Lagarbete har m?nga f?rdelar. S?dana egenskaper blir s?rskilt m?rkbara i kontrast till utseendet p? ledare som, som visar en h?g niv? av individuella egenskaper, briljant klarar av sina uppgifter, men samtidigt visar en fullst?ndig brist p? f?rst?else f?r teaminteraktioner.

Du kommer att l?ra dig:

• Vad ?r ett v?lkoordinerat team
• F?r- och nackdelar med teamarbete
• Hur ?r organisationen och ledningen av teamet
• Vilka roller spelar teammedlemmarna?

Vad ?r ett team

F?r att uppn? en viss effektivitet av kollektiva interaktioner ?r det n?dv?ndigt att skapa ett team. Alla lag kan inte bli ett lag av likasinnade. Vad menas med termen "lag"? Detta ?r ett team av specialister som kompletterar varandra med sina f?rdigheter, kunskaper och kvalifikationer, f?renade av en ?nskan att l?sa kollektiva problem och samtidigt b?r personligt ansvar f?r resultatet.

N?r du arbetar i ett team sjunker personliga ambitioner i bakgrunden. Alla teammedlemmar som har en h?g niv? av personliga kvalifikationer m?ste ha kompetens att interagera med partners.

Alla lagspelare k?nner sig beroende av andra medlemmar i laget, och inser att resultatet av personligt arbete beror p? den exakta utf?randet av deras funktioner av andra deltagare i processen. I detta avseende kan en av de viktiga teamegenskaperna kallas lika r?ttigheter f?r alla och en kontinuerlig process av informationsutbyte. Du kan ocks? markera en s?dan funktion som ?msesidigt ansvar f?r teammedlemmar. De ?taganden som ?tagits best?mmer f?rtroendet inom teamet och utg?r grunden f?r en framg?ngsrik l?sning av de uppsatta uppgifterna.

Grundl?ggande principer f?r lagarbete

1. Kollektivt beslutsfattande. I situationer d?r en deltagare i teamprocessen uttrycker en synvinkel som skiljer sig fr?n den kollektiva, ?r det n?dv?ndigt att hitta kompromissl?sningar under f?rhandlingsprocessen. Om det inte ?r m?jligt att komma ?verens, fattas beslut under omr?stningen. Laget i sin verksamhet styrs med andra ord av majoritetens ?sikt. Samtidigt kan ingen av teammedlemmarna kliva ?t sidan fr?n kollektiva beslut om det visar sig att de ?r s? effektiva.

2. F?r bildandet av teambeslut ?r de positioner som innehas inte viktiga, d?rf?r ?r viljan att driva igenom sin egen syn p? problematiska fr?gor med hj?lp av niv?n p? sin position i organisationens struktur inte v?lkommen h?r. Alla deltagare har samma r?ttigheter och d?rf?r ?r deras ?sikter och skyldigheter lika viktiga. F?r lagarbete ?r stunder som ?msesidig respekt och tolerans viktiga, men samtidigt ska ingen av deltagarna i processen vara r?dd f?r att g?ra misstag.

3. Att arbeta tillsammans f?r att l?sa teamproblem b?r f?rst?s som en unik m?jlighet att f?rb?ttra personliga f?rdigheter, samt att f?rb?ttra kompetensniv?n och f? ov?rderlig erfarenhet. S?dan aktivitet ger varje medlem i laget en m?jlighet till sj?lvf?rverkligande och manifestation av sina b?sta egenskaper.

4. I konfliktsituationer b?r man h?nvisa till reglerna f?r normal kommunikation mellan m?nniskor, oavsett situation. ?verdriven k?nslom?ssighet skadar lagarbete. Du kan inte v?gledas av personliga ogillar eller preferenser ang?ende teammedlemmar.

5. Teammedlemmar m?ste utveckla f?rm?gan att konstruktivt uppfatta kritik, samt f?rm?gan att k?nna igen och analysera misstag som gjorts. Men ? andra sidan b?r teammedlemmar uppmanas att professionellt och eftert?nksamt presentera den information som erh?lls n?r de uppt?cker andras misstag. Detta alternativ kommer att bidra mer till produktivt arbete ?n enkel kritik.

6. F?r m?nga m?nniskor ?r fr?gan om att st?vja sina egna ambitioner s?rskilt sv?r. ?verdriven ambition och "stj?rnsjukdom" m?ste pacifieras i tid f?r att uppn? h?ga teamresultat. Det ?r n?dv?ndigt att f?rmedla till varje medlem i laget tanken att i h?ndelse av teamframg?ng kommer tillfredsst?llelsen att vara mycket st?rre.

Lagmedlemmarnas r?ttigheter och skyldigheter

Ansvar:

1. Alla medlemmar i teamet m?ste rikta sina anstr?ngningar och f?rdigheter f?r att f?rverkliga de m?l som teamet st?r inf?r. Mot dina sj?lviska motiv m?ste du dela med dig av alla nya id?er och l?sningar som kan gynna deltagarna p? deras fasta arbetsplats.
2. Alla deltagare ?r fria att uttrycka sina tankar och ?sikter i aktuella fr?gor till ledningen p? platsen f?r huvudverksamheten, oavsett dessa skyldigheter.
3. Ingen av teammedlemmarna b?r ifr?gas?tta v?rdet av verksamheten i teamet, ?ven trots den allm?nna st?ndpunkten i f?rh?llande till hans f?rslag. Varje medlem i gruppen m?ste ocks? vara likasinnade i sitt lag och v?gledas av majoritetens ?sikt, ?ven om det strider mot hans ?vertygelse. Ett undantagsfall kan anses vara en situation d?r n?gon av ledam?terna inte vill ansvara f?r konsekvenserna av det fattade beslutet. I denna situation visas en s?dan position skriftligt i protokollet.
4. Alla teammedlemmar m?ste vara ?verseende mot sina kollegor. Strikt sekretess g?llande information om diskussioner och fattade beslut, samt begr?nsningen av dess anv?ndning f?r personliga ?ndam?l, v?lkomnas.
5. I teamet anses alla vara lika deltagare och m?ste d?rf?r vara objektiva i bed?mningar och uttalanden om sina partners id?er.
6. Nedl?tenhet och respekt f?r varandra anses vara nyckeln till framg?ngsrikt och fruktbart arbete i en grupp.
7. Ingen ska d?lja information som kan vara anv?ndbar f?r gruppmedlemmarna f?r det fortsatta genomf?randet av de uppsatta uppgifterna.
8. ?msesidigt samarbete b?r inte p?verkas av personlig sympati eller ogillar f?r enskilda medlemmar i gruppen.
9. F?r en gynnsam atmosf?r i teamet och fruktbart samarbete m?ste alla teammedlemmar etablera civiliserade aff?rsrelationer sinsemellan.

R?ttigheter:

1. Var fri i dina uttalanden och bed?mningar, beg?r bekr?ftelse av fakta och ing?ende ?verv?gande av fr?gan.
2. Kr?v sekretess och skyldigheter att inte publicera tankar och uttalanden som framf?rts under grupparbete.
3. F? tillf?rlitlig och objektiv information fr?n alla teammedlemmar.
4. Kr?v skydd fr?n avsl?jandet av deras tankar och uttalanden, vilket kan skada individen och professionella aktiviteter, samt negativt p?verka lagets arbete.
5. Kr?v under samarbete efterlevnad av fastst?llda uppf?randeregler och korrekt attityd.

Spelscenarier som hj?lper dig att "pumpa" dina lagarbete

P? en timmes spelande kommer du att l?ra dig mer om en person ?n om du tillbringade ett ?r med att prata med honom. Denna sanning uppm?rksammades av den antike grekiske filosofen Platon, och nu ?r den lika relevant.

Under spelets g?ng f?r du reda p? vad s?ljare ?r starka p? och vilka f?rdigheter de b?r "pumpa ?ver". Redakt?rerna f?r tidningen "Commercial Director" ber?ttade vilka aff?rsspel som skulle spelas i f?retaget.

Vilka ?r f?rdelarna och nackdelarna med att arbeta i ett team?

Genom att arbeta tillsammans kan ni l?sa problem som ligger utanf?r en gruppmedlems kontroll.

Lagaktivitet ?r en garanti f?r beslut d?r varje deltagares intressen respekteras maximalt.

Samspelet mellan yrkesverksamma fr?n olika avdelningar g?r det om?jligt f?r en ensidig p?verkan av en h?gre ledningsmyndighet p? teamets verksamhet.

Grupparbete kommer att minimera riskerna f?r att fatta fel beslut och missa viktiga fakta. Detta kan uttryckas med ett popul?rt ordspr?k: "Ett huvud ?r bra, men tv? ?r b?ttre."

