Ko'pincha, savdo menejeri yorilish qiyin bo'lgan yong'oq bo'lib tuyuladi, u nafaqat mahsulotlarni, balki kompaniyada o'zini ham sotadi. Ba'zan uni ma'lum qoidalarga muvofiq ishlashi qiyin bo'lishi mumkin, ammo bu haqiqatdir. Buning siri ish haqining malakali motivatsion modelida. To'g'ri tizimni o'rnatishga harakat qilish kerak - va natija juda tez orada keladi va ehtimol sizning kutganingizdan ham oshib ketadi.

Maksim Melnikov,

MSM (Chevron) tijorat guruhi menejeri

Ushbu maqolada siz o'qiysiz:

Xodimlarni moddiy rag'batlantirishga nima ehtiyoj bor

Savdo menejerlarining samaradorligini qanday oshirish mumkin

To'rt yil oldin biz mahsulot sxemasi deb ataladigan sxemani joriy qildik xodimlarni moddiy rag'batlantirish bitta. Tizim bir-biriga bog'langan to'rtta blokga asoslangan. Biroq, biz shunchaki tayyor vositani qabul qilmadik, balki modelni kompaniya talablariga muvofiq moslashtirdik, shu jumladan filiallar ishini darajaga qarab tartibladik. Natijada, biz kompaniya xodimlarining eng quyi darajadan boshlab va bo'lim boshliqlarigacha bo'lgan rivojlanish traektoriyasiga ega bo'ldik, bu esa menejerlarning samaradorligini oshirishga, shuningdek, nisbatan tez moslashishni ta'minlashga imkon berdi. yangi kelganlar.

Oyning eng yaxshi maqolasi

Agar siz hamma narsani o'zingiz qilsangiz, xodimlar ishlashni o'rganmaydilar. Qo'l ostidagilar siz topshirgan vazifalarni darhol bajara olmaydilar, ammo delegatsiyasiz siz vaqt bosimiga mahkumsiz.

Biz maqolada muntazamlikdan xalos bo'lishga va kechayu kunduz ishlashni to'xtatishga yordam beradigan delegatsiya algoritmini nashr qildik. Ish kimga ishonib topshirilishi mumkin va kimga ishonib topshirilmasligini, topshiriqni bajarish uchun qanday qilib to'g'ri berishni va xodimlarni qanday nazorat qilishni bilib olasiz.

1 Ko'pincha ushbu model FMCG kompaniyalarida qo'llaniladi.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirishning nol darajasi

Moddiy rag'batlantirish tizimining birinchi darajasi kompaniyaning istalgan filialida yangi xodimlar uchun xosdir. Uning asosiy xususiyati - belgilangan tarif. Qoidaga ko'ra, yangi xodimlarga ish haqi mintaqadagi o'rtacha bozor ish haqiga muvofiq to'lanadi. Masalan, Moskvada bu 40 000 rubl, Urals va Sibirda - 40 000 rubl, Uzoq Sharqda - taxminan 30 000 rubl: filial poytaxtga qanchalik yaqin bo'lsa, ish haqi shunchalik yuqori bo'ladi.

Nolinchi daraja faqat sinov davrida mavjud va bu bosqichda biz tranzaksiya va savdo menejerini talab qilmaymiz. Bu birinchi kundan boshlab sotilishi mumkin bo'lgan Coca-Cola va Pepsi - mijozlar ichimliklar bilan yaxshi tanish. Kompaniyamizning o'ziga xos xususiyatlari texnik mahsulotlar bilan ishlaydi va bu erda bir qator nuanslar mavjud.

• Savdo bo'limini qayta qurish: daromadni oshirishning samarali usuli

Uch oy ichida yangi boshlovchi vazifalarni oladi, ularni hal qilib, u xotirjamlik bilan keyingi bosqichga o'tadi. Birinchidan, bu assortimentni o'rganish (savdogar, albatta, nima sotayotganini bilishi kerak). Ikkinchidan, mahsulot va kompaniyaning afzalliklarini aniqlash, shuningdek, qo'shimcha xizmatlarni bilish: kredit liniyalarini ochish, o'z yetkazib berish va boshqalar. Va nihoyat, yangi mijozlarni izlash va bazani kengaytirish. Agar menejer dastlabki ikki nuqtani o'zlashtirgan bo'lsa, u uchinchisini qiyinchiliksiz engadi. Shuni ta'kidlashni istardimki, bazani rivojlantirish barcha bosqichlarda doimiy ravishda amalga oshiriladi va nol bosqichda xodim faqat potentsial mijozlarni jalb qilishni o'rganadi.

Mehnatni moddiy rag'batlantirish. Nol darajadagi asosiy sabab - bu menejerning kompaniya xodimlariga kirish istagi. Sinov muddati tugagandan so'ng, savdogar ma'lum ko'nikmalar va bilimlarga ega bo'lishi kerak - biz unga buning uchun to'laymiz.

