T?mov? pr?ca m? ve?a v?hod. Tak?to vlastnosti s? obzvl??? vidite?n? v kontraste s v?zorom l?drov, ktor? vykazuj? vysok? ?rove? individu?lnych kval?t, vynikaj?co zvl?daj? svoje ?lohy, ale z?rove? preukazuj? ?pln? nedostatok porozumenia t?mov?m interakci?m.

Nau??? sa:

• ?o je to dobre zohrat? t?m
• V?hody a nev?hody t?movej pr?ce
• Ako prebieha organiz?cia a riadenie t?mu
• Ak? ?lohy hraj? ?lenovia t?mu?

?o je t?m

Na dosiahnutie ur?itej efektivity kolekt?vnych interakci? je potrebn? vytvori? t?m. Nie ka?d? t?m sa m??e sta? t?mom rovnako zm???aj?cich ?ud?. ?o sa mysl? pod pojmom „t?m“? Ide o t?m ?pecialistov, ktor? sa navz?jom dop??aj? svojimi zru?nos?ami, znalos?ami a kvalifik?ciou, ktor?ch sp?ja jedna t??ba rie?i? kolekt?vne probl?my a z?rove? nes? osobn? zodpovednos? za v?sledok.

Pri pr?ci v t?me osobn? t??by ustupuj? do pozadia. V?etci ?lenovia t?mu s vysokou ?rov?ou osobn?ch kvalifik?ci? musia ma? zru?nosti na interakciu s partnermi.

V?etci t?mov? hr??i sa c?tia z?visl? na ostatn?ch ?lenoch t?mu, uvedomuj?c si, ?e v?sledky osobnej pr?ce z?visia od presn?ho v?konu ich funkci? ostatn?mi ??astn?kmi procesu. V tomto oh?ade mo?no jednou z d?le?it?ch vlastnost? t?mu nazva? rovnak? pr?va pre v?etk?ch a nepretr?it? proces v?meny inform?ci?. M??ete tie? vyzdvihn?? tak? funkciu, ako je vz?jomn? zodpovednos? ?lenov t?mu. Prevzat? z?v?zky ur?uj? d?veru v t?me a sl??ia ako z?klad pre ?spe?n? rie?enie stanoven?ch ?loh.

Z?kladn? princ?py t?movej pr?ce

1. Kolekt?vne rozhodovanie. V situ?ci?ch, ke? jeden ??astn?k t?mov?ho procesu vyjadr? n?zor, ktor? sa l??i od toho kolekt?vneho, je potrebn? v procese vyjedn?vania h?ada? kompromisn? rie?enia. Ak nie je mo?n? dosiahnu? vz?jomn? dohodu, rozhodnutia sa prij?maj? v priebehu hlasovania. In?mi slovami, t?m sa vo svojej ?innosti riadi n?zorom v???iny. Z?rove? nikto z ?lenov t?mu nem??e ust?pi? od kolekt?vnych rozhodnut?, ak sa uk??e, ?e s? tak? efekt?vne.

2. Pre formovanie t?mov?ch rozhodnut? nie s? d?le?it? zast?van? poz?cie, preto tu nie je v?tan? t??ba presadi? vlastn? poh?ad na probl?mov? ot?zky na ?rovni svojej poz?cie v ?trukt?re organiz?cie. V?etci ??astn?ci maj? rovnak? pr?va, a preto s? ich n?zory a povinnosti rovnako d?le?it?. Pre t?mov? pr?cu s? d?le?it? momenty ako vz?jomn? re?pekt a tolerancia, no z?rove? by sa nikto z ??astn?kov procesu nemal b?? robi? chyby.

3. Spolo?n? pr?cu pri rie?en? t?mov?ch probl?mov treba ch?pa? ako jedine?n? pr?le?itos? na zlep?enie osobn?ch zru?nost?, ako aj na zlep?enie ?rovne zru?nost? a z?skanie neocenite?n?ch sk?senost?. Tak?to ?innos? d?va ka?d?mu ?lenovi t?mu pr?le?itos? na sebarealiz?ciu a prejavenie svojich najlep??ch vlastnost?.

4. V konfliktn?ch situ?ci?ch sa treba odvol?va? na pravidl? be?nej komunik?cie medzi ?u?mi bez oh?adu na situ?ciu. Pr?li?n? emocionalita ?kod? t?movej pr?ci. Nem??ete sa riadi? osobn?mi nechu?ami alebo preferenciami t?kaj?cimi sa ?lenov t?mu.

5. ?lenovia t?mu musia rozv?ja? schopnos? kon?trukt?vne vn?ma? kritiku, ako aj schopnos? rozpozna? a analyzova? uroben? chyby. Na druhej strane by sa v?ak ?lenom t?mu malo odporu?i?, aby z?skan? inform?cie prezentovali profesion?lne a premyslene, ke? zistia chyby in?ch ?ud?. T?to mo?nos? prispeje viac k produkt?vnej pr?ci ako oby?ajn? kritika.

6. Pre mnoh?ch ?ud? je obzvl??? ?a?k? ot?zka krotenia vlastn?ch amb?ci?. Prehnan? amb?cie a „hviezdna choroba“ musia by? v?as upokojen?, aby sa dosiahli vysok? t?mov? v?sledky. Ka?d?mu ?lenovi t?mu je potrebn? odovzda? my?lienku, ?e v pr?pade t?mov?ho ?spechu bude spokojnos? ove?a v???ia.

Pr?va a povinnosti ?lenov t?mu

Zodpovednosti:

1. V?etci ?lenovia t?mu musia nasmerova? svoje ?silie a schopnosti, aby dosiahli ciele, ktor?m t?m ?el?. Proti svojim sebeck?m pohn?tkam sa mus?te podeli? o v?etky nov? n?pady a rie?enia, ktor? m??u prinies? ??itok ??astn?kom na ich st?lom pracovisku.
2. V?etci ??astn?ci m??u slobodne vyjadri? svoje my?lienky a n?zory na aktu?lne probl?my vedeniu miesta hlavnej ?innosti bez oh?adu na tieto povinnosti.
3. Nikto z ?lenov t?mu by nemal spochyb?ova? hodnotu ?innosti v t?me, a to ani napriek v?eobecn?mu postoju vo vz?ahu k jeho n?vrhu. Taktie? ka?d? ?len skupiny mus? ma? rovnak? zm???anie ako svoj t?m a riadi? sa n?zorom v???iny, aj ke? je v rozpore s jeho presved?en?m. Za v?nimo?n? pr?pad mo?no pova?ova? situ?ciu, ke? niektor? z ?lenov nechce nies? zodpovednos? za d?sledky prijat?ho rozhodnutia. V tejto situ?cii sa tak?to poz?cia zobraz? p?somne v protokole.
4. V?etci ?lenovia t?mu musia by? k svojim kolegom zhovievav?. V?tan? je pr?sna d?vernos? inform?ci? o uskuto?nen?ch diskusi?ch a rozhodnutiach, ako aj obmedzenie ich pou?itia na osobn? ??ely.
5. V t?me s? v?etci pova?ovan? za rovnocenn?ch ??astn?kov, a preto musia by? objekt?vni v ?sudkoch a vyjadreniach o predstav?ch svojich partnerov.
6. Zhovievavos? a vz?jomn? re?pekt sa pova?uj? za k??? k ?spe?nej a plodnej pr?ci v skupine.
7. Nikto by nemal skr?va? inform?cie, ktor? m??u by? u?ito?n? pre ?lenov skupiny pri ?al?ej implement?cii stanoven?ch ?loh.
8. Vz?jomn? spolupr?ca by nemala by? ovplyvnen? osobn?mi sympatiami ?i nechu?ami k jednotliv?m ?lenom skupiny.
9. Pre priazniv? atmosf?ru v t?me a plodn? spolupr?cu musia v?etci ?lenovia t?mu nadviaza? medzi sebou civilizovan? obchodn? vz?ahy.

pr?va:

1. Bu?te slobodn? vo svojich vyjadreniach a ?sudkoch, po?adujte potvrdenie faktov a podrobn? zv??enie probl?mu.
2. Vy?adova? d?vernos? a povinnos? nezverej?ova? my?lienky a vyhl?senia, ktor? zazneli po?as skupinovej pr?ce.
3. Dost?vajte spo?ahliv? a objekt?vne inform?cie od v?etk?ch ?lenov t?mu.
4. Po?adujte ochranu pred zverejnen?m svojich my?lienok a vyhl?sen?, ktor? m??u po?kodi? individu?lne a profesion?lne aktivity, ako aj negat?vne ovplyvni? pr?cu t?mu.
5. Pri spolupr?ci vy?adova? dodr?iavanie stanoven?ch pravidiel spr?vania a korektn?ho vystupovania.

Hern? scen?re, ktor? v?m pom??u „napumpova?“ va?e schopnosti t?movej pr?ce

Za hodinu hrania sa o ?loveku dozviete viac, ako keby ste sa s n?m rozpr?vali rok. T?to pravdu si v?imol starovek? gr?cky filozof Plat?n a teraz je rovnako d?le?it?.

Po?as hry zist?te, v ?om s? predajcovia siln? a ak? zru?nosti by mali „napumpova?“. Redaktori ?asopisu „Commercial Director“ povedali, ak? obchodn? hry by sa mali v spolo?nosti hra?.

Ak? s? v?hody a nev?hody pr?ce v t?me?

Spolo?nou pr?cou m??ete vyrie?i? probl?my, ktor? s? mimo kontroly jedn?ho ?lena t?mu.

T?mov? aktivita je z?rukou rozhodnut?, pri ktor?ch s? maxim?lne re?pektovan? z?ujmy ka?d?ho z ??astn?kov.

Interakcia odborn?kov z r?znych oddelen? znemo??uje jednostrann? vplyv vy??ieho riadiaceho org?nu na ?innos? t?mu.