Det som den ena partnern kanske inte l?gger m?rke till kommer s?kert att m?rkas av den andra, s? lagarbete ?r f?rst och fr?mst f?rebyggande av "industriell blindhet" och f?rm?gan att l?sa obem?rkta problem i ditt omr?de.

Lagarbete kan involvera ledning p? olika niv?er i interaktion.

En specialist med erfarenhet av lagarbete kommer att ha ett minimum av problem med sina kollegor och andra avdelningar i f?retaget.

Lagarbete bidrar till bildandet av aff?rsegenskaper som ?r viktiga f?r interaktion i ett team. Det hj?lper till att bli av med sj?lviska ?sikter, l?r dig att lyssna p? andras ?sikter och korrekt f?ra en diskussion. F?rv?rvade egenskaper har stor inverkan p? f?retagets ?vergripande framg?ng.

En kollega som lyckas bete sig som en lagspelare f?r en betydande befordran, betydelsefull inte bara f?r honom utan f?r hela organisationen.

F?retaget har m?jlighet att implementera icke-standardiserade id?er, vars f?rekomst i en normal situation ?r osannolik. P? en bekant arbetsplats ber?vas en anst?lld m?jligheten att g? ut?ver sitt t?nkande och sn?va specifikation.

Teamaktivitet ?r en m?jlighet b?de f?r en anst?lld och f?r hela teamet att f?rverkliga sin kreativa f?rm?ga maximalt.

F?r stora organisationer g?r kollektivt arbete det m?jligt att peka ut specialister som kan en icke-standardiserad och rationell inst?llning till uppgifter med hj?lp av id?er som inte ?r relaterade till deras direkta funktioner.

F?r sm? och medelstora f?retag ?r arbetet med specialister i en grupp en m?jlighet att fullt ut anv?nda sin kunskap, erfarenhet och kapacitet. Dessutom till?ter gruppens ?vergripande potential att ers?tta specialister och spara p? vakanser som f?retaget inte har r?d att beh?lla.

– Att arbeta i ett team tar tid att anpassa och bygga relationer mellan deltagarna, vilket tar tid. I processen f?r gemensamt arbete utvecklas ocks? en viss form av samarbete.

– Ibland kan man i lagarbete observera tr?ghet, vilket framf?r allt beror p? antalet anst?llda och kombinationen av funktioner hos vissa deltagare. Bristen p? punktlighet och organisation p?verkar lagets aktiviteter negativt.

– Diskussioner som uppst?r p? jobbet och utvecklas till en tvist, p? grund av enskilda medarbetares of?rm?ga att diskutera vissa fr?gor, tar tid och leder till oenighet i teamet.

- Olika ?sikter och ?sikter fr?n teammedlemmar om samma problem leder till l?nga tvister och f?rseningar i att l?sa problemet.

– Den allm?nna uppmuntran av en anst?lld f?r det arbete som utf?rs utifr?n de ?vergripande resultaten stimulerar andra kollegor att visa flit och rivalitet. Indikatorernas anonymitet p?verkar l?g prestanda och f?rm?gan att g?mma sig bakom resultaten fr?n mer framg?ngsrika kollegor.

– N?r man tilldelar en anst?lld i ett team eventuella arbetsuppgifter m?ste man ta h?nsyn till dennes totala syssels?ttning och efterfr?gan i annan verksamhet. Outh?rdlig arbetsbelastning kan p?verka teamets ?vergripande arbete negativt. M?ngden uppgifter b?r motsvara de m?jligheter och det ansvar som tilldelats varje medlem i gruppen.

– Ordspr?ket: "Kamelen ?r h?sten som laget portr?tterade" indikerar inte alltid ineffektiviteten i lagarbete och sl?seri med tid, eftersom det kommer att vara olagligt att st?ndigt kr?va r?tt beslut fr?n gruppen.

Hur ?r teamarbetet organiserat?

Steg 1. Anpassning innefattar utbyte av information och diskussion om befintliga problem. Till en b?rjan kommunicerar teammedlemmarna med f?rsiktighet, det finns en bildning av celler av tv? eller tre personer. Under en s?dan "slipning" bildas uppf?randeregler som ?r acceptabla f?r alla. Under denna period kan h?ga resultat av lagarbete inte f?rv?ntas.

Steg 2. F?reningar bildas, inklusive flera personer, beroende p? intressen och ?msesidig sympati. Parallellt p?g?r en process f?r att fastst?lla inkonsekvenserna mellan personliga motiv och teamets uppgifter. Vissa deltagare i processen kan g?ra f?rs?k att motverka de allm?nna kraven. Detta best?mmer den acceptabla niv?n av manifestation av st?mningar och k?nslor. Ett exempel ?r det k?nslom?ssiga sl?ngandet av dokument och analysen av svaret.

Steg 3. Samarbete ?r det stadium d? teammedlemmarna inser sin egen ?nskan att genomf?ra aktiviteter som syftar till att l?sa gemensamma problem. H?r finns f?r f?rsta g?ngen stunder av ?ppenhet och konstruktivitet i dialogerna, liksom anv?ndningen av pronomenet vi i f?rh?llande till kollektivet.

Steg 4. Ransonering av aktiviteter inneb?r utveckling av regler och normer f?r lagaktiviteter. Som ett resultat av det framv?xande ?msesidiga f?rtroendet ?kar niv?n p? mellanm?nskliga relationer.

Steg 5. Att fungera ?r det stadium d? det blir m?jligt att kollektivt fatta effektiva beslut som syftar till att uppn? de uppsatta m?len. I detta ?gonblick f?r och realiserar varje gruppmedlem en personlig roll i den ?vergripande processen. I teamet manifesteras och l?ses konfliktsituationer p? ett uteslutande ?ppet s?tt. I detta skede framtr?der lagets verkliga ansikte med gemensamma uppgifter f?r alla deltagare. Denna process ?tf?ljs av ett attraktivt psykologiskt mikroklimat och bildandet av ett objektivt organisationssystem. Detta steg kan betraktas som slutf?randet av skapandet av ett fungerande team.

Vad p?verkar effektiviteten i teamarbetet

Optimal volym. Resultatet av lagarbete beror till viss del p? antalet deltagare (effektiviteten hos ett lag som ?r f?r litet eller f?r stort ?r minimalt).

Kvalitetssammans?ttning. Teamets homogenitet uppm?rksammar slutresultatet (i praktiken visas de b?sta resultaten av lag som best?r av deltagare av olika k?n och ?ldrar, men matchande sociala kriterier).

Konformism. Lagmedlemmarnas ?sikter och aktiviteter kan ?ndras under teamets verkliga eller inbillade inflytande. Den allm?nna opinionen ?r ett v?rdefullt riktm?rke f?r varje deltagare, s? det finns en fullst?ndig acceptans av kollektiva principer.

Avindividualisering. Processen att minska niv?n av sj?lvmedvetenhet, s?v?l som en k?nslom?ssig inst?llning till utv?rdering, ?ven under f?rh?llanden d?r uppm?rksamheten inte ?r fokuserad p? en specifik medlem av teamet.

Fenomenet att skifta riskniv?n. Teamet kan fatta beslut med en h?gre grad av risk ?n varje medlem separat fr?n gruppen.

"Grupp" t?nkande. Teammedlemmar koncentrerar sig p? l?sningar som garanterat passar teamet, medan ganska effektiva alternativ kan f?rkastas.

offentlig l?ttja. Med h?nsyn till principen om att dela ansvaret f?r alla lika, ?r det m?jligt att utf?ra sina funktioner med minsta anstr?ngning.

Vilka roller spelar deltagarna n?r de arbetar som ett team?

1) "Arbetsbi". Denna kategori inkluderar ansvarsfulla och h?rt arbetande m?nniskor. De ?r disciplinerade, har god sj?lvkontroll, vilket ?r mycket viktigt i mellanm?nskliga relationer. De s?tter uppn?endet av gemensamma m?l ?ver sina egna, de ?r alltid redo att arbeta i ett team. I teamet visar de sig som konfliktfria, toleranta mot brister och tillitsfulla medarbetare. Det ?r denna kategori av anst?llda som best?mmer teamets arbetsstrategi utifr?n de uppsatta m?len och m?len och bygger en logisk sekvens f?r att uppn? dem. Men ?ven med en h?g arbetskapacitet hos "arbetsbina" kommer indikatorerna f?r resultaten av det utf?rda arbetet inte att vara h?gre ?n genomsnittet. Anledningen till detta ?r bristen p? flexibilitet och v?rdefulla id?er i beslutsfattandet. Denna brist observeras ?ven hos intelligenta "arbetsbin", eftersom de ?r konservativa och f?redrar att agera mer enligt schemat, leder eventuella f?r?ndringar dem till en ?terv?ndsgr?nd.

