girme ve karl?l??? sa?lama plan? ekonomik aktivite.
Bu ?al??ma, bu planlar?n tamam?n? a??klamay? ama?lamamakta, sadece stratejik plan?n a??klamas?n? sunacakt?r. Bu se?im, bu plan?n hemen hemen her i?letmenin faaliyetlerindeki rol? ile a??klanmaktad?r.
Bir y?neticiyi bir geminin kaptan?na benzetirseniz, yol se?me sorunu daha da netle?ir. Nereye gitmeli? Bu sorunun cevab?n? stratejik planlama ve y?netim sa?lamaktad?r.
Stratejik planlama- kurulu?un hedeflerini ve bunlara ula?man?n yollar?n? se?me s?reci olan y?netim i?levlerinden biri. Stratejik planlama, t?m y?netim kararlar?n?n, organizasyonel i?leyi?in, motivasyonun ve kontrol?n temelini olu?turur. Stratejik planlaman?n avantajlar?ndan yararlan?lmad???nda, bir b?t?n olarak organizasyonlar ve bireysel ?yeler, i?letmenin amac?n? ve y?n?n? de?erlendirme konusunda net bir y?ntemden yoksun kalacaklard?r. Stratejik planlama s?reci, organizasyonun ?yelerinin y?netilmesi i?in bir ?er?eve sa?lar.
Stratejik plan- i?letmenin misyonunu, uzun vadeli ama?lar?n? ve hedeflerini, d?? ?evreyi dikkate alarak bunlara ula?ma stratejisini ifade eden bir belge ve dahili ?zellikler i?letmeler.
Piyasa ekonomisinde bir i?letme i?in stratejik plan?n rol? en iyi ?ekilde planl? bir ekonomiyle kar??la?t?r?larak g?sterilebilir. Daha ?nce, bir i?letme planlar?n? geli?tirirken, ?retilen ?r?n yelpazesi, tedarik?iler ve t?keticiler, ?r?nlerinin fiyatlar? ve di?er bir?ok g?sterge ve standart hakk?nda d??ar?dan bilgi al?yordu. ??letmenin ??karlar? ne olursa olsun de?i?tirilemezdi ve otomatik olarak kurumsal planlar?n geli?tirilmesine dahil edildiler. Planlama sistemi, bilinen g?revleri olduk?a ?ng?r?lebilir bir d?? ortamda ger?ekle?tirmenin etkili yollar?n? bulmaya dayan?yordu. Bu g?rev bug?n piyasa ko?ullar?nda devam etmektedir; bu g?rev planlanan ?al??man?n yaln?zca bir par?as?d?r. Art?k i?letmenin d?? ?evrenin parametrelerini, ?r?n ve hizmet yelpazesini, tedarik?ilerin fiyatlar?n?, sat?? pazar?n? kendisi belirlemesi ve tahmin etmesi ve en ?nemlisi uzun vadeli hedefleri ve bunlar? ??zmek i?in bir strateji belirlemesi gerekiyor. Planlama ?al??mas?n?n bu k?sm? stratejik plan?n geli?tirilmesi kapsam?ndad?r. Stratejik planlamay? kullanmayan i?letmeler rakiplerine yenilmeye ve me?akkatli bir hayatta kalma m?cadelesiyle kar?? kar??ya kalmaya mahkumdur.
?ekil 1.
Birbiriyle ili?kili stratejik planlama g?revleri piramidi
Stratejik planlama birbiriyle ili?kili 3 g?revi i?erir (?ekil 1):
1. ??letme misyonunun geli?tirilmesi;
Bir i?letmenin misyonunu belirlemek, "5-15 y?l i?inde i?letmeye ne olacak?" sorusunun cevab?d?r, yani. y?netimin ?unlar? ??zmesi gerekir:
· giri?im nedir?
· hangi spesifik dar faaliyet alanlar?nda ?al???yor?
· ??letmenin geli?im y?nleri nelerdir?
Planlama yaparken ?irketin amac?ndan, i? d?nyas?ndaki “misyonunun” ne oldu?undan yola ??kmak gerekir. Bir ?irketin misyon beyan?, kurucular? ve ?st d?zey y?neticileri i?in en ?nemli karard?r. Misyonun de?i?mesi asl?nda eski ?irketin kapat?lmas? ve yerine ayn? isimle de olsa yenisinin a??lmas? anlam?na geliyor. Misyon ?irketin ?z?d?r, organizmas?n?n en istikrarl? par?as?d?r, stratejik planlama ?irketin misyonunu yerine getirmesini sa?laman?n bir yoludur.
Baz? liderler kurulu?lar?n?n misyonunu se?me ve ifade etme zahmetine asla girmezler. ?o?u zaman bu g?rev onlara a??k g?r?n?r. Tipik bir k???k i?letme sahibine misyonunun ne oldu?unu sorarsan?z muhtemelen cevap ?u olacakt?r: "Elbette k?r etmek." K?r, i?letmenin tamamen i? sorunudur. Hayatta kalmak i?in ihtiya? duydu?u kar? elde etmek i?in bir firman?n faaliyet g?sterdi?i ?evreyi izlemesi gerekir. Bu nedenle y?netimin arad??? ortam ortak hedef kurulu?lar. K?r?n ?nemini anlam?? bir lider olan Henry Ford, Ford ?irketinin misyonunu insanlara ucuz ula??m sa?lamak olarak tan?mlad?.
Misyon beyan? olduk?a genel olabilir ancak ayn? zamanda her kurulu?a ?zel olabilir ve ?irketin gelecekteki i?ine ili?kin bireysel anlay???n? a??k?a ifade edebilir. ?rne?in Aeroflot'un misyonu yolcu ve kargolar?n g?venli ve karl? bir ?ekilde ta??nmas?n? sa?lamakt?r.
2. Misyonun uzun vadeli ve k?sa vadeli hedefler ?eklinde sunulmas?;
Misyonun genel form?lasyonu, ba?ta ?st d?zey y?neticiler olmak ?zere i?letmenin t?m y?neticileri taraf?ndan temel hedeflerin ve geli?im hedeflerinin belirlenmesi ?eklinde spesifikasyon gerektirir. Aeroflot i?in hedefler ?unlar olabilir:
· Personelin (pilotlar, teknisyenler, u?u? g?revlileri vb.) genel ve mesleki e?itim d?zeyinin art?r?lmas?;
· Transatlantik ta??mac?l?kta pazar segmentinin geni?letilmesi, u?u? g?venli?inin art?r?lmas? vb.
Rakiplere kar?? ?st?nl?k sa?lamak gibi baz? stratejik hedeflere s?rekli olarak ula??lmas? gerekir.
Aeroflot i?in ?u veya bu stratejik hedef i?in ??z?lmesi gereken g?revler ?rne?in:
· y?ll?k en az 3 modern u?a??n sat?n al?nmas?;
· %99 oran?nda u?a??n zaman?nda var?? oran?na ula??lmas? vb.
G?revlerin say?sal terimlerle form?le edilebilmesi daha iyidir.
3. Hedeflerinize ula?mak i?in bir strateji geli?tirmek.
Misyonun geli?tirilmesi ve hedeflerin tan?mlanmas?, kurumsal stratejinin geli?tirilmesi ?eklinde tamamlan?r. Strateji(genel anlamda) – bir y?netim sistemi ve organizasyonel kararlar i?letmenin ama?lar?na ula?may? ve belirlenen misyonu yerine getirmeyi ama?lamaktad?r.
?ekil 2.
Bir kurumsal strateji geli?tirmenin a?amalar?
Strateji geli?tirme s?reci 4 a?amaya ayr?labilir (?ekil 2):
1) bireysel fakt?rlere g?re i?letmenin stratejik konumunun belirlenmesi;
2) i? ve d?? fakt?rlerin toplam etkile?iminin genelle?tirilmi? bir de?erlendirmesi;
3) stratejik alternatiflerin belirlenmesi;
4) mevcut durumu ve ?irketin hedeflerini kar??layan bir stratejinin geli?tirilmesi.
Misyon geli?tirme ve hedef belirleme genel kabul g?rm?? tekniklerden ?ok sanata dayan?yorsa, strateji geli?tirmek i?in iyi geli?tirilmi? ara?lar kullan?l?r (?ekil 3).
?ekil 3.
Kurumsal geli?im stratejisi geli?tirmeye metodik yakla??m
Stratejik plan geli?tirmenin ana a?amalar?n? ayr?nt?l? olarak ele almadan ?nce, analitik ?al??ma i?in gerekli olan bilgileri not etmek gerekir. Bu t?r bilgilerin elde edilmesi, d?zeltilmesi, veri taban?n?n s?rd?r?lmesi i?letmenin kendi g?revi olup, ciddi mali maliyetler, organizasyonel ?abalar ve nitelikli y?neticilerin varl???n? gerektirir. Ancak bilgiyle iyi organize edilmi? bir ?al??ma olsa bile, baz? durumlarda ger?ek bilgileri elde etmek imkans?zd?r (?rne?in, d?? durumdaki de?i?ikliklerin belirsizli?i; kural olarak, rakiplerin maliyet yap?s?na ili?kin veriler ticari s?r). Ancak yine de bu t?r verilere ili?kin baz? de?erlendirmeler geli?tirmeye ?al??mak gerekir: d?? ortamda, - rakiplerle ilgili olarak durumun geli?imi i?in bir tahmin veya senaryo - uzman de?erlendirmeleri. Bu tahminlerin ger?ekli?e ne ?l??de yakla?t??? b?y?k ?l??de i?letmenin y?netim personelinin deneyimine ve niteliklerine ba?l?d?r. Bu tahminlerin varl??? ?nemlidir, ??nk? bu, rakiplerin eylemlerini veya d?? ortamdaki olaylar? izleyerek ve yeni verileri kullanarak, ilk tahminleri ayarlayarak, onlar? ger?e?e yakla?t?rarak ge?erlili?ini kontrol etmeyi m?mk?n k?lar. Bu nedenle, stratejik bir plan geli?tirirken kullan?lan bilgiler ?o?unlukla de?erlendirmeye y?nelik niteliktedir ancak bu, i?letmede b?yle bir plan?n olu?turulmas? giri?imine engel olmamal?d?r. Herhangi bir stratejiye sahip olman?n, hi? stratejiye sahip olmamaktan daha iyi oldu?u kabul edilmektedir.
Herhangi bir faaliyetin planlanmas? durumun analizi ile ba?lar, ??nk? analizin sonu?lar? olmadan hangi yeteneklerin ve kaynaklar?n mevcut oldu?unu belirlemek imkans?zd?r ve ayr?ca planlama hedeflerini ve buna ihtiya? olup olmad???n? belirlemek de imkans?zd?r. bu nedenle bir plan olu?turmak imkans?zd?r.
Bir end?stri stratejisi geli?tirmek i?in end?strinin rekabet?i bir analizini yapmak gerekir. ?lk ?nce ihtiyac?n var end?stri profilini belirlemek, bu kurulu?u da i?eriyor.
End?stri, ?r?nleri ortak t?ketici ?zelliklerine sahip olan ve ayn? t?ketici pazar?nda rekabet eden bir grup i?letmedir.
Analizin bir sonraki a?amas? a?a??dakilerin anla??lmas?n? sa?lamal?d?r: end?strinin geli?imini neler sa?l?yor? ve hangi y?nde de?i?ece?i. A?a??daki fakt?rlerin analiz edilmesi gerekir:
genel ekonomik e?ilimler;
· Al?c?lar?n bile?imindeki ve geleneksel sanayi ?r?nlerinin kullan?m yollar?ndaki de?i?iklikler;
· niteliksel olarak farkl? ?zelliklere sahip yeni ?r?nlerin ortaya ??kmas?;
· teknolojideki de?i?iklikler, daha y?ksek kalitede veya daha fazlas?n? ?retmek i?in yeni f?rsatlar ucuz ?r?nler;
· pazarlama yenilikleri, ?r?n farkl?la?t?rmas?, yeni ?r?n da??t?m y?ntemlerinin ortaya ??k???;
· sekt?rde yeni b?y?k firmalar?n ortaya ??kmas? veya b?y?k bir ?irketin sekt?rden ??kmas?;
· teknolojik bilginin ve ?retim s?rlar?n?n yay?lmas?;
· b?y?yen ?l?ek sanayi pazar?;
· end?strinin devlet d?zenlemesi;
· ?rne?in hammadde fiyatlar?ndaki de?i?ikliklerin etkisi alt?nda ?retim maliyetlerindeki de?i?iklikler;
· demografik de?i?iklikler;
· sosyal karakterdeki de?i?iklikler veya ya?am tarz? de?i?iklikleri;
· Belirsizli?in azalt?lmas? ve sekt?rdeki yat?r?m risklerinin azalt?lmas?.
???nc? a?ama ise rekabet?i g??lerin de?erlendirilmesi M. Porter'?n rekabet modelinin kullan?ld??? (?ekil 3), buna g?re sekt?rdeki rekabet, 5 rekabet g?c?n?n etkile?imidir.
?ekil 3.
M. Porter'a g?re rekabetin itici g??leri
Ba?ar?l? bir stratejinin rekabet g??leriyle ilgili 2 sorunu ??zmesi gerekti?ini s?yleyebiliriz:
· ??letmenizi sekt?rdeki rekabet g??lerinin olumsuz etkisinden m?mk?n oldu?unca izole edin;
· Sekt?rdeki mevcut durumu ve oyunun kurallar?n? kendi avantaj?n?za kullan?n.
Sonraki Sekt?rdeki rakip i?letmelerin rekabet?i konumlar? de?erlendiriliyor. Analizin bu k?sm? sekt?rde faaliyet g?steren i?letmelerin stratejik gruplar?n? tan?mlar. ??letmeler, b?y?kl?k, faaliyet g?sterdikleri pazarlar, sunduklar? ek hizmetlerin kapsam? vb. gibi ?e?itli a??lardan birbirlerinden ?nemli ?l??de farkl?l?k g?sterebilir. Stratejik bir grup, benzer rekabet?i yakla??mlara ve pazar konumlar?na sahip rakip i?letmelerden olu?ur. .