Kamchiliklar. Xodimning faqat bitta motivatsiyasi bor - kompaniya xodimlariga kirish, sinov davrida u savdodan bonuslarni olmaydi.

Afzalliklar. Kompaniya o'z ehtiyojlari uchun xodimlarni o'qitadi. Biz menejerni ilgari suramiz; agar u vazifalarni bajarsa, u davom etadi.

Nolinchi bosqich ko'rsatadi: siz hech narsa qila olmaysiz va maosh olasiz, lekin kompaniyada qolish imkoniyati nolga teng bo'ladi. Birinchi darajadagi ish haqi modeli buning aksini ko'rsatadi.

Moddiy rag'batlantirish tizimining birinchi darajasi

Men yuqorida aytib o'tganmanki, bizning modelimiz nafaqat har bir savdogarga, balki butun filialga ham tegishli. Birinchi daraja bozorda bir yildan kamroq vaqt davomida faoliyat yuritayotgan shakllanish bosqichidagi filiallar uchun xosdir (bizda Samara, Sankt-Peterburgda bunday filiallar mavjud). Soddalashtirilgan shaklda sxema quyidagicha ko'rinadi: ish haqi va ma'lum miqdordagi vazifalarni bajarish uchun bonus.

Bu daraja xodimning daromadini cheklaydi, lekin kompaniyaning kuchayishiga, ma'lum bir mintaqada oyoqqa turishiga imkon beradi. Ish haqi, qoida tariqasida, kichik - taxminan 10 000 rubl. Ammo menejer qo'shimcha 40-50 ming rubl olishi mumkin. bonus dasturida. Birinchi darajaning o'ziga xos xususiyati shundaki, bonuslar ma'lum bir bitimning foizi sifatida emas, balki aniq maqsadlarga erishish natijasiga ko'ra beriladi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu darajada menejer kamida to'rtta vazifani bajara oladi. Bundan tashqari, ulardan ikkitasi majburiydir - sotish rejasini bajarish va debitorlik qarzlari darajasini tartibga solish. Vazifalar sonining yuqori satri cheklanmagan va ma'lum bir bo'limning ishiga va xodimning o'zi xohishiga bog'liq: bir joyda menejerlar faqat to'rtta vazifani bajaradilar va qaerdadir ettita ( jadval 2).

Savdo rejasini amalga oshirish. Masalan, har bir sotuvchining shaxsiy savdo rejasi bor: Chevron, Eneos mahsulotlari va boshqalarni sotish rejasi. Agar menejer har bir mahsulot toifasi bo'yicha rejani 85% dan 110% gacha bajargan bo'lsa, uning vazifasi foiz asosida hisoblanadi, bu erda, masalan, 100% = 15 000 rubl. shuningdek, har bir mahsulot toifasi uchun. 100% bonusning qiymati aniq filialga bog'liq, ammo u 10-20 ming rubl ichida bo'lishi kerak.

Debitorlik qarzlari darajasini tartibga solish. Debitorlik qarzlarining umumiy darajasi har bir savdo bo'limi uchun alohida belgilanadi. Xodim o'z qarzini tasarruf etish huquqiga ega va uni kerakli darajada ushlab turganda, u 10 000 rubl miqdorida mukofot oladi. Bunday bonus faqat savdo rejasi bajarilganda amal qiladi.

Misol uchun, reja mavjud: 100 000 rubl miqdoridagi maqbul qarz darajasi bilan 1000 dona mahsulot sotish. (bu 100 foizlik qiymat). Darhaqiqat, sotish rejasi 70 foizga bajarildi, ya’ni 700 dona mahsulot sotildi. Bunday holda, savdo rejasini bajarmagan menejer debitorlik qarzlarini yuritish uchun bonus olmaydi.

Yana bir holat: debitorlik qarzlari darajasi 100 ming rubl darajasida belgilanadi. Menejer nafaqat savdo rejasini bajardi, balki debitorlik qarzlarini 95 ming rublgacha kamaytirishga erishdi. Shu tariqa u rejani 5 foizga ortig‘i bilan bajardi. Keyin u ushbu vazifaning narxidan 105% bonus oladi - 10 500 rubl.

Shuni ta'kidlash kerakki, biz bonuslarni rag'batlantiradigan rejaning maksimal foizi 110% ni tashkil qiladi.

Kamchiliklar. Cheklangan daromad: Menejer million ishlab olishni xohlashi mumkin, ammo bu darajada u vazifalarni bajaradi va ularning qiymatidan ortiq olmaydi.

Afzalliklar. Kompaniya xodimning faoliyatini aniq tartibga soladi va diversifikatsiya qiladi, shuningdek uning daromadlarini cheklaydi.