2) "Huvud". En "ledares" egenskaper tyder p? sj?lvf?rtroende, k?nslom?ssig stabilitet och stabilitet. S?dana m?nniskor ?r alltid lugna ?ver de problem som har uppst?tt, eftersom de alltid har en strategisk vision f?r att l?sa dem. ”Ledaren” kan organisera laget och samordna dess anstr?ngningar f?r att uppn? de uppsatta m?len. Han ?r alltid beredd att lyssna p? alla parters ?sikter, utv?rdera utsikterna f?r varje f?rslag och bilda en allm?n uppfattning om laget baserat p? dem. Bristen p? kreativt t?nkande kompenseras av hans beslutsamhet och starka karakt?r.

F?r "ledaren" ?r den fr?msta motivationen i arbetet att uppn? m?let. Personer med ledaregenskaper som en "ledare" har inte h?g intelligens, vanligtvis ligger den i intervallet 116 - 130 IQ. H?gre frekvenser indikerar ?verdriven reflektion, vilket ?r of?renligt med manifestationen av viljestarka och starka egenskaper i karakt?ren. Ledaren kan alltid bed?ma situationen p? ett adekvat s?tt, se alla styrkor och svagheter hos sina underordnade, han ?r en utm?rkt kommunikat?r och talare. "Ledaren" vet hur man lyssnar p? m?nniskor, men kan samtidigt hamna under negativ p?verkan och inte visa tillb?rlig flexibilitet n?r det g?ller att l?sa problemet. Psykologiska nackdelar inkluderar bristen p? egenskaper hos en motivator och f?rm?gan att agera snabbt i kritiska situationer.

3) "Motivator". Dessa m?nniskor k?nnetecknas av h?g energipotential, de hoppar n?stan ?ver. Energif?rs?rjning f?r en s?dan person ?r att ?vervinna hinder, detta ?r m?let i hans liv. F?r att n? m?let har han alla egenskaper - press, dynamik och mod. Men samtidigt ?r s?dana m?nniskor ganska rastl?sa, irriterade, ben?gna till konstant missn?je och intoleranta mot andra, vilket ibland leder till konfliktsituationer med kollegor och chefer. "Motivator" har ledaregenskaper f?r m?lgruppen, han kan l?tt anf?rtros genomf?randet av ett separat projekt.

4) "Generator av id?er". Med en rik fantasi och kreativ potential kan han l?sa alla uppgifter som tilldelats honom. Han ser p? l?sningen av problemet som helhet och inte p? dess individuella detaljer. Kan enkelt komma p? och organisera ett nytt projekt, men kommer att utveckla nya l?ngs v?gen. Han beh?ver st?ndigt st?d fr?n ledningen, eftersom han ?r utsatt f?r k?nslom?ssig instabilitet p? grund av kritik och attacker fr?n kollegor. Ofta kommer detta fr?n en ovilja att ta h?nsyn till teamets behov, att fr?mja effektiv interaktion och uppn? gemensamma m?l.

5) "Leverant?r". Detta ?r en entusiast som syftar till kommunikation och utforskning av resurser. Hans s?llskaplighet g?r det enkelt att hantera kontakter och driva ett aff?rssamtal i en f?rdelaktig riktning. Efter kommunikation utanf?r teamet levererar ”k?paren” nya id?er och informationsmaterial som ?r anv?ndbara f?r gemensamma aktiviteter.

Nackdelen med denna typ av gruppmedlemmar ?r den l?ga effektiviteten av enstaka ?tg?rder, eftersom f?r "leverant?ren" en viktig motiverande faktor ?r andras h?ga betyg. Han ?r ocks? ben?gen att l?gga arbetstid p? fr?mmande saker och ?r helt ol?mplig f?r m?dosamma, monotona aktiviteter, varf?r konflikter med "arbetsbin" inte ?r ovanliga. Samtidigt fungerar denna typ som en faktor som ger en k?nsla av verklighet och skyddar mot stagnation i arbetsprocesser.

6) "Kritiker". En s?dan medlem av teamet analyserar hela tiden situationen. F?r honom ?r den effektiva organisationen av processen viktigare ?n dess deltagare - m?nniskor. "Kritiker" f?ruts?ger perfekt h?ndelseutvecklingen och k?nnetecknas av rimlighet. Det ?r anm?rkningsv?rt att kritik fr?n s?dana personer inte ser st?tande ut f?r andra medlemmar i laget, eftersom den bygger p? principen om "inget personligt". Den viktigaste uppgiften f?r "kritiker" ?r analysen av de id?er som framf?rs. Deras insikt g?r det m?jligt f?r dem att exakt identifiera svaga och starka sidor, samt uttrycka sin ?sikt p? ett sunt s?tt.

7) "Analytiker". Han har f?rm?gan att ta h?nsyn till olika faktorer, och kan rimligen leda teamet att fatta ett effektivt beslut. Bristen p? "analytiker" i avsaknad av en uppm?rksam attityd mot m?nniskor, och f?ljaktligen i att motivera dem att utf?ra vissa handlingar. Dessutom leder ett ?verdrivet intresse f?r detaljer ofta till en f?rlust av strategisk f?rst?else. Det ?r inte ?nskv?rt att g?ra ett team fr?n gruppen av "analytiker". Deras interaktion med "motivatorer" och "id?generatorer" verkar vara mer effektiva.

8) "Inspirat?r". Det finns s? v?letablerade uttryck som en lagspelare, f?retagets sj?l och s? vidare. Alla ?r k?nnetecken f?r "masterminds". Dessa ?r lyh?rda och balanserade m?nniskor som vet hur man lyssnar p? andra, f?rebygger konfliktsituationer och bidrar till det normala tillst?ndet f?r det moraliska och psykologiska klimatet inom teamet. Inspirat?ren kan inte bara f?rsona de konfliktande parterna, utan ocks? ge teamet ytterligare energi f?r att ?vervinna krissituationer.

Att interagera med s?dana m?nniskor ?r l?tt f?r alla teammedlemmar. Bland de brister som ?r inneboende i denna typ kan man notera en l?g niv? av beslutsamhet, mottaglighet f?r andras inflytande. Dessutom kan m?let f?r sj?lva laget vara mindre viktigt f?r "hj?rnan" ?n m?nniskor. "Inspirat?rer" ?r inte s?rskilt bra ledare, utan effektiva motivatorer.

9) "Controller". Denna roll ?r inneboende i disciplinerade teammedlemmar som k?nner ett h?gt ansvar f?r resultatet. S?dana m?nniskor kan kallas n?rmare projekt. De har egenskaper som g?r att du kan dra saker till sin logiska slutsats. De k?nnetecknas av uth?llighet under f?rh?llanden med intensiv aktivitet. Men om "kontrollanterna" bes?ks av perfektionistiska id?er om att ett b?ttre resultat kan uppn?s, kan slutf?randet av arbetet f?rsenas p? obest?md tid. S?dana m?nniskor interagerar bra med "motivatorer", "leverant?rer", "arbetsbin", men finner ingen f?rst?else bland "analytiker".

10) "Specialist". Denna roll tillh?r teammedlemmar med sn?v eller s?llsynt kunskap. Eftersom de ?r experter ?r de mycket viktiga f?r att l?sa vissa problem. S?dana m?nniskor brinner mer f?r professionella funktioner och sm? detaljer ?n en vanlig sak, och i ett team kan de anses vara tr?kiga.

Rollf?rdelning enligt "Celtic wheel"-metoden

Alexander Morozov, kommersiell direkt?r, Center

F?r att bilda ett lag f?resl?r jag att man anv?nder tekniken "keltiska hjul", som ofta anv?nds f?r att diagnostisera ett lag. Det ?r baserat p? villkorlig typning, beroende p? den anst?lldes korrelation med en av kardinalriktningarna, som var och en motsvarar en viss upps?ttning kvaliteter. S?, "folk i norr" kan hantera och leda, "folk i s?der" f?renar laget, ansvarar f?r st?mningen i det, "folk fr?n ?st" genererar id?er och bygger en strategi, "folk i v?st” omsatte planen i praktiken.

Det antas att ett effektivt lag m?ste uppr?tth?lla en balans mellan alla fyra sidor. Naturligtvis ?r det sv?rt att hitta en person som strikt motsvarar en typ - du kan dras mot tv? eller tre typer samtidigt. Men de egenskaper som finns i en typ kan dominera, medan egenskaperna hos en annan kommer att vara mindre m?rkbara.