Stratejik gruplar? belirleme tekni?ine stratejik grup haritalamas? denir. Harita haz?rlamak i?in genel prosed?r:
1. Sekt?rde bir i?letmeyi farkl?la?t?ran ?zelliklerin belirlenmesi. Tipik ?zellikler:
Fiyat/kalite oran? (y?ksek, orta, d???k);
Co?rafi pazar (yerel, b?lgesel, ulusal, ?lkeler grubu, k?resel);
Dikey entegrasyon derecesi (yok, k?smi, y?ksek);
?e?itler (geni?, dar);
Kullan?lan da??t?m kanallar? (bir, birka?, ?e?itli t?rler);
Hizmet d?zeyi (yok, s?n?rl?, en eksiksiz).
Belirli durumlarda analiz i?in ?nemli olan ek ?zellikler kullan?l?r.
2. Belirtilen ?zellik ?iftlerini kullanarak i?letmelerin 2 koordinatl? bir haritaya yerle?tirilmesi.
3. Tek bir stratejik alana giren i?letmelerin tek bir grupta birle?tirilmesi.
Rakiplerin bireysel stratejik gruplarla olan ili?kisini ve gruplar?n kendi konumlar?n? anlamak ?nemlidir. farkl? noktalar g?r??. En g??l? rekabet ayn? stratejik gruba ait i?letmelerden beklenmelidir. Stratejik gruplar birbirine ne kadar yak?n olursa, aralar?ndaki rekabet ?ans? da o kadar artar. End?stri e?ilimleri baz? stratejik gruplar i?in olumlu, di?erleri i?in olumsuz olabilir ve belirli itici g??lerin harekete ge?mesi, belirli rakip i?letme gruplar? i?in y?k?c? olabilir. Bu durum dezavantajl? stratejik gruptaki i?letmelerin di?er gruplara y?nelmeye ?al??mas?na neden olabilecek ve bu da sekt?rdeki rekabetin do?as?n? de?i?tirecektir.
En yak?n rakiplerin analizi (olas? eylemleri nelerdir) g?n?m?z politikalar?n?n ve yak?ndaki rakiplerin potansiyel ad?mlar?n?n analizine iniyor. Rakiplerin do?ru de?erlendirilen eylemleri, ?irkete onlara haz?rlanma ve ortaya ??kan f?rsatlardan yararlanma f?rsat? verir. En yak?n rakiplerin niyetleri, i?letmelerin kendi konumlar?n? savunmaya haz?rlanmalar?n? veya en yak?n rakiplerinin konumlar?n? zay?flatacak ?nko?ullar varsa aktif sald?r? eylemleri i?in bir plan geli?tirmelerini gerektirebilir. ?te yandan rakiplerin kendi rekabet stratejilerinin yo?unla?mas?na kar??l?k verecekleri eylemleri de tahmin etmek gerekir.
Rakiplerin gelecekteki eylemlerini kesin olarak tahmin etmek imkans?zd?r ancak yakla??mlar?n? anlamaya daha da yakla?abiliriz. Analiz, rakiplerin mevcut konumunun, de?i?im e?ilimlerinin ve kullan?lan rekabet stratejisinin de?erlendirilmesine dayanmaktad?r. Her rakibi analiz etme a?amalar?:
1. Rekabet ?l?e?inin de?erlendirilmesi.
2. Stratejik niyetlerin de?erlendirilmesi.
3. Pazar pay?na ili?kin hedefler.
4. Rekabet h?k?mleri.
5. Piyasadaki eylemlerin niteli?i.
6. Rekabet stratejisi.
Analistler, en yak?n rakiplerin faaliyetlerini de?erlendirdikten sonra, rakiplerin olas? spesifik ad?mlar?n?, sald?r?lar?n beklenmesi gereken pazar segmentini, ilgili rekabet ara?lar?n? (fiyatlar, reklam vb.) ve di?er parametreleri g?venle planlama f?rsat?na sahip olur. Yak?ndaki rakiplerin olas? eylemleri netle?ti?inde, ki?inin kendi stratejisini destekleyecek bir kar?? ?nlem sistemi veya rakiplerin konumu buna izin veriyorsa kendi stratejisini g??lendirmeyi ama?layan ?nlemler planlamak m?mk?nd?r.
End?stri rekabet analizinin alt?nc? a?amas? – tan?m anahtar fakt?rler ba?ar? (KFU). KFU, sekt?rdeki t?m i?letmeler i?in ortak olan fakt?rlerdir ve bunlar?n uygulanmas? rekabet?i konumlar?n? iyile?tirme umutlar?n? do?urur. Buradaki zorluk, belirli bir end?stride rekabet?i ba?ar?n?n anahtar?n? sa?layan fakt?rleri belirlemektir. Analistlerin, ?rne?in belirli bir sekt?r i?in ?nemli olan tan?mlanm?? t?m fakt?rleri s?ralayarak yak?n gelecek i?in en ?nemli 3-5 CFU'yu belirlemeleri gerekiyor. Kurumsal stratejinin temelini olu?turmal?d?rlar.
1. KFU bilimsel ve teknolojik m?kemmelli?e dayal?d?r:
· bilimsel ara?t?rmalar? organize etme deneyimi (end?strilerde ?nemli) y?ksek teknoloji);
· teknolojik ve/veya organizasyonel yenilikleri h?zla uygulama becerisi;
· ?leri teknolojilerle ?al??ma deneyimi.
2. ?retim organizasyonu ile ilgili KFU:
· d???k ?retim maliyetleri;
· ?retilen mallar?n y?ksek kalitesi;
· y?ksek sermaye verimlili?i (sermaye yo?un end?striler i?in);
· i?letmenin konumuyla ilgili faydalar;
· y?ksek vas?flara eri?im i?g?c?;
· iyi tedarik?ilerle k?kl? ortakl?k;
· y?ksek i?g?c? verimlili?i (emek yo?un end?striler i?in);
· Ar-Ge ve ?retimin teknolojik haz?rl??? i?in d???k maliyetler;
· ?retimde esneklik ?e?itli modeller ve standart boyutlar, bireysel m??teri isteklerini dikkate alma yetene?i.
3. Pazarlama tabanl? CFU'lar:
· iyi organize edilmi? kendi ?retim da??t?m a?? veya ba??ms?z bir da??t?m a??yla sa?lam ortakl?klar?n varl???;
· d???k da??t?m maliyetleri; h?zl? teslimat;
· iyi e?itimli sat?? personeli;
· eri?ilebilir ve iyi organize edilmi? hizmet;
· Emirlerin do?ru ?ekilde yerine getirilmesi;
· ?r?n ?e?itlili?inin geni?li?i ve ?r?n se?ebilme yetene?i;
· ?ekici, g?venilir ve kullan??l? ambalaj;
· Mallar i?in garantilerin mevcudiyeti ve y?k?ml?l?klerin yerine getirilmesine ili?kin garantiler.
4. KFU bilgi ve deneyime dayal?d?r:
· profesyonel m?kemmellik, tan?nm?? yetenek;
· ?retim s?rlar?na sahip olmak;
· ?zg?n yaratma yetene?i ve ?ekici tasar?m mal;
· belirli bir teknolojide deneyim; ak?ll?, heyecan verici reklamlar?n kullan?lmas?;
· Yeni ?r?nleri h?zl? bir ?ekilde geli?tirme ve tan?tma yetene?i.
5. Organizasyon ve y?netimle ilgili KFU:
· Etkili ve g?venilir bilgi sistemlerinin mevcudiyeti;
· y?netimin pazar de?i?ikliklerine h?zla yan?t verme yetene?i;
· deneyimli ve dengeli y?netim ekibi.
6. Di?er KFU:
· t?keticiler aras?nda iyi bir itibara sahip olmak;
· mali sermayeye eri?im vb.
End?strinin geli?me beklentilerinin de?erlendirilmesi– end?stri analizinin son a?amas?. G?revi, ?nceki a?amalarda elde edilen sonu?lar? ?zetlemek ve end?strinin hem k?sa hem de uzun vadeli geli?imi i?in beklentilerin b?t?nle?ik bir resmini geli?tirmektir.
A?a??daki de?erlendirmelere ?zellikle dikkat edilmelidir:
1. Sekt?r?n b?y?me potansiyeli.
2. Sekt?r?n hakim itici g??lerinin t?m sekt?r ve bireysel stratejik gruplar i?in uygun olup olmad???.
3. B?y?k firmalar?n giri? veya ??k?? olas?l??? ve bunun sonu?lar?.
4. ?r?nlere olan talebin istikrar?. K?sa ve uzun vadede dalgalanmalara neden olan sekt?rler ve fakt?rler (?rne?in mevsimsellik, end?stri ya?am d?ng?s?n?n evresi, ikame ?r?nlerin bulunabilirli?i).
5. Rekabet g??lerindeki de?i?im e?ilimleri nelerdir?
6. Bir b?t?n olarak sekt?r?n kar??la?t??? sorunlar?n ciddiyeti ve karma??kl???.
7. Sekt?r?n gelece?i ve ilgili yat?r?m risk de?erlendirmesi hakk?ndaki belirsizlik derecesi.
8. Sekt?rdeki ortalama k?rl?l???n tahmin d?zeyi ayn? g?stergeyi a??yor mu? ulusal ekonomi ya da de?il.
End?strinin bir b?t?n olarak geli?mesine y?nelik beklentilere ili?kin genel sonu? az ya da ?ok ilgi ?ekici olabilir. Belirli bir i?letmenin, sekt?r?n ?ekicili?ine ili?kin kendi ek kriterleri olabilir. Sekt?rdeki durum k?t?le?se bile, baz? durumlarda bu durum baz? i?letmelere fayda sa?layabilir ve stratejilerini hayata ge?irmelerine yard?mc? olabilir.
Strateji geli?tirmenin ikinci b?l?m?, 5 a?amadan olu?an i?letmenin durumunun analizidir. ?lk a?ama – bug?nk? stratejinin de?erlendirilmesi.
Bir kurumsal strateji, de?i?en derecelerde ayr?nt?yla sunulabilir. Ba?ar?y? analiz ederken a?a??daki parametreler analiz edilir:
· ama?lar, hedefler, genel strateji;
· i?letmenin rekabet alanlar?;
· fonksiyonel stratejiler: ?retim, pazarlama, Ar-Ge, finans, personel ve di?erleri;
· Stratejiyi uygulamaya y?nelik son eylemler: fiyatland?rma ve reklam politikalar?, yeni ?r?nlerin haz?rlanmas?, yeni pazarlara girme vb.;
Mevcut stratejinin ba?ar?s?n?n genelle?tirilmi? g?stergeleri:
1) pazar pay?ndaki art??/azal??;
2) karl?l?ktaki de?i?iklik;
3) net kar hacminin dinamikleri;
4) yat?r?m getirisi;
?irketin sat?? b?y?me oran?n?n ve ?irketin bir b?t?n olarak b?y?mesinin kar??la?t?r?lmas?.
Stratejinin bir b?t?n olarak ba?ar?l? olmas?, bireysel unsurlar?nda ayarlama yap?lmas?na gerek olmad??? anlam?na gelmez. ??lem stratejik y?netim Aktif geri bildirimi ve gerekirse stratejik plan?n unsurlar?n?n ayarlanmas?n? i?erir.
Mevcut stratejide k?smi de?i?iklik yap?lmas? veya yeni bir stratejinin geli?tirilmesi ihtiyac?, ??z?m? i?letmenin yeteneklerine ve durumuna ba?l? olan bir g?revdir. ??letmenin durumunun net bir resmini ??karmak i?in SWOT analizi, kar??la?t?rmal? maliyet analizi ve rekabet g?c? analizi kullan?l?r.
SWOT-analiz(g??l?, zay?f y?nler, f?rsatlar ve tehditler) i?letmenin stratejik durumuna ili?kin genel bir bak?? elde etmeyi m?mk?n k?lar. Ba?ar?l? bir strateji, i?letmenin i? yetenekleri ile f?rsatlar ve tehditler ?eklinde sunulan d?? ?evreyi birbirine ba?lama ilkesi ?zerine in?a edilmelidir.
G??l? ve zay?f y?nlerin listesi her i?letme i?in ayr?d?r. Her i?letme i?in as?l i?, g??l? ve zay?f y?nlerin listesini derlemek ve rekabet ko?ullar? ve sekt?re g?re her bir ??enin ?nemini de?erlendirmektir.
G??l? y?nler, bir ?irketin di?erlerinden daha iyi yapabilece?i veya sahip olunmas? ?irkete rakiplerine g?re avantaj sa?layan her ?eydir.
G??l? y?nler: Y?ksek itibar, bu sekt?rdeki rekabet deneyimi, geli?tirme g?revleri i?in yeterli mali kaynaklar, ?l?ek ekonomisinin varl??? ve kullan?m?, rekabet bask?s?ndan izolasyon veya koruma (en az?ndan baz? alanlarda), ileri teknoloji, iyi reklam ?irketi, g??l? y?netim ekip, en iyi ?retim ?ss? vb.
En anlaml? g??l? y?nler i?letmelerin stratejinin temeli olmas? gerekir.
Zay?f y?nler, ?irketin di?erlerinden daha k?t? yapt??? veya ?irketi riske sokan ?eylerdir. en k?t? ko?ullar rakiplerle kar??la?t?r?ld???nda.