Skupinov? pr?ca minimalizuje rizik? nespr?vneho rozhodnutia a vynechania d?le?it?ch faktov. D? sa to vyjadri? ob??ben?m pr?slov?m: "Jedna hlava je dobr?, ale dve s? lep?ie."

To, ?o si jeden partner nemus? v?imn??, si ur?ite v?imne aj druh?, tak?e t?mov? pr?ca je v prvom rade prevencia „priemyselnej slepoty“ a schopnos? rie?i? nepov?imnut? probl?my vo va?om okol?.

T?mov? pr?ca je schopn? zapoji? do interakcie mana?ment na r?znych ?rovniach.

?pecialista so sk?senos?ami v t?movej pr?ci bude ma? minimum probl?mov so svojimi kolegami a ostatn?mi oddeleniami podniku.

T?mov? pr?ca prispieva k formovaniu obchodn?ch kval?t, ktor? s? d?le?it? pre interakciu v t?me. Pom?ha zbavi? sa sebeck?ch n?zorov, nau?? v?s po??va? n?zory in?ch a spr?vne vies? diskusiu. Nadobudnut? kvality maj? ve?k? vplyv na celkov? ?spech firmy.

Kolega, ktor? sa dok??e spr?va? ako t?mov? hr??, z?skava v?znamn? pov??enie, v?znamn? nielen pre neho, ale pre cel? organiz?ciu.

Spolo?nos? m? mo?nos? realizova? ne?tandardn? n?pady, ktor?ch v?skyt v be?nej situ?cii je nepravdepodobn?. Na zn?mom pracovisku je zamestnanec zbaven? mo?nosti ?s? nad r?mec svojho myslenia a ?zkej ?pecifik?cie.

T?mov? ?innos? je pr?le?itos?ou ako pre jedn?ho zamestnanca, tak aj pre cel? t?m na maxim?lne vyu?itie svojich tvoriv?ch schopnost?.

Pre ve?k? organiz?cie kolekt?vna pr?ca umo??uje vy?leni? odborn?kov schopn?ch ne?tandardn?ho a racion?lneho pr?stupu k ?loh?m pomocou n?padov, ktor? nes?visia s ich priamymi funkciami.

Pre mal? a stredn? podniky je pr?ca ?pecialistov v skupine pr?le?itos?ou naplno vyu?i? svoje znalosti, sk?senosti a schopnosti. Taktie? celkov? potenci?l skupiny umo??uje nahradi? ?pecialistov a u?etri? na vo?n?ch miestach, ktor? si firma nem??e dovoli? udr?a?.

– Pr?ca v t?me si vy?aduje ?as na prisp?sobenie a budovanie vz?ahov medzi ??astn?kmi, ?o si vy?aduje ?as. V procese spolo?nej pr?ce sa rozv?ja aj ur?it? forma spolupr?ce.

- Niekedy v t?movej pr?ci mo?no pozorova? pomalos?, ktor? je sp?soben? predov?etk?m po?tom zamestnancov a kombin?ciou funkci? niektor?ch ??astn?kov. Nedostatok dochv??nosti a organiz?cie negat?vne ovplyv?uje ?innos? t?mu.

– Diskusie, ktor? vznikn? v pr?ci a vyvin? sa do sporu v d?sledku neschopnosti jednotliv?ch zamestnancov prediskutova? ur?it? probl?my, vy?aduj? ?as a ved? k t?mov?m nezhod?m.

- Rozdielne poh?ady a n?zory ?lenov t?mu na ten ist? probl?m ved? k zd?hav?m sporom a oneskoreniu pri rie?en? probl?mu.

– V?eobecn? povzbudzovanie zamestnanca k vykonanej pr?ci na z?klade celkov?ch v?sledkov stimuluje ostatn?ch kolegov k usilovnosti a rivalite. Anonymita ukazovate?ov ovplyv?uje n?zky v?kon a schopnos? skr?va? sa za v?sledky ?spe?nej??ch kolegov.

- Pri pride?ovan? ak?chko?vek povinnost? zamestnancovi v t?me treba bra? do ?vahy jeho celkov? zamestnanie a n?roky v in?ch ?innostiach. Ne?nosn? z??a? m??e negat?vne ovplyvni? celkov? pr?cu t?mu. Objem ?loh by mal zodpoveda? pr?le?itostiam a zodpovednostiam pridelen?m ka?d?mu ?lenovi skupiny.

– Pr?slovie: „?ava je k??, ktor?ho t?m stv?rnil“ nie v?dy nazna?uje neefekt?vnos? t?movej pr?ce a stratu ?asu, preto?e bude nez?konn? neust?le po?adova? od skupiny spr?vne rozhodnutie.

Ako je organizovan? t?mov? pr?ca?

F?za 1. Adapt?cia zah??a v?menu inform?ci? a diskusiu o existuj?cich probl?moch. ?lenovia t?mu spo?iatku komunikuj? opatrne, doch?dza k vytvoreniu buniek dvoch a? troch ?ud?. V priebehu tak?hoto „zabr?senia“ sa formuj? pravidl? spr?vania prijate?n? pre ka?d?ho. V tomto obdob? nemo?no o?ak?va? vysok? v?sledky t?movej pr?ce.

Etapa 2. Vznikaj? zdru?enia, v ktor?ch je viacero ?ud?, pod?a z?ujmov a vz?jomn?ch sympati?. Paralelne prebieha proces zis?ovania nezrovnalost? medzi osobn?mi mot?vmi a ?lohami t?mu. Niektor? ??astn?ci procesu sa m??u pok?si? ?eli? v?eobecn?m po?iadavk?m. To ur?uje prijate?n? ?rove? prejavu n?lad a em?ci?. Pr?kladom je emocion?lne h?dzanie dokumentov a anal?za odozvy.

Etapa 3. Spolupr?ca je etapa, ke? si ?lenovia t?mu uvedomuj? vlastn? t??bu vykon?va? aktivity zameran? na rie?enie spolo?n?ch probl?mov. Tu sa prv?kr?t objavuj? momenty otvorenosti a kon?trukt?vnosti v dial?goch, ako aj pou?itie z?mena my vo vz?ahu ku kolekt?vu.

F?za 4. Rozdelenie aktiv?t zah??a vypracovanie pravidiel a noriem pre t?mov? aktivity. V d?sledku vznikaj?cej vz?jomnej d?very sa zvy?uje ?rove? medzi?udsk?ch vz?ahov.

F?za 5. Fungovanie je ?t?dium, kedy je mo?n? kolekt?vne robi? efekt?vne rozhodnutia zameran? na dosiahnutie stanoven?ch cie?ov. V tomto momente ka?d? ?len t?mu dost?va a uvedomuje si osobn? rolu v celkovom procese. V kolekt?ve sa konfliktn? situ?cie prejavuj? a rie?ia v?lu?ne otvoren?m sp?sobom. V tejto f?ze sa objavuje skuto?n? tv?r t?mu so spolo?n?mi ?lohami pre v?etk?ch ??astn?kov. Tento proces je sprev?dzan? pr??a?livou psychologickou mikrokl?mou a formovan?m objekt?vneho organiza?n?ho syst?mu. T?to etapu mo?no pova?ova? za dokon?enie vytvorenia funguj?ceho t?mu.

?o ovplyv?uje efektivitu t?movej pr?ce

Optim?lny objem. V?sledok t?movej pr?ce z?vis? do ur?itej miery od po?tu ??astn?kov (efekt?vnos? pr?li? mal?ho alebo pr?li? ve?k?ho t?mu je minim?lna).

Kvalitn? zlo?enie. Homogenita t?mu venuje pozornos? kone?n?mu v?sledku (v praxi najlep?ie v?sledky vykazuj? t?my zlo?en? z ??astn?kov r?zneho pohlavia a veku, ale sp??aj?ce soci?lne krit?ri?).

Konformizmus. N?zory a aktivity ?lenov t?mu podliehaj? zmen?m pod skuto?n?m alebo domnel?m vplyvom t?mu. Verejn? mienka je cenn?m meradlom pre ka?d?ho ??astn?ka, tak?e kolekt?vne princ?py ?plne akceptujeme.

Deindividualiz?cia. Proces zni?ovania ?rovne sebauvedomenia, ako aj emocion?lneho postoja k hodnoteniu, a to aj v podmienkach, ke? sa pozornos? nes?stre?uje na konkr?tneho ?lena t?mu.

Fenom?n pos?vania ?rovne rizika. T?m je schopn? robi? rozhodnutia s vy??ou mierou rizika ako ka?d? ?len samostatne zo skupiny.

"Skupinov?" myslenie.?lenovia t?mu sa s?stre?uj? na rie?enia, ktor? zaru?ene vyhovuj? t?mu, pri?om celkom efekt?vne mo?nosti m??u by? vyraden?.

verejn? lenivos?. S prihliadnut?m na z?sadu rozdelenia zodpovednosti za v?etk?ch rovnako, je mo?n? vykon?va? ich funkcie s ?o najmen?ou n?mahou.

Ak? ?lohy zohr?vaj? ??astn?ci pri t?movej pr?ci?

1) „Pracuj?ca v?ela“. Do tejto kateg?rie patria zodpovedn? a pracovit? ?udia. S? disciplinovan?, maj? dobr? sebakontrolu, ?o je v medzi?udsk?ch vz?ahoch ve?mi d?le?it?. Dosahovanie spolo?n?ch cie?ov stavia nad svoje vlastn?, s? v?dy pripraven? pracova? v t?me. V kolekt?ve sa prejavuj? ako bezkonfliktn?, tolerantn? k nedostatkom a d?ver?iv? zamestnanci. Pr?ve t?to kateg?ria zamestnancov ur?uje pracovn? strat?giu t?mu na z?klade stanoven?ch cie?ov a cie?ov a buduje logick? postupnos? na ich dosiahnutie. Ale aj pri vysokej pracovnej kapacite "pracovn?ch v?iel" nebud? ukazovatele v?sledkov vykonanej pr?ce vy??ie ako priemer. D?vodom je nedostatok flexibility a hodnotn?ch n?padov pri rozhodovan?. Tento nedostatok pozorujeme aj u intelektu?lnych „v?iel robotn?c“, ke??e s? konzervat?vne a rad?ej konaj? viac pod?a sch?my, ak?ko?vek zmeny ich ved? do slepej uli?ky.

