(Upozor?ujeme, ?e t?to anal?za sl??i len ako pom?cka a nie je pridru?en? k ?iadnej akt?vnej organiz?cii s rovnak?m n?zvom)

Charakteristika Gepard LLC

Zakladate?mi spolo?nosti bola skupina ?ud? ?pecializuj?cich sa na oblas? r?dioelektroniky. Spolo?nos? za?ala svoju ?innos? v roku 2005. Ako forma realiz?cie podnikania bola zvolen? spolo?nos? s ru?en?m obmedzen?m. Z?kladn? imanie spolo?nosti bolo 20 000 rub?ov. Realiz?cia objedn?vky je jedinou mo?nos?ou financovania. Spolo?nos? je v?hradn?m v?voj?rom inteligentn?ho zabezpe?ovacieho syst?mu pre objekty r?zneho ur?enia. Podnik potrebuje roz??ri? v?robn? priestory potrebn? na zv??enie objemu v?roby a n?sledne na zv??enie pracovn?ho kapit?lu.

Marketingov? pl?n

S??asn? priority spolo?nosti s?:

SWOT anal?za spolo?nosti Gepard LLC

T?to marketingov? met?da je ?t?diou schopnost? spolo?nosti. ?alej sa na z?klade z?skan?ch v?sledkov vyprac?vaj? odpor??ania t?kaj?ce sa dosiahnutia stanoven?ch cie?ov, ako aj identifik?cie alternat?vnych mo?nost? rozvoja.

V prvom rade je potrebn? komplexne pos?di? makro a mikroprostredie spolo?nosti. Faktory, na ktor?ch sa tradi?ne zaklad? hodnotenie vn?torn?ho prostredia, s?:

• organiza?n?;
• v?roba;
• marketing.

Vonkaj?ie (makro) prostredie sa hodnot? prostredn?ctvom anal?zy:

• dopyt;
• konkurencia;
• predaj;
• rozdelenie zdrojov;
• faktory mimo kontroly marketingu, ako je miera infl?cie, atraktivita sf?ry pre prich?dzaj?cich investorov a in?.

Priame vykon?vanie samotnej SWOT anal?zy je ukon?en? nasledovne:

• Na z?klade sk?r vykonan?ho hodnotenia vytvorte zoznam pr?le?itost?, ktor? extern? prostredie umo??uje spolo?nosti realizova?. Tu by ste mali zostavi? zoznam faktorov, ktor? pom??u zv??i? dopyt po produktoch spolo?nosti, zn??i? ?rove? konkurencie a in?;
• vytvori? zoznam pravdepodobn?ch hrozieb, ktor? m??u ovplyvni? podnik zvonku. V tomto odseku by sme mali hovori? o potenci?lnych pr?le?itostiach, ktor? m??u vies? k zn??eniu dopytu, zmeni? priority v?beru be?n?ch spotrebite?ov, zv??i? ?rove? konkurencie a in?;
• vytvori? zoznam siln?ch str?nok spolo?nosti. Hovor?me o schopnostiach zamestnancov a ich kompetenci?ch, doteraj?ej ?rovni vedomost?, ako aj o ?al??ch faktoroch, ktor? zabezpe?uj? ?spe?n? fungovanie celej spolo?nosti;
• zostavi? zoznam slab?ch str?nok firmy. Tento odsek poukazuje na najd?le?itej?ie d?vody, ktor? br?nia alebo m??u ovplyvni? rozvoj organiz?cie v bud?cnosti.

Ke? s? v?etky zoznamy pripraven?, mali by sa zv?razni? najv?znamnej?ie faktory zo v?etk?ch zostaven?ch zoznamov. Toto je ve?mi d?le?it? bod, tak?e by ste mali vyradi? iba polo?ky, ktor? skuto?ne nehraj? d?le?it? ?lohu.

V ?al?ej f?ze sa vypln? klasick? matica SWOT anal?zy, ktor? hodnot? vplyv makro- a mikroprostred? na podnik ako celok.

Po d?kladnom vyhodnoten? zostali nasleduj?ce body:

1. Vlastnosti:

• predaj produktov;
• mont?? podnikom;
• mo?nos? z?ru?n?ho, ako aj poz?ru?n?ho servisu;
• schopnos? splni? po?iadavky klienta;
• flexibiln? cenov? politika;

2. Vyhr??ky

• zda?ovanie;
• neust?ly rast konkurencie zo strany v????ch v?robcov;
• nedostatok vlastn?ho pracovn?ho kapit?lu;
• mal? kapacita tejto medzery na trhu;

3. Sila:

• v?roba produktov na modern?ch high-tech zariadeniach;
• flexibiln? cenov? politika;
• vysok? kvalita poskytovania slu?ieb;
• vy?kolen? person?l;

4. Slab? str?nka:

• priama z?vislos? od spotrebite?sk?ho trhu;
• nedostatok reklamy;
• mal? po?et vlastn?ch in?tala?n?ch t?mov;
• zna?ka nezn?ma.

Vypl?te maticov? tabu?ku. K faktorom vn?torn?ho prostredia patria siln? str?nky podniku. Vonkaj?ie – pr?le?itosti a hrozby.

Ak m? spolo?nos? schopnos? neutralizova? hrozbu alebo vyu?i? situ?ciu, ktor? poskytuje vonkaj?ie prostredie, potom sa do tohto st?pca vlo?? znamienko „+“.

Uvedenie „-“ je znakom toho, ?e spolo?nos? sa nedok??e zbavi? hrozby sama, bez oh?adu na jej siln? str?nky.

Graf zost?va vo?n?, ak medzi faktormi neexistuj? ?iadne vz?ahy.

Na konci postupu by ani jedno pole nemalo zosta? pr?zdne: ka?d? st?pec mus? obsahova? bu? „plus“, „m?nus“ alebo „nulu“.

V?sledky anal?zy

Vykonan? SWOT anal?za uk?zala nasleduj?ce v?sledky:

1. Spolo?nos? sa m??e zv??i?, a v?aka vlastn?mu v?skumn?mu centru je tu mo?nos? implement?cie pokro?ilej??ch vari?ci? produktov.

1. Hlavn?mi hrozbami sa st?va prijat? da?ov? syst?m a obmedzenie solventnosti potenci?lnych klientov.

1. Slab?ou str?nkou je obmedzenie mo?n?ho predaja a priama z?vislos? od spotrebite?sk?ho trhu.

Anal?za existuj?cich probl?mov riadenia v Gepard LLC

• propag?cia vyr?ban?ch produktov v ich segmente trhu;
• zlep?enie slu?ieb;
• vytvorenie distribu?nej siete potrebnej na propag?ciu tovaru v regi?noch;
• z?skanie certifik?tu, ktor? organiz?cii umo?n? dosiahnu? nov? ?rove? predaja;
• zv??enie ratingu spolo?nosti a vstup na popredn? miesto v oblasti video bezpe?nostn?ch syst?mov.

Taktika na plnenie ?loh

Tu, ber?c do ?vahy ?pecifik? vyr?ban?ch produktov, ako aj vykonan? marketingov? anal?zu, je vhodn? zamera? sa na priamy marketing. Nepotrebuje ve?k? finan?n? injekcie, ale vy?aduje si to koordin?ciu pr?c. ?alej bud? zva?ovan? smery, ktor?mi by mala spolo?nos? aktivova? svoje aktivity.
Reklama
V tomto smere bude prioritou direct mail na adresy potenci?lnych z?kazn?kov. Zamestnanci spolo?nosti s? tie? povinn? nav?tevova? okolit? dediny za ??elom priamej reklamy. Okrem toho sa pou?ije agres?vna reklama.

Distrib?cia

Prv? rok predaja bud? realizova? najm? zamestnanci spolo?nosti. Pl?nuje sa v?ak pril?ka? firmy, ktor? bud? in?talova? a nastavova? syst?my ako predajcovia.

Zvy?uj?ci sa dopyt
Pri k?pe bude z?kazn?kovi poskytnut? produkt so z?kladn?m bal??kovac?m syst?mom, ale bud? k dispoz?cii aj ?al?ie mo?nosti. Ako bonus z?skate mo?nos? bezplatne si nain?talova? syst?m a? na 3 dni, po?as ktor?ch sa klient rozhodne, ?i si t?to ponuku k?pi alebo odmietne. Toto bude navy?e sl??i? ako reklama pre potenci?lnych z?kazn?kov (susedov, priate?ov, kolegov v pr?ci at?.).

