(Upozor?ujeme, ?e tato anal?za je poskytov?na pouze pro informaci a nen? p?idru?ena k ??dn? aktivn? organizaci stejn?ho jm?na)

Charakteristika spole?nosti Gepard LLC

Zakladateli spole?nosti byla skupina lid? specializuj?c?ch se na oblast radioelektroniky. Spole?nost zah?jila svou ?innost v roce 2005. Jako forma realizace podnik?n? byla zvolena spole?nost s ru?en?m omezen?m. Z?kladn? kapit?l spole?nosti byl 20 000 rubl?. Vy??zen? objedn?vky je jedinou mo?nost? financov?n?. Spole?nost je v?hradn?m v?voj??em inteligentn?ho zabezpe?ovac?ho syst?mu pro objekty r?zn?ho ur?en?. Podnik pot?ebuje roz???it v?robn? prostory nutn? ke zv??en? objemu v?roby a n?sledn? ke zv??en? pracovn?ho kapit?lu.

Marketingov? pl?n

Sou?asn? priority spole?nosti jsou:

SWOT anal?za spole?nosti Gepard LLC

Tato marketingov? metoda je studiem schopnost? firmy. D?le jsou na z?klad? z?skan?ch v?sledk? vypracov?na doporu?en? t?kaj?c? se dosa?en? stanoven?ch c?l? a identifikace alternativn?ch mo?nost? rozvoje.

Nejprve je nutn? podat ?pln? posouzen? makro a mikroprost?ed? spole?nosti. Faktory, na kter?ch je hodnocen? vnit?n?ho prost?ed? tradi?n? zalo?eno, jsou:

• organiza?n?;
• V?roba;
• marketing.

Vn?j?? (makro) prost?ed? je posuzov?no pomoc? anal?zy:

• popt?vka;
• sout??;
• odbyt;
• p?id?len? zdroj?;
• faktory mimo kontrolu marketingu, jako je m?ra inflace, atraktivita sf?ry pro p??choz? investory a dal??.

P??m? proveden? vlastn? SWOT anal?zy je uzav?eno v n?sleduj?c?m textu:

• Na z?klad? d??ve proveden?ho posouzen? vytvo?te seznam p??le?itost?, kter? extern? prost?ed? umo??uje spole?nosti realizovat. Zde byste m?li sestavit seznam faktor?, kter? pomohou zv??it popt?vku po produktech spole?nosti, sn??it ?rove? konkurence a dal??;
• vytvo?it seznam pravd?podobn?ch hrozeb, kter? mohou ovlivnit podnik zven??. V tomto odstavci bychom m?li hovo?it o potenci?ln?ch p??le?itostech, kter? mohou v?st ke sn??en? popt?vky, zm?nit priority v?b?ru b??n?ch spot?ebitel?, zv??it ?rove? konkurence a dal??;
• vytvo?it seznam siln?ch str?nek spole?nosti. Hovo??me o dovednostech zam?stnanc? a jejich zp?sobilosti, st?vaj?c? ?rovni znalost?, ale i dal??ch faktorech, kter? zaji??uj? ?sp??n? chod cel? spole?nosti;
• vytvo?it seznam slab?ch str?nek firmy. Tento odstavec zd?raz?uje nejd?le?it?j?? d?vody, kter? br?n? nebo mohou ovlivnit rozvoj organizace v budoucnu.

Kdy? jsou v?echny seznamy p?ipraveny, m?ly by b?t zv?razn?ny nejv?znamn?j?? faktory ze v?ech sestaven?ch seznam?. Toto je velmi d?le?it? bod, tak?e by m?ly b?t vy?azeny pouze polo?ky, kter? skute?n? nehraj? d?le?itou roli.

V dal?? f?zi je vypln?na klasick? matice SWOT anal?zy, kter? hodnot? dopad makro- a mikroprost?ed? na podnik jako celek.