Som regel, om en anst?lld kombinerar flera roller, kommer de att placeras sekventiellt p? det keltiska hjulet. Funktionerna f?r en ledare och en lagf?rare ?r ganska genomf?rbara f?r en person. Om en anst?lld d?remot ?verf?rs ansvar som ?r inneboende i motsatta roller (till exempel en finansi?r och en produktutvecklare), ?r stress oundviklig f?r honom. Det mest effektiva f?rh?llandet av funktioner f?rknippade med roller som f?ljer varandra i en cirkel ?r 33:33:33 (till exempel ?r 33 % en s?ljare, 33 % ?r en produktutvecklare, 33 % ?r en ledare).

S?ledes ?r den optimala sammans?ttningen f?r ett kreativt team tv? eller tre personer med olika funktioner p? det "keltiska hjulet". Men i praktiken f?r man oftare lag med fler ?n tio deltagare.

Bed?m sannolikheten f?r fel i lagbildningen. En typisk missr?kning n?r man rekryterar medarbetare till ett projekt ?r en partiskhet mot en enskild roll. I min praktik var det ett fall d? 11 personer samlades i ett team: ?tta produktchefer, en chef, tv? s?ljare. Det fanns ingen chauff?r och finansi?r i gruppen. Ledaren samordnade alla produktchefer som bara jobbade en timme i veckan medan han sj?lv jobbade dygnet runt. Samtidigt ville alla ha samma preferenser.

Leda ett team enligt dess form

Teamledning identifierar f?ljande organisatoriska och kulturella komponenter i teamaktivitet:

1) Extern kontext, som inkluderar element som:

- organisatorisk komponent;

– Kvalificering av h?gre niv?er i huvudf?retaget i fr?gor om lagledning;

– Den yttre milj?ns komplexitet och struktur.

– F?rekomsten av kontrollstrukturer och deras kvalitet.

- niv?n av os?kerhet f?r team?tg?rder;

frekvens och niv? av stressp?verkan.

N?r man beskriver kulturen i en viss organisation b?r f?ljande faktorer beaktas:

- Graden av formalitet i arbetet med att utf?ra aktiviteter;

- niv?n p? underordning och initiativ hos underordnade;

- Definiera de grundl?ggande principerna f?r genomf?randet av verksamheter eller att uteslutande f?sta vikt vid resultat;

- den etablerade vikten av att uppfylla kraven f?r arbetsdagen, uniformer och andra punkter;

– Aktivitetsplaneringens grundl?ggande karakt?r och varaktighet.

2) Det interna sammanhanget beskrivs med h?nsyn till f?ljande indikatorer:

- allm?nt accepterade kommandonormer;

– Alternativ f?r maktf?rdelning.

– Deltagarnas allm?nna sammanh?llning.

- Distinkta s?tt att organisera och implementera chefsinteraktion (processer s?som samordning, uppr?ttande av intern kommunikation, ?tg?rder f?r att l?sa konfliktsituationer, beslutsfattande, uppr?ttande av externa relationer);

- rollf?rdelning.

Det b?r noteras att arbetet med att skapa ett team ?r en process f?r att forma dess kulturella sammanhang, det vill s?ga dess subkultur.

Passeringen av teamprocesser p?verkas ocks? av de karakteristiska egenskaperna hos ledarens personliga interaktion med medlemmarna i teamet. Vissa egenskaper kan identifieras som relaterar till typen av ledare. Begreppet typen av ledare kan tillskrivas de s?rdrag som best?mmer relationen mellan ledare och underordnade.

• Kollektiva tvister: hur man eliminerar konflikter mellan anst?llda

Enligt de mest moderna ledarskapskoncepten ?r det vanligt att betona vikten av en s?dan egenskap som utvecklingen av personliga f?rm?gor f?r sj?lvstyre av underordnade. En ledare som har s?dana egenskaper kan definieras av begreppet "superledare".

Ledartyper:

2. Transakt?r. En s?dan ledare, som anv?nder informationssystem och kommunikationsprinciper, bildar speciella relationer med underordnade som bidrar till arbetets effektivitet och uppr?tth?lla sin egen status;

3. En vision?r hj?lte ?r en ledare som p?verkar underordnade genom kraften av personlig ?vertygelse;

4. Passionerade personligheter - ledare som k?nnetecknas av f?rm?gan att leda teamet bakom dem och erbjuda sina medlemmar h?ga m?l.

F?rh?llandet mellan teamets huvudparametrar (typen av kollektiva interaktioner, den organisatoriska och kulturella komponenten och typen av gruppledare) g?r det m?jligt att best?mma f?ljande former av team:

1) "Kombinera". Formatet f?r ett s?dant team ger obestridlig lydnad till ledaren f?r alla medlemmar i gruppen eller arbetslaget. Detta beror p? den allm?nna r?dslan f?r att bli utan jobb eller m?jligheten till uteslutning fr?n gruppen, eftersom ledarna f?r ett s?dant team vanligtvis har stort inflytande inom teamet.

• Motivation av f?rs?ljningschefer: r?d fr?n proffs

Teamet har ett tydligt hierarkisystem som avg?r dess stabilitet och styrka. Varje lagmedlems agerande h?r ?r f?rutbest?md av hans position i den interna hierarkin. Ledaren har alla auktoritetsbefogenheter och fattar sj?lvst?ndigt beslut som kan vara ganska tuffa. Den definierar reglerna och gr?nserna f?r gruppinteraktion. Det sista ordet f?r att l?sa eventuella problem ligger alltid kvar hos gruppens ledare.

2) "Klick". Att arbeta i ett s?dant team bygger p? absolut tillit till ledaren. En h?g kvot av f?rtroende hos gruppmedlemmarna ges till chefen f?r hans kompetens och engagemang f?r organisationen i utvecklingsstadiet. Teammedlemmar litar inte bara p? en s?dan person, de ?r redo att f?lja honom som ledare med en tydlig framtidsvision.

Teamet har ingen stel hierarki, vilket p?verkar instabiliteten i systemet och de suddiga gr?nserna f?r sj?lva ledarskapet. N?rvaron av en "vision?r hj?lte" i gruppen kan bidra till att st?rka ledarens auktoritet och karisma. Skapandet av ett s?dant extra internt ledarskap hj?lper till att rationellt f?rdela lagets resurser, f?r att ge hj?lp till dess medlemmar, men med fullst?ndigt och slutgiltigt samtycke fr?n ledaren sj?lv. Varje medlem i gruppen f?rs?ker f?rst och fr?mst att f?rverkliga sina egna intressen, utan att v?gledas av gemensamma m?l och m?l. D?rf?r ?r det stor konkurrens inom ett s?dant lag.

I krissituationer kan teamet l?tt bryta upp i sm? grupper. Dessa ?gonblick kan negativt p?verka gruppens aktiviteter och uppn?endet av m?l. F?rdelen med denna typ av ledningsverksamhet bidrar till utvecklingen av individuell kreativitet, beredskapen hos alla medlemmar i gruppen att fatta innovativa beslut, att st?lla nya uppgifter och skapa nya projekt. All information som teamet tar emot anses vara allm?n k?nnedom och lagras inom gruppen.

3) "Cirkel". Inom teamet finns en strikt f?rdelning av tillg?ngliga befogenheter, med h?nsyn till alla formaliteter och standarder. All verksamhet bygger p? etablerade regler, som praktiskt taget inte f?r?ndras. Status ?r den fr?msta k?llan till inflytande. Kriterierna som avg?r om ett team tillh?r denna kategori ?r f?rutbest?mning, parallellism och synkronism i handlingar. H?r utf?r alla uppgifter enligt ordination och r?r sig ?t samma h?ll.

• F?rs?ljningsavdelningens struktur: instruktioner f?r chefen

Ledarens uppgift ?r att involvera varje medlem i gruppen i processen tills han identifierar sig som en del av teamet. Varje medlem i gruppen k?nner sig trygg och ?r d?rf?r redo att visa intresse f?r att f?rdjupa kunskaper och automatiskt ?va f?rdigheter. Alla teammedlemmar ?r flitiga och ansvarsfulla, vilket g?r det m?jligt att praktiskt taget utesluta ledningens inblandning i gruppens arbete. Dagliga aktiviteter utf?rs utan kontroll.

4) "Team". Teamets arbete bygger p? en ?ppen och konfidentiell diskussion om alla problem, det sker ett st?ndigt utbyte av information. L?sningen av uppgifterna och m?len genomf?rs vid behov. Koncentration av teamet p? att uppn? vissa resultat, f?r detta ?ndam?l v?ljs l?mpliga medarbetare och resurser, vilket g?r det m?jligt att uppn? m?let p? kortast m?jliga tid. Alla steg f?r att l?sa problemet och tidpunkten f?r dess implementering kontrolleras av gruppens ledare. Riktning och ledarskap bygger h?r p? att underl?tta interaktioner mellan alla teammedlemmar.