2) "Hlava". Vlastnosti „vodcu“ nazna?uj? sebavedomie, emocion?lnu stabilitu a stabilitu. Tak?to ?udia s? v?dy pokojn? na vzniknut? probl?my, preto?e v?dy maj? strategick? v?ziu na ich rie?enie. „Ved?ci“ je schopn? organizova? t?m a koordinova? jeho ?silie na dosiahnutie stanoven?ch cie?ov. V?dy je pripraven? vypo?u? si n?zory v?etk?ch str?n, zhodnoti? perspekt?vu ka?d?ho n?vrhu a na z?klade nich si vytvori? v?eobecn? n?zor t?mu. Nedostatok tvoriv?ho myslenia vynahr?dza odhodlan?m a pevn?m charakterom.

Pre „vodcu“ je hlavnou motiv?ciou v pr?ci dosiahnutie cie?a. ?udia s vodcovsk?mi vlastnos?ami „l?dra“ nemaj? vysok? inteligenciu, zvy?ajne sa pohybuje v rozmedz? 116 – 130 IQ. Vy??ie miery nazna?uj? nadmern? reflexiu, ktor? je nezlu?ite?n? s prejavom silnej v?le a siln?ch charakterov?ch vlastnost?. Ved?ci v?dy dok??e adekv?tne zhodnoti? situ?ciu, vidie? v?etky siln? a slab? str?nky svojich podriaden?ch, je v?born? komunik?tor a re?n?k. „Vodca“ vie, ako na??va? ?u?om, no z?rove? m??e upadn?? pod negat?vny vplyv a nepreuk?za? n?le?it? flexibilitu pri rie?en? probl?mu. Psychologick? nev?hody zah??aj? nedostatok kval?t motiv?tora a schopnosti r?chlo kona? v kritick?ch situ?ci?ch.

3) „Motiv?tor“. T?to ?udia sa vyzna?uj? vysok?m energetick?m potenci?lom, prakticky preskakuj?. Dod?vka energie pre tak?hoto ?loveka je prekon?vanie prek??ok, to je cie? v jeho ?ivote. Na dosiahnutie cie?a m? v?etky vlastnosti – tlak, dynamiku aj odvahu. Z?rove? s? v?ak tak?to ?udia dos? nepokojn?, podr??den?, n?chyln? k neust?lej nespokojnosti a netolerantnosti vo?i ostatn?m, ?o niekedy vedie k konfliktn? situ?cie s kolegami a ??fovia. „Motiv?tor“ m? vodcovsk? vlastnosti pre cie?ov? publikum, m??e by? ?ahko poveren? realiz?ciou samostatn?ho projektu.

4) „Gener?tor n?padov“. S bohatou predstavivos?ou a tvoriv?m potenci?lom je schopn? rie?i? ak?ko?vek ?lohy, ktor? mu boli pridelen?. Pozer? sa na rie?enie probl?mu ako na celok, a nie na jeho jednotliv? detaily. Schopn? ?ahko vymyslie? a zorganizova? nov? projekt, no z?rove? bude vyv?ja? nov?. Neust?le potrebuje podporu vedenia, preto?e je vystaven? emocion?lnej nestabilite kv?li kritike a ?tokom zo strany kolegov. ?asto je to sp?soben? neochotou bra? do ?vahy potreby t?mu, podporova? efekt?vnu interakciu a dosahovanie spolo?n?ch cie?ov.

5) „Dod?vate?“. Je to nad?enec zameran? na komunik?ciu a prieskum zdrojov. Jeho spolo?enskos? u?ah?uje spr?vu kontaktov a pos?vanie obchodnej konverz?cie prospe?n?m smerom. Po komunik?cii mimo t?mu „n?kupca“ prin??a nov? n?pady a informa?n? materi?ly, ktor? s? u?ito?n? pre be?n? aktivity.

Nev?hodou tohto typu ?lenov t?mu je n?zka efektivita jednotliv?ch akci?, ke??e pre „dod?vate?a“ je d?le?it?m motiva?n?m faktorom vysok? hodnotenie ostatn?ch. Tie? m? sklon tr?vi? pracovn? ?as nadbyto?n?mi z?le?itos?ami a ?plne sa nehod? na nam?hav?, monot?nne ?innosti, preto nie s? zriedkav? konflikty s „pracuj?cimi v?elami“. Tento typ z?rove? sl??i ako faktor, ktor? d?va zmysel pre realitu a chr?ni pred stagn?ciou v pracovn?ch procesoch.

6) "Kritik". Tak?to ?len t?mu neust?le analyzuje situ?ciu. Pre neho je d?le?itej?ia efekt?vna organiz?cia procesu ako jeho ??astn?ci – ?udia. „Kritici“ dokonale predpovedaj? v?voj udalost? a vyzna?uj? sa primeranos?ou. Je pozoruhodn?, ?e kritika od tak?chto ?ud? nevyzer? ur??livo pre ostatn?ch ?lenov t?mu, preto?e je zalo?en? na princ?pe „ni? osobn?ho“. Najd?le?itej?ou ?lohou pre „kriticov“ je anal?za predlo?en?ch my?lienok. Ich preh?ad im umo??uje presne identifikova? slab? a siln? str?nky, ako aj rozumne vyjadri? svoj n?zor.

7) "Analytik". M? schopnos? bra? do ?vahy r?zne faktory a m??e rozumne vies? t?m k efekt?vnemu rozhodnutiu. Nedostatok „analytikov“ pri absencii pozorn?ho postoja k ?u?om, a teda pri ich motiv?cii k ur?it?m ?innostiam. Okrem toho nadmern? z?ujem o detaily ?asto vedie k strate strategick?ho porozumenia. Je ne?iaduce vytv?ra? t?m zo skupiny „analytikov“. Ich interakcia s „motiv?tormi“ a „gener?tormi n?padov“ sa zd? by? efekt?vnej?ia.

8) "In?pir?tor". S? tak? zabehnut? v?razy ako t?mov? hr??, du?a firmy a pod. V?etky s? charakteristikou „hlavn?ch mozgov“. S? to vn?mav? a vyrovnan? ?udia, ktor? vedia na??va? druh?m, predch?dza? konfliktn?m situ?ci?m a prispievaj? k norm?lnemu stavu mor?lnej a psychickej kl?my v t?me. In?pir?tor dok??e nielen uzmieri? konfliktn? strany, ale aj doda? t?mu ?al?iu energiu na prekon?vanie kr?zov?ch situ?ci?.

Interakcia s tak?mito ?u?mi je jednoduch? pre v?etk?ch ?lenov t?mu. Medzi nedostatky, ktor? s? tomuto typu vlastn?, mo?no zaznamena? n?zku ?rove? odhodlania, n?chylnos? na vplyv in?ch. Navy?e samotn? cie? t?mu m??e by? pre „hlavn?ho mozgu“ menej d?le?it? ako ?udia. „In?pir?tori“ nie s? ve?mi dobr? l?dri, ale efekt?vni motiv?tori.

9) "Kontrol?r". T?to ?loha je vlastn? disciplinovan?m ?lenom t?mu, ktor? c?tia vysok? mieru zodpovednosti za v?sledok. Tak?chto ?ud? mo?no nazva? bli??ie k projektom. Maj? vlastnosti, ktor? v?m umo??uj? dovies? veci k ich logick?mu z?veru. Vyzna?uj? sa vytrvalos?ou v podmienkach intenz?vnej aktivity. Ak v?ak „kontrol?rov“ nav?t?via perfekcionistick? predstavy, ?e mo?no dosiahnu? lep?? v?sledok, dokon?enie diela sa m??e oddiali? na neur?ito. Tak?to ?udia dobre spolupracuj? s „motiv?tormi“, „dod?vate?mi“, „pracovn?mi v?elami“, ale nenach?dzaj? pochopenie medzi „analytikmi“.

10) "?pecialista". T?to ?loha patr? ?lenom t?mu s ?zkymi alebo zriedkav?mi znalos?ami. Ke??e s? odborn?kmi, s? ve?mi d?le?it? pri rie?en? ur?it?ch probl?mov. Tak?to ?udia s? viac zap?len? pre profesion?lne ?rty a mal? detaily ako pre be?n? veci a v kolekt?ve ich mo?no pova?ova? za nudn?ch.

Rozdelenie rol? pod?a met?dy „keltsk?ho kolesa“.

Alexander Morozov, obchodn? riadite?, Centrum

Na vytvorenie t?mu navrhujem pou?i? techniku „keltsk?ho kolesa“, ktor? sa ?asto pou??va na diagnostiku t?mu. Je zalo?en? na podmienenom p?san? v z?vislosti od korel?cie zamestnanca s jedn?m z hlavn?ch smerov, z ktor?ch ka?d? zodpoved? ur?it?mu s?boru vlastnost?. Tak?e „?udia zo severu“ dok??u riadi? a vies?, „?udia z juhu“ sp?jaj? t?m, s? zodpovedn? za n?ladu v ?om, „?udia z v?chodu“ generuj? n?pady a buduj? strat?giu, „?udia z z?pad“ uvies? pl?n do praxe.

Predpoklad? sa, ?e efekt?vny t?m mus? udr?iava? rovnov?hu v?etk?ch ?tyroch str?n. Samozrejme, je ?a?k? n?js? osobu, ktor? striktne zodpoved? jedn?mu typu - m??ete gravitova? k dvom alebo trom typom s??asne. Av?ak vlastnosti spojen? s jedn?m typom m??u dominova?, zatia? ?o vlastnosti in?ho typu bud? menej n?padn?.