Po d?kladn?m vyhodnocen? z?staly n?sleduj?c? body:

1. Vlastnosti:

• prodej v?robk?;
• mont?? podnikem;
• mo?nost z?ru?n?ho i poz?ru?n?ho servisu;
• schopnost plnit po?adavky klienta;
• flexibiln? cenov? politika;

2. V?hr??ky

• zdan?n?;
• neust?l? r?st konkurence v?t??ch v?robc?;
• nedostatek vlastn?ho pracovn?ho kapit?lu;
• mal? kapacita t?to mezery na trhu;

3. S?la:

• v?roba produkt? na modern?ch high-tech za??zen?ch;
• flexibiln? cenov? politika;
• vysok? kvalita poskytov?n? slu?eb;
• vy?kolen? person?l;

4. Slab? str?nka:

• p??m? z?vislost na spot?ebitelsk?m trhu;
• nedostatek reklamy;
• mal? po?et vlastn?ch instala?n?ch t?m?;
• zna?ka nezn?m?.

Vypl?te maticovou tabulku. Mezi faktory vnit?n?ho prost?ed? pat?? siln? str?nky firmy. Extern? – p??le?itosti a hrozby.

Pokud m? spole?nost schopnost neutralizovat hrozbu nebo vyu??t situaci, kterou poskytuje vn?j?? prost?ed?, pak se do tohoto sloupce vlo?? znam?nko „+“.

Uveden? „-“ znamen?, ?e se spole?nost nem??e zbavit hrozby sama, bez ohledu na sv? siln? str?nky.

Graf z?st?v? voln?, pokud mezi faktory neexistuj? ??dn? vztahy.

Na konci postupu by nem?lo z?stat ani jedno pole pr?zdn?: ka?d? sloupec mus? obsahovat bu? „plus“, „m?nus“ nebo „nulu“.

V?sledky anal?zy

Proveden? SWOT anal?za uk?zala n?sleduj?c? v?sledky:

1. Spole?nost se m??e zv??it, a d?ky vlastn?mu v?zkumn?mu centru je zde mo?nost implementace pokro?ilej??ch variant produkt?.

1. Hlavn? hrozbou se st?v? p?ijat? da?ov? syst?m a omezen? solventnosti potenci?ln?ho klienta.

1. Slab?? str?nkou je omezen? mo?n?ho prodeje a p??mou z?vislost na spot?ebitelsk?m trhu.

Anal?za st?vaj?c?ch probl?m? ??zen? v Gepard LLC

• propagace vyr?b?n?ch produkt? v jejich tr?n?m segmentu;
• zlep?en? slu?eb;
• vytvo?en? distribu?n? s?t? nezbytn? pro propagaci zbo?? v regionech;
• z?sk?n? certifik?tu, kter? organizaci umo?n? dos?hnout nov? ?rovn? prodeje;
• zv??en? ratingu spole?nosti a vstup na vedouc? pozici v oblasti video bezpe?nostn?ch syst?m?.

Taktika pln?n? ?kol?

Zde je vhodn? se s ohledem na specifika vyr?b?n?ch produkt? i proveden? marketingov? anal?zy zam??it na p??m? marketing. Nepot?ebuje velk? finan?n? injekce, ale vy?aduje koordinaci prac?. D?le budou zva?ov?ny sm?ry, kter?mi by spole?nost m?la aktivovat sv? aktivity.
Reklamn?
V tomto sm?ru bude prioritou direct mail na adresy potenci?ln?ch z?kazn?k?. Zam?stnanci spole?nosti jsou tak? povinni nav?t?vovat okoln? vesnice za ??elem p??m? reklamy. Krom? toho bude pou?ita agresivn? reklama.

Rozd?len?

Prvn? rok prodeje budou zaji??ovat p?edev??m zam?stnanci spole?nosti. Pl?nuje se v?ak p?il?kat firmy, kter? budou syst?my instalovat a nastavovat jako prodejci.

Rostouc? popt?vka
P?i n?kupu bude z?kazn?kovi poskytnut produkt se z?kladn?m syst?mem svazkov?n?, ale budou k dispozici dal?? mo?nosti. Jako bonus z?sk?te mo?nost bezplatn? nainstalovat syst?m a? na 3 dny, b?hem kter?ch se klient rozhodne, zda tuto nab?dku zakoup? nebo odm?tne. To nav?c poslou?? jako reklama pro potenci?ln? z?kazn?ky (sousedy, p??tele, kolegy v pr?ci atd.).