Lagarbetsregler

Regel 1. Arbetsm?ten och deras punktliga n?rvaro ?r en viktig prioritet. I avsaknad av br?dskande ?renden och uppgifter ?r deltagande i m?tet obligatoriskt f?r alla och utan dr?jsm?l.

Regel 2. Skyldigheter m?ste uppfyllas. Se till att l?sa problemet om du tog p? dig det. Om du vet att du inte kan g?ra ett visst jobb, d? ska du inte g? med p? att g?ra det. Om det uppst?r sv?righeter med att uppfylla de ?taganden som ?tagits, ?r det n?dv?ndigt att meddela teammedlemmarna s? snart som m?jligt.

Regel 3. Det ?r viktigt att vara mottaglig f?r nya id?er. Innan man uttrycker skepsis mot att n?gon redan har f?rs?kt, men inte lyckats, b?r en konstruktiv diskussion om fr?gan f?ras utifr?n st?ndpunkten hur detta kan genomf?ras.

Regel 4: Peka inte finger eller namnge den skyldige. All framg?ng ?r resultatet av team?tg?rder, och misslyckanden ?r en chans att skaffa nya erfarenheter, f?rdigheter och en m?jlighet att r?tta till situationen.

Regel 5. Sekretess m?ste uppr?tth?llas. N?r det h?nder situationer d?r n?got inte fungerar ?r detta en intern fr?ga i teamet. Det ?r om?jligt att diskutera teamet och dess medlemmar med utomst?ende, och i ?nnu h?gre grad att f?ra diskutabla situationer inom teamet f?r diskussion av andra.

Information om f?rfattaren och f?retaget

Alexander Morozov, kommersiell direkt?r, Center. Har varit verksam i ?ver 12 ?r. Portf?ljen omfattar mer ?n 25 genomf?rda projekt, varav 14 inom IT-omr?det, resten inom n?rliggande omr?den. I mer ?n 80 projekt lockade extern finansiering i lanseringsskedet. Specialiserat p? aff?rsmodellering och industriell prototyping. Center ?r ett designlaboratorium som hanterar aff?rsacceleratorn PRE-inc, konsultf?retaget Center, Business as Creativity Clubs experimentella designlaboratorium och flera startups. Officiell sida -www.center-game.com

Varje ledare str?var efter att skapa ett v?lkoordinerat och v?lfungerande team. F?r att g?ra detta ?r det n?dv?ndigt att kunna placera accenter korrekt, j?mna ut konflikter och kompetent planera h?ndelser. Man tror att lagarbete p? ett projekt kan ge mer vinst ?n att arbeta ensam. Samtidigt ?r det den f?rsta i praktiken som orsakar mycket oro och en negativ reaktion. Detta beror fr?mst p? of?rm?gan att korrekt organisera s?dana aktiviteter. L?t oss ta en titt p? principerna f?r lagarbete.

Allm?n information

Vad ?r lagarbete? Det ?r v?rt att s?ga att inte varje grupp av specialister kan bli ett v?nligt och mycket professionellt team. Ett team ?r ett litet antal medarbetare med kompletterande kompetens, sammankopplade av en gemensam id?, str?vande efter gemensamma m?l och lika ansvar f?r genomf?randet. I ett s?dant kollektiv f?rpassas individuella intressen i bakgrunden. Varje medlem i gruppen m?ste ha en h?g professionell niv?, f?rm?ga att fatta beslut och interagera med resten av dess medlemmar. Lagarbete inneb?r att specialister ?r beroende av varandra. I detta avseende genomf?rs ett st?ndigt informationsutbyte inom gruppen.

Organisationsspecifikationer

Ett v?lkoordinerat lagarbete ?r resultatet av kompetent ledningsverksamhet. Teamet m?ste g? igenom flera steg:

1. Anpassning. I detta skede genomf?rs ?msesidig information och bed?mning av de uppsatta uppgifterna. Gruppmedlemmar kommunicerar noggrant med varandra, treor eller par bildas. I anpassningsprocessen kontrollerar m?nniskor p? n?got s?tt varandra, best?mmer ?msesidigt acceptabla beteendem?nster. Effektiviteten av lagarbete i detta skede ?r mycket l?g.
2. Gruppering. I det h?r skedet konvergerar m?nniskor om intressen och sympatier. Samtidigt avsl?jas diskrepanser mellan individuell motivation och m?let f?r teamarbetet. Gruppmedlemmar kan mots?tta sig kraven. Detta best?mmer graden av till?ten k?nslom?ssig reaktion. Till exempel kastar sekreteraren papper och utv?rderar de andras reaktion p? denna ?tg?rd.
3. Samarbete. I detta skede inser gruppmedlemmarna viljan att arbeta med uppgiften. Konstruktiv och ?ppen kommunikation b?rjar, pronomenet "vi" dyker upp f?r f?rsta g?ngen.
4. Reglering av arbetet. I detta skede skapas scheman f?r interaktion i teamet. I detta skede uppst?r tillit, men flyttar till en h?gre niv?.
5. Fungerande. I detta skede tas konstruktiva beslut om uppgiften. Varje deltagare har sin egen roll. Teamet manifesterar ?ppet och eliminerar konflikter. I detta skede b?rjar verkligt lagarbete. Ett gynnsamt klimat bildas inom gruppen. Alla deltagare f?rst?r v?rdet av planerade indikatorer, vidtar ?tg?rder som syftar till att uppn? dem. Lagarbete i detta skede anses vara det mest framg?ngsrika.

fenomen

Psykologer har beskrivit n?gra av de effekter som uppst?r n?r man arbetar i ett team. Bland dem ?r det v?rt att notera:

1. volymfenomen. Resultatet av lagarbete kommer att bero p? antalet gruppmedlemmar.
2. Fenomenet med kvalitetskomposition. Lagarbetets uppgifter kommer att genomf?ras mest framg?ngsrikt om medlemmarna i gruppen ?r av olika ?ldrar och k?n, men med praktiskt taget samma sociala egenskaper.
3. Konformism. F?r?ndringen i deltagarnas ?vertygelse eller beteende drivs av inbillat eller verkligt grupptryck. V?rdet av den allm?nna opinionen ?r tillr?ckligt h?gt f?r varje medlem. F?ljaktligen respekterar alla deltagare de normer som utvecklats gemensamt.
4. Avindividualisering. Det inneb?r f?rlust av sj?lvmedvetenhet och uppkomsten av en r?dsla f?r utv?rdering under anonymitetsf?rh?llanden som inte fokuserar p? en specifik person.
5. Riskf?rskjutningseffekt. Gruppen fattar de minst eller mest riskfyllda besluten j?mf?rt med de som skulle utvecklas av deltagarna individuellt.
6. "Avrundning" av t?nkandet. Gruppmedlemmarna letar efter en l?sning som skulle passa alla. Samtidigt f?rkastas ganska realistiska alternativ.
7. offentlig l?ttja. N?r de delar ansvaret lika mellan alla deltagare b?rjar de f?rs?mra sina resultatindikatorer tillsammans.

tecken

Lagarbete inneb?r kontinuerlig diskussion mellan deltagarna. Det syftar till att f?rb?ttra samarbetet. Alla specialister k?nner sig som en del av arbetsgemenskapen. De k?nner sig kompetenta, utf?r vissa handlingar sj?lvst?ndigt och ansvarar f?r konsekvenserna. Varje deltagare f?resl?r fritt de id?er han har och kritiserar de andra. Medlemmar i gruppen ?r medvetna om andras uppgifter, de har en viss uppfattning om var och ens f?rm?gor och talanger. Detta inneb?r n?rvaron av ?msesidig respekt och intresse fr?n alla deltagare. Samtidigt str?var alla medlemmar i gruppen efter en ?ppen dialog. Information g?r snabbt, konstant och m?lmedvetet fr?n en deltagare till en annan.

Vanliga misstag

Lagarbetsf?rm?ga utvecklas ?ver tid. Det ?r om?jligt att omedelbart skapa ett framg?ngsrikt och v?nligt team fr?n en grupp specialister. Ledaren har en speciell roll i detta. Det ?r p? honom som lagets effektivitet beror i st?rre utstr?ckning. Samtidigt g?r ledare i praktiken allvarliga misstag n?r de organiserar kollektiva aktiviteter. De minskar arbetseffektiviteten avsev?rt. Bland de vanligaste ?r f?ljande:

1. Diskrepans mellan ledaren, teamet och typen av uppgift som tilldelas m?nniskor.
2. Misslyckat val av specialister f?r att skapa en grupp.
3. Avsaknaden av ett klart definierat m?l eller kriterier f?r dess genomf?rande.
4. Ogynnsamt sociopsykologiskt klimat.