Spravidla, ak zamestnanec kombinuje nieko?ko rol?, bud? umiestnen? postupne na keltskom kolese. Funkcie vodcu a t?mov?ho vodi?a s? pre jednu osobu celkom realizovate?n?. Ak sa v?ak na zamestnanca prenes? povinnosti spojen? s opa?n?mi rolami (napr?klad finan?n?k a v?voj?r produktov), stres je pre?ho nevyhnutn?. Najefekt?vnej?? pomer funkci? spojen?ch s rolami nasleduj?cimi po sebe v kruhu je 33:33:33 (napr?klad 33 % je obchodn?k, 33 % v?voj?r produktu, 33 % l?der).

Optim?lne zlo?enie pre tvoriv? t?m s? teda dvaja alebo traja ?udia s r?znymi funkciami na „keltskom kolese“. V praxi sa v?ak ?astej?ie z?skavaj? t?my nad desa? ??astn?kov.

Pos?di? pravdepodobnos? ch?b pri zostavovan? t?mu. Typick?m nespr?vnym v?po?tom pri n?bore zamestnancov pre projekt je zaujatos? vo?i jedinej ?lohe. V mojej praxi sa vyskytol pr?pad, ke? sa v t?me zi?lo 11 ?ud?: osem produktov?ch mana??rov, jeden mana??r, dvaja obchodn?ci. V skupine nebol ?iadny vodi? a finan?n?k. L?der koordinoval v?etk?ch produktov?ch mana??rov, ktor? pracovali len hodinu t??denne, pri?om on s?m pracoval nonstop. Z?rove? v?etci chceli rovnak? preferencie.

Riadenie t?mu pod?a jeho formy

T?mov? mana?ment identifikuje tieto organiza?n? a kult?rne zlo?ky t?movej ?innosti:

1) Vonkaj?? kontext, ktor? zah??a prvky ako:

- organiza?n? zlo?ka;

– kvalifik?cia vy???ch ?rovn? hlavnej spolo?nosti vo veciach riadenia t?mu;

– zlo?itos? a ?trukt?ra vonkaj?ieho prostredia;

– pr?tomnos? riadiacich ?trukt?r a ich kvalita;

- ?rove? neistoty t?mov?ch akci?;

frekvencia a ?rove? stresov?ch vplyvov.

Pri opise kult?ry konkr?tnej organiz?cie by sa mali bra? do ?vahy tieto faktory:

- ?rove? form?lnosti v procese vykon?vania ?innost?;

- ?rove? podriadenosti a iniciat?vy podriaden?ch;

- definovanie z?kladn?ch princ?pov pre realiz?ciu aktiv?t alebo pripisovanie d?le?itosti v?lu?ne v?sledkom;

- preuk?zan? d?le?itos? dodr?iavania po?iadaviek na pracovn? de?, uniformy a in? body;

– z?kladn? charakter a trvanie pl?novania ?innosti.

2) Vn?torn? kontext je op?san? s prihliadnut?m na tieto ukazovatele:

- v?eobecne uzn?van? pr?kazov? normy;

– mo?nosti distrib?cie energie;

– v?eobecn? s?dr?nos? ??astn?kov;

- charakteristick? sp?soby organiz?cie a implement?cie mana??rskej interakcie (procesy ako koordin?cia, nadviazanie internej komunik?cie, opatrenia na rie?enie konfliktn?ch situ?ci?, rozhodovanie, nadviazanie vonkaj??ch vz?ahov);

- rozdelenie rol?.

Treba si uvedomi?, ?e pr?ca pri vytv?ran? t?mu je procesom formovania jeho kult?rneho kontextu, teda jeho subkult?ry.

Priebeh t?mov?ch procesov ovplyv?uj? aj charakteristick? ?rty osobnej interakcie l?dra s ?lenmi t?mu. Mo?no identifikova? niektor? charakteristiky, ktor? s?visia s typom vodcu. Pojem typu vodcu mo?no prip?sa? rozli?ovac?m znakom, ktor? ur?uj? vz?ah medzi vodcom a podriaden?mi.

• Kolekt?vne spory: ako eliminova? konflikty medzi zamestnancami

Pod?a najmodernej??ch koncepci? vedenia je zvykom zd?raz?ova? d?le?itos? takej vlastnosti, akou je rozvoj osobn?ch schopnost? pre samospr?vu podriaden?mi. Vodcu, ktor? m? tak?to ?rty, mo?no definova? pojmom „supervodca“.

Typy vodcov:

2. Transaktor. Tak?to ved?ci si pomocou informa?n?ch syst?mov a komunika?n?ch princ?pov vytv?ra ?peci?lne vz?ahy s podriaden?mi, ktor? prispievaj? k efektivite pr?ce a udr?iavaniu vlastn?ho postavenia;

3. Vizion?rsky hrdina je vodca, ktor? ovplyv?uje podriaden?ch silou osobn?ho presved?enia;

4. Zanieten? osobnosti - l?dri, ktor? sa vyzna?uj? schopnos?ou vies? t?m za sebou a pon?kaj? svojim ?lenom vysok? ciele.

Pomer hlavn?ch parametrov t?mu (typ kolekt?vnych interakci?, organiza?n? a kult?rna zlo?ka a typ ved?ceho skupiny) umo??uje ur?i? nasleduj?ce formy t?mov:

1) "Kombinova?". Form?t tak?hoto t?mu zabezpe?uje bezv?hradn? poslu?nos? ved?cemu v?etk?ch ?lenov skupiny alebo pracovn?ho t?mu. Je to sp?soben? v?eobecn?m strachom zo zotrvania bez pr?ce alebo z mo?nosti vyl??enia zo skupiny, ke??e ved?ci tak?hoto t?mu maj? zvy?ajne v t?me ve?k? vplyv.

• Motiv?cia obchodn?ch mana??rov: rady od profesion?lov

T?m m? jasn? hierarchick? syst?m, ktor? ur?uje jeho stabilitu a silu. ?innos? ka?d?ho ?lena t?mu je tu predur?en? jeho poz?ciou vo vn?tornej hierarchii. Vodca m? v?etky pr?vomoci a nez?visle rob? rozhodnutia, ktor? m??u by? dos? ?a?k?. Definuje pravidl? a hranice skupinovej interakcie. Posledn? slovo pri rie?en? ak?chko?vek probl?mov m? v?dy ved?ci skupiny.

2) "Klika". Pr?ca v takomto t?me je zalo?en? na absol?tnej d?vere k l?drovi. Vysok? miera d?very ?lenov skupiny je dan? mana??rovi za jeho kompetencie a oddanos? organiz?cii v ?t?diu jej rozvoja. ?lenovia t?mu tak?muto ?loveku nielen d?veruj?, s? pripraven? by? jeho nasledovn?kmi a nasledova? ho ako l?dra s jasnou v?ziou bud?cnosti.

T?m nem? strnul? hierarchiu, ?o ovplyv?uje nestabilitu syst?mu a nejasn? hranice samotn?ho vedenia. Pr?tomnos? „vizion?rskeho hrdinu“ v skupine m??e pom?c? posilni? autoritu a charizmu vodcu. Vytvorenie tak?hoto dodato?n?ho intern?ho vedenia pom?ha racion?lne rozde?ova? zdroje t?mu, poskytova? pomoc jeho ?lenom, av?ak s ?pln?m a kone?n?m s?hlasom samotn?ho ved?ceho. Ka?d? ?len skupiny sa sna?? v prvom rade realizova? svoje z?ujmy bez toho, aby sa riadil spolo?n?mi cie?mi a z?mermi. Preto je v takomto t?me ve?k? konkurencia.

V kr?zov?ch situ?ci?ch sa t?m m??e ?ahko rozdeli? na mal? skupiny. Tieto momenty m??u negat?vne ovplyvni? ?innos? skupiny a dosahovanie cie?ov. V?hoda tohto typu mana??rskej ?innosti prispieva k rozvoju individu?lnej kreativity, pripravenosti v?etk?ch ?lenov skupiny prij?ma? inovat?vne rozhodnutia, stanovova? si nov? ?lohy a vytv?ra? nov? projekty. V?etky inform?cie prijat? t?mom sa pova?uj? za v?eobecne zn?me a s? ulo?en? v r?mci skupiny.

3) "Kruh". V r?mci t?mu je striktn? rozdelenie dostupn?ch pr?vomoc? s prihliadnut?m na v?etky formality a ?tandardy. V?etky ?innosti s? zalo?en? na stanoven?ch pravidl?ch, ktor? sa prakticky nemenia. Stav je hlavn?m zdrojom vplyvu. Krit?ri?, ktor? ur?uj?, ?i t?m patr? do tejto kateg?rie, s? predur?enie, paralelizmus a synchroniz?cia akci?. Tu ka?d? pln? ?lohy pod?a predpisu a pohybuje sa rovnak?m smerom.

• ?trukt?ra obchodn?ho oddelenia: pokyny pre ved?ceho

?lohou ved?ceho je zapoji? ka?d?ho ?lena skupiny do procesu, k?m sa s?m neidentifikuje ako s??as? t?mu. Ka?d? ?len skupiny sa c?ti bezpe?ne, a preto je pripraven? prejavi? z?ujem o prehlbovanie vedomost? a automatick? precvi?ovanie zru?nost?. V?etci ?lenovia t?mu s? usilovn? a zodpovedn?, ?o umo??uje prakticky vyl??i? z?sahy mana?mentu do pr?ce skupiny. Denn? aktivity sa vykon?vaj? bez akejko?vek kontroly.

4) „T?m“. Pr?ca t?mu je zalo?en? na otvorenej a d?vernej diskusii o v?etk?ch probl?moch, doch?dza k neust?lej v?mene inform?ci?. Rie?enie ?loh a cie?ov prebieha pod?a potreby. S?stredenie t?mu na dosahovanie ur?it?ch v?sledkov, na tento ??el sa vyberaj? vhodn? zamestnanci a zdroje, ?o umo??uje dosiahnu? cie? v ?o najkrat?om ?ase. V?etky f?zy rie?enia probl?mu a na?asovanie jeho realiz?cie kontroluje ved?ci skupiny. Smerovanie a vedenie je tu zalo?en? na u?ah?ovan? interakci? medzi v?etk?mi ?lenmi t?mu.