Strat?gia ur?ovania polohy

Potom, ?o si spolo?nos? vyberie pre seba najvhodnej?? segment trhu, stoj? pred ?lohou uvies? ho do vybranej medzery na trhu. V tejto situ?cii existuj? dve mo?nosti na dosiahnutie cie?a:

1. Zaujmite miesto v malom podsegmente v tesnej bl?zkosti konkurenta a potom za?nite bojova? o ved?cu poz?ciu na vybranom podiele na trhu.
2. Implementujte svoju ?lohu vo vo?nom podsegmente.

Pri v?bere prvej mo?nosti by spolo?nos? mala starostlivo zv??i? svoje vlastn? schopnosti: existuje dostato?n? vn?torn? potenci?l na vytla?enie existuj?cich konkurentov.

Druh? mo?nos? zah??a poskytovanie konkuren?n?ch produktov. Spolo?nos? m? ve?k? ?ancu vzbudi? z?ujem o tento produkt u vlastn?ho publika.

Strat?gia existencie produktu

Marketingov? pojem „existencia“ znamen? poskytn?? produktu po?adovan? kvalitu, cenov? dostupnos?, pr??a?livos? a presadzovanie.

Pod?a toho existuj? ?tyri typy :

• komodita;
• cena;
• pr??a?livos?;
• tla?enie.

Zv??me ka?d? typ podrobnej?ie.

Tvorba akejko?vek strat?gie tohto typu prebieha pod?a nasleduj?ceho pl?nu:

• zostavenie produktov?ho portf?lia spolo?nosti;
• s? vyrie?en? organiza?n? z?le?itosti s?visiace s v?vojom nov?ch produktov, zmenami existuj?cich alebo ?pln?m vyraden?m tovaru;

• Je prijat? pl?n strat?gie zna?ky.

Pod?a v?sledkov hodnoten? patr? komoditn? skupina spolo?nosti Gepard do z?ny prioritn?ho rozvoja. T?to skuto?nos? znamen?, ?e pre vyroben? tovar je prioritn?m smerom v?voja expanzia existuj?ceho trhu, ako aj vstup na jeho nov? ?rovne. Dodato?n? financovanie a invest?cie s? preto smerovan? t?mto smerom.

Strat?gia zlep?ovania

Kvalita poskytovan?ch tovarov a slu?ieb sa mus? neust?le zlep?ova?. A hlavn?m smerom vo v?voji tejto strat?gie je udr?a? produkt na s??asnej ?rovni, ktor? sp??a po?iadavky trhu v danom ?ase.

Pod pojmom „zna?ka“ sa skr?va priamy n?zov podniku alebo produktu. Pre Gepard je najziskovej?ie pou?i? strat?giu multi-labelingu. T?to vo?ba je sp?soben? t?m, ?e produkty (bezpe?nostn? syst?my) sa pou??vaj? u? dlh? dobu a pou?itie rovnak?ho n?zvu umo?n? pozdvihn?? celkov? imid? spolo?nosti. V pr?pade uvedenia aktualizovan?ch produktov to bude tie? len plus.

Cenov? strat?gia

V tomto pr?pade by sa mal kl?s? d?raz na vedenie zalo?en? na relat?vne n?zkych n?kladoch na produkt, ako aj na jeho kvalitat?vne vlastnosti. N?klady na tovar vyr?ban? podnikom Gepard s? ni??ie ako n?klady konkuren?n?ch podnikov, tak?e sa m??ete pok?si? z?ska? ve?k? ?as? trhov?ho segmentu ponukou kvalitn?ho produktu za ni??iu cenu. Pokrok v tomto smere maximalizuje podiel na trhu. Pre zv??enie pr?jmu je potrebn? zamera? sa na hodnotu poskytnut?ho produktu/slu?by.

Distribu?n? strat?gia

Sp?soby distrib?cie sa tie? pova?uj? za kontrolovate?n? faktory, ktor? pom?haj? rie?i? probl?m dodania produktu k priamemu spotrebite?ovi.

Pred rozhodnut?m o otvoren? pobo?ky by ste si mali najsk?r vyhodnoti? regi?n lokality (?i je tu dostato?n? objem potenci?lnych z?kazn?kov). Konkuren?n? spolo?nosti nemo?no ignorova?. Stoj? za to zhodnoti? hlavn? charakteristiky ich ?innosti. Po vykonan? porovn?vac?ch postupov by sa mal zostavi? zoznam najvhodnej??ch regi?nov na umiestnenie.
V?ber zo zostaven?ho zoznamu je najlep?ie zostaven? na z?klade najbe?nej?ie pou??vanej sch?my. Navrhovan? regi?n sa podmiene?ne st?va stredom pohoria, kam zasahuje jeho vplyv. Podmiene?ne je rozdelen? do 3 z?n:

• prim?rny;
• sekund?rne;
• extr?mna.

Prim?rna z?na zah??a takmer 70 % z celkov?ho po?tu spotrebite?ov, ktor? vyu??vaj? slu?by spolo?nosti. Zvy?n?ch 25-30% potenci?lnych z?kazn?kov kon?? vo ved?aj?ej z?ne. Extr?mnou z?nou s? n?hodn? spotrebitelia.

V?ber oblasti umiestnenia navy?e ovplyv?uj? faktory ako napr :

• hodnotenie potenci?lnej klientskej z?kladne;
• stupe? konkurencie;
• pos?denie technick?ch mo?nost? a in?.

Pr?ve vyhodnocovacia anal?za vy??ie uveden?ch faktorov umo??uje s najv???ou presnos?ou vypo??ta? potenci?l vybran?ho predajn?ho miesta.

Aby bolo mo?n? ?o najefekt?vnej?ie ovplyvni? potenci?lnu cie?ov? skupinu, je pre jednotku vypracovan? komunika?n? strat?gia, ktor? pom?ha vytv?ra? a udr?iava? po?adovan? imid? produktu a samotnej spolo?nosti ako organiz?cie ako celku.

T?to strat?gia zah??a nasleduj?ce ?lohy :

• vedenie osobn?ho predaja;
• PR;
• reklama.

Gepard by mal akt?vnej?ie rozv?ja? svoju reklamn? politiku v nasleduj?cich oblastiach:

• vyjadrova? sa hlasnej?ie prostredn?ctvom reklamy;
• propagova? v?hody pred?van?ho produktu so zameran?m na vysok? kvalitu;
• vytv?ranie pozit?vneho imid?u spolo?nosti.

Vzh?adom na to, ?e Gepard poskytuje slu?by v oblasti dod?vky tovaru, bude lep??m variantom individu?lny pr?stup k obsluhe z?kazn?kov. Okrem toho je potrebn? vyvin?? stimula?n? syst?m zliav, ktor? umo?n? pred?va? ve?koobchodn? z?sielky tovaru za v?hodnej??ch podmienok.

Z?ver

V?sledkom v?skumnej ?innosti bolo vytvorenie marketingovej strat?gie prisp?sobenej ?peci?lne pre Gepard LLC.

V priebehu podnikania bola vykonan? charakteristika jeho ?innosti, vykonan? anal?za mikro- a makroprostredia spolo?nosti. Na z?klade analytick?ch zisten? boli formulovan? hlavn? ciele. ?al??m krokom bolo identifikova? sp?soby, ako dosiahnu? ciele a vyvin?? marketingov? strat?gie.

Pre podnik s? stanoven? nasleduj?ce ?lohy:

• propag?cia produktov v tomto segmente trhu;
• zlep?enie slu?ieb;
• vytvorenie distribu?nej siete potrebnej na propag?ciu tovaru v regi?noch;
• z?skanie certifik?tu, ktor? umo?n? spolo?nosti dosiahnu? nov? ?rove? predaja;
• zv??enie ratingu spolo?nosti a vstup na popredn? poz?cie v oblasti video bezpe?nostn?ch syst?mov.

Rie?enie ?loh "Gepard" m??e by? nasledovn?:

• uvo?nenie pokro?ilej??ch anal?gov produktu;
• pr?ca "na objedn?vku", so zameran?m na ?peci?lne po?iadavky klienta;
• realizovanie vlastn?ch konkuren?n?ch v?hod – vysok? kvalita a flexibiln? cenov? politika.

Pri tvorbe cenovej politiky je potrebn? kl?s? d?raz na n?zku cenu spojen? s vysokou kvalitou produktov. Ako poskytovate? slu?ieb je pre spolo?nos? najv?hodnej?ie zvoli? si politiku „individu?lneho pr?stupu“ v spojen? s motiva?n?m syst?mom zliav.