Moddiy rag'batlantirish tizimining birinchi darajasida filialning shakllanishi sodir bo'ladi va ko'plab vazifalar parallel ravishda hal qilinadi: mijozlarni jalb qilish, bozor ulushini egallash. Ikkinchi bosqichdagi ish haqi tizimi har bir operatsiyadan to'lov olishga asoslanadi.

Ish haqi modelining ikkinchi darajasi

Ikkinchi daraja bozorda taxminan besh yil davomida faoliyat yuritayotgan tajribali xodimlar va filiallar uchun mo'ljallangan (kompaniyaning Moskva va Novosibirskda bunday filiallari mavjud).

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish. Xodimning shaxsiy daromadini oshirish istagi.

Har bir xodim uchun tajriba va lavozimga qarab ish haqi belgilanadi, uning miqdori mintaqadagi o'rtacha ish haqiga to'g'ri keladi (masalan, Markaziy mintaqada bu 20-30 ming rubl). Bundan tashqari, menejerlar sotuvlar foizini, shuningdek, debitorlik qarzlari bilan ishlash natijalariga ko'ra bonuslarni (jarimalarni) oladilar. Oldingi darajadan sezilarli farq shundaki, menejer umuman bo'lim ishiga qarab bonus oladi.

Savdo rejasini amalga oshirish. Masalan, oy yakuniga ko‘ra, bo‘lim savdo rejasini 88 foizga bajardi. Natijada, ish haqiga qo'shimcha ravishda, boshqaruv jamoasi barcha sotishdan yalpi foydaning 4 foizini oladi, bu esa bo'limdagi barcha xodimlarga mutanosib ravishda taqsimlanadi. Mukofotlarni taqsimlash tizimida, ish haqini hisoblashda bo'lgani kabi, xodimning tajribasi, uning sotish va bozorni tahlil qilish qobiliyati hisobga olinadi.

• Savdo menejerlarini tanlash: sifatli xizmatni yaratish uchun 4 qadam

Aytaylik, yalpi foydaning 4% 50 000 rublni tashkil qiladi. Kuznetsov bo'lim boshlig'i sifatida ushbu miqdorning 30 foizini olish huquqiga ega (foiz o'zboshimchalik bilan belgilanadi), bu 15 000 rublni tashkil qiladi. Kuznetsovning yakuniy maoshi 45 000 rublga teng bo'ladi. Dremlyuga xodimiga 11 000 rublni tashkil etadigan summaning 22% miqdorida kredit beriladi va u oxir-oqibat 33 500 rubl oladi va hokazo.

Ishni moddiy rag'batlantirishning ushbu darajasida, mijozlar bo'limining savdo jarayonida ishtirok etmaydigan, ammo hujjat aylanishini ta'minlaydigan xodimlariga ish haqi to'lash uchun jamoaning umumiy mukofotining 5 foizini hisobga olish kerak.

Debitorlik qarzdorlik darajasini tartibga solish orqali xodimlarni moddiy rag'batlantirish

Aytaylik, ma'lum bir menejerning debitorlik qarzi oy oxirigacha 50 000 rubldan oshmasligi kerak. Agar xodim qarzni shu darajada ushlab tursa yoki uni 5% ichida (52 500 rublgacha) oshib ketgan bo'lsa, biz menejerga ish haqiga qo'shimcha 5000 rubl to'lashga tayyormiz. Agar xodim qarz majburiyatini oshirgan bo'lsa, lekin 10% dan ko'p bo'lmagan (55 000 rublgacha), biz ish haqiga 3500 rubl qo'shamiz. Biz odamga shunday deymiz: "Siz xato qilishingiz mumkin, lekin biz sizga ishonamiz va keyingi oyda yaxshi natija ko'rsatishingizga aminmiz". Bu xodimlarni boshqarishdagi nozik harakat. Qo'shimcha qilamizki, bunday tizim xodimlari allaqachon tajribali sotuvchilar bo'lgan va etarlicha mustaqillikka ega bo'lgan filiallarda ishlaydi, ya'ni menejer asosan kimga va qanday kechiktirilgan to'lovni berishi mumkinligini hal qiladi. Kelajakda bunday qadam faqat afzalliklarni keltiradi - mijozlarning sodiqligi va yangi buyurtmalar.

• Ichki resurslarni optimallashtirish orqali sotishni oshirish yo'llari

Agar ushbu menejerning debitorlik qarzlari 55-57,5 ming rubl darajasiga etgan bo'lsa. (rejadan 10-15 foizga og'ish), biz unga hech narsa to'lamaymiz, lekin jarima ham qo'llamaymiz. Majburiyatlar darajasini 15 va 20% ga oshirish (mos ravishda 57 500 va 60 000 rubldan ortiq) 3500 yoki 5000 rubl miqdorida jarimaga olib keladi. Bu sabzi va tayoq usuli, bu holda juda samarali.