Zay?f y?nler: A??k bir stratejinin olmay???, eski ekipman, zay?f y?netim ekibi, kilit uzmanlar?n yetersiz nitelik ve deneyimi, ?r?nlerin teknik parametrelerinin gerisinde kalma, ?ok dar bir ?r?n yelpazesi, k?t? itibar, zay?f da??t?m a??, uygulamak i?in gerekli mali kaynaklar?n eksikli?i strateji vb.
Potansiyel f?rsat ve tehditlerin vurgulanmas? i?letmenin stratejik plan?n?n geli?tirilmesinde bir sonraki a?ama olarak de?erlendirilmelidir. Analizin bu a?amas?nda dikkate al?nan f?rsatlar b?y?k ?l??de sekt?re ?zg? CFI'lara dayanmaktad?r. Ancak spesifikasyonlar? nedeniyle her bir i?letme farkl? yetenekler kullanabilir. Analistlerin g?revi, i?letmenin kaynaklar?na uygun f?rsatlar? belirlemek ve rekabet avantaj? olu?turmak i?in ger?ek f?rsatlar sa?lamakt?r. D?? ?evredeki baz? fakt?rler i?letmeler i?in tehdit olu?turabilir.
Olas?l?klar: yeni pazarlara girmek; ek al?c? gruplar?na eri?im; ilgili ?r?nlerin sat???; dikey entegrasyon; d?? ticaret engellerinin zay?flamas?; h?zl? pazar b?y?mesi; rakiplerin konumlar?n?n zay?flat?lmas? vb.
Tehditler: G??l? ?irketlerin d???k maliyetlerle end?striyi istila etmesi veya y?ksek kalite?r?nler; d???k pazar b?y?me oran?; ikame mallar?n sat???ndaki art??; d?? ticaret engellerinin s?k?la?t?r?lmas?; t?ketici ihtiya?lar? veya zevklerindeki de?i?iklikler; olumsuz demografik de?i?iklikler; s?kma h?k?met d?zenlemesi vesaire.
?yi yap?land?r?lm?? bir strateji, i?letmenin kaynaklar?na uygun f?rsatlar?n kullan?lmas?na odaklanmal? ve belki de d?? ortamdaki de?i?ikliklerle ili?kili tehditlere kar?? daha eksiksiz bir koruma sa?lamal?d?r.
Bir sonraki a?ama i?letme maliyetlerinin kar??la?t?rmal? analizi. Bir i?letmenin rekabet g?c?n?n ?nemli bir y?n?, rakiplerinin benzer veya onlara yak?n maliyetlerine k?yasla maliyetlerinin daha d???k olmas?d?r. Rakip i?letmelerin bu t?r bilgileri gizlemeye ?al??mas?na ra?men, bireysel maliyet parametreleri hala biliniyor. Bu a?aman?n g?revi, bireysel maliyet kalemlerini de?il, iki tam maliyet yap?s?n? (sizin ve rakibinizinki) kar??la?t?rmakt?r. Bu sorunu ??zmek b?y?k ?l??de bir sanatt?r, eksik bilgi kar??s?nda makul ?neriler ortaya koyabilme becerisidir.
Maliyetlerinizin yap?s?n? rakibinizin maliyetleriyle kar??la?t?rmak, maliyetlerinizi optimize etmek ve bunlar? kurumsal stratejiye dahil etmek i?in gerekli ad?mlar? belirlemenizi m?mk?n k?lar. Bu durumda, maliyetlerin maliyet kalemlerine g?re s?n?fland?r?lmas?n? kullanabilirsiniz ancak uluslararas? uygulamada al???lageldi?i ?zere maliyetleri do?rudan maliyetler, i?letme ve ticaret ve idari maliyetler arac?l???yla sunmak daha verimli olacakt?r. O zaman maliyet yap?s? ??yle g?r?nebilir:
1. ?retim maliyetleri.
A) Do?rudan maliyetler - toplam,
??ermek:
??lenmemi? i?erikler;
bile?enler;
d?md?z ?cretler;
paket;
B) Di?er maliyetler - toplam,
??ermek:
amortisman;
kredilere faiz ?denmesi;
di?er i?letme ve ticari ve idari maliyetler.
2. K?r.
3. ?retici fiyat?.
5. KDV dahil fiyat.
6. Toptan ticarette ortalama kar marj?.
7. Ortalama toptan sat?? fiyat?.
8. Perakende ticarette ortalama k?r marj?.
9. Ortalama perakende sat?? fiyat?.
Belirli bir sekt?r veya belirli bir i?letme i?in i?letme, ticaret ve idari maliyetlerin belirli kalemleri ilgi ?ekiciyse, bunlar ayr? bir sat?rda vurgulanabilir.
Her t?rl? maliyet 3 gruba ayr?labilir:
1) tedarik?ilerden yap?lan sat?n almalarla ilgili maliyetler;
2) ?retimle ilgili maliyetler;
3) da??t?mla ilgili maliyetler.
Kar??la?t?rmal? maliyet analizinin baz? maliyet gruplar?nda rakiplerin ?st?nl???n? g?stermesi durumunda, m?mk?n oldu?unca t?m alanlarda gruptaki maliyetlerin d???r?lmesine y?nelik ?nlemler geli?tirilmelidir.
??letme i?in en iyisi ise daha y?ksek de?er tedarik?ilerden yap?lan sat?n almalarla ilgili maliyetlerde bir azalma elde ederse, bu g?rev a?a??daki alanlarda ??z?lebilir:
Tedarik?ilerle daha uygun fiyatlara ili?kin g?r??meler yap?lmas?;
Tedarik?ilerin maliyetlerini azaltmalar?na yard?mc? olmak;
Maliyet kontrol?n? sa?laman?n bir yolu olarak dikey entegrasyon;
Daha ucuz ikame ?r?nlerin kullan?lmas?;
Hammadde teslimat? i?in nakliye maliyetlerinden tasarruf;
Bu grup i?in maliyetlerin d???r?lmesi m?mk?n de?ilse, di?er maliyet gruplar? i?in toplam maliyetlerdeki fark? azaltmak amac?yla yap?lan tasarruf.
??letmenin ?retim a?amas?nda maliyetleri artt?ysa olas?l?klar?n analiz edilmesi gerekir:
T?m i?levsel b?t?elerde (pazarlama, Ar-Ge vb.) tasarruf;
Artan emek verimlili?i;
Kendi ba??m?za ?retime k?yasla maliyetleri azaltacak olas? i?birliklerini ara?t?r?n;
Yeni teknolojilere ge?i?;
??letmenin k?smi modernizasyonu yoluyla darbo?azlar?n ortadan kald?r?lmas?;
?retim maliyetlerini azaltmak i?in ?retilen ?r?nlerin de?i?tirilmesi;
Toplam maliyetlerdeki fark? azaltmak i?in di?er maliyet gruplar?ndan tasarruf;
E?er en y?ksek de?er Da??t?m maliyetlerinde bir azalma elde edilmesi durumunda a?a??dakilerin dikkate al?nmas? gerekir:
Da??t?m kanal? kat?l?mc?lar? ile en olumlu ili?kileri kurmak;
Dikey entegrasyon olana?? da dahil olmak ?zere daha uygun maliyetli bir da??t?m stratejisine ge?i?;
Toplam maliyetlerdeki fark? azaltmak i?in di?er maliyet gruplar?ndan tasarruf edilmesi.
Kar??la?t?rmal? maliyet analizi, kurumsal stratejinin uygulanmas? i?in en ?nemli olan maliyet kalemlerinin ve maliyet gruplar?n?n belirlenmesine ve maliyet olu?turmak i?in belirli ad?mlar?n ana hatlar?n?n belirlenmesine yard?mc? olur. rekabet avantajlar? veya rakip i?letmelerin avantajlar?n? ortadan kald?rmak.
Analiz a?amas? kurumsal rekabet g?c?n?n kar??la?t?rmal? de?erlendirmesi i?letmenin ve en yak?n rakiplerinin kar??la?t?rmal? g?c?n? de?erlendirmeyi m?mk?n k?lar. Analiz s?ras?:
1) Bu sekt?r i?in en ?nemli 5-10 CFU belirlenir. Her fakt?r?n a??rl???, ?nemine g?re belirlenir. T?retilmi? t?m CFU'lar?n a??rl?klar?n?n toplam? 1'e e?ittir.
2) Her yar??mac?n?n ayr? bir KFU'daki konumu, uzmanlar taraf?ndan belirli bir ?l?e?e g?re de?erlendirilir. Puanlar ?rne?in 1'den 10'a kadar olabilir; burada 1 en zay?f konum, 10 ise en zay?f konumdur. g??l? konum.
3) Genel rekabet?ilik puan?, her yar??mac?n?n a??rl?kl? derecelendirme puanlar?n?n toplanmas?yla belirlenir.
Strateji geli?tirilirken i?letmenin ?nemli zay?f veya g??l? y?nlerinin tespit edildi?i pozisyonlar kullan?lmal?d?r. ??letmenin ?st?nl???n?n fark edildi?i pozisyonlar, rekabet konumunu g??lendirmek i?in kullan?lmal?d?r. Rakiplerin avantajl? oldu?u pozisyonlar i?in bu avantajlar? kullanmalar?n? engelleyecek ?nlemler geli?tirilmelidir.
??letmenin durumunu analiz etmenin son a?amas?ndaki g?rev gelecekteki stratejik konular?n belirlenmesi. A?a??daki sorulara ayr?nt?l? yan?tlar vererek i?letmenin beklentilerini dikkate almak gerekir:
1. Mevcut strateji end?strinin itici g??leri a??s?ndan tatmin edici mi?
2. Bug?n?n stratejisi gelecekteki CFU'lar? ele al?yor mu?
3. Bug?n?n stratejisi gelecekteki rekabet?i g??lere kar?? ne kadar iyi koruma sa?layacak?
4. Bug?nk? strateji, potansiyel d?? tehditlere kar?? ne ?l??de koruma sa?l?yor ve i? zay?fl?klar? ortadan kald?r?yor?
5. ??letme rakiplerin sald?r?lar?na kar?? ne kadar savunmas?z?
6. Bir i?letmenin rekabet g?c?n? art?rmak i?in ne gibi ek ?abalara ihtiya? vard?r?
Bu sorular?n cevaplar?n? haz?rlama s?recinde, belirli sorunlar? ??zmenin veya en az?ndan bunlar?n net form?lasyonunun yan? s?ra, genel bir sorunun da ??z?lmesi gerekir - i?letmenin bug?nk? stratejisini k???k de?i?ikliklerle kullan?p kullanamayaca?? veya stratejinin kavramsal revizyonunun gerekli olup olmad???. .
Sekt?r?n ve i?letmenin durumunun analizi, i?letmenin kar?? kar??ya oldu?u bir dizi sorunu ve bunlar? ??zmenin belirli bir dizi farkl? yolunu ortaya ??kar?r. Bir strateji haline gelmek i?in bu setin bir sisteme d?n??mesi gerekir: t?m faaliyetler uzun vadeli bir hedef i?in ?al??mal?, kaynaklar ve zaman a??s?ndan birbirine ba?l? olmal?, fonksiyonel departmanlar (?retim, ?retim) a??s?ndan birbirini etkili bir ?ekilde birle?tirmeli ve tamamlamal?d?r. pazarlama ve sat??, Ar-Ge vb.
Ba?ar?l? bir strateji, rekabet avantajlar?n?n yarat?lmas?na ve kullan?lmas?na dayanmal?d?r. Belirli rekabet avantaj? t?rleri ?ok ?e?itlidir ve i?letmenin durumuna ve yeteneklerine ba?l?d?r. Bu, ?r?nleri en d???k fiyatlarla satma yetene?i, rakipler aras?nda en y?ksek ?r?n kalitesini garanti etme, bir dizi ek hizmet ve en uygun konum olabilir. Rekabet avantaj?n? stratejinin temeli olarak kullanmak, stratejinin yaln?zca mevcut rekabet avantajlar?n? s?rd?rmek ve korumakla kalmay?p ayn? zamanda yenilerinin yarat?lmas?na da katk?da bulunmas? gerekti?i anlam?na gelir.
Genel olarak stratejik plan?n yap?s? ?u ?ekilde olabilir:
1. D?? ortamdaki de?i?ikliklerin do?as?, sekt?r geli?me e?ilimleri ve i?letmenin sekt?rdeki konumu hakk?ndaki varsay?mlar.
2. ??letmenin stratejik hedefleri: misyon; ana uzun vadeli kalk?nma hedefleri ve mali hedefler.
3. Genel strateji.
4. Rekabet avantaj? yaratmaya y?nelik eylem plan?.
5. ??levsel destekleyici stratejiler: ?retim; Ar-Ge; pazarlama ve sat??; finans; insan kaynaklar? ve di?erleri.
??letme stratejiyi uygulamaya y?nelik bir mekanizma olu?turmal?d?r. Aksi halde faydas?z olabilir. Uygulama mekanizmas? ?unlar? i?erir: organizasyon yap?lar? i?in yeterli stratejiler olu?turmak, i?levsel stratejileri finanse etmek; liderlik niteliklerine sahip y?neticilerin se?imi; T?m ?al??anlar?n niteliklerini daha iyi ortaya ??karmas?na olanak tan?yan kurumsal bir yap? olu?turmak. G?n?m?zde ba?ar?l? stratejilerin en ?nemli ?zelli?i, uygulamalar?n?n giri?imci bir yakla??ma dayal? olmas?d?r.
Modern stratejiler, ?al??anlar?n ?o?unlu?unun giri?imci ruhunu te?vik etme ihtiyac?n?n anla??lmas?na dayanmaktad?r. ?irketin varolu? ko?ullar?n? ve bu durumda geli?iminin g?revlerini anlamak, misyonu uygulamaya y?nelik ?ok say?da farkl? projenin ?retilmesini sa?layabilir. ??letme b?l?mlerinin giri?imcilik faaliyetleri, i?inde se?im yapma olana??n? geni?letir. genel strateji uygulanmas?n?n en etkili yollar?n? sunar ve i?letmeye b?y?k bir dinamizm ve g?? kazand?r?r.