?ivot n?s n?ti robi? rozhodnutia ka?d? de?. A ka?d? na?e rozhodnutie, tak ?i onak, ovplyv?uje na?u bud?cnos?. Niektor? rozhodnutia ovplyv?uj? n?? osud na roky a dokonca desa?ro?ia. Na prijatie ak?hoko?vek d?le?it?ho rozhodnutia je potrebn? d?kladn? anal?za toho, ?o sa deje, je to potrebn? v podnikan? aj v ka?dodennom ?ivote. Kvalitat?vna anal?za je ve?mi n?ro?n? ?loha. A napriek tomu, ?e to potrebuje zvl?dnu? ?plne ka?d? ?lovek, t?to mana??rska funkcia sa v ?kole neu??. Dnes budeme hovori? o jednej z najbe?nej??ch met?d anal?zy - met?de SWOT.

?o je SWOT anal?za

SWOT anal?za je met?da prim?rneho hodnotenia s??asnej situ?cie na z?klade jej zv??enia zo ?tyroch str?n:

• Siln? str?nky - siln? str?nky;
• Slab? str?nky – slabiny;
• Opportunities - pr?le?itosti;
• Hrozby - hrozby;

Siln? a slab? str?nky s? va?e vn?torn? prostredie, to, ?o u? v s??asnosti m?te. Pr?le?itosti a hrozby s? faktory ?ivotn?ho prostredia, m??u, ale aj nemusia nasta?, z?vis? to aj od va?ich ?inov a rozhodnut?.

Prv?kr?t zaznela skratka SWOT na Harvarde v roku 1963 na konferencii o probl?moch obchodnej politiky profesora Kennetha Andrewsa. V roku 1965 bola navrhnut? SWOT anal?za na vypracovanie strat?gie spr?vania sa firmy.

SWOT anal?za pom?ha vytv?ra? ?trukt?rovan? popis konkr?tnej situ?cie, na z?klade ktor?ho je mo?n? vyvodi? z?very. To v?m umo?n? robi? spr?vne a informovan? rozhodnutia. V?znamn? ?lohu v ?om zohr?va SWOT anal?za, ktor? by mal ovl?da? ka?d?, kto sa zaober? person?lnym mana?mentom a marketingom.

Pravidl? vykon?vania SWOT anal?zy

Sk?r ako za?nete zostavova? SWOT anal?zu, mus?te sa nau?i? nieko?ko pravidiel.

1. Potreba vyberte naj?pecifickej?iu oblas? v?skumu. Ak si vyberiete pr?li? ?irok? oblas?, z?very nebud? konkr?tne a zle pou?ite?n?.
2. Jasn? oddelenie prvkovSWOT. Nezamie?ajte sily a schopnosti. Siln? a slab? str?nky s? vn?torn? znaky organiz?cie, ktor? jej podliehaj?. Pr?le?itosti a hrozby s?visia s vonkaj??m prostred?m a nie s? priamo ovplyv?ovan? organiz?ciou, organiz?cia m??e len zmeni? svoj pr?stup a prisp?sobi? sa im.
3. Vyhnite sa subjektivite. Bude naivn? spolieha? sa na svoj n?zor, ak s n?m trh nes?hlas?. Mo?no si mysl?te, ?e v?? produkt je jedine?n?, ale mali by ste sa na to predov?etk?m op?ta? spotrebite?ov. Bez nich nem? v?? osobn? n?zor ?iadnu hodnotu.
4. sk?ste vyu?i? n?zor ?o najv???ieho po?tu ?ud?. ??m v???ia vzorka, t?m presnej?ia ?t?dia. Pam?t?te si?
5. Najkonkr?tnej?ia a najpresnej?ia formul?cia. ?asto sa svojich podriaden?ch p?tam: „?o treba urobi?, aby som zarobil viac? Takmer v?dy mi hovoria, ?e mus?m viac pracova?. Nejde o konkr?tnu formul?ciu, nie je jasn?, ak? konkr?tne ?kony m? ?lovek v akom ?ase vykona?.

Pomocou t?chto jednoduch?ch pravidiel m??ete prist?pi? k zostaveniu matice SWOT.

SWOT matica

SWOT anal?za sa zvy?ajne pou??va pri kreslen? tabu?ky, ?asto sa naz?va SWOT matica. Tento sp?sob pou?itia nez?vis? od glob?lneho charakteru rie?en?ho probl?mu. Nez?le?? na tom, ?i sa rozhodujete, s k?m str?vite v?kend alebo do akej firmy investujete svoje mili?ny, podstata a vzh?ad SWOT anal?zy zostane rovnak?. SWOT matica vyzer? takto:

Prv? riadok a prv? st?pec s? vyzna?en? len pre lep?ie pochopenie, nie je potrebn? ich kresli?, ak dobre rozumiete met?de SWOT anal?zy.

Ako pou??va? SWOT anal?zu

Tak?e stoj?te pred ur?itou ?lohou a mus?te pochopi?, ako ju vyrie?i?. Najprv mus?te nakresli? maticu SWOT. M??ete to urobi? rozdelen?m listu papiera na ?tyri ?asti. V ka?dej ?asti je potrebn? nap?sa? ?o najviac inform?ci?. Je vhodn? najsk?r nap?sa? v?znamnej?ie faktory, potom prejs? k menej v?znamn?m.

Analyzujeme siln? a slab? str?nky

Prekvapivo, pr?ve s popisom siln?ch str?nok vznik? najviac probl?mov ?u?om, ktor? sa SWOT anal?ze venovali prv?kr?t. Vo v?eobecnosti m??ete po?iada? o pomoc pri hodnoten? svojich zamestnancov, priate?ov a zn?mych, ale je lep?ie nau?i? sa analyzova? sami. Siln? a slab? str?nky sa hodnotia pod?a rovnak?ch parametrov.

V podnikan? sa siln? str?nky hodnotia predov?etk?m pod?a nasleduj?cich parametrov:

• Mana?ment a ?udsk? zdroje v?eobecne. V prvom rade kompetencie a sk?senosti person?lu;
• Ma? jasn? syst?m. Obchodn? procesy a pochopenie zamestnancov, ?o maj? robi?;
• Financie a pr?stup k peniazom;
• Jednozna?ne. Toto je ve?mi d?le?it? faktor ?spechu, absencia obchodn?ho oddelenia je v??nou prek??kou a pohlcova?om in?ch zdrojov;
• Premyslen? marketingov? politika;
• Dostupnos? v?robn?ch n?kladov.

Pri vykon?van? SWOT anal?zy va?ej osobnosti sa m??ete spo?ahn?? na nasleduj?ce krit?ri?:

• Vzdelanie a vedomosti;
• Sk?senosti a va?e zru?nosti;
• Vz?ahy v spolo?nosti, u?ito?n? kontakty a ?al?ie mo?nosti vyu?itia administrat?vneho zdroja;
• Uznanie a autorita;
• Dostupnos? materi?lnych zdrojov;

Pri anal?ze siln?ch str?nok by ste sa mali zamera? na to, ?o radi rob?te a v ?om ste dobr?. Spravidla plat?, ?e to, ?o sa n?m nep??i, je pre n?s hor?ie.

Anal?za pr?le?itost? a hrozieb

Pr?le?itosti a hrozby vytv?raj? zmeny v prostred? a tie zmeny, ktor? vy osobne m??ete vykona?. Stoj? za zmienku, ?e na anal?zu vonkaj?ej situ?cie na trhu a e?te viac na predpovedanie bud?ceho trhu mus?te ma? seri?znu kvalifik?ciu. Je ve?mi ?a?k? predpoveda?, ?o sa stane a oplat? sa spolieha? predov?etk?m na aktu?lne fakty a trendy. Z?rove? je potrebn? pri dlhodobom pl?novan? bra? do ?vahy okrem in?ho aj najpesimistickej?? scen?r v?voja situ?cie.

Pr?le?itosti a hrozby v podnikan? sa prim?rne posudzuj? pod?a nasleduj?cich parametrov:

1. Trendy na trhu. Zv??enie alebo zn??enie dopytu.
2. ekonomick? situ?cia v krajine. V rokoch ekonomick?ho rastu bude podnikanie, ak s? ostatn? veci rovnak?, r?s? ?merne rastu ekonomiky a naopak.
3. Konkurencia, dne?n? absencia s??a?iacich nezaru?uje ich zajtraj?iu absenciu. Pr?chod v?znamn?ho hr??a na trh m??e obr?ti? odvetvie hore nohami.
4. Zmeny infra?trukt?ry. Ve?k? zmeny infra?trukt?ry m??u prinies? zisk aj stratu.
5. Legislat?va a politick? trendy. Pravdepodobne v roku 2003 nikto nepredpokladal, ?e o 5 rokov bud? v?etky kas?na zatvoren?.
6. Technologick? revol?cie. Pokrok nevyhnutne ni?? cel? odvetvia a z?rove? vytv?ra nov?.