Kamchiliklar. Ish haqining jamoa ishining natijalariga bog'liqligi: kimdir millionga mahsulot sotgan, kimdir atigi mingga, lekin ikkalasi ham taxminan bir xil maosh oladi.

Afzalliklar. Xodimlarning faoliyatini tashkil etishga hissa qo'shadigan bonuslar va jarimalarning aniq taqsimlanishi.

Ikkinchi darajadagi moddiy rag'batlantirish tizimi savdo menejeri uchun ko'proq harakat erkinligini nazarda tutadi, lekin unga ma'lum bir mas'uliyat ulushini beradi: butun bo'limning ish haqi miqdori har birining ishiga bog'liq. Uchinchi darajadagi ish haqini shakllantirish sxemasi avvalgilaridan tubdan farq qiladi.

Mehnatni moddiy rag'batlantirishning uchinchi darajasi

Uchinchi darajali zonaga kompaniya bo'limlari boshliqlari kiradi. Ushbu darajadagi menejerlar ish haqi qismiga ega emaslar, ularning daromadlari yalpi foydaning 4% stavkasi va debitorlik qarzlarini tartibga soluvchilar (bonuslar va penyalar) asosida, ikkinchi darajaga o'xshash tarzda shakllanadi. Bozorda 10 yildan ortiq (Vladivostok, Xabarovskda) mavjud bo'lgan filiallardagi savdo bo'limlari rahbarlari xuddi shunday ishlaydi.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish. Menejer bitimlar sonining doimiy o'sishidan manfaatdor, chunki u to'liq savdo ulushiga bog'liq. Bundan tashqari, xodim rahbar sifatida bo'limning malakali ishini tashkil etishga qaratilgan.

Kamchiliklar. Beqaror daromad: bir oyda siz 100 000 rubl, boshqasida esa atigi 20 000 rubl olishingiz mumkin.

Afzalliklar. Menejerning kuchli shaxsiy motivatsiyasi, bu jamoaning ishini tashkil qilish uchun ortiqcha.

Biz kompaniyada joriy etgan to'rt bosqichli ish haqi modeli shunday ko'rinishga ega. Tizimimizning o‘ziga xosligi uning moslashuvchanligida: agar filialda muammolar mavjud bo‘lsa, siz motivatsiya darajalarini o‘zgartirishingiz va ijobiy o‘zgarishlar bor-yo‘qligini ko‘rishingiz mumkin. Faqat nol darajasi o'zgarishsiz qoladi, u barcha yangi menejerlar uchun sukut bo'yicha qo'llaniladi.

Ushbu moddiy rag'batlantirish tizimining biz uchun afzalliklari shubhasizdir. Uning amalga oshirilishi nafaqat xodimlarning samaradorligini oshirish va ish jarayonini tizimlashtirish, balki menejerlarning o'zlarini shaxsiy va jamoaviy natijalarga qiziqtirish imkonini berdi.

Ushbu ish modeli bizga inqirozdan og'riqsiz omon qolishga imkon berdi, bu nafaqat oldingi savdo hajmini saqlab qolish, balki uni ko'paytirish. Aksariyat kompaniyalarning sotuvi pasaygan 2008 yilda bizning bitimlar soni o'tgan yilga nisbatan 7 foizga oshdi.

Maksim Melnikov Uzoq Sharq federal universitetida "yapon va ingliz tillari tarjimoni" va "iqtisodchi" mutaxassisliklari bo'yicha ta'lim olgan. SRC Biznes maktabining ta'lim dasturi asosida boshqaruv ko'nikmalari yaxshilandi. 2005 yildan beri MSM (Chevron) da.

MSM (Chevron)- World Lubricants (MSM) kompaniyasining tijorat guruhi, Rossiya va MDHdagi avtomobil mahsulotlarining rasmiy distribyutori. 1997 yildan beri bozorda asosiy ofis Vladivostokda joylashgan. Hamkorlar portfeli - 3400 dan ortiq kompaniya. Rasmiy sayt - www.wlbs.ru

Saytdan olingan material

Moddiy motivatsiya deganda nima tushuniladi?

Moddiy rag'batlantirish - ish beruvchining xodimga pul to'lovlari miqdori.
Moddiy rag'batlantirish faqat naqd pul yoki bank o'tkazmasi orqali to'lanadigan pul kompensatsiyasini anglatadi:
- asosiy ish haqi (ish haqi),
- bonuslar, nafaqalar, qo'shimcha ish haqi, sotish foizi.
Qanday imtiyozlar moddiy rag'batlantirish bilan bog'liq emas?
- ijtimoiy kafolatlar (kasallik ta'tillari, ta'til to'lovlari va boshqalar).
- ijtimoiy paket (sayohat, uyali aloqa, sport zali, ovqatlanish va boshqalar) uchun pul bilan ta'minlash yoki kompensatsiya qilish.
- foydalanilmagan ta'til, xizmat safarlari uchun kompensatsiya.