Strategie ur?ov?n? polohy

Pot?, co si spole?nost vybere pro sebe nejvhodn?j?? segment trhu, stoj? p?ed ?kolem zav?st jej do zvolen? mezery na trhu. V t?to situaci existuj? dv? mo?nosti, jak dos?hnout c?le:

1. Zaujm?te m?sto v mal?m d?l??m segmentu v t?sn? bl?zkosti konkurence a pot? za?n?te bojovat o vedouc? pozici na vybran?m pod?lu na trhu.
2. Implementujte sv?j ?kol ve voln?m podsegmentu.

P?i v?b?ru prvn? mo?nosti by spole?nost m?la pe?liv? zv??it sv? vlastn? schopnosti: existuje dostate?n? vnit?n? potenci?l k vytla?en? st?vaj?c?ch konkurent??

Druh? mo?nost zahrnuje poskytov?n? konkuren?n?ch produkt?. Spole?nost m? velkou ?anci, ?e se o tento produkt bude zaj?mat i vlastn? publikum.

Strategie existence produktu

Marketingov? term?n „existence“ znamen? poskytnout produktu po?adovanou kvalitu, cenovou dostupnost, p?ita?livost a prosazen?.

Podle toho existuj? ?ty?i typy :

• zbo??;
• cena;
• atrakce;
• tla?en?.

Zva?me ka?d? typ podrobn?ji.

Tvorba jak?koli strategie tohoto typu prob?h? podle n?sleduj?c?ho pl?nu:

• sestaven? produktov?ho portfolia spole?nosti;
• jsou vy?e?eny organiza?n? z?le?itosti souvisej?c? s v?vojem nov?ch produkt?, zm?nami st?vaj?c?ch nebo ?pln?m vy?azen?m zbo??;

• Je p?ijat pl?n strategie zna?ky.

Komoditn? skupina spole?nosti Gepard pat?? podle v?sledk? hodnocen? do z?ny prioritn?ho rozvoje. Tato skute?nost znamen?, ?e u vyr?b?n?ho zbo?? je prioritn?m sm?rem v?voje expanze st?vaj?c?ho trhu a tak? vstup na jeho nov? ?rovn?. Dodate?n? finan?n? prost?edky a investice jsou proto sm??ov?ny t?mto sm?rem.

Strategie zlep?ov?n?

Kvalita poskytovan?ho zbo?? a slu?eb se mus? neust?le zlep?ovat. A hlavn?m sm?rem ve v?voji t?to strategie je udr?et produkt na sou?asn? ?rovni, kter? odpov?d? po?adavk?m trhu v dan?m ?ase.

Pod pojmem „zna?ka“ se skr?v? p??m? n?zev podniku nebo produktu. Pro Gepard je nejv?nosn?j?? pou??t strategii multi-labelingu. Tato volba je d?na skute?nost?, ?e produkty (bezpe?nostn? syst?my) jsou pou??v?ny ji? dlouhou dobu a pou?it? stejn?ho n?zvu umo?n? pozvednout celkovou image spole?nosti. V p??pad? uveden? aktualizovan?ch produkt? to bude tak? jen plus.

Cenov? strategie

V tomto p??pad? by m?l b?t kladen d?raz na veden? zalo?en? na relativn? n?zk?ch n?kladech na produkt a na jeho kvalitativn?ch charakteristik?ch. N?klady na zbo?? vyroben? podnikem Gepard jsou ni??? ne? n?klady konkuren?n?ch podnik?, tak?e se m??ete pokusit z?skat velkou ??st tr?n?ho segmentu nab?dkou kvalitn?ho produktu za ni??? cenu. Pokrok v tomto sm?ru maximalizuje pod?l na trhu. Pro zv??en? p??jm? je nutn? se zam??it na hodnotu poskytovan?ho produktu/slu?by.

Distribu?n? strategie

Distribu?n? metody jsou tak? pova?ov?ny za ovlivniteln? faktory, kter? pom?haj? ?e?it probl?m p?iveden? produktu k p??m?mu spot?ebiteli.