V ka?dej oblasti podnikania s? odborn?ci a profesion?li, pre zostavenie kvalitnej SWOT matice sa na nich m??ete obr?ti? so ?iados?ou o radu a odborn? n?zor.

Metodol?gia SWOT anal?zy

M?me teda hotov? maticu SWOT, ktor? obsahuje: siln? a slab? str?nky, ako aj pr?le?itosti a hrozby. Na z?klade tejto matice budete potrebova?, na ktorej budete pracova?. Ak to chcete urobi?, vykonajte nasleduj?ce kroky:

1. Je potrebn? zoradi? v?etky faktory pod?a miery vplyvu;
2. V?etky pritiahnut? za vlasy a ned?le?it? faktory musia by? vyl??en?;
3. Analyzujeme, ako v?m va?e siln? str?nky m??u pom?c? vyhn?? sa hrozb?m a dosiahnu? pr?le?itosti;
4. Zistite, ak? vplyv m??u ma? va?e slab? str?nky na pr?le?itosti a hrozby;
5. Ako m??u siln? str?nky pom?c? napravi? slab? str?nky;
6. Ako m??eme zn??i? hrozby;

Na z?klade vykonanej pr?ce zostav?te hlavn? vektory v?voja. SWOT anal?za je predov?etk?m n?strojom na deskript?vne pos?denie situ?cie. Neanalyzuje ve?k? mno?stvo anal?z a neporovn?va ukazovatele za posledn? roky. SWOT nekvantifikuje parametre. A preto bude met?da SWOT v?dy sk?r subjekt?vnym analytick?m n?strojom.

Aplik?cia SWOT anal?zy

Jednoduchos? SWOT anal?zy rob? tento n?stroj ve?mi v?estrann?m, ako sme p?sali vy??ie, d? sa vyu?i? v ?ivote aj v biznise. SWOT anal?za sa pou??va samostatne aj v kombin?cii s in?mi analytick?mi a pl?novac?mi n?strojmi. SWOT anal?za m? naj?ir?ie uplatnenie v mana?mente, predov?etk?m pre strategick? pl?novanie aktiv?t organiz?cie.

SWOT introspekcia

Samostatne by som chcel hovori? o pou?it? met?dy SWOT anal?zy na ur?enie prior?t v osobnom rozvoji. Tento n?stroj m??ete pou?i? na stanovenie cie?ov v pr?ci, napr?klad v akej oblasti pr?ce by ste sa mali venova?, ako aj v osobn?ch vz?ahoch.

D?razne odpor??am, aby stredn? a vy??? mana??r po?iadali svojich podriaden?ch o vykonanie osobnej SWOT anal?zy aspo? raz ro?ne. Je tie? v?born?m n?strojom na zistenie mana??rskych schopnost? pri prij?man? nov?ho zamestnanca. Prv?kr?t som ??tal t?to my?lienku v knihe Igora Manna ??slo 1. Mann odpor??a da? SWOT ka?d?mu, kto pr?de na pohovor.

Ak si mysl?te, ?e SWOT anal?za je nudn? te?ria z marketingov?ho kurzu, ste na omyle! Kde za?a? analyzova? situ?ciu vo va?om podnikan?, ?o rob?te ako prv?, ke? neviete, ?o robi? a ako to urobi? spr?vne, ako v?etko v??ite "Za" a "proti"? Rady od priate?ov a kolegov, n?js? rie?enie na internete, kona? boom? To nesta??, potrebujete skuto?n? n?stroj, ktor? v?m pom??e identifikova? siln? a slab? str?nky projektu a robi? spr?vne rozhodnutia.

S t?mto probl?mom v?m pom??e SWOT anal?za. S jeho pomocou m??ete nielen v??i? rizik?, ale aj vytv?ra? strat?gie, robi? audity a analyzova? komplexn? rozhodnutia. V tomto ?l?nku podrobne zv??ime mo?nosti tohto n?stroja pomocou pr?kladu a nau??me sa, ako ho aplikova? v praxi.

Trochu hist?rie

SWOT anal?zu prv?kr?t predstavil svetu v roku 1963 na Harvarde akademik Kenneth Richmond Andrews. Na konferencii sa po prv?kr?t dostal do arzen?lu modern?ho podnikania tento sp?sob strategick?ho pl?novania, ktor? dnes vyu??vaj? v?etci market?ri, analytici a majitelia firiem. Je to povinn? krok v strategickom pl?novan? a v?born? n?stroj pre audit spolo?nosti.

T?to met?da anal?zy v?m umo??uje pozrie? sa na podnik ako celok, na samostatn? bunku podniku, podnikov?ho procesu alebo produktu z h?adiska slab?ch a siln?ch str?nok, v?hod a hrozieb, a to intern?ch aj extern?ch. A tie? to mnoh? pou??vaj? v ka?dodennom ?ivote. Po?me sa nau?i?, ako ho pou??va?.

S.V.O.T. je anglick? skratka pre ?tyri slov?:

S (siln? str?nky)- siln? str?nky. Pri popise siln?ch str?nok analyzovan?ho objektu by ste mali pop?sa? viac jeho vlastn?ch vn?torn?ch v?hod. Je to jednoduch?, ak t?to ?lohu vykon?vate ako t?m a s pomocou internetu. ??m ?ir?ie a objekt?vnej?ie sa pozriete na predmet anal?zy (firma, proces, produkt a pod.), t?m je pravdepodobnej?ie, ?e SWOT anal?za poskytne efekt?vne z?very, preto t?to ?lohu nezverujte iba obchodn?kom alebo mana??rom.

W (slab? str?nky)- obmedzenia. Podobn? situ?cia s nev?hodami, pam?tajte na v?etky nev?hody, v?etky nepr?jemn? momenty spojen? s predmetom anal?zy a zap??te si ich. V?etko, ?o ju oslabuje a rob? neatrakt?vnou, za?a?uje – v?etko napravte. Objekt?vne a len vo vz?ahu k analyzovan?mu objektu.

O (pr?le?itosti)- schopnosti. Pop??te, ak? pr?le?itosti v?m d?va vonkaj?ie prostredie? Ak? priazniv? sprievodn? vonkaj?ie faktory pom?haj? rozv?ja? v?? predmet anal?zy?

T (hrozby)- Vyhr??ky. Opravte skuto?nosti, ktor? negat?vne ovplyv?uj? v?voj alebo propag?ciu v??ho objektu anal?zy zvonku. Vo v???ine pr?padov sa zaober? konkuren?n?m prostred?m a zmenami na externom trhu, ktor? v?s m??u ohrozi?.

?abl?na SWOT

Anal?za sa vykon?va zostaven?m tabu?ky alebo matice 2x2, do ktorej s? zadan? hodnotiace krit?ri?, napr?klad:

T?to vzorov? ?abl?nu si m??ete skop?rova? do MS Word a vytla?i? pre pr?cu.

Existuje n?zor, ?e SWOT anal?za je povrchn? nepresn? analytick? n?stroj zalo?en? na subjekt?vnom n?zore jednej osoby. Ak v?ak urob?te audit t?mom ?pecialistov z r?znych oblast?, m??ete celkom z?ska? objekt?vny obraz o situ?cii.

SWOT anal?za na pr?klade firmy

Teraz vypln?me SWOT ?abl?nu alebo maticu ?dajmi o jednej spolo?nosti X, ktor? podnik? v autobiznise (predaj nov?ch ?ut, s??iastok a servis).

Za?nime od ?av?ho horn?ho rohu siln?mi str?nkami firmy, ktor? dnes m?, potom vypl?te prav? horn? pole - tam zad?me intern? existuj?ce nedostatky / slab? str?nky firmy. Do ?av?ho doln?ho ?tvorca p??eme mo?nosti vonkaj?ieho prostredia, ktor? sa m??u v bud?cnosti realizova?, a do prav?ho ?tvorca p??eme hrozby a rizik?, ktor? s? pre podnik ako celok hrozn?.

Pri vyp??an? matice SWOT anal?zy analyzujte horn? ?tvorce zo strany mana??ra a va?ich z?kazn?kov a spodn? zo strany vedenia spolo?nosti.