Slutsatser

Alla dessa misstag kan undvikas. N?stan varje person motiveras att arbeta av tre komponenter: betalning, r?nta och social betydelse. De tv? f?rsta komponenterna ?gnas ganska mycket uppm?rksamhet i praktiken. Samtidigt gl?ms ofta den sociala betydelsen av en person bort. Under tiden m?ste teammedlemmarna vara s?kra p? att de genomf?r ett viktigt projekt som kommer att ge vinst till f?retaget.

Lagledare

Han har en speciell roll. F?rutom direkt ledarskap, planering och kontroll m?ste ledaren kunna motivera och organisera teamet, utveckla sj?lvstyrelsens grunder i det. P? grund av den m?nskliga faktorn ?r det ganska sv?rt att genomf?ra dessa uppgifter i praktiken. Nyckelkriteriet f?r att v?lja en ledare ?r hans id? om att organisera lagets aktiviteter. Positiv och negativ feedback kommer att fungera som det viktigaste instrumentet f?r p?verkan. Effektivt lagarbete kommer till stor del att bero p? personliga. Han kommer att representera teamet i samspel med andra och eliminera yttre hinder.

Minska antalet konflikter

Som n?mnts ovan, i de inledande stadierna, ?tf?ljs lagarbete av en viss sp?nning. Ofta blir det konflikter. Chefen f?r f?retaget m?ste ta h?nsyn till deras sannolikhet och behandla gruppmedlemmarna med en viss grad av lojalitet under denna period. Du kan minska sp?nningen genom att anv?nda olika tr?ningar, arbeta med kreativa uppgifter, under vilka gruppen kommer att k?nnas som en organism. Dessutom ?r det viktigt att uppm?rksamma utvecklingen av tydliga f?rh?llningsregler. Samtidigt m?ste de formuleras och accepteras direkt av medlemmarna i gruppen. Det ?r ocks? n?dv?ndigt att godk?nna ansvaret f?r deras kr?nkningar.

Nyanser

Vanligtvis k?nns laget som ett lag n?r de n?r den f?rsta framg?ngen. Detta m?ste beaktas av f?retagets chef. Den f?rsta uppgiften f?r laget ska vara sv?r, men samtidigt ganska genomf?rbar p? en relativt kort period. I vissa fall h?nder det att gruppen blir alltf?r uppslukad av sina aktiviteter och tappar kontakten med den verkliga v?rlden. Detta kan f? negativa konsekvenser. F?r att f?rhindra detta fenomen b?r ledaren organisera fl?det av extern information till deltagarna och informationsfl?det fr?n dem. Detta hj?lper till att h?lla laget p? r?tt sp?r. Det ?r om?jligt att l?ra sig och till?mpa alla finesser i processen. Alla lagarbete involverar n?rvaron av svagheter. I framg?ngsrika team kompenseras de av deltagarnas styrkor.

De flesta ledare f?r ryska organisationer f?rst?r att f?r?ndring ?r en n?dv?ndig f?ruts?ttning f?r en organisations ?verlevnad och tillv?xt. Organisatorisk f?r?ndringsledning som en process ?r en sekvens av ?tg?rder f?r att f?rbereda och genomf?ra f?r?ndringar inom omr?den som organisationskultur, organisationsstruktur, funktioner och ledningsprocesser som syftar till att f?rb?ttra organisationens prestanda.

Organisationsf?r?ndringar som ett f?rvaltningsobjekt har specifika egenskaper:

• De ?r komplexa till sin natur, t?cker olika delar av organisationen.
• F?rknippas med l?sning av semistrukturerade problem.
• De kr?ver att man tar h?nsyn till olika gruppers och individers intressen.
• Tillhandah?lla ett alternativt val i olika skeden av implementering av f?r?ndringar etc.

F?r n?rvarande har olika teorier och modeller f?r f?r?ndringshanteringsprocessen utvecklats, men i slut?ndan ?r de alla baserade p? trestegsmodellen av K. Levin:

• Frig?r organisationen och f?ra den ur dess nuvarande tillst?nd.
• Genomf?rande av ?nskad typ av transformation.
• Frysa organisationen i ett nytt ?nskat tillst?nd.

Ett av de st?rsta problemen som chefer f?r en organisation st?r inf?r ?r hur man motiverar en organisation till f?r?ndring. Det finns m?nga metoder som kan f?rb?ttra effektiviteten i organisationsf?r?ndringar, kvaliteten p? fattade beslut och anpassningsf?rm?gan till f?r?ndringar. En av dem ?r teambuilding. De specifika egenskaperna hos organisatoriska f?r?ndringar f?rutbest?mmer teamens nyckelroll i f?rberedelse- och implementeringsprocessen.

Teambuildingaktiviteter representerar den viktigaste enskilda gruppen av interventioner inom organisationsutvecklingen av ett f?retag, vars syfte ?r att f?rb?ttra och ?ka effektiviteten hos olika team i organisationen.

Ett team kan definieras som en grupp m?nniskor som ?r h?gt kvalificerade inom ett visst omr?de och som ?r mest engagerade i det gemensamma m?let f?r sin organisation, f?r att uppn? vilket de agerar tillsammans och ?msesidigt koordinerar sitt arbete.

Teamets huvuduppgift i det f?rsta skedet av f?r?ndringsprocessen - frig?ring - ?r att inse behovet av f?r?ndring. Det m?ste skapas ett klimat av ?ppenhet och tillit och d? ?r gruppen ?ppen f?r f?r?ndring.

I sj?lva transformationsstadiet diagnostiseras det aktuella tillst?ndet och en handlingsplan tas fram f?r ?verg?ngen till ?nskat tillst?nd. Under frysningsskedet, efter att planen har implementerats och resultaten utv?rderats, p?b?rjar teamet processen med att stabilisera f?r effektivare drift.

F?r att bilda ett s?dant team finns en hel process av teambildning – en uppgift som kr?ver h?g chefskompetens. Dess genomf?rande kr?ver inte bara n?rvaron av korrekt utvalda, h?gt kvalificerade specialister, utan ocks? m?nniskor som vill arbeta tillsammans, tillsammans som ett team.

Figur 1 visar de faktorer som p?verkar lagets prestation.

Figur 1. Faktorer som p?verkar lagets prestation.

Med dessa faktorer kan du ?vervaka teamens effektivitet, ?ka effektiviteten och uppn? f?r?ndringsframg?ng. Var och en av faktorerna diskuteras mer i detalj nedan.

Antalet gruppmedlemmar.

Antalet teammedlemmar b?r best?mmas av typen och m?ngden arbete som beh?ver g?ras, den yttre milj?n kan ha en enorm inverkan.

Det finns allm?nna punkter att t?nka p? n?r du best?mmer lagstorlek:

• ju st?rre grupp, desto starkare ?r det osynliga trycket som leder till konformistiskt beteende hos gruppmedlemmarna;
• lagets struktur p?verkar dess medlemmars beteende - ju kraftfullare strukturen ?r, desto l?gre tolerans mot anst?llda som har speciella ?sikter, desto mer akut avvisas avvikelser fr?n normen;
• en stor sammans?ttning kan ber?va vilken person som helst en upplevd roll och tigga om en personlighet.

Som regel ges f?ljande klassificering av lag enligt den kvantitativa sammans?ttningen i litteraturen:

• sm? team (mindre ?n 4 personer);
• medelstora lag (fr?n 5 till 9 personer);
• stora team (?ver 10 personer).

F?r alla stadier av f?r?ndringsprocessen, de mest o?nskade sm? kommandon, eftersom de ?r mest s?rbara, en minskning av deras antal med minst en person leder till en ?kning av instabiliteten. Det finns en risk att i sm? team kommer alla beslut som fattas att leva vidare s? l?nge som ledaren obevekligt ?r bredvid utf?raren.

Lagroller.

Ett teams effektivitet best?ms till stor del av medlemmarnas personliga egenskaper och relationerna mellan dem. Alla ska vara redo att rikta alla sina f?rm?gor och kunskaper till l?sningen av teamuppgiften.

N?r man v?ljer ut personer till ett team g?rs valet utifr?n deras kompetens, kunskap och erfarenhet. Men f?r att uppn? teameffektivitet ?r inte bara f?rdigheter, kunskap och erfarenhet viktiga, utan lika personliga egenskaper och personliga egenskaper hos teammedlemmarna.

N?r m?nniskor arbetar som en del av samma grupp eller team, utf?r var och en av dem tv? typer av roller: funktionell, baserad p? professionell kompetens och praktisk erfarenhet, och team, som bygger p? personliga egenskaper.