Moddiy tovon miqdorini qanday hisoblash mumkin?

nomzodlar. Bu ish beruvchining o'zini "sotgan" narxi va xodim shunga mos ravishda baholaydi.
Ish beruvchining jozibadorligini birinchi baholash, u kelajakdagi xodimga taqdim etadigan moddiy kompensatsiyaga qarab, ish qidirish jarayonida boshlanadi. Biroq, ish beruvchi har doim bo'sh ish o'rinlari e'lonida kelajakdagi moliyaviy kompensatsiya miqdorini ko'rsatmaydi.
Xodimlarni qidirish bo'yicha deyarli har uchinchi bo'sh ish o'rinlari ish haqi to'g'risida ma'lumotga ega emas. Bundan tashqari, reklamalarning "shaffofligi" bevosita professional sohaga bog'liq.
1) Agar ular ishlaydigan xodimlar yoki malakali mutaxassislarni qidirayotgan bo'lsa, unda, qoida tariqasida, nashrlarning 87 foizi ma'lum bir ish haqi yoki uning diapazonini ko'rsatadi.
2) Ish beruvchilarning 42 foizi, agar ular o'rta menejerlar va xodimlarni qidirayotgan bo'lsa, ish haqi oralig'ini (dan vagacha) ko'rsatishni afzal ko'rishadi. Bu ish beruvchining taklif etilayotgan ish haqi darajasini arizachining bilimi, malakasi, tajribasi va malakasiga qarab o'zgartirish istagi va xohishi bilan bog'liq.
3) Eng "yopiq" lavozimlar barcha darajadagi menejerlar va boshqa ma'muriy xodimlardir. Qoidaga ko'ra, ariza beruvchining lavozimi qanchalik yuqori bo'lsa, nomzod ish haqi haqida to'g'ridan-to'g'ri suhbatda bilib oladi. Avvalo, bunday “maxfiylik” ish beruvchining ish tanlashda ish haqi ustuvor bo'lmasligi kerakligiga samimiy ishonchi bilan bog'liq. Ish beruvchilarning fikriga ko'ra, nomzod ko'rsatilgan talablarga javob berishiga ishonch hosil qilsa yoki ushbu kompaniya va lavozimni yoqtirsa, bo'sh ish o'rniga qiziqishi kerak.
4) Hali ham ish beruvchilarning kichik doirasi (taxminan 13%) mavjud bo'lib, ular bo'sh ish o'rinlaridan qat'i nazar, ish haqi miqdorini umuman ko'rsatmaydilar va keyinchalik iloji boricha pastroq ish haqini taklif qilishadi.

Moliyaviy kompensatsiya keng tushunchadir

Agar ish beruvchi shunga qaramay ish haqining aniq miqdorini ko'rsatsa, unda bu ma'lumot yakuniy hisoblanmasligi va bir ma'noda tushunilishi kerak.
1) Ish beruvchilarning taxminan 60% daromad solig'i oldidan ish haqi miqdorini ko'rsatadi.
2) Ish beruvchilarning atigi 40 foizi xodimning "toza" qo'lida oladigan ish haqi miqdorini ko'rsatadi.
3) Yuqorida aytib o'tilganidek, moddiy kompensatsiya faqat ish haqi (ish haqi) emas. Yuqorida ko‘rsatilgan ustama va qo‘shimcha to‘lovlar miqdori va to‘lanishining muntazamligi e’lonlarda umuman ko‘rsatilmagan, garchi ish haqining oshishi lavozimidan qat’i nazar, ish haqining kamida 50 foizini tashkil qiladi.
Natijada, hatto

Moddiy rag'batlantirish xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirishning eng samarali usuli hisoblanadi. Bu xodimlarni pul shaklida rag'batlantirishga asoslangan.

Bunday rag'batlantirishning bir necha turlari mavjud:

• Ish haqi miqdorini oshirish;
• Oylik, choraklik yoki yillik bonuslarni to'lash;
• Ish haqiga qo'shimcha to'lovlar;
• Korporativ bonuslar.

Moddiy rag'batlantirishning afzalliklari

Xodimlarning ketishining asosiy sababi ish haqi miqdoridan norozilikdir.

Moddiy rag'batlantirish tizimi juda ko'p afzalliklarga ega:

• Yuqori samaradorlik - barcha xodimlar pul rag'batlaridan mamnun;
• Amalga oshirish qulayligi - ish beruvchi faqat erishilgan maqsadlarni aniqlashi kerak, qaysi xodimlar mukofot oladilar;
• Odillik - ish haqi miqdori bajarilgan ish sifati va hajmiga qarab farqlanadi;
• Bonusdan mahrum qilish yoki jarima undirish shaklida moddiy jazo qo'llash imkoniyati;
• Xodimning ish haqi to'g'ridan-to'g'ri uning mehnat jarayoniga qo'shgan hissasiga bog'liq.