1. Ako vid?me na zelenom ?tvorci s plusom, mus?te opravi? zdroje spolo?nosti. Person?l, vybavenie, softv?r, financie, jedine?nos?, obchodn? procesy at?.
2. V b??ovom sektore opravujeme nedostatky v r?mci spolo?nosti. Odpovedzte na tieto ot?zky:

• ?o v?m br?ni pred?va? viac?
• "?o v?m ch?ba v porovnan? s va?imi konkurentmi?"
• "Kto br?ni rozvoju alebo nezodpoved? pridelen?m kompetenci?m?"
• "?o alebo ak? zdroj ch?ba na vyrie?enie probl?mu?"
• "?o sa nep??i va?im z?kazn?kom?"

3. Modr? sektor by mal odha?ova? pr?le?itosti, ktor? sa poskytuj? va?ej spolo?nosti zvonku. Odpovedzte na tieto ot?zky:

• "Ak? s? vyhliadky na rozvoj v??ho odboru podnikania na modernom trhu?"
• „Zv??il sa dopyt po va?om produkte/slu?be? Rast? potreby va?ej cie?ovej skupiny?
• "Ak? s? pr?vne trendy vo va?ej oblasti podnikania?"
• "Existuj? vo?n? miesta, kde by va?a spolo?nos? mohla dosiahnu? ?al?? zisk?"
• "Existuje pr?le?itos? roz??ri? sortiment v??ho produktu?"
• „Kto by v?m mohol pom?c? roz??ri? va?e podnikanie? Ako?"

4. Najd?le?itej?? sektor hrozieb. Pr?ve on je prioritou a d? n?m materi?l na vypracovanie konkr?tnych opatren?. Ak chcete vyplni? ?erven? sektor, mus?te nap?sa? odpovede na ot?zky:

• "?oho sa najviac boj?m?"
• „Urobil by som..., ale ak nie... »
• Spolo?nos? zanikne, ak...
• Ak? kroky konkurentov ovplyvnia rozvoj spolo?nosti?
• Ak? zmeny v politike a legislat?ve s? ne?iaduce pre podnikanie?

Toto s? ot?zky, na ktor? mus?te odpoveda? ako t?m mana??rov a ved?cich pracovn?kov.

Dostaneme v?sledok

?o robi? s t?mito z?znamami ?alej? Nasleduje poradie va?ich z?znamov pod?a d?le?itosti, v?hy a hodnoty. Vo vy??ie uvedenom pr?klade je ka?d? z?znam uveden? pod vlastn?m ??slom d?le?itosti – prv?m najd?le?itej??m. Identifikujte tri najd?le?itej?ie poz?cie v bloku „Hrozby“, v prvom rade je potrebn? vypracova? strategick? pl?n opatren?, firemn?ch akci? na elimin?ciu alebo pr?pravu na tieto hrozby.

Pod prv?m odsekom je: "Strata obchodn?ho zast?penia v d?sledku nesplnenia cie?a predaja." Pl?n predaja je intern?m faktorom, ale osud spolo?nosti st?le ovplyv?uje import?r, ktor? analyzuje podiel predaja v regi?ne a m??e v?s zbavi? pr?va pred?va? aut? ur?itej zna?ky. Ukazuje sa, ?e ide o vonkaj?? faktor, ktor? je spojen? s vn?torn?mi a vonkaj??mi probl?mami. Rie?enie: urobte SWOT anal?zu obchodn?ho oddelenia, uk??e probl?my, ktor? neumo??uj? dostato?n? predaj. Probl?m ??slo 1 je jasn?.

?alej. "Z?vislos? pr?jmu od kol?sania v?menn?ho kurzu". Ak m?te intern? ??tovn?ctvo v cudzej mene, mus?te vypracova? opatrenia na zn??enie vplyvu tohto faktora na ziskovos?, inak zv??enie v?menn?ho kurzu zni?? va?u mar?u (mar?u). Napr?klad: predaj tovaru bez pr?chodu do skladu, zv??enie obratu tovaru (r?chly predaj), vytvorenie poistn?ho fondu pre pr?pad v?kyvov, vytvorenie adapt?vneho cenn?ka, ktor? sa automaticky prepo??ta na n?rodn? menu aktu?lnym kurzom na burze. de? platby at?.

?alej. "Z?vislos? na politike a rozhodnutiach dovozcu". Vy?leni? zamestnanca, ktor? bude sledova? zmeny a pravidl? predaja, ktor? dovozca reguluje. Nech rie?i len komunik?ciu s dov??acou firmou. N?jdite si v import?rskej firme kontaktn? osobu, ktor? v?m m??e poradi? a nadvia?te s n?m kontakt na dlhodob? spolupr?cu.

Tieto ?daje sa vlo?ia do tabu?ky podobnej tejto:

O v?hod?ch a nev?hod?ch techniky

v?hodu T?to met?da je - schopnos? z?ska? v?eobecn? priestorov? obraz o stave objektu anal?zy, ?o pom??e urobi? spr?vne rozhodnutie. SWOT anal?za m??e by? pou?it? v r?znych oblastiach a je dostupn? ka?d?mu.

nev?hodou je - nedostatok presn?ch kvantitat?vnych ?dajov, ktor? m??u uk?za? dynamiku zmien a subjekt?vny faktor pri zostavovan?.

Zhrnutie

Tak budete schopn? pochopi?: ?o robi? ?alej, kam sa pohn??, ?o v?m br?ni. Tak?to anal?za m??e by? vykonan? samostatne pre ka?d? oddelenie, ?o pom??e identifikova? viac probl?mov a v d?sledku toho vypracova? strat?giu ?al?ieho rozvoja alebo rie?enia probl?mu. Efekt?vnos? SWOT anal?zy z?vis? od objektivity ?ud?, ktor? ju zostavili, ako aj od po?tu ot?zok (pokrytie probl?mu alebo stavu). ??m viac ot?zok - ??m hlb?ie sa dotknete probl?mu, t?m viac aud?torov - t?m viac ot?zok a jemnost? budete m?c? vypracova?.

Ako vid?te, SWOT anal?za je pomerne siln? marketingov? n?stroj, ktor? v?m umo??uje zostavi? kompetentn? strat?giu rozvoja podnikania a opravi? existuj?ce nedostatky.

D?le?itos? opatrn? anal?za strat?gi?

Pri podnikan? ?udia ?elia najr?znej??m ?a?kostiam a prekvapeniam. Okrem toho tak?to ?innos? pozost?va z procesov r?znych ?rovn? zlo?itosti. To znamen?, ?e v podnikan? mus?te kona? na z?klade jedn?ho alebo druh?ho dlhodob?ho pl?nu. V na?om ?ivote ?asto pou??vame slovo „strat?gia“. ?o to znamen?? Zvy?ajne toto slovo znamen? pl?novanie zlo?it?ch aktiv?t na dlh? ?asov? obdobie. Mal by bra? do ?vahy r?zne zlo?it? procesy, ako aj mo?n? prekvapenia a ?a?kosti, ktor? m??u nasta? tak v samotnom obchode, ako aj vo vonkaj?om svete, ktor? ho ovplyv?uje. To je ve?mi n?ro?n? ?loha. Je dokonca ?a?k? pochopi?, ako za?a? s t?mto podnikan?m, kde v skuto?nosti za?a?. Pou??vame tak? ??asn? n?stroj, ak?m je SWOT anal?za. Pr?klady jeho aplik?cie m??u by? ve?mi r?znorod?.

Sch?ma dr?anie anal?za

Uk??me si, ako vyzer? SWOT anal?za na pr?klade podniku. Anal?za vykonan? pod?a tejto metodiky vytvor? z?klad, z?klad pre strat?giu pre ?al?ie aktivity. Po?me sa teda bli??ie zozn?mi? s metodikou. Samotn? n?zov s? prv? p?smen? ?tyroch slov v angli?tine. Tieto slov?: pr?le?itosti (pr?le?itosti), hrozby (hrozby), siln? str?nky (siln? str?nky) a slab? str?nky (slab? str?nky) zodpovedaj? ?tyrom hlavn?m sekci?m. Kde je mo?n? pou?i? tento typ anal?zy? Je zrejm?, ?e k ?t?diu v???iny r?znych zlo?it?ch procesov v ekonomike a spolo?nosti. M??e ?s? o ?t?dium nielen jednotliv?ho podniku, ale napr?klad aj pr?ce cel?ho ekonomick?ho odvetvia.