Ne? se rozhodnete otev??t pobo?ku, m?li byste nejprve z?skat posouzen? regionu lokality (zda je zde dostate?n? objem potenci?ln?ch z?kazn?k?). Konkuren?n? spole?nosti nelze ignorovat. Stoj? za to zhodnotit hlavn? charakteristiky jejich ?innosti. Po proveden? srovn?vac?ch postup? by m?l b?t sestaven seznam nejvhodn?j??ch region? pro um?st?n?.
V?b?r ze sestaven?ho seznamu je nejl?pe postaven na z?klad? nej?ast?ji pou??van?ho sch?matu. Navr?en? region se podm?n?n? st?v? st?edem poho??, kam zasahuje jeho vliv. Je podm?n?n? rozd?len do 3 z?n:

• hlavn?;
• sekund?rn?;
• extr?mn?.

Prim?rn? z?na zahrnuje t?m?? 70 % z celkov?ho po?tu spot?ebitel?, kte?? vyu??vaj? slu?eb spole?nosti. Zb?vaj?c?ch 25–30 % potenci?ln?ch z?kazn?k? kon?? ve vedlej?? z?n?. Extr?mn? z?nou jsou n?hodn? spot?ebitel?.

Volbu oblasti um?st?n? nav?c ovliv?uj? faktory jako nap? :

• posouzen? potenci?ln? klientsk? z?kladny;
• stupe? konkurence;
• posouzen? technick?ch mo?nost? a dal??.

Pr?v? vyhodnocovac? anal?za v??e uveden?ch faktor? umo??uje s nejv?t?? p?esnost? vypo??tat potenci?l vybran?ho prodejn?ho m?sta.

Pro co nej??inn?j?? ovliv?ov?n? potenci?ln? c?lov? skupiny je pro jednotku vypracov?na komunika?n? strategie, kter? pom?h? utv??et a udr?ovat po?adovanou image produktu i firmy samotn? jako organizace jako celku.

Tato strategie zahrnuje n?sleduj?c? ?koly :

• veden? osobn?ho prodeje;
• PR;
• reklamn?.

Gepard by m?l aktivn?ji rozv?jet svou reklamn? politiku v n?sleduj?c?ch oblastech:

• vyjad?ujte se hlasit?ji prost?ednictv?m reklamy;
• inzerovat v?hody prod?van?ho produktu se zam??en?m na vysokou kvalitu;
• vytv??en? pozitivn? image firmy.

Vzhledem k tomu, ?e Gepard poskytuje slu?by v oblasti dod?vek zbo??, bude lep?? variantou individu?ln? p??stup k obsluze z?kazn?k?. Krom? toho je nutn? vyvinout stimula?n? syst?m slev, kter? umo?n? prod?vat velkoobchodn? z?silky zbo?? za v?hodn?j??ch podm?nek.

Z?v?r

V?sledkem v?zkumn? ?innosti bylo vytvo?en? marketingov? strategie p?izp?soben? speci?ln? pro Gepard LLC.

V pr?b?hu podnik?n? byla provedena charakteristika jeho ?innosti, provedena anal?za mikro- a makroprost?ed? spole?nosti. Na z?klad? analytick?ch zji?t?n? byly formulov?ny hlavn? c?le. Dal??m krokem bylo identifikovat zp?soby, jak dos?hnout c?l? a vytvo?it marketingov? strategie.

Pro podnik jsou nastaveny n?sleduj?c? ?koly:

• propagace produkt? v tomto segmentu trhu;
• zlep?en? slu?eb;
• vytvo?en? distribu?n? s?t? nezbytn? pro propagaci zbo?? v regionech;
• z?sk?n? certifik?tu, kter? firm? umo?n? dos?hnout nov? ?rovn? prodeje;
• zv??en? ratingu spole?nosti a vstup na p?edn? pozice v oblasti video bezpe?nostn?ch syst?m?.

?e?en? ?kol? "Gepard" m??e b?t n?sleduj?c?:

• uvoln?n? pokro?ilej??ch analog? produktu;
• pr?ce "na zak?zku", se zam??en?m na speci?ln? po?adavky klienta;
• realizace vlastn?ch konkuren?n?ch v?hod - vysok? kvalita a flexibiln? cenov? politika.