Yeni ko?ullarda, kurum i?inde geli?tirilen bir strateji, hi?bir durumda, bir s?re ?nce yukar?dan onaylanan 5 y?ll?k planlar?n i?letme i?in haline gelmemelidir. Strateji bir geli?tirme arac? olarak hizmet etmelidir ve bir i?letme, kurumsal k?lt?r?n?n ayr?lmaz bir par?as? olarak giri?imci bir iklim yaratmak i?in ne kadar tutarl? ?al???rsa, strateji o kadar ba?ar?l? bir ?ekilde uygulanabilir.
Stratejik planlama tek ba??na ba?ar?y? garanti etmez. Ancak resmi planlama, kurulu? i?in bir tak?m ?nemli ve ?o?u zaman ?nemli faydalar yaratabilir. Stratejik planlama kapsaml? bir hizmet sa?lamay? ama?lamaktad?r. bilimsel temel?irketin ?n?m?zdeki d?nemde kar??la?abilece?i sorunlar? tespit eder ve bu temelde ?irketin planlama d?nemine ili?kin geli?im g?stergelerini geli?tirir. Bir strateji se?erken hem geleneksel sekt?rlerde hem de yeni i? alanlar?nda yeni stratejilerin ?irketin birikmi? potansiyeline kar??l?k gelmesi gerekti?ini ak?lda tutmak gerekir.
Stratejik plan, i?letmeye belirli t?rdeki i??ileri ?ekmesine ve ayn? zamanda di?er t?rdeki i??ileri ?ekmemesine olanak tan?yan kesinlik ve bireysellik kazand?r?r. Bu plan, bir i?letmenin ?al??anlar?na rehberlik etmesinin, yeni ?al??anlar? ?ekmesinin ve ?r?n veya hizmet sat???na yard?mc? olmas?n?n ?n?n? a?ar.
Son olarak, stratejik planlar yaln?zca uzun s?reler boyunca tutarl? kalacak ?ekilde de?il, ayn? zamanda gerekti?inde de?i?iklik ve yeniden y?nlendirmeye izin verecek kadar esnek olacak ?ekilde tasarlanmal?d?r. Genel stratejik plan, ?at??mal? ve s?rekli de?i?en i? ve sosyal ?evrenin s?rekli ayarlamalar? ka??n?lmaz hale getirdi?ini kabul ederek, firman?n faaliyetlerini uzun bir s?re boyunca y?nlendiren bir program olarak g?r?lmelidir.
Bilgideki mevcut de?i?im ve art?? oran? o kadar b?y?kt?r ki, gelecekteki sorunlar? ve f?rsatlar? resmi olarak tahmin etmenin tek yolu stratejik planlama gibi g?r?nmektedir. Stratejik planlama karar vermenin temelini olu?turur. Resmi planlama karar vermede riskin azalt?lmas?na yard?mc? olur. Planlama, belirlenen hedeflerin form?le edilmesine hizmet etti?i i?in, bir kurulu? i?inde ortak ama? birli?i yarat?lmas?na yard?mc? olur.
Edebiyat
1. B?y?k Cyril ve Methodius Ansiklopedisi – 2000 (2 CD). 4. bask?. de?i?tirmek ve ek M .: Cyril ve Methodius, B?y?k Rus Ansiklopedisi, 2000.
2. Goldstein G. Ya. Y?netimin temelleri: Ders notlar?. 2. bask?, ekleyin. Taganrog: TRTU, 1997. 258 s.
3. Orlov A.I. Y?netim ?zerine ders kitab?. Rostov-na-Donu: Phoenix, 1998. 351 s.
4. Bir ??letmenin Dizini / Ed. Lapusty M.G. 4. bask?, revize edildi, de?i?tirildi. ve ek M.: INFRA-M, 2000. 784 s.
?zel ders
Bir konuyu incelemek i?in yard?ma m? ihtiyac?n?z var?
Uzmanlar?m?z ilginizi ?eken konularda tavsiyelerde bulunacak veya ?zel ders hizmetleri sa?layacakt?r.
Ba?vurunuzu g?nderin Kons?ltasyon alma olas?l???n? ??renmek i?in hemen konuyu belirtin.
??letmenin kalk?nma hedefleri, birincil ekonomik birimin faaliyetlerinin y?r?t?lmesi gereken y?nleri temsil eder. Bu, hedeflerin niteliksel bir ?zelli?idir. ?te yandan ama?, sistemin istenilen durumunu belirlemelidir ve bu durumun belirli bir s?re sonunda elde edilmesi gerekir. nicelik belirleme.
T. Kono'ya g?re "organizasyonun hedefleri, bu kaynaklar?n sahiplerinin de?er sistemine uygun olarak kilit kaynaklara sahip olanlar taraf?ndan olu?turulur." Bu nedenle, bir i?letmede hedef belirleme s?reci i?in belirleyici fakt?r, i?letmenin genel olarak geli?im hedeflerini ?z?mseyen en genel ?zelli?i olan misyonudur.
hedeflerin form?lasyonu (asl?nda hedef belirleme), prosed?r? yaln?zca sistematik hale getirebilece?iniz, resmile?tiremeyece?iniz ve hatta dahas?, a??k?a tan?mlayamayaca??n?z mant?ksal bir s?re?tir. ?st y?netimin tecr?be ve sezgileriyle belirlenen bir sanatt?r. Bu nedenle, kalk?nma hedeflerini belirleme alan?nda "her durum i?in" tarifler vermek imkans?zd?r; yaln?zca, herhangi bir organizasyonel ve yasal i?letmenin karakteristik ?zelliklerine dikkat ederek, hedef belirleme s?recine temel yakla??mlar sunmaya ?al??abiliriz. ?ekli ve faaliyet alanlar?.
??letmenin geli?im hedefleri “?ok katmanl?d?r”. ?ncelikle hedefler bir hiyerar?i olu?turur ve planlama sistemine benzer, yani hedef sistemi plan?n ana hatlar?d?r. Bir i?letmenin her yap?sal biriminin bir geli?im hedefi olmal?d?r ve ger?ekte de vard?r, bu nedenle stratejik plan?n hedeflerinin form?lasyonu, kurulu?un hedefleri ile bireysel yap?sal birimlerin hedefleri aras?nda bir denge sa?land???nda b?y?k ?l??de ba?ar?l? olur. ?kinci olarak, hedefler iki gruba ayr?labilir: sistemin hedefleri ve kat?l?mc?lar?n hedefleri. Sistemin hedefleri, kilit kaynak sahiplerinin beklentilerinin ortak paydas?n? temsil eder, ??nk? bunlar?n ba?ar?lmas?, bu beklentilerin kar??lanmas?n?n bir ko?uludur. Kat?l?mc?lar?n hedefleri, hiyerar?inin belirli bir d?zeyine kar??l?k gelen kaynak sahiplerinin acil arzular?d?r. ?lk durumda, basit bir hedef hiyerar?isinden, ikincisinde ise kat?l?mc?lar?n hedef hiyerar?isinden bahsediyoruz. Ancak ger?ek uygulamada, do?al olarak, bu iki yap? yak?ndan i? i?e ge?mi? durumdad?r ve tam bir hedefler hiyerar?isi olu?turmaktad?r (?ekil 3.9).
Kurumsal geli?im hedeflerinin tam hiyerar?isinin analizi, a?a??daki sonu?lar? ??karmam?z? sa?lar. Bir yandan kalk?nma hedeflerinin ?zelliklerinin k?smen ?rt??mesi yap?sal b?l?mler ve liderleri, onlar?n koordinasyon olas?l??? ve Ta-il y?ntemiyle, hedef belirlemenin iki dal?n?n - basit bir hiyerar?i ve kat?l?mc?lar?n hedeflerinin hiyerar?isi - koordinasyonu hakk?nda konu?mam?za olanak tan?r. Y?neticilerin hedeflerini dikkate alma ihtiyac?, bunlar?n uygulanmas?n?n, b?l?mlerin hedeflerinin uygulanmas?nda kat?l?mc?lar?n sorumlu bir ?ekilde g?z ard? edilmesini m?mk?n k?lmas?ndan, bir b?t?n olarak i?letmenin geli?im hedeflerinin ?nemli ?l??de artmas?na neden olmas?ndan kaynaklanmaktad?r. ?stenilen duruma belirli bir s?rede ula?ma olas?l???. ?te yandan, bir i?letmenin departmanlar?n?n ve ?al??anlar?n?n hedeflerinin ?o?u zaman ?eli?kili oldu?u a??kt?r. G?rev ?u ?ekilde tan?mlan?r: Uzla?mac? bir ??z?m bulma ?ans? veren ?al??anlar?n ve departmanlar?n hedef y?nelimindeki d??manl??? ?nlemek.
Ayr?ca kurumsal geli?im hedefleri hiyerar?isindeki d?zey s?ras?n?n t?r?ne ba?l? oldu?unu da not ediyoruz. ?ekil 2'de g?sterilmi?tir. ?ekil 3.9'da, kurumsal geli?im hedeflerinin tam hiyerar?isi, i? alanlar?n?n o kadar heterojen oldu?u ve fonksiyonel birimlerin faaliyetlerinde genellikle ?retim birimlerine (I. Ansoff'a g?re stratejik ekonomik merkezler) ba??ml? hale geldi?i ?e?itlendirilmi? ?irketlere odaklanmaktad?r. Uzmanla?m?? i?letmelerde bu b?l?mlerin hedeflerinin ikincille?tirilmesi tam tersidir.
Pirin?. 3.9. Kurumsal geli?tirme hedeflerinin eksiksiz hiyerar?isi
Kurumsal geli?im hedeflerinin tam bir hiyerar?isini olu?tururken dikkate al?nmas? gereken bir dizi genel ?zelli?e dikkat etmek gerekir:
Hiyerar?inin daha d???k bir seviyesinin hedefi, daha y?ksek bir seviyenin hedefinin alt?nda olmal?d?r y?ksek seviye(“hedef a?ac?n?n” gereklili?i);
hiyerar?inin daha y?ksek bir d?zeyine ula?ma hedefi daha uzun bir zaman dilimine odaklanmal?d?r;
Belirli bir birimin hedefi, bu birimin ba?kan?na devredilen yetkilerle ili?kilendirilmelidir;
hedefler niteliksel olabilir ve niceliksel bir de?erlendirmeye sahip olmayabilir; bu, hi?bir ?ekilde ?nemlerini azaltmaz;
Zamanla ?al??anlar?n motivasyonu de?i?ir, bu nedenle hedefler hiyerar?isi sabit bir de?er de?ildir, daha y?ksek d?zeydeki hedef ger?ekle?tik?e ayarlanmas? gerekir.
Gelecekte, sunumun basitli?i i?in, hedefler hiyerar?isinin en ?st d?zeyine, yani i?letmenin geli?im hedeflerine odaklanaca??z.
??letme (organizasyon) d?zeyinde bir b?t?n olarak hedef belirlemenin, stratejik planlama ve y?netime ili?kin yerli ve yabanc? literat?rde bir?ok yorumu bulunmaktad?r. Baz? ara?t?rmac?lar hedef belirlemenin niteliksel ?zelliklerini tercih ederken, di?erleri ise tam tersine bir hedefi yaln?zca niceliksel g?stergelerin tan?mlayabilece?ine inanmaktad?r. Bu, hedefin geli?im y?n? (niteliksel ?zellik) ve sistemin arzu edilen durumu (niceliksel de?erlendirme) olarak farkl? anla??lmas? nedeniyle ortaya ??kar. Bizim bak?? a??m?za g?re Hedefin her ikisini de i?erdi?ini zaten ??rendik, bu nedenle hedef belirlemenin iki y?n?nden bahsetmeliyiz: kalite ?zellikleri ve bunlar?n niceliksel de?erlendirme olanaklar?. Bu y?ndeki ara?t?rmalar?n en ilgin? yorumu G. Greenlee taraf?ndan verilmektedir. Ona g?re bu, ?e?itli ara?t?rmac? bilim adamlar?n?n geli?melerinin bir derlemesi olarak do?mu?tur (Tablo 3.2).
Belirli hedef belirleme g?stergelerinin kullan?m?, i?letmenin bulundu?u ?lkeye (Tablo 3.3), i?letmenin t?r?ne (Tablo 3.4) ve b?y?kl???ne (Tablo 3.5) ba?l? olarak ?nemli ?l??de farkl?l?k g?stermektedir.
Tablo 3.2. Kurumsal geli?im hedeflerinin ?zellikleri
T. Kono'nun belirtti?i gibi, ABD ve B?y?k Britanya'da hedef belirlemenin ana g?stergeleri ?unlard?r: sermayeden elde edilen gelir (veya toplam varl?klar); Hisse ba??na kazan? ve maliyetlerin azalt?lmas?, di?er bir deyi?le - a??rl?kl? olarak mali g?stergeler. Japonya'da sat?? hacmine, kar marjlar?na (her iki g?sterge de ekonomik b?y?meyi karakterize eder), ?al??anlar?n ?cretlendirmesine, katma de?ere ve i?g?c? verimlili?ine ?ncelik verilmektedir, yani ?irketin b?y?mesine ve personel gelirine daha fazla ?nem verilmektedir. Bu ger?e?in a??klamas?, Japonya'daki ?irketlerin ?zsermayeye daha az odaklanm?? olmas?d?r.