SWOT anal?za na pr?klade

Pozrime sa, ako aplikova? tento pr?stup pri anal?ze ?innosti jednotliv?ho obchodn?ho podniku. Ke? rob?me SWOT anal?zu na pr?klade podniku, prv? f?za spo??va v ?o najstarostlivej?om pre?tudovan? r?znych ??t pr?ce podniku. V druhej f?ze je tie? potrebn? d?kladne pre?tudova? vonkaj?ie prostredie pre fungovanie podniku. Tieto dve po?iato?n? f?zy anal?zy s? z?kladom pre ?al?ie kroky. Tu je potrebn? zv??i? mnoho aspektov – charakterizuj?cich samotn? firmu a detailne pop?sa? vonkaj?ie prostredie. Teraz musia by? v?etky prijat? inform?cie spr?vne klasifikovan? a rozdelen? do pr?slu?n?ch sekci?. ?alej, po d?kladnej pr?prave, m??eme nazna?i? siln? str?nky n??ho podnikania, slab? str?nky, na ktor?ch treba e?te popracova? a

pr?ca. St?vaj? sa tie? zrozumite?nej??mi funkciami, ktor? m? zmysel rozv?ja? v bud?cnosti. A v?etky druhy riz?k a hrozieb, ktor?m mo?no bude treba v bud?cnosti ?eli?, bud? jasne formulovan?. ?al??m krokom je spracovanie v?sledkov. Po zozbieran?, anal?ze a klasifik?cii d?t sme dostali informa?n? z?klad pre strategick? pl?novanie obchodn?ch aktiv?t. Tu je potrebn? poznamena?, ?e v skuto?nosti samotn? SWOT anal?za na pr?klade podniku v tomto bode kon??, potom je potrebn? vyvodi? z?very a na nich zalo?i? svoju bud?cu pr?cu. Ost?va presne zv??i?, ako dok??eme maxim?lne vyu?i? svoje siln? str?nky, ako posilni? svoje slab? poz?cie, pomocou ktor?ch m??eme zn??i? riziko z mo?n?ch hrozieb. A pozorne si pre?tudujte pr?le?itosti, ktor? sa otv?raj?. SWOT anal?za obchodnej spolo?nosti sa riadi rovnak?m vzorom.

Podrobn? pr?klad SWOT-anal?za

Teraz predpokladajme, ?e si tak?to anal?zu chcete precvi?i? a jej v?sledky vyu?i? pre svoje aktivity. Pou?ime napr?klad fikt?vnu mal? obchodn? firmu. Preto ste sa rozhodli vykona? SWOT anal?zu. Najprv mus?te pozva? z?ujemcov a zorganizova? ur?it? druh brainstormingu, aby ste vytvorili spr?vne n?pady. Ako si pam?t?me, mus?me formulova? my?lienky t?kaj?ce sa ?tyroch kateg?ri?. Prv? dve kateg?rie (siln? a slab? str?nky podniku) presne odr??aj? vn?torn? aktivity podniku, ?al?ie dve (hrozby pre organiz?ciu a jej pr?le?itosti) odr??aj? charakteristiky prostredia, ktor? podnik nekontroluje. V procese vytv?rania n?padov mus?te obmedzi? kritiku, aby ste ur?chlili tvoriv? proces. Mus?te tie? pam?ta? na to, ?e to nie je tak? zriedkav? situ?cia, ke? je niektor? faktor silnou aj slabou str?nkou (napr?klad rast rozsahu podniku posil?uje samotn? podnikanie, ale z?rove? je faktorom, ktor? komplikuje proces. riadenia spolo?nosti). Cie?om prvej f?zy anal?zy je teda ?o najkompletnej?ie vytvorenie tabu?ky z uveden?ch ?ast?. Po?me si to ilustrova?.

Siln? str?nky firmy:

1. Dobr? reput?cia.
2. Kvalitn? v?robok.
3. Profesion?lny t?m.
4. Ve?k? datab?za z?kazn?kov.

Slab? str?nky spolo?nosti:

1. Nie je dostatok zamestnancov.
2. Nespo?ahliv? poskytovatelia.
3. Pr?li? n?zky rozpo?et na reklamu.
4. Je ?as upgradova? vybavenie.
5. Neexistuje podnikate?sk? pl?n, nie s? definovan? strategick? ciele.

Mo?nosti dostupn? vo vonkaj?om svete:

1. Konkurenti nie s? pr?li? siln?.
2. Pr?le?itos? vst?pi? na nov? medzery na trhu.
3. Mo?nos? vylep?i? n?? produkt.
4. Mo?nos? z?ska? ?al?ie invest?cie.
5. Mo?nos? roz??renia n??ho predaja do in?ch terit?ri?.

Hrozby z vonkaj?ieho sveta:

1. M??u sa objavi? nov? konkurenti.
2. Spotrebite?sk? preferencie sa m??u v priebehu nieko?k?ch rokov zmeni?.
3. Zmeny v ekonomike.
4. K???ov? zamestnanci m??u skon?i?. Nie?o tak? (ale ove?a podrobnej?ie) bude vyzera? ako v?sledok prvej f?zy SWOT anal?zy. ?o robi? ?alej s t?mto zoznamom? Na z?klade bodov ozna?en?ch ako siln? str?nky sa ur?uj? hlavn? priority v rozvoji podniku. Treba ich v?emo?ne posilni?. Prioritne je potrebn? rozv?ja? schopnosti. Vo vz?ahu k slab?m str?nkam treba prija? opatrenia na ich n?pravu, vo vz?ahu k hrozb?m treba by? pripraven? ich odrazi?. Na z?klade uveden?ho je vypracovan? strategick? pl?n ?al?ieho rozvoja. Je len potrebn? pam?ta? na to, ?e slab? str?nky a hrozby m??u ma? u?ito?n? odvr?ten? str?nku – napr?klad zmeny v ekonomike m??u zmeni? pravidl? trhu, ?o m??e podniku poskytn?? nov? pr?le?itosti. Toto je potrebn? vzia? do ?vahy pri zostavovan? tohto pl?nu.

Mo?n? oblas? aplik?cie tak? anal?za

Pomocou tejto anal?zy m??ete vyhodnoti? efektivitu podnikania. Podnik mo?no nazva? ide?lnym, ak m? v?razn? siln? str?nky a skuto?n? priazniv? pr?le?itosti na rozvoj, zatia? ?o hrozby zost?vaj? nev?znamn?. Ak sa ve?k? pr?le?itosti skombinuj? s vysok?m rizikom, potom mo?no toto podnikanie pr?vom nazva? riskantn?m. Pre vyspel? biznis je typick?, ?e pr?le?itosti aj hrozby s? pr?tomn? s??asne, no tie posledn? nie s? pr?li? v?razn?. SWOT anal?za zalo?en? na pr?klade podniku je siln?m n?strojom na tvorbu obchodnej strat?gie. Jeho schopnosti m??u by? tie? efekt?vne aplikovan? s ve?k?m pr?nosom v ?irokej ?k?le oblast?.

V?chodiskom pre kone?n? akumul?ciu v?etk?ch k???ov?ch inform?ci? zozbieran?ch pomocou vy??ie op?san?ch met?d a kone?n? anal?zu je SWOT anal?za (skratka sa sklad? z prv?ch p?smen anglick?ch slov: sila- sila, slabos? - slabos?, pr?le?itos?- pr?le?itos? a hrozba- hrozba) je jedn?m z najbe?nej??ch a najefekt?vnej??ch typov anal?zy v marketingovom a marketingovom v?skume, najm? ak sa met?da aplikuje v plnej verzii.

SWOT anal?za v?m umo??uje identifikova? a ?trukt?rova? siln? a slab? str?nky spolo?nosti, ako aj potenci?lne pr?le?itosti a hrozby pre trh. V d?sledku pou?itia v?etk?ch predbe?n?ch met?d anal?zy by v?skumn?ci mali porovna? vn?torn? siln? a slab? str?nky svojej spolo?nosti s pr?le?itos?ami a hrozbami trhu. Na z?klade kvality s?ladu sa rob? z?ver o tom, ak?m smerom by mala organiz?cia rozv?ja? svoje podnikanie a v kone?nom d?sledku aj o alok?cii zdrojov do segmentov.

Metodol?gia SWOT anal?zy zah??a najprv identifik?ciu siln?ch a slab?ch str?nok, ako aj hrozieb a pr?le?itost?, a potom vytvorenie re?azcov v?zieb medzi nimi, ktor? mo?no nesk?r pou?i? na formulovanie organiza?n?ch strat?gi?.

Siln? a slab? str?nky s? prvky vn?torn?ho prostredia, do ktor?ho mo?no za?leni? ?irok? ?k?lu aspektov ?innost? organiz?cie.

Sila je nie?o, v ?om spolo?nos? vynik?, alebo vlastnos?, ktor? jej m??e poskytn?? ?al?ie obchodn? pr?le?itosti.