Moddiy rag'batlantirishning kamchiliklari

Biroq, bu turdagi motivatsiya ham o'zining salbiy tomonlariga ega. Bularga quyidagilar kiradi:

• Ish beruvchi uchun katta moliyaviy xarajatlar;
• Xodimlarni mukofotlash tizimiga ko'niktirish;
• Jamoaviy ish samaradorligining pasayishi, chunki ko'pchilik xodimlarni faqat shaxsiy yutuqlari qiziqtiradi.

Moddiy va nomoddiy motivatsiya

Moddiy rag'batlantirishdan tashqari, xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish ham mavjud. Bu xodimlarning mehnatini rag'batlantirishni o'z ichiga oladi.

Uning afzalliklari shundaki, u uzoq muddatli va ish beruvchidan moliyaviy xarajatlarni talab qilmaydi.

Nomoddiy motivatsiya bir nechta turlarga bo'linadi:

• Tan olish uchun - ba'zi odamlar uchun maqtov eng yaxshi motivatsiyadir;
• Rivojlanish uchun - ba'zilar uchun eng yaxshi motivatsiya - bu martaba o'sishi;
• Trening uchun - ba'zi xodimlar shunchaki o'z ishini yaxshi ko'radilar va u haqida yangi narsalarni o'rganishni yaxshi ko'radilar va bu ular uchun eng yaxshi motivatsiya;
• Ijtimoiylashish va guruhga tegishli bo'lish.

1-bob. Xodimlarni moddiy rag'batlantirishning nazariy va uslubiy jihatlari ................................. ......... ................................................... ........ ................................... …..6

1.1. Motivatsiya tushunchasi va mohiyati. Motivatsiya nazariyalari ................................ ... ..6

1.2. Moddiy motivatsiya mehnat motivatsiyasini oshirish usuli sifatida…….11

1.3 Moddiy rag'batlantirish tizimini takomillashtirish yo'llari…………….17

2-bob

2.1. Korxonaning umumiy xususiyatlari ................................................. ....... ...... ...24

2.2. Tashkiliy tuzilmaning o'ziga xos xususiyatlari ................................... ... 26

2.3. "Feniks" MChJ xodimlarining umumiy xususiyatlari ................... ... 32

2.4 Feniks MChJda moddiy rag'batlantirish tizimini tadqiq qilish ..... ... 34

2.5. Moddiy rag'batlantirish tizimidagi muammolarni aniqlash ................................................... ............ 38

Xulosa................................................. ................................................ . ..44

Adabiyotlar ro?yxati .............................................. ................................. ............... ...46

Ilovalar ................................................... ................................................ … 48

KIRISH

Ish samaradorligini oshirish, xodimlarning yuqori motivatsiyasi har qanday kompaniyaning asosiy vazifalaridan biridir.

“Odamlarni boshqarish qobiliyati biz shakar yoki qahva sotib olganimiz kabi sotib olinadigan mahsulotdir. Va men bu mahorat uchun dunyodagi hamma narsadan ko'ra ko'proq pul to'layman ", dedi o'tmishning eng buyuk menejerlaridan biri Jon Rokfeller.

Dunyo hali moddiy rag'batlantirish usullaridan ko'ra yaxshiroq xodimlarni boshqarish mexanizmini ishlab chiqmagan. Ammo xodimlarning harakatlarini samarali boshqaradigan, ularni mehnat yutuqlariga ilhomlantiradigan va faol bo'lishga undaydigan va shu bilan birga xodimlarning ma'naviy muhitini buzmaydigan moddiy rag'batlantirish tizimini yaratish oson emas. kompaniya va odamlar psixologiyasi.

Mamlakatimizda moddiy rag'batlantirish muammolari kichik va o'rta korxonalarda eng dolzarb bo'lib, bu erda deyarli barcha xodimlar "ko'p mashinali ishchilar", ya'ni ular ba'zan boshqa xarakterdagi bir nechta funktsiyalarni bajaradilar va bir nechta muammolarni hal qilish uchun javobgardirlar. bir vaqtning o'zida vazifalar.

Odatda, ishchilar ish haqining kattaligidan emas, balki uning adolatsizligidan, uning ish natijalari bilan bog'liq emasligidan, turli bo'limlar mutaxassislarining maoshlari nisbatidagi tartibsizlikdan, ish haqining keskin farqidan norozi. bir hududdagi korxonalarda o'xshash mutaxassislarning ish haqi. Demak - kadrlar almashinuvi, jamoalarning beqarorligi, doimiy yangilanib turadigan kadrlar tayyorlashda korxonaning yo'qolishi va boshqalar.