Pravidl? t?movej pr?ce

Pravidlo 1. Pracovn? stretnutia a ich v?asn? ??as? s? d?le?itou prioritou. Ak neexistuj? naliehav? z?le?itosti a ?lohy, ??as? na stretnut? je povinn? pre ka?d?ho a bezodkladne.

Pravidlo 2. Povinnosti musia by? splnen?. Uistite sa, ?e probl?m vyrie?ite, ak ste to vzali na seba. Ak viete, ?e nem??ete vykon?va? ur?it? pr?cu, nemali by ste s t?m s?hlasi?. Ak sa vyskytn? ?a?kosti s plnen?m prevzat?ch z?v?zkov, je potrebn? o tom ?o najsk?r informova? ?lenov t?mu.

Pravidlo 3. Je d?le?it? by? vn?mav? k nov?m n?padom. Pred vyjadren?m skepsy, ?e to u? niekto sk??al, ale nevy?lo to, by sa mala vies? kon?trukt?vna diskusia o probl?me z poz?cie, ako sa to d? realizova?.

Pravidlo 4: Neukazujte prstom ani neuv?dzajte vinn?ka. Ak?ko?vek ?spech je v?sledkom t?mov?ch akci? a ne?spechy s? ?ancou na z?skanie nov?ch sk?senost?, zru?nost? a pr?le?itos?ou na n?pravu situ?cie.

Pravidlo 5. Mus? sa zachova? d?vernos?. Ke? nastan? situ?cie, ?e nie?o nevyjde, je to intern? ot?zka t?mu. Nie je mo?n? diskutova? o t?me a jeho ?lenoch s cudz?mi ?u?mi a e?te viac prin??a? sporn? situ?cie v r?mci t?mu na diskusiu s ostatn?mi.

Inform?cie o autorovi a spolo?nosti

Alexander Morozov, obchodn? riadite?, Stred. Podnik? u? viac ako 12 rokov. Portf?lio zah??a viac ako 25 realizovan?ch projektov, z toho 14 v oblasti IT, zvy?ok v pr?buzn?ch oblastiach. Vo viac ako 80 projektoch pril?kalo extern? financovanie v po?iato?nej f?ze. ?pecializuje sa na obchodn? modelovanie a priemyseln? prototypovanie. Center je dizajn?rske laborat?rium, ktor? riadi obchodn? akceler?tor PRE-inc, poradensk? spolo?nos? Center, experiment?lne dizajn?rske laborat?rium Business as Creativity Club a nieko?ko startupov. Ofici?lna str?nka - www.center-game.com

Ka?d? vodca sa sna?? vytvori? dobre koordinovan? a dobre funguj?ci t?m. Aby ste to dosiahli, mus?te by? schopn? spr?vne umiestni? akcenty, vyhladi? konflikty a kompetentne pl?nova? udalosti. Ver? sa, ?e t?mov? pr?ca na projekte m??e prinies? v???? zisk ako pr?ca sama. Medzit?m je to prv? v praxi, ktor? sp?sobuje ve?a ob?v a negat?vnych reakci?. Je to sp?soben? najm? neschopnos?ou spr?vne organizova? tak?to aktivity. Po?me sa pozrie? na princ?py t?movej pr?ce.

V?eobecn? inform?cie

?o je t?mov? pr?ca? Stoj? za zmienku, ?e nie ka?d? skupina ?pecialistov sa m??e sta? priate?sk?m a vysoko profesion?lnym t?mom. T?m je mal? po?et zamestnancov s komplement?rnymi zru?nos?ami, ktor?ch sp?ja spolo?n? my?lienka, ktor? sa sna?ia o spolo?n? ciele a nes? rovnak? zodpovednos? za ich realiz?ciu. V takomto kolekt?ve s? individu?lne z?ujmy ods?van? do ?zadia. Ka?d? ?len skupiny mus? ma? vysok? odborn? ?rove?, schopnos? rozhodovania a interakcie so zvy?kom jej ?lenov. T?mov? pr?ca znamen? z?vislos? ?pecialistov od seba navz?jom. V tejto s?vislosti sa v r?mci skupiny uskuto??uje neust?la v?mena inform?ci?.

?pecifik? organiz?cie

Dobre koordinovan? t?mov? pr?ca je v?sledkom kompetentn?ch mana??rskych aktiv?t. T?m mus? prejs? nieko?k?mi f?zami:

1. Adapt?cia. V tejto f?ze prebieha vz?jomn? informovanos? a hodnotenie stanoven?ch ?loh. ?lenovia skupiny medzi sebou opatrne komunikuj?, tvoria sa trojice alebo dvojice. V procese adapt?cie sa ?udia nejak?m sp?sobom navz?jom kontroluj?, ur?uj? si vz?jomne prijate?n? vzorce spr?vania. Efektivita t?movej pr?ce v tejto f?ze je ve?mi n?zka.
2. Zoskupovanie. V tejto f?ze sa ?udia stret?vaj? so z?ujmami a sympatiami. Z?rove? sa odha?uj? nezrovnalosti medzi individu?lnou motiv?ciou a cie?om t?movej pr?ce. ?lenovia skupiny m??u oponova? po?iadavk?m. To ur?uje mieru povolenej emocion?lnej reakcie. Sekret?rka napr?klad h?d?e papieriky a hodnot? reakciu ostatn?ch na t?to akciu.
3. Spolupr?ca. V tejto f?ze si ?lenovia skupiny uvedomia t??bu pracova? na danej ?lohe. Za??na sa kon?trukt?vna a otvoren? komunik?cia, prv?kr?t sa objavuje z?meno „my“.
4. Regul?cia pr?ce. V tejto f?ze sa vytv?raj? sch?my interakcie v t?me. V tejto f?ze sa objavuje d?vera, ale pos?va sa na vy??iu ?rove?.
5. Fungovanie. V tejto f?ze sa prij?maj? kon?trukt?vne rozhodnutia o ?lohe. Ka?d? ??astn?k m? svoju rolu. T?m otvorene prejavuje a odstra?uje konflikty. V tejto f?ze za??na skuto?n? t?mov? pr?ca. V skupine sa vytv?ra priazniv? kl?ma. V?etci ??astn?ci ch?pu hodnotu pl?novan?ch ukazovate?ov, prij?maj? opatrenia zameran? na ich dosiahnutie. T?mov? pr?ca v tejto f?ze sa pova?uje za naj?spe?nej?iu.

javov

Psychol?govia pop?sali niektor? efekty, ktor? vznikaj? pri pr?ci v t?me. Medzi nimi stoj? za zmienku:

1. objemov? jav. V?sledok t?movej pr?ce bude z?visie? od po?tu ?lenov skupiny.
2. Fenom?n kvalitnej kompoz?cie. ?lohy t?movej pr?ce bud? naj?spe?nej?ie realizovan?, ak s? ?lenovia skupiny r?zneho veku a pohlavia, ale s prakticky rovnak?mi soci?lnymi charakteristikami.
3. Konformizmus. Zmena v presved?en? alebo spr?van? ??astn?kov je poh??an? domnel?m alebo skuto?n?m skupinov?m tlakom. Hodnota verejnej mienky je dostato?ne vysok? pre ka?d?ho ?lena. V?etci ??astn?ci preto re?pektuj? spolo?ne vyvinut? normy.
4. Deindividualiz?cia. Ide o stratu sebavedomia a vznik strachu z hodnotenia v podmienkach anonymity, ktor? sa nes?stre?uj? na konkr?tnu osobu.
5. Efekt presunu rizika. Skupina rob? najmenej alebo najviac riskantn? rozhodnutia v porovnan? s t?mi, ktor? by vyvinuli ??astn?ci individu?lne.
6. "zaokr?h?ovanie" myslenia. ?lenovia skupiny h?adaj? rie?enie, ktor? by vyhovovalo v?etk?m. Z?rove? sa vyradia celkom realistick? mo?nosti.
7. verejn? lenivos?. Ke? zdie?aj? zodpovednos? rovnomerne medzi v?etk?mi ??astn?kmi, za?n? spolo?ne zhor?ova? svoje ukazovatele v?konnosti.

znamenia

T?mov? pr?ca zah??a neust?lu diskusiu medzi ??astn?kmi. Jeho cie?om je zlep?i? spolupr?cu. V?etci ?pecialisti sa c?tia s??as?ou pracovnej komunity. C?tia sa kompetentn?, vykon?vaj? ur?it? ?kony nez?visle a s? zodpovedn? za n?sledky. Ka?d? ??astn?k slobodne navrhuje n?pady, ktor? m?, a kritizuje ostatn?ch. ?lenovia skupiny s? si vedom? ?loh ostatn?ch, maj? ur?it? predstavu o schopnostiach a talentoch ka?d?ho z nich. To znamen? pr?tomnos? vz?jomn?ho re?pektu a z?ujmu v?etk?ch ??astn?kov. V?etci ?lenovia skupiny sa z?rove? sna?ia o otvoren? dial?g. Inform?cie r?chlo, neust?le a cielene prech?dzaj? od jedn?ho ??astn?ka k druh?mu.

Be?n? chyby

Schopnosti t?movej pr?ce sa ?asom rozv?jaj?. Zo skupiny ?pecialistov nie je mo?n? okam?ite vytvori? ?spe?n? a priate?sk? t?m. L?der m? v tomto osobitn? ?lohu. Pr?ve od neho vo v???ej miere z?vis? efektivita t?mu. Medzit?m v praxi ved?ci robia v??ne chyby pri organizovan? kolekt?vnych aktiv?t. V?razne zni?uj? efektivitu pr?ce. Medzi najbe?nej?ie patria nasleduj?ce:

1. Nes?lad medzi ved?cim, t?mom a typom ?lohy pridelenej ?u?om.
2. Ne?spe?n? v?ber ?pecialistov na vytvorenie skupiny.
3. Absencia jasne definovan?ho cie?a alebo krit?ri? na jeho realiz?ciu.
4. Nepriazniv? soci?lno-psychologick? kl?ma.

z?very

V?etk?m t?mto chyb?m sa d? vyhn??. Takmer ka?d?ho ?loveka k pr?ci motivuj? tri zlo?ky: platba, ?rok a spolo?ensk? v?znam. Prv?m dvom komponentom sa v praxi venuje pomerne ve?k? pozornos?. Z?rove? sa ?asto zab?da na spolo?ensk? v?znam ?loveka. ?lenovia t?mu si medzit?m musia by? ist?, ?e realizuj? d?le?it? projekt, ktor? prinesie podniku zisk.