Slabou str?nkou je absencia nie?oho d?le?it?ho pre fungovanie firmy, nie?oho, ?o sa jej nedar? (v porovnan? s ostatn?mi), alebo nie?o, ?o ju stavia do nepriazniv?ch podmienok.

Ak?ko?vek prvok, v z?vislosti od vn?mania kupuj?cich, sa m??e uk?za? ako siln? aj slab? str?nka.

Pr?le?itosti a hrozby s? prvkami vonkaj?ieho prostredia. Pr?le?itosti a hrozby s? mimo kontroly organiz?cie. Mo?no ich pova?ova? za extern? faktory s?visiace s prvkami trhov?ho prostredia.

Pr?le?itos? je definovan? ako nie?o, ?o d?va firme ?ancu urobi? nie?o nov?: uvies? na trh nov? produkt, z?ska? nov?ch z?kazn?kov, zavies? nov? technol?giu at?.

Hrozba je nie?o, ?o m??e spolo?nosti sp?sobi? ?kodu, pripravi? ju o v?znamn? v?hody.

Environment?lna anal?za, ktor? by u? mala by? dokon?en? v ?ase swot anal?zy pomocou PEST anal?zy a Porterovho p??faktorov?ho modelu (pop?san?ho vy??ie), m??e sl??i? ako v?born? v?chodiskov? bod pre t?to ?as? swot anal?zy.

Na prv? ?t?dium implement?ciu met?dy, v?skumn?ci s prihliadnut?m na ?pecifick? situ?ciu, v ktorej sa firma nach?dza, na z?klade v?sledkov predbe?nej ?t?die externej a internej expert?zy, stolovej ?t?die zdrojov sekund?rnych inform?ci?, r?znych prieskumov na z?skanie s?hrnn?ch ?dajov, robia zoznam v?etk?ch jeho slab?ch a siln?ch str?nok, ako aj zoznam hrozieb a pr?le?itost? na trhu a reprezentova? ho v maticovej forme.

Kompil?cia tejto matice sa tie? naz?va kvalitat?vna swot anal?za, od ktorej sa za??na etapa ?plnej implement?cie met?dy.

V tabu?ke. 7.2 ukazuje naj?astej?ie zahrnut? v met?de smery anal?zy, ktor? by mali by? zverejnen? pre sk?man? trh.

SWOT anal?za pre ktor?ko?vek konkr?tnu spolo?nos? je jedine?n? a m??e zah??a? jednu alebo viac poz?ci? z prezentovan?ho zoznamu alebo dokonca v?etky naraz. Ka?d? prvok prezentovan? v kvalitat?vnej swot anal?ze by mal by? ?o najpodrobnej?? pre konkr?tne odvetvie a priamo sk?man? spolo?nos?.

Po zostaven? konkr?tneho a naj?plnej?ieho zoznamu slab?ch a siln?ch str?nok, ako aj hrozieb a pr?le?itost?, na druh? etapa ka?d? parameter by mal by? pos?den? s pomocou odborn?kov z odvetvia a kvalifikovan?ch zamestnancov spolo?nosti vykon?vaj?cej v?skum pod?a stup?a jeho d?le?itosti pre spolo?nos? (na stupnici: 0 - slab? vplyv, 1 - stredn? vplyv, 2 - siln? vplyv). Pre zlo?ky vonkaj?ieho prostredia by sa pravdepodobnosti prezentovan?ch pr?le?itost? a hrozieb mali posudzova? na podobnej ?k?le zaveden?m ?al?ieho st?pca do matice.

Tabu?ka 7.2.

V?sledkom je, ?e v?etky hodnoten? prvky v r?mci ka?dej zo ?tyroch skup?n by mali by? zoraden? pod?a d?le?itosti pre organiz?ciu a umiestnen? v zostupnom porad? d?le?itosti. T?to etapa implement?cie met?dy sa naz?va kvantitat?vna swot anal?za. Na z?klade jeho v?sledkov sa spravidla 5-6 najv?znamnej??ch prvkov z ka?dej skupiny prenesie do ?al?ej f?zy, tak?e ich mo?no okam?ite farebne zv?razni? na kvantitat?vnej matici.

Na tretia etapa medzi t?mito ?tyrmi skupinami s? vytvoren? v?zby. Na tieto ??ely a konfronta?n? swot matrix , schematicky zn?zornen? na obr. 7.1.

Priese?n?ky toho, ?o je pre organiz?ciu najd?le?itej?ie, pod?a odborn?kov prvky slab?ch str?nok a hrozieb (z?na IV matice) odha?uj? centr?lny probl?m organiz?cie v d?sledku prepojenia t?chto prvkov eliminova? slab? str?nky a pripravi? sa na odvr?tenie mo?n?ch hrozieb. . Priese?n?ky najd?le?itej??ch prvkov siln?ch str?nok a schopnost? (I. z?na matice) tvoria strategick? priority, t.j. ako spolo?nos? pl?nuje vyu?i? svoje siln? str?nky

Ry?a. 7.1. Tvar konfronta?nej matice SWOT - rozbor

by? 100% spokojn? s priazniv?mi pr?le?itos?ami, ktor? poskytuje vonkaj?ie prostredie a eliminova? centr?lny probl?m.

Existuj?ce mo?nosti konfront?cie m??u by? tieto:

• sila/pr?le?itos? – l?der na trhu/rast trhu;
• sila/hrozba – l?der na trhu alebo siln? inov?cia/zvy?uj?ca sa konkurencia alebo rast?ci vplyv spotrebite?a;
• slabos?/pr?le?itos? – n?zka hrub? mar?a alebo strata podielu na trhu/rast trhu alebo ve?k? ve?kos? trhu;
• Slabos?/hrozba N?zka hrub? mar?a alebo strata podielu na trhu/zv??enie konkurencie alebo zv??enie spotrebite?skej sily.

Pr?klad vytvorenia konfronta?nej matice pre v?robcu webovej str?nky je uveden? v tabu?ke. 7.3.

Pre uveden? pr?klad mo?no ?stredn? probl?m formulova? nasledovne: pas?vna reklamn? ?innos? spolo?nosti na pozad? vysokej konkurencie tvor? ?stredn? probl?m n?zkej ?rovne pril?kania nov?ch z?kazn?kov. Z?vislos? je tu nasledovn?: ak spolo?nos? neinzeruje spr?vne, potenci?lni z?kazn?ci o tejto spolo?nosti nemusia vedie?, a ak je na trhu vysok? konkurencia, zvy?uje sa pravdepodobnos?, ?e nov? spotrebitelia bud? nakoniec spolupracova? s jedn?m z konkuren?n?ch z?kazn?kov. spolo?nosti, o ktor?ch bud? inform?cie dostupn? v r?znych reklamn?ch kan?loch.

SWOT anal?za pom?ha v?skumn?kom odpoveda? na nasleduj?ce ot?zky.

• 1. Vyu??va sk?man? spolo?nos? vo svojej strat?gii intern? siln? str?nky alebo v?razn? v?hody? Ak spolo?nos? nem? v?razn? siln? str?nky, ak? potenci?lne siln? str?nky by to mohli by??
• 2. S? slab? str?nky spolo?nosti jej konkuren?nou zranite?nos?ou a/alebo jej br?nia vo vyu??van? ur?it?ch priazniv?ch okolnost?? Ak? slab? str?nky si vy?aduj? ?pravu na z?klade strategick?ch ?vah?
• 3. Ak? priazniv? okolnosti d?vaj? podniku re?lnu ?ancu na ?spech pri vyu??van? jeho schopnost? a pr?stupu k zdrojom? Tu je d?le?it? pochopi?, ?e priazniv? pr?le?itosti bez sp?sobov ich realiz?cie s? il?ziou. Siln? a slab? str?nky podniku umo??uj? lep?ie alebo hor?ie sa prisp?sobi? vyu??vaniu v?hodn?ch pr?le?itost? v porovnan? s in?mi firmami.

Tabu?ka 7.3.

4. Ak?ch hrozieb by sa mala sk?man? spolo?nos? najviac ob?va? a ak? strategick? opatrenia by mala podnikn??, aby sa dobre ochr?nila?

Aby nedo?lo k chyb?m pri vykon?van? prieskumu trhu a vy?a?i? maximum zo SWOT anal?zy, treba re?pektova? nasleduj?ci predpisov.