Rejali iqtisodiyotdan bizga meros bo'lib qolgan an'anaviy ish haqi tizimi 1930-yillardan beri hech qanday tub o'zgarishlarga uchramagan yagona tizimdir. Rossiya va boshqa postsovet davlatlari biz milliy darajada tarmoqlararo ish haqi va soatlik tariflarni ishlab chiqish ma'nosida noyob davlatlardir, ular alohida kompaniyaning individual ehtiyojlarini hisobga olmaydi.

Kimdir o'z korxonasining imkoniyatlaridan kelib chiqib tarif belgilaydi, kimdir ishlab chiqarilgan mahsulotning bozor narxidan kelib chiqib to'laydi, kimdir ish haqi bo'yicha byudjet tashkilotlari uchun tavsiya etilgan tarif shkalalariga amal qilishga harakat qiladi.

G'arbiy Evropaning ko'plab mamlakatlarida, shuningdek, AQShda kompaniya va firmalar xodimlarini boshqarishning motivatsion jihatlari katta ahamiyatga ega bo'ldi. Ushbu usullar va tajriba uy tuproqlariga o'tkazilishi mumkin va muvaffaqiyatli o'tkaziladi.

Endilikda biz postsovet mamlakatlari iqtisodiyotidagi iqtisodiy o‘sish va nisbiy barqarorlashuv jarayonlari bilan bir qatorda bu sohada ham sezilarli burilish kuzatildi.

So'nggi yillarda moliyaviy rag'batlantirish dasturlari ko'plab omillar, naqshlar va o'zgaruvchilarni hisobga oladigan juda murakkab tizimlarga aylandi.

Rag'batlantirishning yangi yondashuvlari an'anaviy vaqtga asoslangan tizimlardan voz kechishni yoki murakkablik koeffitsienti va boshqalarni to'lashni, shuningdek ularni ikki komponentdan iborat ish haqi bilan almashtirishni o'z ichiga oladi: bazaviy stavka va individual natijalarga qarab qo'shimcha rag'batlantirish to'lovlari va / yoki ishlash bo'limlari/kompaniyalari.

Ushbu ish mavzusining dolzarbligi nafaqat aniq xodimlarning ijtimoiy va ijodiy faolligini oshirish, balki turli mulkchilik shakllari va faoliyat sohalaridagi korxonalar faoliyatining yakuniy natijalariga bog'liqligi bilan belgilanadi. moddiy rag'batlantirishning samarali dasturi.

Ishning maqsadi: moddiy motivatsiyani boshqarish tizimini o'rganish va uni takomillashtirish yo'llarini izlash.

Ushbu maqsadga erishish uchun bir qator vazifalar qo'yildi:

1. Mehnat motivatsiyasining mohiyati va ahamiyatini ko'rib chiqing.

2. Bozor iqtisodiyoti sharoitida mehnat motivatsiyasining shakllari va tizimini tavsiflash;

3. "Feniks" MChJda qo'llaniladigan moddiy rag'batlantirish shakllari, ish haqi tizimi va xodimlarning mehnat motivatsiyasining boshqa turlarini tahlil qilish.

4. O'rganilayotgan tashkilotni moddiy rag'batlantirish tizimidagi muammolarni aniqlang.

Feniks MChJ xodimlarining mehnatga haq to'lash tizimini tahlil qilishdan maqsad uning mohiyati va kamchiliklari haqida g'oya yaratish va shu bilan uni maqsadli tuzatish va yaxlit shakllantirish imkoniyatini - motivatsiya siyosatini ishlab chiqishdan tortib yo'llarini aniqlashgacha. muayyan xodimlar uchun individual bonuslar.

Tadqiqot usullari: statistik, tizimli, analitik, sintez, so'roq.

1-bob. Xodimlarni moddiy rag'batlantirishning nazariy va amaliy jihatlari

1.1 Motivatsiya tushunchasi va mohiyati. Motivatsiya nazariyalari

Turli manbalar motivatsiyaning turli xil ta'riflarini beradi. Darslikda I.V., Mishurova, P.V. Kutelev "Xodimlarni rag'batlantirishni boshqarish" motivatsiyasi haqida quyidagilar aytilgan: "motivatsiya - bu tashkilot maqsadlariga erishish uchun xodimlarni harakatga undash jarayonidir.

V.R. Vesnin "Menejment asoslari" kitobida "motivatsiya - bu insonning xatti-harakatiga ta'sir qiluvchi va uni tashkilot uchun zarur bo'lgan yo'nalishga yo'naltirish, uni faol va vijdonli mehnatga qiziqtirish, o'z vazifalarini bajarishda tirishqoqlik qilish imkonini beradigan shart-sharoitlarni yaratish jarayoni", deb hisoblaydi. unga yuklangan vazifalar". Bunday shartlar "motivlar" deb ataladi ("motiv" - fransuzcha - rag'batlantiruvchi sabab, u yoki bu harakatning sababi).