Vodca t?mu

M? ?peci?lnu ?lohu. Ved?ci mus? okrem priameho vedenia, pl?novania a kontroly vedie? motivova? a organizova? t?m, rozv?ja? v ?om z?klady samospr?vy. Vzh?adom na ?udsk? faktor je pomerne n?ro?n? realizova? tieto ?lohy v praxi. K???ov?m krit?riom pre v?ber l?dra je jeho predstava o organizovan? aktiv?t t?mu. Pozit?vna a negat?vna sp?tn? v?zba bude p?sobi? ako hlavn? n?stroj vplyvu. Efekt?vna t?mov? pr?ca bude vo ve?kej miere z?visie? od osobn?ch, bude reprezentova? t?m v interakcii s ostatn?mi a odstra?ova? vonkaj?ie prek??ky.

Zn??enie po?tu konfliktov

Ako u? bolo spomenut? vy??ie, v po?iato?n?ch f?zach je t?mov? pr?ca sprev?dzan? ur?it?m nap?t?m. ?asto doch?dza ku konfliktom. Ved?ci podniku mus? bra? do ?vahy ich pravdepodobnos? a po?as tohto obdobia zaobch?dza? s ?lenmi skupiny s ur?itou mierou lojality. Nap?tie m??ete zn??i? pou??van?m r?znych tr?ningov, pr?cou na kreat?vnych ?loh?ch, pri ktor?ch sa skupina bude c?ti? ako jeden organizmus. Okrem toho je d?le?it? venova? pozornos? vypracovaniu jasn?ch pravidiel spr?vania. Z?rove? ich musia formulova? a prij?ma? priamo ?lenovia skupiny. Je tie? potrebn? schv?li? zodpovednos? za ich poru?enie.

Nuansy

Zvy?ajne sa t?m c?ti ako t?m, ke? dosiahne prv? ?spech. Toto mus? vzia? do ?vahy ved?ci podniku. Prv? ?loha pre t?m by mala by? n?ro?n?, no z?rove? celkom realizovate?n? v relat?vne kr?tkom obdob?. V niektor?ch pr?padoch sa st?va, ?e skupina sa pr?li? ponor? do svojich aktiv?t a strat? kontakt s re?lnym svetom. To m??e ma? negat?vne d?sledky. Aby sa tomuto javu zabr?nilo, ved?ci by mal organizova? tok extern?ch inform?ci? k ??astn?kom a odliv inform?ci? od nich. Pom?ha to udr?a? t?m na spr?vnej ceste. Nie je mo?n? nau?i? sa a aplikova? v?etky jemnosti procesu. Ak?ko?vek t?mov? pr?ca zah??a pr?tomnos? slab?ch str?nok. V ?spe?n?ch t?moch s? kompenzovan? siln?mi str?nkami ??astn?kov.

V???ina l?drov rusk?ch organiz?ci? ch?pe, ?e zmena je nevyhnutnou podmienkou pre?itia a rastu organiz?cie. Riadenie organiza?n?ch zmien ako proces predstavuje postupnos? ?innost? na pr?pravu a realiz?ciu zmien v oblastiach ako je organiza?n? kult?ra, organiza?n? ?trukt?ra, funkcie a procesy riadenia zameran? na zlep?enie v?konnosti organiz?cie.

Organiza?n? zmeny ako predmet riadenia maj? ?pecifick? ?rty:

• Maj? komplexn? charakter, pokr?vaj? r?zne oblasti organiz?cie.
• S?vis? s rie?en?m polo?trukt?rovan?ch probl?mov.
• Vy?aduj? zoh?adnenie z?ujmov r?znych skup?n a jednotlivcov.
• Poskytn?? alternat?vny v?ber v r?znych f?zach implement?cie zmien at?.

V s??asnosti boli vyvinut? r?zne te?rie a modely procesu riadenia zmien, ale v kone?nom d?sledku s? v?etky zalo?en? na trojstup?ovom modeli K. Levina:

• Rozmrazenie organiz?cie a jej uvedenie zo s??asn?ho stavu.
• Realiz?cia po?adovan?ho typu transform?cie.
• Zmrazenie organiz?cie v novom po?adovanom stave.

Jedn?m z hlavn?ch probl?mov, s ktor?mi sa mana??ri organiz?cie stret?vaj?, je, ako motivova? organiz?ciu k zmene. Existuje mnoho met?d, ktor? m??u zlep?i? efektivitu organiza?n?ch zmien, kvalitu prij?man?ch rozhodnut? a prisp?sobivos? zmen?m. Jedn?m z nich je budovanie t?mu. ?pecifik? organiza?n?ch zmien predur?uj? k???ov? ?lohu t?mov v procese ich pr?pravy a realiz?cie.

Teambuildingov? aktivity predstavuj? najd?le?itej?iu jedin? skupinu z?sahov v r?mci organiza?n?ho rozvoja spolo?nosti, ktor?ch ??elom je zlep?i? a zv??i? efektivitu r?znych t?mov v organiz?cii.

T?m mo?no definova? ako skupinu ?ud?, ktor? s? vysoko kvalifikovan? v ur?itej oblasti a ktor? s? najviac oddan? spolo?n?mu cie?u svojej organiz?cie, na dosiahnutie ktor?ho konaj? spolo?ne, vz?jomne koordinuj? svoju pr?cu.

Hlavnou ?lohou t?mu v prvej f?ze procesu zmeny – rozmrazovania – je uvedomi? si potrebu zmeny. Mus? sa vytvori? kl?ma otvorenosti a d?very, a potom je skupina otvoren? zmen?m.

V samotnom ?t?diu transform?ci? sa diagnostikuje aktu?lny stav a vypracuje sa ak?n? pl?n na prechod do ?elan?ho stavu. Po?as f?zy zmrazenia, po implement?cii pl?nu a vyhodnoten? v?sledkov, t?m za??na proces stabiliz?cie pre efekt?vnej?iu prev?dzku.

Na vytvorenie tak?hoto t?mu existuje cel? proces formovania t?mu – ?loha, ktor? si vy?aduje vysok? mana??rsku kompetenciu. Jeho realiz?cia si vy?aduje nielen pr?tomnos? vhodne vybran?ch, vysokokvalifikovan?ch odborn?kov, ale aj ?ud?, ktor? chc? spolupracova?, spolo?ne ako t?m.

Obr?zok 1 zobrazuje faktory, ktor? ovplyv?uj? v?kon t?mu.

Obr?zok 1. Faktory ovplyv?uj?ce v?kon t?mu.

Pomocou t?chto faktorov m??ete sledova? efektivitu t?mov, zvy?ova? efektivitu a dosahova? ?spechy pri zmene. Ka?d? z faktorov je podrobnej?ie diskutovan? ni??ie.

Po?et ?lenov t?mu.

Po?et ?lenov t?mu by mal by? ur?en? pod?a druhu a mno?stva pr?ce, ktor? je potrebn? vykona?, vonkaj?ie prostredie m??e ma? obrovsk? vplyv.

Pri ur?ovan? ve?kosti t?mu je potrebn? zv??i? v?eobecn? body:

• ??m v???ia skupina, t?m silnej?? je nevidite?n? tlak, ktor? vedie ku konformn?mu spr?vaniu ?lenov t?mu;
• ?trukt?ra t?mu ovplyv?uje spr?vanie jeho ?lenov - ??m je ?trukt?ra silnej?ia, t?m ni??ia je jej tolerancia vo?i zamestnancom, ktor? zast?vaj? osobitn? n?zory, t?m ak?tnej?ie je odmietanie ak?chko?vek odch?lok od normy;
• ve?k? kompoz?cia m??e ka?d?ho ?loveka pripravi? o vn?man? rolu a prosi? o osobnos?.

V literat?re sa spravidla uv?dza nasleduj?ca klasifik?cia t?mov pod?a kvantitat?vneho zlo?enia:

• mal? t?my (menej ako 4 osoby);
• stredn? t?my (od 5 do 9 os?b);
• ve?k? t?my (nad 10 ?ud?).

Pre v?etky f?zy procesu zmeny s? najviac ne?iaduce mal? pr?kazy, preto?e s? najzranite?nej?ie, zn??enie ich po?tu aspo? o jednu osobu vedie k zv??eniu nestability. Existuje nebezpe?enstvo, ?e v mal?ch t?moch bud? ak?ko?vek prijat? rozhodnutia pretrv?va?, pokia? bude vodca ne?prosne ved?a interpreta.

T?mov? roly.

Efekt?vnos? t?mu do zna?nej miery ur?uj? osobn? vlastnosti jeho ?lenov a vz?ahy medzi nimi. Ka?d? by mal by? pripraven? nasmerova? v?etky svoje schopnosti a vedomosti na rie?enie t?movej ?lohy.

Pri v?bere ?ud? do t?mu sa v?ber rob? na z?klade ich schopnost?, vedomost? a sk?senost?. Na dosiahnutie efekt?vnosti t?mu s? v?ak d?le?it? nielen zru?nosti, znalosti a sk?senosti, ale rovnako aj osobn? vlastnosti a osobnostn? vlastnosti ?lenov t?mu.