Pravidlo 1 Je d?le?it? starostlivo zd?razni? rozsah vykon?vanej SWOT anal?zy. Pri vykon?van? v?skumu sa ?asto vykon?va v?eobecn? povrchn? anal?za, ktor? pokr?va cel? podnikanie spolo?nosti. V d?sledku toho sa st?va pr?li? v?eobecn?m a zbyto?n?m pre svojich vrcholov?ch mana??rov, ktor? sa zauj?maj? o hlbok? detaily, najm? o pr?le?itosti na konkr?tnych trhoch alebo segmentoch. Zameranie SWOT anal?zy na konkr?tny segment zabezpe?uje, ?e s? identifikovan? siln? a slab? str?nky, pr?le?itosti a hrozby, ktor? s? pre? najd?le?itej?ie.

pravidlo 2. Je potrebn? jasne pochopi? rozdiely medzi prvkami SWOT: siln? a slab? str?nky, pr?le?itosti a hrozby. Siln? a slab? str?nky s? vn?torn? prvky ?innosti spolo?nosti, ktor? podliehaj? kontrole jej mana?mentu. Pr?le?itosti a hrozby (v t?chto prvkoch sa pri implement?cii met?dy rob? najv???? po?et ch?b) s? spojen? s charakteristikami trhov?ho prostredia a nepodliehaj? vplyvu organiz?cie. In?mi slovami, nemalo by ?s? o pr?le?itosti a hrozby samotnej firmy, ale len trhu ?i extern?ho prostredia. Spolo?nos? m??e len v z?veroch ur?i?, ako vyu?i? zv?raznen? pr?le?itosti a ako sa vyhn?? negat?vnym d?sledkom trhov?ch hrozieb.

Pravidlo 3 . Siln? a slab? str?nky mo?no za tak? pova?ova? len vtedy, ak ich tak vn?maj? z?kazn?ci, a nie v?skumn? pracovn?ci alebo zamestnanci sk?manej spolo?nosti. Okrem toho by mali by? formulovan? na pozad? n?vrhov existuj?cich konkurentov. Napr?klad siln? str?nka bude siln? len vtedy, ke? ju trh tak bude vn?ma?. Z?rove? by sa do anal?zy mali zahrn?? najv?znamnej?ie v?hody a slab? str?nky.

Pravidlo 4 Pri implement?cii met?dy musia by? v?skumn?ci objekt?vni a pou??va? v?estrann? vstupn? inform?cie. Nie je mo?n? zveri? kon?trukciu matice jednej osobe, preto?e tento ?pecialista nemus? by? ?plne presn? a hlbok? v anal?ze faktorov. Vhodnej?ie je realizova? v?skum formou skupinovej diskusie a v?meny n?padov. Je d?le?it? pochopi?, ?e SWOT anal?za nie je len prezent?ciou subjekt?vnych n?zorov ?ud?, ktor? sa na nej podie?aj?. Mala by sa ?o najviac zaklada? na objekt?vnych faktoch a ?dajoch zozbieran?ch v priebehu vopred realizovan?ch medzimet?d pre ?t?dium extern?ho a intern?ho marketingov?ho prostredia. Proces identifik?cie faktorov pre ka?d? kvadrant matice by sa preto mal uskuto?ni? vytvoren?m expertnej skupiny spomedzi zamestnancov spolo?nosti, predajcov a in?ch odborn?kov na tento trh.

Pravidlo 5 Treba sa vyhn?? priestrannosti a nejednozna?nosti. Pr?li? ?asto polo?ky swot anal?zy vyzeraj? nejasne pr?ve preto, ?e obsahuj? jazyk, ktor? pre v???inu kupuj?cich ni? neznamen?. ??m presnej?ie s? formul?cie, t?m u?ito?nej?ia bude anal?za.

Swat anal?za by mala by? ?o najviac zameran?, napr?klad v pr?pade potreby by mala by? vytvoren? samostatn? tabu?ka pre ka?d? nov? trh alebo skupinu kupuj?cich.

Pri vykon?van? prieskumu trhu je ve?mi d?le?it? podlo?i? v?etky vyhl?senia v?skumn?kov skuto?n?mi d?kazmi (cit?ty, listy, priemyseln? ?tatistiky, tla?ov? spr?vy, vl?dne publik?cie, inform?cie od predajcov, ?daje z prieskumov a koment?re z?kazn?kov), aby neboli nepodlo?en?, subjekt?vne pre vedenie firmy, vedenie ?t?die, a preto nepresved?iv? pre vyu?itie v ?al?ej pr?ci. Je potrebn? neust?le pam?ta? na to, ?e anal?za by mala by? postaven? so zameran?m na z?kazn?kov, a nie na vn?torn? probl?my organiz?cie, ktor? v ?iadnom pr?pade neovplyv?uj? jej spr?vanie na trhu.

Pri zva?ovan? ka?d?ho faktora swot anal?zy je d?le?it? analyzova? ho prostredn?ctvom s?boru nasleduj?cich k???ov?ch ot?zok:

• - Je nejak? istota, ?e je to skuto?ne tak?
• - Ak? vysok? je pravdepodobnos? tohto n?zoru, vy?aduje si to ?al?ie odborn? znalosti?
• - Z ak?ch zdrojov bola t?to d?vera vytvoren? a do akej miery s? pou?it? zdroje spo?ahliv? a objekt?vne?
• - Existuje ?anca, ?e by sa veci mohli v bl?zkej bud?cnosti zmeni??
• - M? predlo?en? vyhl?senie v?znam (vz?ah alebo v?znam) pre kupuj?cich produktov spolo?nosti?
• - Zva?ovalo sa ?pecifick? postavenie vo vz?ahu ku konkurencii?

Pri vykon?van? prieskumu trhu, najm? ako s??as? auditu marketingov?ho syst?mu, sa ?asto vykon?va samostatn? SWOT anal?za pre ka?d?ho ved?ceho konkurenta v odvetv?, ako aj pre r?zne trhy. To odha?uje relat?vne siln? a slab? str?nky spolo?nosti, jej potenci?l vysporiada? sa s hrozbami a vyu?i? pr?le?itosti. Postup je u?ito?n? pri ur?ovan? atrakt?vnosti existuj?cich pr?le?itost? a hodnoten? schopnosti firmy ich vyu?i?.

V tak?chto pr?padoch, ?asto pri pou?it? SWOT anal?zy trhov?ch pr?le?itost? a hrozieb, sa pracuje so strategick?mi maticami zn?zornen?mi na obr. 7,2, 7,3.

Ry?a. 7.2.

BC - vysok?/siln?; WU - vysok?/stredn?; VM - vysok?/mal?; HM - n?zka / mal? at?.

Pri kon?trukcii strategickej matice pr?le?itost? pre extern? prostredie expert posudzuje silu vplyvu priaznivej pr?le?itosti na podnik a pravdepodobnos? jej prejavu. Rozdelenie zhlukov sa vykon?va v matici, v ktorej mo?no pou?i? diskr?tnu bodovaciu stupnicu z?skan? odborn?kom a na z?klade stanoven?ch rozsahov mierok, do ktor?ch bude faktor spada?, zjednoten?ch v ur?it?ch kvadrantoch. Polohu ka?d?ho faktora na matici je mo?n? zobrazi? aj priamo v nej s konkr?tnymi bodmi. V anal?ze s? vy?lenen? len faktory, ktor? spadaj? do ?av?ho horn?ho kvadrantu tejto matice (prv? dva ?tvorce horizont?lne a vertik?lne), preto?e maj? maxim?lny vplyv na podnik a najv?znamnej?iu pravdepodobnos? v?skytu. Faktory spadaj?ce do prav?ho doln?ho po?a sa ignoruj? ako najmenej v?znamn?. Situa?n? pr?stup je aplikovan? na faktory zaberaj?ce diagon?lu.

Podobn? pr?stup analyzuje hrozby vonkaj?ieho prostredia.

Ry?a. 7.3.

VR - vysok?/zni?enie; VC - vysok?/kritick? stav; VT - vysok?/?a?k? stav; VL - vysok? / "?ahk? modriny"; NL - n?zke / "?ahk? modriny" at?.

Rozdiel v ?trukt?re matice hrozieb spo??va v multifaktori?lnej?om ?lenen? stup?a vplyvu ohrozenia na podnik, v ktorom sa u? vyu??vaj? ?tyri zhluky: de?trukcia, kritick? stav, v??ny stav, „?ahk? modriny“.

Identifik?ciou najv?znamnej??ch faktorov pr?le?itost? a hrozieb v?skumn?ci analyzuj? mo?nosti ich vyu?itia v strategickom pl?novan? p?rov?m porovnan?m s vn?torn?mi faktormi siln?ch a slab?ch str?nok firmy.