P?i v?voji cenov? politiky je nutn? kl?st d?raz na n?zkou cenu spojenou s vysokou kvalitou v?robk?. Jako poskytovatel slu?eb je pro spole?nost nejv?hodn?j?? zvolit politiku „individu?ln?ho p??stupu“ ve spojen? s motiva?n?m syst?mem slev.

?ivot n?s nut? rozhodovat se ka?d? den. A ka?d? na?e rozhodnut?, tak ?i onak, ovliv?uje na?i budoucnost. N?kter? rozhodnut? ovliv?uj? n?? osud na l?ta a dokonce desetilet?. K p?ijet? jak?hokoli d?le?it?ho rozhodnut? je nezbytn? d?kladn? anal?za toho, co se d?je, je to nezbytn? jak v podnik?n?, tak v ka?dodenn?m ?ivot?. Kvalitativn? anal?za je velmi obt??n? ?kol. A p?esto, ?e to mus? um?t ?pln? ka?d? ?lov?k, tato mana?ersk? funkce se ve ?kole nevyu?uje. Dnes si pov?me o jedn? z nejb??n?j??ch metod anal?zy – metod? SWOT.

Co je SWOT anal?za

SWOT anal?za je metoda prim?rn?ho hodnocen? sou?asn? situace na z?klad? jej?ho posouzen? ze ?ty? stran:

• Siln? str?nky - siln? str?nky;
• Slab? str?nky - slabosti;
• Opportunities - p??le?itosti;
• Threats - hrozby;

Siln? a slab? str?nky jsou va?e vnit?n? prost?ed?, to, co ji? v sou?asn? dob? m?te. P??le?itosti a hrozby jsou faktory prost?ed?, mohou, ale nemus? nastat, z?le?? tak? na va?ich ?inech a rozhodnut?ch.

Poprv? zazn?la zkratka SWOT na Harvardu v roce 1963 na konferenci o probl?mech obchodn? politiky profesora Kennetha Andrewse. V roce 1965 byla navr?ena SWOT anal?za k vytvo?en? strategie chov?n? firmy.

SWOT anal?za pom?h? vytvo?it strukturovan? popis konkr?tn? situace, na z?klad? tohoto popisu lze vyvozovat z?v?ry. To v?m umo?n? ?init spr?vn? a informovan? rozhodnut?. V?znamnou roli v n?m zauj?m? SWOT anal?za, kterou by m?l ovl?dat ka?d?, kdo se zab?v? person?ln?m ??zen?m a marketingem.

Pravidla pro prov?d?n? SWOT anal?zy

Ne? za?nete se sestavov?n?m SWOT anal?zy, mus?te se nau?it ?adu pravidel.

1. Pot?eba vyberte nejkonkr?tn?j?? oblast v?zkumu. Pokud zvol?te p??li? ?irokou oblast, pak z?v?ry nebudou konkr?tn? a ?patn? pou?iteln?.
2. Jasn? odd?len? prvk?SWOT. Nezam??ujte s?ly a schopnosti. Siln? a slab? str?nky jsou vnit?n? rysy organizace, kter? j? podl?haj?. P??le?itosti a hrozby souvisej? s vn?j??m prost?ed?m a nejsou p??mo ovliv?ov?ny organizac?, organizace m??e pouze zm?nit sv?j p??stup a p?izp?sobit se jim.
3. Vyhn?te se subjektivit?. Bude naivn? spol?hat se na sv?j n?zor, pokud s n?m nebude souhlasit trh. Mo?n? si mysl?te, ?e v?? produkt je jedine?n?, ale m?li byste se na to nejprve zeptat spot?ebitel?. Bez nich nem? v?? osobn? n?zor ??dnou cenu.
4. Sna? se vyu??t n?zor co nejv?ce lid?. ??m v?t?? vzorek, t?m p?esn?j?? studie. Pamatujete si?
5. Nejkonkr?tn?j?? a nejp?esn?j?? formulace. ?asto se sv?ch pod??zen?ch pt?m – „co je pot?eba ud?lat, abyste vyd?lali v?c?“ T?m?? v?dy mi ??kaj?, ?e mus?m v?ce pracovat. Nejedn? se o konkr?tn? formulaci, nen? jasn?, jak? konkr?tn? ?kony m? ?lov?k v jak? dob? prov?st.