Lagrollen kan ses som ett k?nnetecken f?r kvaliteten p? till?mpningen av individuella f?rdigheter och erfarenheter som utg?r inneh?llet i den funktionella roll som utf?rs.

En av de v?lk?nda experterna inom teambuilding, R. Meredith Belbin, identifierar nio teamroller (se tabell 1). Forskning har visat att varje lagmedlem inte spelar en, utan ofta tv?, till och med tre eller fyra lagroller. Det b?r noteras att de kan anses vara lika viktiga f?r effektiviteten i teamarbetet, f?rutsatt att de anv?nds i teamet vid r?tt tidpunkt och p? b?sta m?jliga s?tt. Med h?nsyn till de karakteristiska egenskaperna hos teamroller och egenskaperna hos stadierna i f?r?ndringshanteringsprocessen, kan f?ljande rekommendationer g?ras om teamstrukturen (0 - fr?nvaron av denna lagroll i stadiet av f?r?ndringsprocessen, + - teamrollen ?r n?rvarande, ++ - ?vervikten av denna roll ?ver andra).

Tabell 1. Teamroller i olika skeden av f?r?ndringshanteringsprocessen.

Den ideala kombinationen av roller b?r best?mmas av teamets m?l och m?l.

Lagm?l.

Framg?ngen med att utf?ra de uppgifter som teamet st?r inf?r beror till stor del p? tydligheten i m?l, s?tt och kriterier f?r att utv?rdera deras prestation. Teammedlemmar ska ha en tydlig f?rst?else f?r sambanden mellan m?l, arbetss?tt och uppgifter.

Tabell 2 visar de v?sentliga egenskaperna hos m?l enligt SMART-tekniken (en f?rkortning f?r fem engelska ord), som placeras f?re kommandot.

Tabell 2. M?ls?ttningskrav f?r teammedlemmar.

Ett verktyg f?r att s?tta m?l, f?lja upp och utv?rdera prestationer kan vara metodiken "Styrning genom att komma ?verens om m?l". Detta kommer att till?ta:

• rikta teamets aktiviteter mot m?len och resultaten av deras arbete;
• identifiera anst?llda med m?l;
• gruppmedlemmar agerar sj?lvst?ndigt och bed?mer sj?lva resultatet av sitt arbete;
• undvika m?lkonflikter och dualitet av beslut p? grund av deras strukturering, b?de horisontellt och vertikalt.

Ut?ver de allm?nt accepterade egenskaperna som beskrivs ovan b?r m?len vara:

• Tillg?ngligt. Varje gruppmedlem b?r vara medveten om de m?l som st?llts upp av sin kollega.
• Den inneboende motivationen f?r att s?tta upp m?l b?r inte bara bero p? en gruppmedlems individuella prestation, utan ocks? p? lagets resultat som helhet. Denna avvikelse fr?n det klassiska "Management by Objectives"-schemat g?r det m?jligt att anv?nda lagarbete mer effektivt. Men man b?r komma ih?g att beroenden endast b?r ligga inom teammedlemmarnas kompetens.

Teambuilding i stadierna av f?r?ndringsprocessen ?r nyckeln till framg?ngen f?r organisationsf?rvandlingen av f?retaget. Alla f?r?ndringar i organisationen ska utg?ra en p?g?ende process, inte eng?ngsh?ndelser. En s?dan f?rst?else p? livsfilosofisk niv? b?r ?terspeglas i hela ledningssystemet – fr?n dess ideologiska grund till beslutsfattande. Endast i det h?r fallet kommer f?r?ndringarna att bli mindre sm?rtsamma, f? st?d fr?n anst?llda och ge ett positivt resultat.

F?r att teamets potential ska kunna realiseras i processen med organisatorisk transformation ?r det n?dv?ndigt att i detalj arbeta ut fr?gorna om metodologiskt, organisatoriskt och informationsst?d f?r processerna f?r teambildning.

F?r n?rvarande ?r en chefs f?rm?ga att skapa och s?kerst?lla funktionen hos elastiska, sj?lvjusterande strukturer, som brukar kallas ett team, av s?rskild vikt. Det handlar om inte bara om en grupp proffs.

Teamet ?r ett noggrant utformat, v?lsk?tt,

sj?lvorganiserande team / snabbt och effektivt svara p? eventuella f?r?ndringar i marknadssituationen, l?sa alla problem som helhet. Den ?r skapad f?r att l?sa specifika problem eller utf?ra individuella funktioner, projekt och sammanf?r m?nniskor med olika kunskaper och f?rdigheter, ger dem m?jlighet att l?ra av varandra och ger ?msesidigt st?d. Teamet ?r vanligtvis oberoende av huvudteamet, och ibland helt autonomt.

Skapandet av ett team b?rjar vanligtvis med bildandet av tillf?lliga grupper av arbetare f?r att utf?ra specifika uppgifter av s?kkarakt?r, f?r att skapa nya tj?nster. I ett s?dant team ing?r specialister fr?n olika avdelningar, som dock inte tappar kontakten med sin tidigare avdelning. Alla medlemmar i arbetsgruppen deltar aktivt i dess tillkomst, hj?lper till att v?lja ut anst?llda, ger r?d, utvecklar verksamhetskonceptet, d.v.s. skapa en separat uppdelning. P? grundval av detta formas teamets k?rna, dess ledare identifieras och en aktivitetsstrategi utvecklas. Det etablerade teamet kan snabbt och effektivt svara p? eventuella f?r?ndringar och ov?ntade problem.

Teamen h?lls samman av tydliga, inspirerande m?l, en effektiv struktur, s?rskilt h?g kompetens hos medarbetarna, ett samarbetsklimat, vilja till gott arbete, externt st?d, allm?nt erk?nnande och handledning av ledningen.

Vanligtvis skyddar team sina gr?nser och sig sj?lva fr?n p?tryckningar och hot, f?r viktiga personers uppm?rksamhet f?r sitt arbete, ?vervakar den politiska situationen i organisationen och bildar allianser med andra team. M?nniskor kommer att arbeta effektivt som en del av ett team om de kan fylla sina f?redragna roller. Zna

Hanteringen av dessa roller g?r det m?jligt att bilda ett team av v?rdiga m?nniskor.

Att skapa ett team ?r en komplex och m?dosam uppgift; f?ljande krav m?ste beaktas n?r det bildas:

Varje medlem i laget m?ste vara fullt medveten om det m?l som satts upp f?r laget;

Teamet fungerar som en enda organism, och ansvaret f?r misslyckanden ?r ocks? kollektivt, inte individuellt;

Varje medlem i teamet m?ste st?ndigt f?rb?ttra sina f?rdigheter, f?rb?ttra sina f?rdigheter, str?va efter en encyklopedisk kunskapsbredd inom sitt omr?de, uppr?tth?lla arbetskunskaper p? r?tt niv? och n?r som helst vara redo att hj?lpa de beh?vande;

Alla medlemmar i laget har lika r?ttigheter i sitt arbete, planerar sina personliga arbetsaktiviteter och hela lagets aktiviteter;

Arbetsuppgifterna f?r varje gruppmedlem specificeras omg?ende, i processen f?r att fullg?ra planerade uppgifter; teammedlemmarnas roller tenderar att f?r?ndras;

Urvalet av teammedlemmar utf?rs f?rst och fr?mst med h?nsyn till deras psykologiska kompatibilitet;

Teamledning utf?rs kollektivt, ledaren tilldelas funktionerna f?r en representant f?r lagets intressen i den yttre milj?n.

F?rdelar med att arbeta i ett team:

Teamet s?kerst?ller prioriteringen av gemensamma intressen, till?ter inte ensidiga beslut.

Tack vare det gemensamma arbetet av specialister samlade i ett team f?rhindras ensidig p?verkan av den beslutande myndigheten.

Teamet hj?lper till att minimera risken f?r att fatta fel beslut.

Att arbeta tillsammans f?r att slutf?ra en gemensam uppgift minskar risken att g? miste om n?gra sekund?ra fr?gor.

Teamet motverkar produktionen "n?rsynthet".

Att arbeta i ett team utvecklar en vilja att samarbeta hos sina medlemmar.

Teamet tar upp tolerans, beredskap att lyda gemensamma intressen, l?r sig att lyssna p? andras ?sikter, att diskutera korrekt, f?r att bli av med uttalad individualism.

Lagarbete bidrar till en mer komplett manifestation av intelligens.

Nackdelar med lagarbete:

Att arbeta i ett team kr?ver mer tid ?n individuellt arbete; tid beh?vs ocks? f?r att "bygga upp", "slipa" teammedlemmar till varandra.

Anonymiteten f?r enskilda teammedlemmar kan p?verka resultatet av arbetet negativt.