Ke? ?udia pracuj? ako s??as? rovnakej skupiny alebo t?mu, ka?d? z nich pln? dva typy rol?: funk?n?, zalo?en? na odborn?ch zru?nostiach a praktick?ch sk?senostiach, a t?mov?, ktor? je zalo?en? na osobn?ch charakteristik?ch.

T?mov? rolu mo?no vn?ma? ako charakteristiku kvality uplatnenia individu?lnych zru?nost? a sk?senost?, ktor? tvoria obsah vykon?vanej funk?nej roly.

Jeden zo zn?mych odborn?kov v oblasti budovania t?mu, R. Meredith Belbin, identifikuje dev?? t?mov?ch rol? (pozri tabu?ku 1). V?skum uk?zal, ?e ka?d? ?len t?mu hr? nie jednu, ale ?asto dve, dokonca tri alebo ?tyri t?mov? role. Treba si uvedomi?, ?e ich mo?no pova?ova? za rovnako d?le?it? pre efektivitu t?movej pr?ce za predpokladu, ?e sa v t?me pou?ij? v spr?vnom ?ase a najlep??m mo?n?m sp?sobom. Ber?c do ?vahy charakteristick? ?rty t?mov?ch rol? a charakteristiky f?z procesu riadenia zmien, je mo?n? urobi? nasleduj?ce odpor??ania t?kaj?ce sa ?trukt?ry t?mov (0 - absencia tejto t?movej role vo f?ze procesu zmeny, + - je pr?tomn? t?mov? rola, ++ - prevaha tejto roly nad ostatn?mi).

Tabu?ka 1. T?mov? roly v r?znych f?zach procesu riadenia zmien.

Ide?lna kombin?cia rol? by mala by? ur?en? cie?mi a z?mermi t?mu.

T?mov? ciele.

?spe?nos? plnenia ?loh, ktor?m t?m ?el?, do zna?nej miery z?vis? od jasnosti cie?ov, sp?sobov a krit?ri? hodnotenia ich dosiahnutia. ?lenovia t?mu musia jasne rozumie? prepojeniam medzi cie?mi, pracovn?mi met?dami a ?lohami.

Tabu?ka 2 uv?dza z?kladn? charakteristiky cie?ov pod?a techniky SMART (skratka pre p?? anglick?ch slov), ktor? s? umiestnen? pred pr?kazom.

Tabu?ka 2. Po?iadavky na stanovenie cie?ov pre ?lenov t?mu.

N?strojom na stanovenie cie?ov, sledovanie a hodnotenie v?konnosti m??e by? metodika „Mana?ment dohodou o cie?och“. To umo?n?:

• smerova? ?innos? t?mu k cie?om a v?sledkom ich pr?ce;
• identifikova? zamestnancov s cie?mi;
• ?lenovia t?mu konaj? nez?visle a sami posudzuj? v?sledky svojej pr?ce;
• vyhn?? sa konfliktom cie?ov a dualite rozhodnut? v d?sledku ich ?trukt?rovania, a to horizont?lne aj vertik?lne.

Okrem v?eobecne akceptovan?ch charakterist?k op?san?ch vy??ie by ciele mali by?:

• Dostupn?. Ka?d? ?len t?mu by si mal by? vedom? cie?ov, ktor? si stanovil jeho kolega.
• Vlastn? motiv?cia pri stanovovan? cie?ov by mala z?visie? nielen od individu?lneho v?konu ?lena t?mu, ale aj od v?konu t?mu ako celku. Tento odklon od klasickej sch?my „Management by Objectives“ umo??uje efekt?vnej?ie vyu??va? t?mov? pr?cu. Ale treba si uvedomi?, ?e z?vislosti by mali by? len v kompetencii ?lenov t?mu.

Budovanie t?mu vo f?zach procesu zmeny je k???om k ?spechu organiza?nej transform?cie spolo?nosti. V?etky zmeny v organiz?cii by mali tvori? nepretr?it? proces, nie jednorazov? udalosti. Tak?to ch?panie na ?rovni ?ivotnej filozofie by sa malo premietnu? do cel?ho syst?mu riadenia – od jeho ideov?ho z?kladu a? po postupy rozhodovania. Iba v tomto pr?pade bud? zmeny menej bolestiv?, dostan? podporu od zamestnancov a poskytn? pozit?vny v?sledok.

Aby sa potenci?l t?mu mohol v procese organiza?nej transform?cie realizova?, je potrebn? podrobne rozpracova? ot?zky metodick?ho, organiza?n?ho a informa?n?ho zabezpe?enia procesov tvorby t?mu.

V s??asnosti je mimoriadne d?le?it? schopnos? mana??ra vytv?ra? a zabezpe?ova? fungovanie elastick?ch, samonastavite?n?ch ?trukt?r, ktor? sa zvy?ajne naz?vaj? t?m. Je to o nielen o skupine profesion?lov.

T?m je starostlivo zostaven?, dobre riaden?,

samoorganizuj?ci t?m / r?chlo a efekt?vne reagova? na ak?ko?vek zmeny situ?cie na trhu, rie?i? v?etky probl?my ako celok. Je vytvoren? na rie?enie konkr?tnych probl?mov alebo vykon?vanie jednotliv?ch funkci?, projektov a sp?ja ?ud? s r?znorod?mi znalos?ami a zru?nos?ami, d?va im mo?nos? u?i? sa jeden od druh?ho a poskytuje vz?jomn? podporu. T?m je zvy?ajne nez?visl? od hlavn?ho t?mu a niekedy ?plne auton?mny.

Vytv?ranie t?mu zvy?ajne za??na vytvoren?m do?asn?ch skup?n pracovn?kov na vykon?vanie konkr?tnych ?loh p?tracieho charakteru, na vytv?ranie nov?ch slu?ieb. V takomto t?me s? ?pecialisti z r?znych oddelen?, ktor? v?ak nestr?caj? kontakt so svoj?m b?val?m oddelen?m. V?etci ?lenovia pracovnej skupiny sa akt?vne podie?aj? na jej tvorbe, pom?haj? pri v?bere zamestnancov, radia, rozv?jaj? koncepciu ?innosti, t.j. vytvori? samostatn? oddelenie. Na tomto z?klade sa vytvor? jadro t?mu, identifikuje sa jeho ved?ci a vypracuje sa strat?gia ?innosti. Vybudovan? t?m je schopn? r?chlo a efekt?vne reagova? na ak?ko?vek zmeny a neo?ak?van? probl?my.

T?my dr?ia pohromade jasn?, in?pirat?vne ciele, efekt?vna ?trukt?ra, najm? vysok? kompetencia zamestnancov, kl?ma spolupr?ce, t??ba po dobrej pr?ci, extern? podpora, v?eobecn? uznanie a vedenie mana?mentu.

Zvy?ajne t?my chr?nia svoje hranice a seba pred tlakom a hrozbami, z?skavaj? pozornos? d?le?it?ch ?ud? pre svoju pr?cu, sleduj? politick? situ?ciu v organiz?cii a uzatv?raj? spojenectv? s in?mi t?mami. ?udia bud? efekt?vne pracova? ako s??as? t?mu, ak dok??u obsadi? svoje preferovan? ?lohy. Zna

Riadenie t?chto rol? umo??uje zostavi? t?m hodn?ch ?ud?.

Vytvorenie t?mu je zlo?it? a starostliv? ?loha, pri jeho zostavovan? je potrebn? bra? do ?vahy nasleduj?ce po?iadavky:

Ka?d? ?len t?mu si mus? by? plne vedom? cie?a stanoven?ho pre t?m;

T?m funguje ako jeden organizmus a zodpovednos? za zlyhania je tie? kolekt?vna, nie individu?lna;

Ka?d? ?len t?mu mus? neust?le zlep?ova? svoje zru?nosti, zlep?ova? svoje zru?nosti, sna?i? sa o encyklopedick? ??rku vedomost? vo svojom odbore, udr?iava? pracovn? zru?nosti na spr?vnej ?rovni a by? kedyko?vek pripraven? pom?c? t?m, ktor? to potrebuj?;

V?etci ?lenovia t?mu maj? pri jeho pr?ci rovnak? pr?va, pl?nuj? si osobn? pracovn? aktivity a aktivity cel?ho t?mu;

Povinnosti ka?d?ho ?lena t?mu s? ?pecifikovan? promptne, v procese plnenia pl?novan?ch ?loh; roly ?lenov t?mu maj? tendenciu sa meni?;

V?ber ?lenov t?mu sa vykon?va predov?etk?m s prihliadnut?m na ich psychologick? kompatibilitu;

Vedenie t?mu sa vykon?va kolekt?vne, ved?cemu s? pridelen? funkcie zastupovania z?ujmov t?mu vo vonkaj?om prostred?.

V?hody pr?ce v t?me:

T?m zabezpe?uje prioritu spolo?n?ch z?ujmov, neumo??uje jednostrann? rozhodnutia.

V?aka spolo?nej pr?ci ?pecialistov zhroma?den?ch v t?me je zamedzen? jednostrann?mu ovplyv?ovaniu rozhodovacej pr?vomoci.

T?m pom?ha minimalizova? riziko nespr?vneho rozhodnutia.

Spolo?n? pr?ca na dokon?en? spolo?nej ?lohy zni?uje riziko, ?e preme?k?te niektor? sekund?rne probl?my.

T?m p?sob? proti v?robnej "kr?tkozrakosti".

Pr?ca v t?me rozv?ja v jeho ?lenoch ochotu spolupracova?.

T?m vychov?va k tolerancii, pripravenosti podriadi? sa spolo?n?m z?ujmom, u?? po??va? n?zory in?ch, spr?vne diskutova?, zbavi? sa v?razn?ho individualizmu.

T?mov? pr?ca prispieva k ?plnej?iemu prejavu inteligencie.

Nev?hody t?movej pr?ce:

Pr?ca v t?me si vy?aduje viac ?asu ako individu?lna pr?ca; ?as je potrebn? aj na „vybudovanie“, „zoslanie“ ?lenov t?mu navz?jom.

Anonymita jednotliv?ch ?lenov t?mu m??e nepriaznivo ovplyvni? v?sledky pr?ce.