Pomoc? t?chto jednoduch?ch pravidel m??ete p?istoupit k sestaven? matice SWOT.

SWOT matice

SWOT anal?za se obvykle pou??v? p?i kreslen? tabulky, ?asto se naz?v? SWOT matice. Tento zp?sob pou?it? nez?vis? na glob?ln? povaze ?e?en?ho probl?mu. Nez?le?? na tom, s k?m str?v?te v?kend nebo do jak?ho podniku investujete sv? miliony, podstata a podoba SWOT anal?zy z?stane stejn?. SWOT matice vypad? takto:

Prvn? ??dek a prvn? sloupec jsou uvedeny pouze pro snaz?? pochopen?, nen? nutn? je kreslit, pokud dob?e rozum?te metod? SWOT anal?zy.

Jak pou??vat SWOT anal?zu

Stoj?te tedy p?ed ur?it?m ?kolem a mus?te pochopit, jak jej vy?e?it. Nejprve je pot?eba nakreslit SWOT matici. M??ete to ud?lat rozd?len?m listu pap?ru na ?ty?i ??sti. V ka?d? ??sti je pot?eba napsat co nejv?ce informac?. Je vhodn? nejprve napsat v?znamn?j?? faktory, pot? p?ej?t k m?n? v?znamn?m.

Analyzujeme siln? a slab? str?nky

P?ekvapiv? pr?v? s popisem siln?ch str?nek nast?v? u lid?, kte?? se SWOT anal?zou poprv?, nejv?ce probl?m?. Obecn? m??ete po??dat o pomoc p?i hodnocen? sv?ch zam?stnanc?, p??tel a zn?m?ch, ale je lep?? se nau?it analyzovat sami. Siln? a slab? str?nky jsou hodnoceny podle stejn?ch parametr?.

V podnik?n? se siln? str?nky hodnot? p?edev??m podle n?sleduj?c?ch parametr?:

• Management a lidsk? zdroje obecn?. P?edev??m kompetence a zku?enosti person?lu;
• M?t jasn? syst?m. Obchodn? procesy a porozum?n? zam?stnanc?m, co maj? d?lat;
• Finance a p??stup k pen?z?m;
• Jasn?. To je velmi d?le?it? faktor ?sp?chu, absence obchodn?ho odd?len? je v??nou p?ek??kou a pohlcova?em dal??ch zdroj?;
• Promy?len? marketingov? politika;
• Dostupnost v?robn?ch n?klad?.

P?i prov?d?n? SWOT anal?zy va?? osobnosti se m??ete spolehnout na n?sleduj?c? krit?ria:

• Vzd?l?v?n? a znalosti;
• Zku?enosti a va?e dovednosti;
• Vztahy ve spole?nosti, u?ite?n? kontakty a dal?? mo?nosti vyu?it? administrativn?ch zdroj?;
• Uzn?n? a autorita;
• Dostupnost materi?ln?ch zdroj?;

P?i anal?ze siln?ch str?nek byste se m?li zam??it na to, co r?di d?l?te a v ?em jste dob??. Zpravidla je pro n?s hor?? to, co se n?m nel?b?.

Anal?za p??le?itost? a hrozeb

P??le?itosti a hrozby vytv??ej? zm?ny v prost?ed? a ty zm?ny, kter? vy osobn? m??ete prov?st. Stoj? za zm?nku, ?e abyste mohli analyzovat vn?j?? situaci na trhu, a je?t? v?ce p?edpov?dat budouc? trh, mus?te m?t seri?zn? kvalifikaci. Je velmi t??k? p?edv?dat, co se stane, a vyplat? se spol?hat p?edev??m na aktu?ln? fakta a trendy. P?i dlouhodob?m pl?nov?n? je p?itom nutn? br?t v ?vahu mimo jin? i nejpesimisti?t?j?? sc?n?? v?voje situace.