Tablo 3.3 Uzun vadeli planlama hedefleri (% olarak)
Tablo 3.4
??letme t?r?ne ba?l? olarak uzun vadeli planlama hedefleri
Hedef belirleme g?stergelerini giri?im t?r?ne g?re inceledi?imizde, uzmanla?m?? ?irketlerin b?y?me g?stergelerine ve pazar pay? art?rmaya, ?e?itlendirilmi? ?irketlerin ise k?ra odakland???n? g?r?yoruz. Bu, uzman bir ?irketin tek bir ?r?nle ilgilenmesi ve bunu bir k?r kayna?? olarak pazar pay?n?n b?y?mesi ve geni?lemesiyle ili?kilendirmesiyle belirlenir. ?ok ?r?nl? ?irketler olarak ?e?itlendirilmi? ?irketlerin daha genel bir ?l??ye, yani k?ra ihtiyac? vard?r. Hedefleri belirlerken en entegre g?sterge sat?? hacmidir, ??nk? di?er t?m g?stergeler ya i?letmeyi olu?um fakt?rleri (b?y?me oran?, malzeme maliyetleri) a??s?ndan karakterize eder ya da ondan hesaplan?r (kar).
Tablo 3.5
??letmenin b?y?kl???ne ba?l? olarak uzun vadeli planlama hedefleri
Bu nedenle, Bat?l? ?irketlerin stratejik planlama uygulamas?, hedef belirleme g?stergelerinin say?s?n?n ve bunlar?n spesifik setinin ?e?itli fakt?rlere ba?l? oldu?unu g?stermi?tir:
O
plan?n detayland?rma derecesi;O
m?lkiyet bi?imleri;O
i?letmenin t?r? (uzmanla?m?? veya ?e?itlendirilmi?);O
i?letmenin b?y?kl??? (k???k, orta, b?y?k).Bu nedenle, i? ekonomide faaliyet g?steren bir i?letme i?in stratejik bir kalk?nma plan? haz?rlarken, bir dizi hedef belirleme g?stergesi de t?m ekonomik varl?klar i?in a??k?a kabul edilebilir olarak tan?mlanamaz.
Hedeflerin zaman ufku ise stratejik plan?n ufku ile ?rt??mektedir, ??nk? ikincisi onlara ula?may? ama?lamaktad?r. Bu durumda, daha ?nce bahsedilen durum, kurumsal y?netim sistemindeki hiyerar?i d?zeyi ne kadar y?ksek olursa, hedef belirleme s?resinin de o kadar derin olaca?? dikkate al?n?r. Bu nedenle, genellikle i?letme d?zeyindeki hedeflerin bir b?t?n olarak (?st y?netim) 3-5 y?ll?k bir s?re i?in belirlendi?i, b?l?msel hedeflerin bir ila ?? y?ll?k bir s?re i?in belirlendi?i, operasyonel hedeflerin k?sa vadeli oldu?u ve operasyonel hedeflerin k?sa vadeli oldu?u d???n?lmektedir. bir y?la kadar bir s?re i?in belirlenir.
??letmenin form?le edilmi? geli?im hedefleri, hedef belirleme s?recinde baz? k?s?tlamalar olarak de?erlendirilebilecek gereksinimleri kar??lamal?d?r. ?LE genel gereksinimler(bir b?t?n olarak i?letmenin bak?? a??s?ndan gereklilikler) a?a??dakileri i?erir.
Ula??labilirlik. Bir i?letmenin belirli bir s?re sonra elde etmesi gereken istenen durum ger?ek?i olamaz, ??nk? hedefleri uygulama s?reci ?o?unlukla ve ?ncelikle i?letmenin temel kaynaklar?n?n da??t?m?yla ili?kilidir.
Esneklik. Piyasa ko?ullar?nda, herhangi bir ekonomik varl?k b?y?k belirsizlik ko?ullar? alt?nda faaliyet g?sterir; bu da d?? ?evrede baz? rahats?zl?klar ve de?i?iklikler anlam?na gelir. i? ko?ullar(?rne?in, y?netim motivasyonu). Bu nedenle, belirlenen hedeflerin, ?nemsiz nitelikteki olas? de?i?ikliklere bir miktar uyum sa?lama yetene?ine sahip olmas? gerekir (daha do?rusu, bu adaptasyonun ?nceden onlara yerle?tirilmesi gerekir).
?l??lebilirlik. Bu konu daha ?nce tart???lm??t?, bu nedenle hedefin her niteliksel ?zelli?inin niceliksel bir i?eri?e sahip olmas?n?n arzu edildi?ini bir kez daha belirtiyoruz.
?stenilen duruma ula?mak i?in uyar?m. Kurumsal geli?im hedeflerinin form?lasyonu, do?as? gere?i hem bir b?t?n olarak t?m kurulu? i?in (?r?nlerin rekabet edebilirli?ine ula?mak, sat?? pazar?nda istikrarl? bir konum elde etmek vb.) hem de her ?al??an i?in (sat?? b?y?mesine ba?l? ?cret, standart kar) te?vik edici olmal?d?r. , vesaire.).
Kalk?nma hedeflerinin hiyerar?ik yap?s?. Hedef belirlemenin bu y?n?, olu?turulan kurumsal geli?tirme hedefinin uygulanaca?? hiyerar?i d?zeyine (yani, Kaynak Y?netimi d?zeyine kar??l?k gelir) kar??l?k gelmesinin sa?lanmas?na ?zellikle dikkat edilerek, yeterince ayr?nt?l? olarak daha ?nce tart???lm??t?. .
Kurumsal ekip ?yelerinin anlayabilece?i ?ekilde ifadelerin netli?i. Hedefleri form?le etmek ba?l? ba??na bir ama? de?il, yaln?zca bir ama?t?r. ba?lang?? a?amalar? stratejik y?netim (stratejinin olu?turulmas? ve uygulanmas?). Bu nedenle, i?letme ekibinin kalk?nma hedeflerini anlamak, planlar?n uygulanmas?n? b?y?k ?l??de kolayla?t?r?r ve form?lasyonun netli?i, toplumdaki birincil ekonomik birimin daha y?ksek sosyal stat?s?ne, stratejik ittifak olas?l???na ve devletle, kamu kurulu?lar?yla daha sad?k ili?kilere katk?da bulunur. ve sendikalar. Stratejik planlama a??s?ndan hedef belirleme de belirli gereksinimlere tabidir; bunlar?n ba?l?calar?:
d?? i? ortam?ndaki trendlere odaklanmak;
hedeflerin kendi aralar?nda koordinasyonu (tutarl?l?klar?);
spesifik eylem planlar? geli?tirme olas?l???n?n yan? s?ra bunlar?n uygulanmas? ?zerinde kontrol sa?lanmas?.
G. Greenlee, kurumsal geli?im hedeflerini form?le etme prosed?r?n?n a?a??daki ?ematik diyagram?n? sunmaktad?r (?ekil 3.10). Bu prosed?r?n alt?nda yatan ?nemli bir nokta, hedef belirlemenin stratejik y?netim prosed?r? ?er?evesinde ki?iler taraf?ndan ger?ekle?tirilmesidir. Bu durumda a?a??daki durumlar? dikkate almak gerekir:
Pirin?. 3.10. Kurumsal geli?im hedeflerini olu?turma prosed?r?
a) hedefler sistematik olmal? ve i?letmeyi bir b?t?n olarak sistem olarak tan?mlamal?d?r (sistem de?erlendirmesi);
b) Hedef belirleme, i?letmenin organizasyon yap?s? i?erisinde ger?ekle?tirilir; bu, hiyerar?inin her seviyesinde hedef belirlemenin varl??? ve dolay?s?yla bunlar?n koordinasyonu, eklenmesi, a??kl??a kavu?turulmas? anlam?na gelir. ??letmenin t?r?ne, planlama ve analitik ?al??ma d?zeyine ve y?netim faaliyetlerinin kalitesine ba?l? olarak, stratejik planlama ?emalar?na uygun hedeflerin koordinasyonu ve geli?tirilmesi i?in ?? ?ema m?mk?nd?r.
Bat?l? ?irketlerin rekabet?i yakla??m ?zelli?i, hedeflerin arzu edilen de?erlerinin belirlenmesinde b?y?k rol oynamaktad?r. Sat?? hacmi, b?y?me oran?, yat?r?m getirisi ve pazar pay?na ili?kin hedefler belirlenirken ba?lang?? noktas? genellikle teorik tahminlerden elde edilen standartlardan ziyade yerel ve k?resel rakiplerin hedef de?erleridir.
Bir ara? olarak bir?ok ?irket, kurumsal performans g?stergelerinin gelecekteki de?erlerine ili?kin tahminler elde etmek ve bunlar? kurulu?un y?netiminin hedefleriyle kar??la?t?rmak i?in sim?lasyon modellemeyi kullan?yor.
Kurumsal geli?im hedeflerini olu?turma s?reci, hedef belirleme a?amas?nda bitmiyor. Stratejik y?netimin di?er t?m a?amalar?nda, bundan sonra yapaca??m?z her ?ey onlara ula?maya odakland???ndan, hedeflere geri d?neriz. Bu nedenle, stratejik y?netimin sonraki herhangi bir a?amas?nda, hem hedeflerin ayarlanmas? hem de bunlar?n tamamen yeniden form?le edilmesi m?mk?nd?r.
Hedefler sisteminin yeniden d?zenlenmesine yol a?abilecek a?a??daki ana nedenler tan?mlanabilir:
i?letme y?netiminin (y?neticilerin) zamanla de?i?ebilecek istek, de?erlendirme ve beklentileri;
Bir ?r?n?n, i?letmenin, end?strinin ya?am d?ng?s?ndeki nesnel de?i?iklikler, ulusal ekonomi(buraya ?znel nedenler de dahil edilebilir - yanl?? yap?lm?? bir tahmin);
Payda? gruplar?nda meydana gelen de?i?iklikler (baz?lar?n?n g??lenmesi, baz?lar?n?n zay?flamas? nedeniyle olu?an dengenin bozulmas?).
B?ylece, hedef belirleme s?recinin yinelemeli oldu?u ortaya ??k?yor; ile ?ok ad?ml? geri bildirim. Hedef belirleme s?recinde uygulanmas? gereken g?rev, her ?eyden ?nce s?recin yak?nla?mas?n? sa?lamak, yani hedefler ile i?letmenin belirli eylem program? aras?ndaki dengeyi belirlemek, bunlar?n (hedeflerinin) tamamlanmas?n? sa?lamakt?r. ba?ar?.
Temel Bulgular
1. Hedef belirleme, bir i?letmenin stratejik geli?im plan?nda ?nemli ve olduk?a karma??k bir a?amad?r. ?artl? olarak iki ana a?amaya ayr?labilir: i?letmenin misyonunun ve ?st y?netimin de?erlerinin belirlenmesi ve i?letmenin geli?im hedeflerinin belirlenmesine ili?kin fiili s?re?.
2. Bir i?letmenin misyonu genellikle ayr? ayr? ?eklinde ifade edilir.
bir t?r kurumsal kod olan ifadeler
ekonomik, sosyal ve y?netsel olarak belirlemek ve belirlemek
“felsefe”, karl?l???n ekonomik kriterleri, ?retim
mallar?n faaliyeti ve kalitesi ve son olarak ?irketin imaj?
kabul.
??letmenin misyonunun ana unsurlar? dikkate al?nmal?d?r:
1) Temel talimatlar:
?r?n/hizmet sistemine g?re;
al?c?/piyasa sistemine g?re;
teknolojik ?abalar.
B?y?me ve karl?l?k.
Giri?imcili?in d?zeyi ve yap?s?.
Sosyal sorumluluk.
??letmenin misyonuna ek olarak, i?letmenin stratejik geli?im plan?n?n hedeflerini gerek?elendirme ve olu?turma s?reci, ?st y?netiminin de?er sisteminden etkilenir ve bu ?er?evede i? ve d?? unsurlar?n ay?rt edilmesi tavsiye edilir. ?st d?zey y?neticilerin de?er sistemleri.
??letmenin stratejik geli?im plan? i?in hedef sisteminin belirlenmesi s?recinde iki hususun dikkate al?nmas? gerekmektedir. ?nemli noktalar. ?lk olarak, herhangi bir hedef, i?letmenin niteliksel ?zelliklerini olu?turan belirli bir zaman dilimindeki geli?me y?n?n? karakterize eder.
?kinci olarak ama?, i?letmenin belirli bir s?re sonra ula?mas? gereken durumu tan?mlar. Bu, hedefin niceliksel ?zelli?idir -
Ba?ka bir deyi?le, hedef belirleme s?reci ikili bir karaktere sahiptir.
Bir i?letmenin stratejik geli?im plan?n?n hedeflerini olu?turma s?reci, i?letmenin geli?iminde stratejik bir fakt?r olarak de?erlendirilebilecek ve dikkate al?nmas? gereken organizasyon k?lt?r?n?n seviyesinden ?nemli ?l??de etkilenir.
??letmenin stratejik geli?im plan?n?n Hedeflerinin olu?umuna y?nelik, hedef belirlemenin kendisi, bir dereceye kadar sistemle?tirilebilen ancak resmile?tirilemeyen mant?ksal bir s?re?tir. Ayn? zamanda, do?as? gere?i etkile?imli olmal?, bu da hedefler ile bunlar?n tam olarak uygulanmas?n? sa?layan belirli bir eylem program? aras?nda bir denge kurulmas?na olanak tan?yacakt?r.
Anahtar Kavramlar
Hedef belirleme
Kurumsal misyon
??letme misyonunun ana unsurlar?
Stratejik y?netim b?lgeleri kavram?
??letmenin sosyal sorumlulu?u
Payda?lar
?st Y?netim De?erleri
?st d?zey y?neticilerin i? de?er sistemi
?st d?zey y?neticilerin d?? de?er sistemi
??letmenin organizasyon k?lt?r?
Bir i?letmenin organizasyon k?lt?r?n?n i?levleri
Kurumsal alt k?lt?rler
?? ileti?imi k?lt?r?