Det finns inget incitament f?r personlig f?f?nga i laget, eftersom

De resultat som uppn?tts av en enskild teammedlem krediteras inte honom.

De f?rslag som tagits fram av teamet kan ofta vara resultatet av en kompromissl?sning.

Vissa funktioner i teambildning och arbete i det presenteras i bilaga 9.

Fr?gor f?r revidering och diskussion

1. Vilka egenskaper ?r avg?rande f?r chefsarbetets egenskaper?

2. Vad ?r ?mnet och den direkta produkten av chefsarbete?

3. Vad avg?r ledarens h?ga prestanda och stresst?lighet?

4. Vilka ?r de huvudsakliga k?llorna till stress p? jobbet; Vad ?r skadlig stress, vad ?r positivt i det?

5. Vilken roll spelar ledaren i organisationen?

6. Vad k?nnetecknar ledarens huvudtyper av makt, hur "fungerar" mekanismen f?r p?verkan p? underordnade?

7. Vilka metoder hj?lper till att samarbeta med underordnade?

8. Hur definieras ledarskapsstilar? Beskriv dem.

9. Ut?ka inneh?llet i begreppet "individuell ledarskapsstil", n?mn de faktorer som p?verkar dess bildande.

10. Hur g?r delegeringen av befogenheter till, vilka misstag b?r en chef undvika?

11., Beskriv begreppet "ledningsgrupp": vilka ?r de organisatoriska dragen i dess bildande och funktion?

P? senare tid har allt som har med laget blivit v?ldigt popul?rt: teamroller, teambuilding f?r alla m?l och m?l, teambuildingtr?ningar osv. Vad ?r det kopplat till?

Den moderna v?rlden utvecklas snabbt och blir mer komplex. De uppgifter som st?lls inf?r m?nniskor blir sv?rare och sv?rare f?r varje ?r. Deras l?sning kr?ver s?rskilda kunskaper och f?rdigheter. Dessutom ligger den st?rsta sv?righeten i det faktum att f?r att slutf?ra uppgiften m?ste man ha en m?ngd olika personlighetsdrag, kunskaper och f?rdigheter.

Team?r en liten grupp m?nniskor som ?r engagerade i en specifik uppgift. Samtidigt har medlemmarna i gruppen ett personligt intresse av att hela gruppen ska lyckas.

Som regel kan en person inte utf?ra alla n?dv?ndiga funktioner p? egen hand. Detta beror p? att krav kan st?llas mot sig sj?lva. Om artisten, i samband med att l?sa ett problem, v?xlar mellan s?dana motstridiga deluppgifter, kommer han oundvikligen att g?ra misstag. Detta kommer f?ruts?gbart att leda till en f?rs?mring av kvaliteten p? arbetet, och ofta till att misslyckas totalt.

I detta avseende har problemet med att skapa effektiva team som kan l?sa de mest skilda uppgifterna n?r det g?ller kvalitet och komplexitet blivit mycket relevant. Team ?r byggda p? basis av vissa modeller av lagroller, vars val i varje specifik situation m?ste behandlas med s?rskild uppm?rksamhet.

Vad ?r lagarbete?

F?r n?rvarande intresset f?r sm?gruppspsykologi v?ldigt stor. Olika omr?den inom social praktik f?r en m?ngd olika f?rfr?gningar fr?n en dynamiskt f?r?nderlig v?rld. Det kr?vs kollektiva anstr?ngningar fr?n m?nniskor f?r att l?sa nya problem. Det speciella med modernt arbete ?r arbete i sm? f?reningar.

I detta avseende har termen "lag", som l?nades fr?n sportlexikonet, blivit mycket popul?r. Detta berodde till stor del p? praktiken med effektiv f?rvaltning.

Nu anv?nds denna term f?r att h?nvisa till sm? grupper med en stark m?linriktning, intensiv interaktion mellan medlemmar och h?g produktivitet. F?rm?gan att arbeta i team, i kombination med f?rm?gan att ta initiativ och f?rsvara sin ?sikt, anses vara ett tecken p? h?g professionalitet.

Vad ?r skillnaden mellan lagarbete och enkel m?nsklig interaktion?

Helt enkelt ?r interaktion i detta sammanhang ett omfattande samarbete mellan m?nniskor, en positiv attityd som str?cker sig till en m?ngd olika omr?den. Lagarbete inneb?r fokusera p? en specifik uppgift att avr?ttas. Alla aktiviteter i teamet p? ett eller annat s?tt ?r riktade just mot henne. Ett team ?r allts? en mycket fokuserad arbetsenhet.

S?dana grupper b?rjade uppst? f?r mycket l?nge sedan i den m?nskliga utvecklingens historia. Ett exempel ?r en grupp j?gare som k?r ett vilt djur. N?r det g?ller teaminteraktion kombineras bidraget fr?n enskilda deltagare till en helhet.

Ett team ?r inte bara summan av dess individuella delar. M?nniskor som arbetar tillsammans kan producera arbete som kan vara kvantitativt ?verl?gset eller kvalitativt annorlunda ?n det arbete som kan utf?ras av individer som arbetar separat. Ett team ?r en grupp m?nniskor som kompletterar och ers?tter varandra i loppet av att uppn? sina m?l. Det m?ste ha en viss struktur.

Teamet fungerar som en speciell form av organisation av m?nniskor utifr?n genomt?nkt positionering av deltagarna ha en gemensam vision av situationen och teamets strategiska m?l, som m?ste vara tydligt definierade. Deltagarna m?ste dela p? uppgifterna och ansvara f?r genomf?randet av dem. Ofta ?r l?sningen av uppgifter direkt relaterad till officiella uppgifter. De kan ha v?letablerade rutiner f?r interaktion och samordning av arbetet till sitt f?rfogande.

Teammedlemmar m?ste vara ?ppna och ?rliga mot varandra, redo f?r konfrontation relaterat till det faktum att gruppmedlemmarna har olika v?rldsbild. Laggr?nser m?ste anges uttryckligen.

Teamet m?ste ha en viss autonomi i att hantera de processer som sker inom det. Vi beh?ver ett s?tt att interagera med externa objekt, inklusive f?rvaltning. Uppfyllelsen av dessa villkor g?r det m?jligt att skapa en "h?lsosam" atmosf?r av interaktion inom laget, gruppen kommer st?ndigt att utvecklas.

Exempel p? framg?ngsrikt och v?lkoordinerat teamarbete:

Vad ?r lagarbete?

Lagarbete(Teamwork) ?r ett gemensamt m?lmedvetet arbete av specialister som l?ser ett gemensamt problem baserat p? integrering av kunskap inom olika yrkesomr?den enligt de regler som tagits fram gemensamt.

Dess effektivitet beror till stor del p? hur varje medlem i gruppen ?r tydligt medveten om sina uppgifter och gruppens m?l som helhet, bidrar till deras prestationer och st?djer sina kollegors anstr?ngningar.

Laget ska best? av minst tre personer - det ?r den nedre gr?nsen f?r lagstorleken. Den ?vre gr?nsen kan n? upp till 12 personer eller till och med fler. Lag som best?r av ett litet antal deltagare (tre till fyra) arbetar snabbare ?n stora team. D?remot kan team p? fem till nio personer vara mer effektiva. Detta beror p? att de ?r mer funktionella och har mer resurser: kreativa, intellektuella och s? vidare.

Det ?r v?rt att notera att ju st?rre laget ?r, desto mer kostnader kr?vs f?r att reprisen av dess privata spelare ska bli effektiv.

Det viktigaste f?r framg?ngsrik teambuilding ?r definitionen av s?tt att f?rdela teamroller och de direkt relaterade bed?mning av personlighetsdrag teammedlemmar f?r att bygga effektiva kompositioner.

N?r man arbetar professionellt i ett team kombinerar m?nniskor sina kompetenser och f?rdigheter, vilket g?r att de kan klara av en uppgift som ligger utanf?r en enskild persons makt. Kompetens ?r den grundl?ggande egenskapen hos en person. Det har ett orsakssamband till det effektiva utf?randet av de uppgifter som tilldelats en gruppmedlem.

Kompetens ?r en stabil del av den m?nskliga personligheten och kan f?rutbest?mma en persons beteende i en m?ngd olika situationer. Skillnaden i f?rm?gor, egenskaper i utf?randet av arbetsuppgifter leder till att en ganska tydlig rolldifferentiering kan ses i teamet.

F?r att ett team ska bli framg?ngsrikt m?ste det ha en balanserad rollsammans?ttning. Om ett team saknar en specifik roll blir teamet mindre effektivt. F?ljaktligen b?r denna funktion ?vertas av n?gon annan.