V t?me nie je podnet na osobn? je?itnos?, preto?e

V?sledky dosiahnut? jednotliv?m ?lenom t?mu sa mu nezapo??tavaj?.

N?vrhy vypracovan? t?mom m??u by? ?asto v?sledkom kompromisn?ho rie?enia.

Niektor? ?rty tvorby t?mu a pr?ce v ?om s? uveden? v pr?lohe 9.

Ot?zky na zopakovanie a diskusiu

1. Ak? znaky s? rozhoduj?ce pre charakteristiku mana??rskej pr?ce?

2. ?o je predmetom a priamym produktom mana??rskej pr?ce?

3. ?o rozhoduje o vysokej v?konnosti a odolnosti ved?ceho vo?i stresu?

4. Ak? s? hlavn? zdroje stresu v pr?ci; ?o je ?kodliv? stres, ?o je v ?om pozit?vne?

5. Ak? ?lohu zohr?va l?der v organiz?cii?

6. ?o charakterizuje hlavn? typy moci vodcu, ako „funguje“ mechanizmus vplyvu na podriaden?ch?

7. Ak? met?dy napom?haj? spolupr?ci s podriaden?mi?

8. Ako s? definovan? ?t?ly vedenia? Pop??te ich.

9. Roz??ri? obsah pojmu „individu?lny ?t?l vedenia“, vymenova? faktory ovplyv?uj?ce jeho formovanie.

10. Ako prebieha delegovanie pr?vomoci, ak?m chyb?m by sa mal mana??r vyvarova??

11., Op??te pojem „mana??rsky t?m“: ak? s? organiza?n? znaky jeho formovania a fungovania?

V poslednej dobe je ve?mi popul?rne v?etko, ?o s?vis? s t?mom: t?mov? role, budovanie t?mu pre ak?ko?vek ciele a z?mery, ?kolenia budovania t?mu at?. S ??m to s?vis??

Modern? svet sa r?chlo rozv?ja a st?va sa zlo?itej??m. ?lohy, ktor? s? pred ?u?mi kladen?, s? z roka na rok ?a??ie. Ich rie?enie si vy?aduje ?peci?lne vedomosti a zru?nosti. Okrem toho hlavn? probl?m spo??va v tom, ?e na dokon?enie ?lohy mus? ma? ?lovek ?irok? ?k?lu osobnostn?ch vlastnost?, vedomost? a zru?nost?.

T?m je mal? skupina ?ud? zapojen?ch do konkr?tnej ?lohy. ?lenovia skupiny maj? z?rove? osobn? z?ujem na ?spechu celej skupiny.

Jedna osoba spravidla nem??e sama vykon?va? v?etky potrebn? funkcie. Je to sp?soben? t?m, ?e po?iadavky m??u by? proti sebe. Ak interpret v priebehu rie?enia probl?mu prep?na medzi tak?mito protichodn?mi pod?lohami, nevyhnutne sa dopust? ch?b. Predv?date?ne to povedie k zhor?eniu kvality pr?ce a ?asto k ?pln?mu zlyhaniu.

V tomto smere sa stal ve?mi aktu?lny probl?m vytv?rania efekt?vnych t?mov, ktor? by dok?zali rie?i? najrozmanitej?ie ?lohy z h?adiska kvality a komplexnosti. T?my s? postaven? na z?klade ur?it?ch modelov t?mov?ch rol?, ktor?ch v?beru v ka?dej konkr?tnej situ?cii je potrebn? venova? osobitn? pozornos?.

?o je t?mov? pr?ca?

V s??asnosti z?ujem o psychol?gia mal?ch skup?n ve?mi ve?k?. R?zne oblasti soci?lnej praxe dost?vaj? ?irok? ?k?lu po?iadaviek z dynamicky sa meniaceho sveta. Na vyrie?enie vznikaj?cich probl?mov je potrebn? kolekt?vne ?silie ?ud?. ?pecifikom modernej pr?ce je pr?ca v mal?ch zdru?eniach.

V tomto oh?ade sa v?raz „t?m“ stal ve?mi popul?rnym, ktor? bol vypo?i?an? zo ?portov?ho lexik?nu. Do ve?kej miery to bolo sp?soben? praxou efekt?vneho riadenia.

Teraz sa tento term?n pou??va na ozna?enie mal?ch skup?n so silnou cie?ovou orient?ciou, intenz?vnou interakciou ?lenov a vysokou produktivitou. Schopnos? t?movej pr?ce spolu so schopnos?ou prevzia? iniciat?vu a obh?ji? si svoj n?zor sa pova?uje za znak vysokej profesionality.

Ak? je rozdiel medzi t?movou pr?cou a jednoduchou ?udskou interakciou?

Jednoducho, interakcia je v tomto kontexte komplexn? spolupr?ca ?ud?, pozit?vny pr?stup, ktor? zasahuje do najr?znej??ch oblast?. T?mov? pr?ca zah??a zamera? sa na konkr?tnu ?lohu vykona?. V?etky aktivity t?mu tak ?i onak smeruj? pr?ve na ?u. T?m je teda vysoko s?streden? pracovn? jednotka.

Tak?to skupiny za?ali v hist?rii ?udsk?ho rozvoja vznika? ve?mi d?vno. Jedn?m z pr?kladov je skupina po?ovn?kov jazdiacich na divej zveri. V pr?pade t?movej interakcie sa vklad jednotliv?ch ??astn?kov sp?ja do jednotn?ho celku.

T?m nie je len s?hrnom jeho jednotliv?ch ?ast?. ?udia pracuj?ci spolo?ne m??u produkova? pr?cu, ktor? m??e by? kvantitat?vne lep?ia alebo kvalitat?vne odli?n? od pr?ce, ktor? m??u vykon?va? jednotlivci pracuj?ci oddelene. T?m je skupina ?ud?, ktor? sa dop??aj? a nahr?dzaj? pri dosahovan? svojich cie?ov. Mus? ma? ur?it? ?trukt?ru.

T?m p?sob? ako ?peci?lna forma organiz?cie ?ud? na z?klade premyslen? rozmiestnenie ??astn?kov ma? spolo?n? v?ziu situ?cie a strategick? ciele t?mu, ktor? musia by? jasne definovan?. ??astn?ci si musia rozdeli? ?lohy a nies? zodpovednos? za ich realiz?ciu. Rie?enie ?loh ?asto priamo s?vis? s ?radn?mi povinnos?ami. M??u ma? k dispoz?cii dobre zaveden? postupy interakcie a koordin?cie pr?ce.

?lenovia t?mu musia by? k sebe otvoren? a ?primn?, pripraven? na konfront?ciu s?visiacu s t?m, ?e ?lenovia skupiny maj? rozdielne sveton?zory. Hranice t?mu musia by? jasne stanoven?.

T?m mus? ma? ur?it? auton?miu pri riaden? procesov, ktor? v ?om prebiehaj?. Potrebujeme sp?sob interakcie s extern?mi objektmi vr?tane mana?mentu. Splnenie t?chto podmienok umo?n? vytvorenie „zdravej“ atmosf?ry interakcie v r?mci t?mu, skupina sa bude neust?le rozv?ja?.

Pr?klady ?spe?nej a dobre koordinovanej t?movej pr?ce:

?o je t?mov? pr?ca?

T?mov? pr?ca(T?mov? pr?ca) je spolo?n? cie?avedom? pr?ca ?pecialistov, ktor? rie?ia spolo?n? probl?m na z?klade integr?cie vedomost? v r?znych odborn?ch oblastiach pod?a spolo?ne vypracovan?ch pravidiel.

Jeho ??innos? do zna?nej miery z?vis? od toho, ako si ka?d? ?len skupiny jasne uvedomuje svoje ?lohy a ciele skupiny ako celku, prispieva k ich dosiahnutiu a podporuje ?silie svojich kolegov.

T?m mus? pozost?va? minim?lne z troch ?ud? – to je spodn? hranica ve?kosti t?mu. Horn? hranica m??e dosiahnu? a? 12 os?b alebo aj viac. T?my pozost?vaj?ce z mal?ho po?tu ??astn?kov (troch a? ?tyroch) pracuj? r?chlej?ie ako ve?k? t?my. T?my piatich a? deviatich ?ud? v?ak m??u by? efekt?vnej?ie. Je to sp?soben? t?m, ?e s? funk?nej?ie a maj? viac zdrojov: kreat?vne, intelektu?lne at?.

Stoj? za zmienku, ?e ??m je t?m v????, t?m viac n?kladov je potrebn?ch na to, aby bolo opakovanie jeho s?kromn?ch hr??ov efekt?vne.

Najd?le?itej?ie pre ?spe?n? budovanie t?mu je definovanie sp?sobov rozdelenia t?mov?ch rol? a s t?m priamo s?visiacich. hodnotenie osobnostn?ch vlastnost??lenov t?mu zostavi? efekt?vne kompoz?cie.

Pri profesion?lnej pr?ci v t?me ?udia sp?jaj? svoje kompetencie a zru?nosti, ?o im umo??uje vyrovna? sa s ?lohou, ktor? je nad sily jednotliv?ho ?loveka. Kompetencia je z?kladnou vlastnos?ou ?loveka. M? pr??inn? s?vislos? s efekt?vnym plnen?m povinnost? pridelen?ch ?lenovi t?mu.

Kompetencia je stabilnou s??as?ou ?udskej osobnosti a m??e predur?ova? spr?vanie ?loveka v najr?znej??ch situ?ci?ch. Rozdielnos? v schopnostiach, vlastnostiach plnenia pracovn?ch ?loh vedie k tomu, ?e v t?me je vidie? pomerne zrete?n? diferenci?ciu rol?.

Aby bol t?m ?spe?n?, mus? ma? vyv??en? zlo?enie rol?. Ak t?mu ch?ba ?pecifick? ?loha, t?m bude menej efekt?vny. Pod?a toho by t?to funkciu mal prevzia? niekto in?.