Kurumsal ideoloji
Y?netim ideolojisi
?rg?tsel ideoloji
?deolojik etki
Bir i?letmede ideolojik etki y?ntemleri
??letmenin ideolojik sistemi
Yenilik?i k?lt?r ??letmenin ileti?imsel davran??? ?? ileti?im
D?? ileti?im Hedeflerin standardizasyonu (hedef belirleme) Kurumsal geli?im hedeflerinin tam hiyerar?isi Kurumsal geli?im hedeflerini olu?turma prosed?r?
Kendi kendine test sorular?
1. “Kurumsal geli?im hedefi” kavram?yla neyi kastediyorsunuz?
2. Bir i?letmede hedef belirleme s?reci hangi a?amalara ayr?l?r?
3. Bir i?letmede hedef belirleme s?recinin ikili do?as? nedir?
4. ??letmenin misyonunu tan?mlay?n.
5. ??letmenin misyonu hangi ana unsurlar? i?ermektedir? Onlara bir a??klama verin.
6. “Bir i?letmenin sosyal sorumlulu?u” kavram?n?n i?eri?ini geni?letmek.
7. ??letmenin ana sosyal sorumluluk alanlar?n? adland?r?n ve a??klay?n.
8. Bir i?letmenin misyonunu belirleme s?recini etkileyen temel fakt?rler nelerdir?
9. “Payda?” kavram?n?n i?eri?ini geni?letin. “Payda?lar?n” yap?s? nedir?
10. Bir i?letmenin “?st y?netim de?erleri” nelerdir? Hedef belirleme s?recindeki rolleri nedir?
11. ??letmenin ?st y?netiminin de?erlerinin olu?umunu hangi fakt?rler belirler?
12. ?st y?netimin de?erleri nas?l olu?ur ve i?letmenin misyon ve hedefleriyle ili?kisi nedir?
13. ?st y?netimin de?erleri genellikle hangi ana gruplara ayr?l?r? Bu gruplar?n ?zelliklerini veriniz.
14. "Bir i?letmenin organizasyon k?lt?r?" kavram?n?n i?eri?ini geni?letin. ??letmede hangi i?levleri yerine getiriyor?
15. Bir i?letmenin organizasyon k?lt?r?n?n olu?turulmas? s?recini belirleyen temel fakt?rler nelerdir?
16. “??letme ideolojisi” kavram?n?n i?eri?ini geni?letin. Hangi i?levleri yerine getiriyor?
17. Bir i?letmede hedef belirleme s?reci ile ?rg?t k?lt?r? aras?ndaki ili?ki nedir?
18. Organizasyon k?lt?r? bir i?letmenin geli?iminde neden stratejik bir fakt?r olarak de?erlendiriliyor?
19. Kurumsal geli?im hedeflerinin olu?turulmas? s?recinin i?eri?i nedir?
20. Kurumsal geli?im hedeflerinin tam hiyerar?isini karakterize edin.
21. Kurumsal geli?im hedeflerinin eksiksiz bir hiyerar?isini olu?tururken hangi ?zellikler dikkate al?nmal?d?r?
22 ??letmenin geli?im hedeflerini genel olarak tan?mlay?n.
23. Belirli hedef belirleme g?stergelerinin kullan?m?n? hangi fakt?rler belirler?
24. Kurumsal geli?im hedefleri sistemi hangi gereksinimleri kar??lamal?d?r?
25. ??letmedeki hedef belirleme s?recinin ?zelliklerini ortaya ??kar?n.
1. K?sa vadede bir ?irketin geli?im stratejisini olu?turman?n ?zellikleri____________________________________________________________4
1.1. ?irketlerin amac? ve geli?im stratejisi__________________________________________5
1.2. Bir ?irketin k?sa vadede kalk?nma stratejisinin teorik modelleri ve geli?imi_________________________________________________8
2. K?sa vadede ?irket geli?tirme stratejisi geli?tirme s?reci______________________________________________________________14
2.1. ?irketin hedeflerinin ?zellikleri ve amac?__________________________14
2.2. ?irketin potansiyelinin analizi______________________________________________18
2.3. Pazar de?erlendirmesi_______________________________________________________________20
2.4. Ayr?nt?l? geli?tirme stratejisi ___________________________________23
2.5. Stratejinin uygulanmas?_____________________________________________25
Sonu?______________________________________________________________29
Referanslar________________________________________________________________30
Ek 1______________________________________________________________32
girii?
Bu konunun ?nemi ?u ?ekildedir: Bir kurumsal geli?tirme stratejisinin geli?tirilmesi, uzun vadeli geli?imiyle ilgili sorunlar?n ??z?lmesinden ayr?lamaz ve dikkatlice d???n?lm?? bir strateji, bir i?letmenin y?netiminin her g?n sadece mevcut i? geli?imini de?il, ??zmesini de sa?lar. sorunlar? de?il, ayn? zamanda ana hedefe ve ana perspektife y?nelik ?al??an g?ncel g?revleri de i?erir.
Neden bir kurumsal geli?tirme stratejisine ihtiyac?m?z oldu?unu a??klayal?m. Herhangi bir i?letme i?in bir geli?tirme stratejisinin zaman?nda geli?tirilmesi, y?netiminin d?? i? ortam?ndaki de?i?ikliklere h?zl? bir ?ekilde yan?t vermesine ve yaln?zca m?tevaz? bir varolu?u de?il, ayn? zamanda ana hedeflere ula?may? ama?layan kararlar almas?na olanak tan?r.
Bu nedenle, herhangi bir i?letme i?in bir geli?tirme stratejisinin geli?tirilmesi - veya stratejik planlama - i?letmenin yaln?zca pazarda hayatta kalmas?na de?il, ayn? zamanda kalk?nmada ?nemli rekabet avantajlar? elde etmesine de olanak tan?r.
Kalk?nma stratejisi nas?l geli?tirilir?
Stratejik planlama, ?irketin gelecekteki imaj?n?n bir modelini olu?turman?za ve bu imaja do?ru ilerlemek i?in bir plan olu?turman?za olanak tan?yan bir dizi resmi ?nlemdir. Bir kurumsal geli?tirme stratejisinin geli?tirilmesini olu?turan bu iki karar ve g?revdir.
Bir kurumsal geli?tirme stratejisi geli?tirirken ana y?ntemleri ve yakla??mlar? sunaca??z:
Sekt?r?n yat?r?m ?ekicili?inin analizi;
End?stri geli?iminin tahmin edilmesi;
?irketin ?r?nlerine ili?kin piyasa ko?ullar?ndaki, arz ve talepteki de?i?iklikleri tahmin etmek;
?irketin rekabet avantajlar?n?n belirlenmesi;
Alternatif i? geli?tirme stratejilerinin geli?tirilmesi ve bunlar?n finansal de?erlendirilmesi;
??letmenin geli?imi i?in stratejik ama? ve hedeflerin se?imi;
Kalk?nma stratejisinin uygulanmas?na y?nelik bir eylem plan?n?n geli?tirilmesi.
Bir kurumsal geli?tirme stratejisi geli?tirmek, a?a??daki gibi sorular? yan?tlaman?za olanak tan?r:
Stratejik geli?imi i?in y?nergeler neler olmal?d?r;
?irketin pazarda ne gibi avantajlar? var ve bu de?i?ikliklerin stratejik hedeflere ula??lmas?na yard?mc? olmas? i?in hangi i? de?i?ikliklerin hedeflenmesi gerekiyor?
G?n?m?zde herhangi bir i?letme i?in stratejik planlama ve geli?tirme stratejisinin geli?tirilmesi, modaya bir ?vg? de?il, s?rekli de?i?en bir pazarda ?al??man?n do?al bir ko?uludur.
Bir kurumsal geli?tirme stratejisi geli?tirmek, ?irketin i?lerini, finansal ak??lar?n? ve insan kaynaklar?n? y?netmek i?in g??l? bir ara?t?r.
Bu ?al??man?n amac? bir ?irketin geli?im stratejisi kavram?n? incelemektir.
Bu hedefe ula?mak i?in a?a??daki g?revleri ??zmek gerekir:
Bir kalk?nma stratejisi olu?turman?n ?zelliklerini d???n?n;
Bir ?irketin geli?im stratejisini geli?tirme s?recinin yap?s?n? d???n?n;
?al??man?n amac? bir ?irketin geli?im stratejisini olu?turman?n ?zellikleridir.
?al??man?n konusu stratejik planlamad?r.
K?sa vadede bir ?irketin geli?im stratejisini olu?turman?n ?zellikleri
?irketin amac? ve geli?im stratejisi
Bir ?irketin hedefi gelece?idir, ula?mak istedi?i de budur.
?irketin stratejisi, i?letmenin bir dizi politik y?nergesi ve hedefe ula?man?n planland??? ?er?evedeki uzun vadeli eylem programlar?ndan olu?ur.
Dolay?s?yla ?irketin hedefleri ve stratejisi tek bir ayar k?mesidir, dolay?s?yla hedef stratejiyi belirler ve strateji de hedefi belirler.
?rne?in Freling LLC ?irketi mobilya aksesuarlar? ?retiyor.
Bu nedenle ?irketin stratejik hedefi, Kuzey Bat? B?lgesi'ndeki mobilya ?reticilerine ba?lant? par?alar? tedarikinde pazar pay?n?n yakla??k %50'sini ele ge?irmektir.
Bu durumda hedefe ula?ma stratejisi, donan?mlar, mobilya kuma?lar?, k?p?k kau?uk vb. dahil olmak ?zere ?irketin ?r?n yelpazesini geni?letmeyi i?erir. ki?isel sat?? yoluyla sat?? promosyonunun yan? s?ra seyahat eden sat?c?lar?n kullan?m?.
Ancak her ?irketin gerekli mal stoklar?n? olu?turma ve acente a??n? organize etme potansiyeli yoktur; bu durumda sadece stratejinin de?il, hedefin de revize edilmesi gerekir.
Dolay?s?yla bir i?letmenin belirli belirli hedeflerine ula?mas?, belirli belirli stratejilerle sa?lanabilir ancak i?letme, kendi potansiyelinin bu stratejileri uygulamas?na her zaman izin vermez.
Temel olarak bir ?irketin faaliyetlerini y?neten bir stratejisi ve hedefi vard?r.
Ortaya ??kan kompleks: stratejiler ve hedefler, ?irketin pazar arama y?n?n? belirler, maliyetleri planlar, belirler personel bile?imi, fiyatland?rma vb. Ancak ba?lang??ta ?irketin her ?al??an?na hedeflerini ve stratejilerini iletmek, b?ylece bunlar?n ortakla??p bir b?t?n olu?turmas?n? sa?lamak gerekir. Sonu?ta ?irket tek bir organizmad?r ve ?al??an da onun ana organ?d?r. Rus ?irketlerine bir g?z atmaya de?er ve ?o?u i?in bunu g?rece?iz. ana hedef m?mk?n olan maksimum kar? elde etmektir ve strateji zaten yerle?ik ?al??ma y?ntemleri ve yerle?ik geleneklerdir. Ba?ka bir deyi?le, yeni bir ?ey yok, strateji etkisini kaybediyor, personelin her t?rl? yarat?c?l???na, g??lerin ve kaynaklar?n da??lmas?na izin veriyor.
Stratejilerin uygulanmas?, ?st y?netimi rutin i?lerden ve t?m k???k konularda karar alma zorunlulu?undan kurtar?r, taktik kararlar? orta d?zey y?netime ve saha ?al??anlar?na devretme f?rsat? yarat?r. Hedefler “dahili” kullan?m i?indir ve y?netici, i?letmenin hedeflerini ak?lda tutarak, onlara ula?maya y?nelik stratejilerin ana hatlar?n? ?izer.
Stratejiler, orta d?zey y?netime vaka baz?nda iletilir; bu, genel olarak y?neticinin yetki veremedi?i veya personelin bunu yapamayaca??na inand??? anlam?na gelir. B?ylece personelin ?irketin hedef ve stratejileri hakk?nda faaliyetlerine y?n veren kendi fikirleri olur.
?rne?in, Delphi limited ?irketinin kurucular?, i?lerinin ?ncelikleri konusunda anla?amad?lar ve ?irketteki talimatlar?n ?eli?mesini ?nlemek i?in herhangi bir karar almaya cesaret edemediler. Sonu? olarak ba?ar? umuduyla her ?eyi ?ansa b?rakarak, ?irketin pazarda do?ru yolu bulaca??n? umarak y?neticiyle ileti?imde ?irketin geli?imi konusuna de?inmediler.
Bu karar?n bir sonucu olarak, orta y?netim d?zeyinde hedefler belirlendi ve y?netim ekibinin bir k?sm? bir hedefi, di?er k?sm? ise di?erini benimsedi. B?ylece her grup hiyerar?inin her seviyesinde destek?i kazand? ve bu limited ?irket ayn? anda iki y?ne hareket ederek a??r? h?zland?. ?yle boyutlara ula?an bir ?at??ma ortaya ??kt? ki, ?irketin varl??? ve geli?iminin ne oldu?u sorusu ortaya ??kt?.
A?a??daki durumlarda kapsaml? bir ?irket stratejisi geli?tirilir:
Sat?? pazar?ndaki de?i?iklikler; ?rne?in bir rakibin hem ?zellikleri hem de fiyat? bak?m?ndan ?ncekilerden daha iyi olan yeni bir ?r?nle ortaya ??kmas?:
1. Yeni bir ?irketin kat?l?m?, yeni bir i? faaliyet alan?n?n olu?turulmas?.
2. ?irketin daha ?nce belirtilen t?m hedeflere ula?mas? ve yeni hedeflere duyulan ihtiya?.
3. Kurucular?n ve ?st y?netimin bile?imindeki de?i?iklikler.
4. ?irketin kendi yeteneklerindeki de?i?iklikler, ?rne?in ticari faaliyetler i?in ek finansman?n ortaya ??kmas?.