Motiv "shaxsiy" xususiyatga ega bo'lib, shaxsga nisbatan ko'plab tashqi va ichki omillarga, shuningdek, u bilan parallel ravishda yuzaga keladigan boshqa motivlarning harakatlariga bog'liq. Motiv nafaqat insonni harakatga undaydi, balki nima qilish kerakligini va bu harakat qanday amalga oshirilishini ham belgilaydi. Inson o'z motivlari bo'yicha harakat qilishi, ularning harakatlarini bo'g'ishi yoki hatto motivatsion majmuasidan chiqarib tashlashi mumkin.

Motivatsiya kabi hodisani tushuntirishga harakat qiladigan juda ko'p turli xil nazariyalar mavjud. Motivatsiyaning mavjud nazariyalari odatda ikkita katta guruhga bo'linadi. Birinchi guruh motivatsiya omillarining mazmunini aniqlash va tahlil qilishga qaratilgan nazariyalardan, ikkinchisi - motivatsiya nazariyalaridan iborat bo'lib, ularning konsentratsiya nuqtasi turli xil motivlarning o'zaro ta'siri dinamikasi, ya'ni inson xatti-harakati qanday boshlanganligi va rivojlanishi. yo'naltirilgan. Nazariyalarning birinchi guruhini motivatsiya mazmuni nazariyasi, ikkinchi guruhini motivatsiya jarayoni nazariyasi tashkil etadi.

Ko'rib chiqilayotgan nazariyalarning birinchisi 1940-yillarda u tomonidan ishlab chiqilgan Maslou ehtiyojlari ierarxiyasi deb ataladi. va keyinchalik psixolog G. Myurrey tomonidan takomillashtirilgan. Maslou nazariyasiga ko'ra, barcha ehtiyojlarni besh guruhga bo'lish va qat'iy ierarxik tuzilishda joylashtirish mumkin: insonning yashashi uchun zarur bo'lgan fiziologik ehtiyojlar: oziq-ovqat, suv, dam olish va boshqalar; xavfsizlik va xavfsizlik ehtiyojlari; ijtimoiy ehtiyojlar (muloqotda va boshqalar); hurmat va e'tirofga bo'lgan ehtiyoj; o'zini namoyon qilish ehtiyojlari.

Ehtiyojlarning dastlabki ikki guruhi birlamchi (ularni qanoatlantirmasa, normal hayot kechirish mumkin emas), keyingi uchtasi esa ikkinchi darajali. Maslouning so'zlariga ko'ra, motivatsiya mexanizmi shunday ishlaydiki, quyi darajadagi ehtiyojlar qondirilmaguncha (to'liq bo'lmasa ham), yuqori darajadagi ehtiyojlar faol emas yoki etarlicha kuchli emas.

Amaliy nuqtai nazardan, ushbu nazariyadan quyidagi xulosalar chiqarish mumkin.

1. Insonning xulq-atvoriga ta'sir qilish uchun, avvalo, hozirgi paytda unga asosiy ehtiyoj nima ekanligini aniqlash kerak. Keyin siz xodimga tashkilotning ushbu ehtiyojni qondirish qobiliyatini ko'rsatishingiz kerak. Masalan, agar siz xodimlaringizdan biri usta bo'lishga intilayotganini aniqlasangiz (o'z-o'zini tasdiqlash zarurati), unda ushbu xatti-harakat stimulidan foydalaning: "Agar siz berilgan vazifani yaxshi bajarsangiz, men sizni ushbu lavozimga tavsiya qilaman. u mavjud bo'lishi bilanoq."

2. Shuni esda tutish kerakki, ishchining yo'nalishi tezda bir ehtiyojdan ikkinchisiga o'tishi mumkin. Masalan, ertalab o'zini-o'zi ta'minlashga bo'lgan asosiy ehtiyoj tushdan keyin xavfsizlikka bo'lgan asosiy ehtiyojga aylanishi mumkin, chunki ishdan bo'shatish yaqinlashayotgani haqida xabar tarqaldi. Shuning uchun, agar siz ushbu ishchiga qiziqsangiz, uning motivatsiyasi shaklini o'zgartirishingiz kerak.

3. Shaxs ehtiyojlarining tuzilishi uning ijtimoiy tuzilmadagi o'rni yoki ilgari orttirilgan tajribasi bilan belgilanadi. Binobarin, odamlar o'rtasida ular uchun muhim bo'lgan ehtiyojlar bo'yicha ko'plab farqlar mavjud. Eng muhimi, muayyan turdagi ehtiyojni qondirishning ko'plab usullari va vositalari mavjud. Shuning uchun menejer turli xil texnika va motivatsiya usullarining katta arsenaliga ega bo'lishi kerak.