Stratejik planlama ?irket ba?kan?n?n do?rudan sorumlulu?undad?r. Dan??manl?k gruplar?n?n dan??manlar?ndan bir strateji sat?n al?rken etkili olaca??ndan emin olmak imkans?zd?r, ancak ayn? zamanda ?ok say?da ciddi hatadan da ka??nabilirsiniz. Y?netici bunu kendi ba??na geli?tirmelidir ??nk? o, ba?ka hi? kimse gibi sorunun ?z?ne ve ?z?ne n?fuz edemeyen ki?idir ve ayn? zamanda ?irketinin t?m avantajlar?n? ve avantajlar?n? da bilir. Y?netici, ?irketin hangi geli?im stratejisine ihtiyac? oldu?unu ve bunun i?in neyin gerekli oldu?unu her zaman bilir ve bunun t?m sorumlulu?unu ?stlenen ki?i de y?neticidir.
?irketlerin stratejik hedeflerine ?rnekler.
Ban? Oene kurumsalSiyonun stratejik bir hedefi var –“Finans piyasas?nda her zaman ilk ?? lider aras?nda olun.”
Dominosi"?n Pizzas?HAYIRstratejik hedef –“Sipari?i kabul ettikten en fazla 30 dakika sonra s?cak pizzan?n h?zl? teslimat?. Makul fiyatlar, kabul edilebilir karlar."
1.1.
?irketin geli?iminin amac? ve stratejisi. 4
?irketlerin stratejik hedeflerine ?rnekler. 7
girii?
Bu konunun ?nemi, bir kurumsal geli?tirme stratejisinin geli?tirilmesinin, uzun vadeli geli?imindeki sorunlar?n ??z?lmesinden ayr?lamaz oldu?u ger?e?inde yatmaktad?r. Bir i?letmenin y?netiminin her g?n sadece mevcut i? geli?tirme g?revlerini de?il, ayn? zamanda ana hedefe ve ana perspektife y?nelik mevcut g?revleri de ??zmesine olanak tan?yan, dikkatlice d???n?lm?? bir stratejidir.
Neden bir kurumsal geli?tirme stratejisine ihtiyac?n?z var? Herhangi bir kurulu? i?in bir geli?tirme stratejisinin zaman?nda geli?tirilmesi, y?netiminin d?? i? ortam?ndaki de?i?ikliklere h?zl? bir ?ekilde yan?t vermesine ve yaln?zca g?nl?k bo?luklar? kapatmay? de?il, ayn? zamanda ana hedefe ula?may? ama?layan kararlar almas?na olanak tan?r.
Bu nedenle, herhangi bir i?letme i?in bir geli?tirme stratejisi geli?tirmek - veya stratejik planlama - i?letmenin yaln?zca pazarda hayatta kalmas?na de?il, ayn? zamanda ?nemli rekabet avantajlar? elde etmesine de olanak tan?r.
Kalk?nma stratejisi nas?l geli?tirilir?
Stratejik planlama, ?irketin gelece?ine ili?kin bir model olu?turman?za ve bu modele do?ru ilerlemek i?in bir plan olu?turman?za olanak tan?yan bir dizi resmi ?nlemdir. Bir kurumsal geli?tirme stratejisinin geli?tirilmesi bu iki sorunun ??z?m?nden olu?ur.
Kurumsal geli?im stratejisi geli?tirirken temel y?ntem ve yakla??mlar:
end?strinin yat?r?m ?ekicili?inin analizi;
end?stri geli?iminin tahmin edilmesi;
?irketin ?r?nlerine ili?kin piyasa ko?ullar?ndaki, arz ve talepteki de?i?iklikleri tahmin etmek;
alternatif i? geli?tirme stratejilerinin geli?tirilmesi ve bunlar?n finansal de?erlendirilmesi;
i?letmenin geli?imi i?in stratejik ama? ve hedeflerin se?imi;
Kalk?nma stratejisinin uygulanmas?na y?nelik bir eylem plan?n?n geli?tirilmesi.
Bir kurumsal geli?tirme stratejisi geli?tirmek, stratejik geli?imine y?nelik y?nergelerin ne olmas? gerekti?i, i?letmenin pazarda hangi avantajlara sahip oldu?u ve bu de?i?ikliklerin stratejik hedeflere ula??lmas?na yard?mc? olmas? i?in hangi i? de?i?ikliklerin hedeflenmesi gerekti?i sorular?na yan?t vermenizi sa?lar.
G?n?m?zde herhangi bir i?letme i?in stratejik planlama ve geli?tirme stratejisinin geli?tirilmesi, modaya bir ?vg? de?il, s?rekli de?i?en bir pazarda ?al??man?n do?al bir ko?uludur.
Bir kurumsal geli?tirme stratejisi geli?tirmek, ?irketin i?lerini, finansal ak??lar?n? ve insan kaynaklar?n? y?netmek i?in g??l? bir ara?t?r.
Bu ?al??man?n amac? bir ?irketin geli?im stratejisi kavram?n? ele almakt?r.
Bu hedefe ula?mak i?in a?a??daki g?revleri ??zmek gerekir:
bir kalk?nma stratejisi olu?turman?n ?zelliklerini g?z ?n?nde bulundurun;
bir ?irketin geli?im stratejisini geli?tirme s?recinin yap?s?n? g?z ?n?nde bulundurun;
?al??man?n amac? bir ?irketin geli?im stratejisini olu?turman?n ?zellikleridir.
?al??man?n konusu stratejik planlamad?r.
Bu ?al??ma, yerli ve yabanc? yazarlar?n e?itim ve bilimsel literat?r?n?n yan? s?ra di?er kaynaklardan (internet, s?reli yay?nlar ve medya) elde edilen bilgilere dayanarak ger?ekle?tirildi.
1. Bir ?irketin geli?im stratejisini olu?turman?n ?zellikleri.
1.1. ?irketin geli?iminin amac? ve stratejisi.
Bir ?irketin hedefi gelece?idir, ula?mak istedi?i de budur.
?irketin stratejisi, i?letmenin bir dizi politik y?nergesi ve hedefe ula?man?n planland??? ?er?evedeki uzun vadeli eylem programlar?ndan olu?ur.
Dolay?s?yla ?irketin hedefleri ve stratejisi tek bir komplekstir, dolay?s?yla hedef stratejiyi belirler ve strateji de hedefi belirler.
?rne?in Freling LLC ?irketi mobilya aksesuarlar? ?retiyor.
Bu nedenle ?irketin stratejik hedefi, mobilya ?reticilerine ba?lant? par?alar? tedarikinde pazar pay?n?n %50'sini ele ge?irmektir.
Bu durumda hedefe ula?ma stratejisi, donan?mlar, mobilya kuma?lar?, k?p?k kau?uk vb. dahil olmak ?zere ?irketin ?r?n yelpazesini geni?letmenin yan? s?ra ki?isel sat??lar (gezgin sat?c?lar?n kullan?m?) yoluyla sat??lar? te?vik etmeyi i?erir 1.
Ancak her ?irketin gerekli mal stoklar?n? olu?turma ve acente a??n? organize etme potansiyeli yoktur; bu durumda sadece stratejinin de?il, hedefin de revize edilmesi gerekir.
Dolay?s?yla bir i?letmenin belirli belirli hedeflerine ula?mas?, belirli belirli stratejilerle sa?lanabilir ancak i?letme, kendi potansiyelinin bu stratejileri uygulamas?na her zaman izin vermez.
Temel olarak ?o?u ?irketin faaliyetlerini d?zenleyen bir stratejisi ve hedefleri vard?r.
Ortaya ??kan karma??k: stratejiler ve hedefler, ?irketin pazar arama, maliyetleri planlama, personel, fiyatland?rma vb. belirleme y?n?n? belirler. Ancak ba?lang??ta ?irketin her ?al??an?na hedeflerini ve stratejilerini iletmek, b?ylece bunlar?n ortakla??p bir b?t?n olu?turmas?n? sa?lamak gerekir. Sonu?ta ?irket tek bir organizmad?r ve ?al??an da onun ana organ?d?r.
Stratejilerin uygulanmas?, ?st y?netimi rutin i?lerden ve t?m k???k konularda karar alma zorunlulu?undan kurtar?r, taktik kararlar? orta d?zey y?netime ve saha ?al??anlar?na devretme f?rsat? yarat?r.
Rus ?irketlerine bakmaya de?er ve ?o?u i?in as?l amac?n m?mk?n olan maksimum kar? elde etmek oldu?unu ve stratejinin zaten yerle?ik ?al??ma y?ntemleri ve yerle?ik gelenekler oldu?unu g?rece?iz. Ba?ka bir deyi?le, yeni bir ?ey yok, strateji etkisini kaybediyor, personelin yarat?c?l???na izin veriyor ve g??leri ve kaynaklar? da??t?yor 2 .
Hedefler “dahili” kullan?m i?indir ve y?netici, i?letmenin hedeflerini ak?lda tutarak, onlara ula?maya y?nelik stratejilerin ana hatlar?n? ?izer. Stratejiler, orta d?zey y?netime vaka baz?nda iletilir; bu, genel olarak y?neticinin yetki veremedi?i veya personelin bunu yapamayaca??na inand??? anlam?na gelir. B?ylece personelin ?irketin hedef ve stratejileri hakk?nda faaliyetlerine y?n veren kendi fikirleri olur.
?rne?in Demfi LLC ?irketinin kurucular? i?lerinin ?ncelikleri konusunda anla?amad?lar ve cesaret edemediler.
?ok y?nl? direktiflerle ?irkete bask? yap?yor. Sonu? olarak, ?irketin pazarda do?ru yolu bulaca??n? umarak y?neticiyle ileti?imde ?irketin geli?imi konusuna de?inmediler 3.
Bu karar?n bir sonucu olarak, orta y?netim d?zeyinde hedefler belirlendi ve y?netim ekibinin bir k?sm? bir hedefi, di?er k?sm? ise di?erini benimsedi. B?ylece her grup hiyerar?inin her seviyesinde destek?i kazand? ve kurulu? ayn? anda iki y?ne hareket ederek a??r? h?zland?. ?irketin daha sonraki varl??? ve tabii ki nas?l bir geli?meden bahsedebilece?imiz konusunda ortaya ??kacak boyutlara ula?an bir ?at??ma ortaya ??kt?.
A?a??daki durumlarda kapsaml? bir ?irket stratejisi geli?tirilir:
Sat?? pazar?ndaki de?i?iklikler; ?rne?in bir rakibin ?zellik ve fiyat a??s?ndan daha iyi yeni bir ?r?nle ortaya ??kmas?.
?irketin kendi yeteneklerindeki de?i?iklikler, ?rne?in ticari faaliyetler i?in ek finansman?n ortaya ??kmas?.
Kurucular?n ve ?st y?netimin bile?imindeki de?i?iklikler.
Yeni bir ?irketin kat?l?m?, yeni bir i? faaliyet alan?n?n olu?turulmas?.
?irketin daha ?nce belirtilen t?m hedeflere ula?mas? ve yeni hedeflere duyulan ihtiya?.
Stratejik planlama ?irket ba?kan?n?n do?rudan sorumlulu?undad?r. Dan??manl?k gruplar?n?n dan??manlar?ndan bir strateji sat?n alarak, bir?ok hatadan ka??n?labilse de, bunun etkili olaca??ndan emin olamazs?n?z. ?irketin ?z?n?, sorunlar?n? ve avantajlar?n? bilen ki?i oldu?u i?in y?neticinin kendisi bunu geli?tirmelidir. Hangi kalk?nma stratejisine ihtiya? duydu?unu, bunun i?in neyin gerekli oldu?unu biliyor ve bunun sorumlusu da kendisi.
?irketlerin stratejik hedeflerine ?rnekler 4 .
Banc One Corporation'?n stratejik hedefi -“Finans piyasas?nda her zaman ilk ?? lider aras?nda olun.”
Domino's Pizza'n?n stratejik hedefi -“Sipari?i kabul ettikten en fazla 30 dakika sonra s?cak pizzan?n h?zl? teslimat?. Makul fiyatlar, kabul edilebilir karlar."
Ford Motor Company'nin stratejik hedefleri- “Kaliteli otomobil ve kamyonlar sunarak, yeni ?r?nler geli?tirerek, yeni ara?lar?n end?striyel tan?t?m s?resini k?saltarak, t?m fabrikalar?n ve ?retim s?re?lerinin verimlili?ini art?rarak, ?al??anlar, sendikalar, bayiler ve tedarik?ilerle ortakl?klar kurarak m??terilerimizi memnun etmek.”
Alcan Al?minyum'un stratejik ve finansal hedefleri –“Minimum maliyetle al?minyum ?retin, Standart ve K?t? endeksini ortalaman?n ?zerinde tutun”
Bristol-Myers Squibb'in stratejik hedefi -“K?resel ?abalar?m?z? t?keticilere ?st?n kaliteli ?r?nler sunarak bir veya iki numara oldu?umuz s?hhi ?r?nlere odaklay?n” 5 .
1.2. Teorik modeller ve geli?tirme stratejisi geli?tirme.
Stratejileri belirlemek i?in baz? yerle?ik metodolojilerin uygulanmas?na izin veren teorik temel asl?nda pek i?levsel de?ildir. Bir?o?u “??z?m se?menin kurallar? var, ancak bu kurallar? se?menin kurallar? yok” 6'y? savunuyor.
Bu durumda a?a??daki teorik geli?meler faydal? olabilir:
Kotler'in pazarlama teorisi bir i?letmenin b?y?me f?rsatlar?n? ?u ?ekilde s?n?fland?r?r:
Yo?un b?y?me.
Pazara derinlemesine n?fuz etme, eski pazardaki sat??lar? art?rma, ?r?nle yeni pazarlara girme ve ?r?n? geli?tirme s?z konusudur.
Entegrasyon b?y?mesi:
gerici entegrasyon, ?rne?in iflas etmi? i?letmelerin, tedarik?i ?irketlerin sat?n al?nmas?;
a?amal? entegrasyon - toptan distrib?t?rlerin sat?n al?nmas?;
yatay entegrasyon - rakiplerin i?letmelerinin sat?n al?nmas?.
?e?itlendirme b?y?mesi:
e?merkezli ?e?itlendirme - yeni ?r?nlerin yerle?ik sat?? kanallar? arac?l???yla da??t?m?;
yeni sat?? kanallar? arac?l???yla eski pazara yeni ?r?nler sunan yatay ?e?itlendirme;
holding ?e?itlendirmesi yeni pazarlara yeni ?r?nlerin sunulmas? 7 .
Modern Rusya uygulamas?nda, derin pazara n?fuz etme stratejisi ?irketler aras?nda pop?lerdir. Pazarda artan rekabet, sat?? pazar?n?n doygunlu?u ve a??r? doygunlu?u sonucunda bu strateji daha ?ok bir hayatta kalma stratejisi gibidir.
Pazara derinlemesine n?fuz etme stratejisi, pazar?n, rakiplerin, t?keticilerin ve arac?lar?n s?rekli analizini gerektirdi?inden y?ksek d?zeyde organizasyon gerektirir.
Pazar s?n?rlar?n? geni?letme stratejisi Rusya'da nadiren kullan?l?yor. Bu, her ?eyden ?nce ?retilen ?r?n?n d???k kalitesinden kaynaklanmaktad?r. Bu strateji, yeterli pazar b?l?mlendirmesini, yeni t?ketici gruplar?n?n ihtiya?lar?na y?nelik profesyonel ara?t?rmay? ve pazardaki mevcut da??t?m kanallar?n?n parametrelerini gerektirir.
Kurs
Tamamlayan: Matsyuk S.S., E-962
Genel ve Mesleki E?itim Bakanl???
Kemerovo Devlet ?niversitesi
Y?netim B?l?m?
Kemerovo
insan kaynaklar?n?n de?i?en rol? ve di?er nedenler organizasyon geli?tirme stratejisi geli?tirmenin ?neminin artmas?na neden olmu?tur. "Strateji" kelimesi ve "sava?ta birlikleri konu?land?rma sanat?" veya "general sanat?" anlam?na gelir. Bu askeri terim, uzmanlar?n g?nl?k ya?am?na, y?netim teorisine ve prati?ine geni? ?l??de girmi?tir. Y?netimde strateji, bir kurulu?un faaliyetlerinin kapsam?, ara?lar? ve bi?imi, kurulu? i?indeki ili?kiler sistemi ve kurulu?un ?evreye kar?? konumu ile ilgili, uzun vadeli, niteliksel olarak tan?mlanm?? bir geli?im y?n? olarak kabul edilir. , ?rg?t? hedeflerine do?ru y?nlendirmektir. Strateji, misyonun uygulanmas?n? ve kurulu?un i? hedeflerine ula?mas?n? sa?lamak amac?yla y?netim kararlar? al?rken bir kurulu?a rehberlik eden bir kurallar dizisidir.
T?m organizasyonlar i?in tek bir strateji yoktur. Her kurulu? kendine ?zg?d?r, dolay?s?yla strateji geli?tirme s?reci her kurulu? i?in farkl?d?r ??nk? kurulu?un pazardaki konumuna, geli?im dinamiklerine, potansiyeline, rakiplerin davran??lar?na, ?retti?i mallar?n veya sa?lad??? hizmetlerin ?zelliklerine, ekonominin durumuna, k?lt?rel ?evreye vb. ba?l?d?r.
Stratejik y?netimin ?z?, bir organizasyonda, ?irketin hedeflerine ula?mak i?in uzun vadeli bir stratejinin geli?tirilmesini ve bu stratejinin bir planlar sistemi arac?l???yla uygulanmas?na y?nelik y?netim mekanizmalar?n?n olu?turulmas?n? sa?lamak i?in a??k?a organize edilmi? kapsaml? bir stratejik planlaman?n bulunmas?d?r.
Yap?sal olarak ?al??ma iki b?l?m halinde sunulabilir. ?lk b?l?m kurulu?un geli?im stratejisinin teorik y?nlerini i?ermektedir. Bir organizasyonun stratejik y?netimi, stratejik planlama ve bir organizasyonun ?ok seviyeli geli?imi kavram? gibi konular ele al?nmaktad?r.
?kinci b?l?m, Kuzbass'ta yeni kurulan kar amac? g?tmeyen kurulu? "Sibirya Pazarlama Derne?i"nin geli?im stratejisini - ama? ve hedeflerini, ger?ekle?tirdi?i i?levleri, bu kurulu?un kendisine verilen g?revleri ??zmek i?in sahip oldu?u potansiyeli - inceliyor.
B?l?m 1. Organizasyonel strateji. Organizasyonun stratejik y?netimi.
Stratejik y?netim, organizasyonun temeli olarak insan potansiyelini esas alan, ?retimi t?ketici ihtiya?lar?na odaklayan, ?evresel de?i?imlere uygun olarak organizasyonda esnek d?zenleme ve zaman?nda de?i?iklik yapan, rekabet avantaj? elde edilmesini sa?layan, rekabet avantaj? sa?layan bir organizasyonun y?netimidir. Uzun vadede hayatta kalmak ve hayatta kalmak i?in organizasyon.
Rekabetin olduk?a y?ksek oldu?u ve h?zla de?i?en bir ortamda, firmalar yaln?zca i? duruma odaklanmakla kalmamal?, ayn? zamanda ?evrelerinde meydana gelen de?i?ikliklere ayak uydurmalar?na olanak sa?layacak uzun vadeli bir davran?? stratejisi de geli?tirmelidir. Uygulama, kural olarak, kurulu?lar?n eylemlerinde stratejik bir yakla??m?n bulunmad???n? g?stermektedir ve bu da genellikle pazar m?cadelesinde yenilgiye yol a?maktad?r. Bunun nedeni ?ncelikle kurulu?lar?n faaliyetlerini ?evrenin de?i?meyece?i veya niteliksel bir de?i?iklik olmayaca?? ger?e?ine dayanarak planlamalar?d?r. ?kinci olarak planlama, kurulu?un i? yeteneklerinin ve kaynaklar?n?n analiziyle ba?lar.
Stratejik y?netim birbiriyle ili?kili be? y?netim s?recinden olu?an bir dizi olarak d???n?lebilir:
?evresel analiz
misyon ve hedeflerin tan?m?
strateji se?imi
strateji y?r?tme
uygulaman?n de?erlendirilmesi ve kontrol?
?evre analizi genellikle stratejik y?netimin ilk s?reci olarak kabul edilir ??nk? misyonun tan?mlanmas?na ve stratejilerin geli?tirilmesine temel sa?lar. ?evrenin analizi onun ?? b?l?m?n? incelemeyi i?erir:
1. Makro ortam?n analizi. Ekonominin durumu gibi ?evresel bile?enlerin etkisinin incelenmesini i?erir; yasal d?zenleme ve y?netim; politik s?re?ler; do?al ?evre ve kaynaklar; toplumun sosyal ve k?lt?rel bile?enleri; bilimsel, teknik ve teknolojik geli?me toplum; altyap? vb.
2.Rekabet ortam?. Be? ana bile?enine g?re analiz edilir: sekt?rdeki rakipler; al?c?lar; tedarik?iler; potansiyel yeni rakipler; Olas? yedek ?r?nlerin ?reticileri. Bu be? rekabet?i varl???n her biri, rekabet g?c? ve rekabet yetenekleri a??s?ndan analiz edilir.
3.?? ortam?n analizi. Bir ?irketin hedeflerine ula?ma s?recinde rekabette g?venebilece?i i? yetenekleri ve potansiyeli ortaya ??kar?r ve ayr?ca kurulu?un hedeflerini daha iyi anlaman?za ve misyonu daha do?ru bir ?ekilde form?le etmenize olanak tan?r. Kurulu?un sadece ?evre i?in ?r?nler ?retmedi?ini, ayn? zamanda ?yelerinin varl???n? da sa?lad???n?, onlara i? sa?lad???n?, kara kat?lma f?rsat?n? sa?lad???n?, onlar i?in sosyal ko?ullar yaratt???n? vb. Her zaman hat?rlamak ?nemlidir. ?? ?evre, a?a??daki alanlarda analiz edilir: ?irketin personeli, potansiyelleri, nitelikleri, ilgi alanlar? vb.; ara?t?rma ve geli?tirme; organizasyonel, operasyonel ve teknik ve teknolojik ?zellikler de dahil olmak ?zere ?retim; ?irket finansman?; pazarlama; organizasyon k?lt?r?.
Stratejik y?netim s?re?lerinden biri olarak kabul edilen misyon ve hedeflerin tan?mlanmas? ?? alt s?re?ten olu?ur: ?irketin misyonunun belirlenmesi; uzun vadeli hedeflerin tan?mlanmas?; k?sa vadeli hedeflerin tan?mlanmas?.
??letmenin ana genel amac? - a??k?a ifade edilen varl?k nedeni - misyonu olarak belirlenmi?tir. Bu misyona ula?mak i?in hedefler geli?tirilir.
Misyon, i?letmenin durumunu detayland?r?r ve ?e?itli organizasyonel d?zeylerde hedef ve stratejilerin tan?mlanmas? i?in y?n ve rehberlik sa?lar. ??letmenin misyon beyan? a?a??dakileri i?ermelidir:
?irketin ne t?r ticari faaliyetlerde bulundu?unu ??renmek;
?irketin d?? bask? alt?nda ?al??ma esaslar?n?n belirlenmesi;
?irket k?lt?r?n?n belirlenmesi.
Baz? liderler kurulu?lar?n?n misyonunu se?me ve ifade etme konusunu umursamazlar. Onlar i?in bu g?rev a??k g?r?n?yor: kar elde etmek. Ancak bu konu ?zerinde dikkatle d???n?l?rse, ??phesiz temel bir ama? olmas?na ra?men genel misyon olarak k?r? se?menin yetersizli?i ortaya ??kar.
K?r, i?letmenin tamamen i? sorunudur. Bir organizasyon a??k bir sistem oldu?undan, sonu?ta ancak kendi d???ndaki baz? ihtiya?lar? kar??lad??? takdirde hayatta kalabilir. K?r elde etmek i?in bir ?irketin faaliyet g?sterdi?i ortam? izlemesi gerekir. Bu nedenle, y?netimin kurulu?un genel amac?n? arad??? ortamd?r.
Uzun vadeli bir hedefin yakla??k be? y?ll?k bir planlama ufku vard?r. K?sa vadeli bir hedef ?o?u durumda kurulu?un bir y?l i?inde tamamlanmas? gereken planlar?ndan birini temsil eder.
Hedefler ancak do?ru bir ?ekilde form?le edildikleri, ?al??anlar taraf?ndan bilindi?i ve uygulama i?in kabul edildikleri takdirde stratejik y?netim s?recinin ?nemli bir par?as? olacakt?r. Stratejik y?netim s?reci, ?st y?netimin hedeflerin belirlenmesine dahil oldu?u ve bu hedeflerin y?netimin de?erlerini ve firman?n ger?eklerini yans?tt??? ?l??de ba?ar?l? olacakt?r.
?irketin misyon ve hedeflerinin tan?mlanmas?, ?irketin neden faaliyet g?sterdi?inin ve ne i?in ?abalad???n?n netle?mesine yol a?ar. Bunu bilerek daha iyi bir davran?? stratejisi se?ebilirsiniz.
Analiz ve strateji se?imi. Bu s?re? stratejik y?netimin ?z? olarak kabul edilir. Kurulu?, ?zel teknikler yard?m?yla hedeflerine nas?l ula?aca??n? ve misyonunu nas?l ger?ekle?tirece?ini belirler.
Bir firma i?in strateji belirlemek temel olarak ?unlara ba?l?d?r:
?irketin kendisini i?inde buldu?u ?zel durum. Ancak,
strateji form?lasyonuna y?nelik baz? genel yakla??mlar ve baz?
stratejilerin uygun oldu?u genel ?er?eve.
Bir ?irketin stratejisini belirlerken y?netim, ?irketin pazardaki konumuyla ilgili ?? ana soruyla kar?? kar??ya kal?r: hangi i?in sonland?r?laca??; hangi i?e devam edilece?i; hangi i?e girece?im. ?lk alan, ?retim maliyetlerinin en aza indirilmesinde liderlikle ilgilidir. Strateji geli?tirmenin ikinci alan? ?r?n ?retiminde uzmanla?ma ile ilgilidir. Strateji tan?m?n?n ???nc? alan?, belirli bir pazar b?l?m?n?n sabitlenmesi ve firman?n ?abalar?n?n se?ilen pazar b?l?m? ?zerinde yo?unla?mas? ile ilgilidir.
Ticari ve kar amac? g?tmeyen kurulu?lar?n ger?ek hayatta g?sterdi?i ?e?itli stratejiler, ?e?itli temel stratejilerin ?e?itli modifikasyonlar?d?r ve bunlar?n her biri, a?a??daki durumlarda etkilidir: belirli ko?ullar ve i? ve d?? ?evrenin durumu, dolay?s?yla bir kurulu?un neden bir strateji yerine di?erini se?ti?inin nedenlerini dikkate almak ?nemlidir.
S?n?rl? b?y?me. Bu strateji, istikrarl? teknolojiye sahip yerle?ik sekt?rlerdeki ?o?u kurulu? taraf?ndan kullan?lmaktad?r. S?n?rl? bir b?y?me stratejisiyle, kalk?nma hedefleri “ba?ar?lanlara g?re” belirleniyor ve de?i?en ko?ullara g?re ayarlan?yor.