P??le?itosti a hrozby v podnik?n? se prim?rn? posuzuj? podle n?sleduj?c?ch parametr?:

1. Obchodn? trendy. Zv??en? nebo sn??en? popt?vky.
2. ekonomick? situace v zemi. V letech ekonomick?ho r?stu poroste podnik?n?, za jinak stejn?ch podm?nek, ?m?rn? r?stu ekonomiky a naopak.
3. Konkurence, nep??tomnost z?vodn?k? dnes nezaru?uje jejich z?tra nep??tomnost. P??chod v?znamn?ho hr??e na trh m??e cel? odv?tv? obr?tit vzh?ru nohama.
4. Zm?ny infrastruktury. Velk? zm?ny infrastruktury mohou p?in?st zisk i ztr?tu.
5. Legislativa a politick? trendy. Pravd?podobn? si v roce 2003 nikdo nep?edstavoval, ?e za 5 let budou v?echna kasina uzav?ena.
6. Technologick? revoluce. Pokrok nevyhnuteln? ni?? cel? pr?myslov? odv?tv? a z?rove? vytv??? nov?.

V jak?koli oblasti podnik?n? jsou odborn?ci a profesion?lov?, pro sestaven? kvalitn? SWOT matice se na n? m??ete obr?tit s ??dost? o radu a odborn? n?zor.

Metodika SWOT anal?zy

M?me tedy dokon?enou matici SWOT, kter? obsahuje: siln? a slab? str?nky, stejn? jako p??le?itosti a hrozby. Na z?klad? t?to matice budete pot?ebovat, na kter?m budete pracovat. Chcete-li to prov?st, prove?te n?sleduj?c? kroky:

1. Je nutn? se?adit v?echny faktory podle m?ry ovlivn?n?;
2. V?echny p?ita?en? za vlasy a ned?le?it? faktory mus? b?t vylou?eny;
3. Analyzujeme, jak v?m va?e siln? str?nky mohou pomoci vyhnout se hrozb?m a dos?hnout p??le?itost?;
4. Pod?vejte se, jak? dopad mohou m?t va?e slab? str?nky na p??le?itosti a hrozby;
5. Jak mohou siln? str?nky pomoci napravit slab? str?nky;
6. Jak m??eme sn??it hrozby;

Na z?klad? proveden? pr?ce sestav?te hlavn? vektory v?voje. SWOT anal?za je p?edev??m n?strojem pro deskriptivn? posouzen? situace. Neanalyzuje velk? mno?stv? anal?z a neporovn?v? ukazatele za posledn? roky. SWOT nekvantifikuje parametry. A proto bude metoda SWOT v?dy sp??e subjektivn?m analytick?m n?strojem.

Aplikace SWOT anal?zy

Jednoduchost SWOT anal?zy ?in? tento n?stroj velmi univerz?ln?m, jak jsme psali v??e, lze jej pou??t jak v ?ivot?, tak v podnik?n?. SWOT anal?za se pou??v? jak samostatn?, tak v kombinaci s dal??mi analytick?mi a pl?novac?mi n?stroji. SWOT anal?za nalezla nej?ir?? uplatn?n? v managementu, p?edev??m pro strategick? pl?nov?n? ?innost? organizace.

SWOT introspekce

Samostatn? bych cht?l mluvit o pou?it? metody SWOT anal?zy ke stanoven? priorit v osobn?m rozvoji. Tento n?stroj m??ete pou??t k nastaven? c?l? jak v pr?ci, nap??klad v jak?m oboru byste se m?li v?novat, tak v osobn?ch vztaz?ch.

D?razn? doporu?uji, aby st?edn? a vy??? mana?e?i alespo? jednou ro?n? po??dali sv? pod??zen? o proveden? osobn? SWOT anal?zy. Je tak? v?born?m n?strojem pro zji?t?n? mana?ersk?ch schopnost? p?i p?ij?m?n? nov?ho zam?stnance. Poprv? jsem tuto my?lenku ?etl v knize Igora Manna ??slo 1. Mann doporu?uje d?t SWOT ka?d?mu, kdo p?ijde na pohovor.

Pokud si mysl?te, ?e SWOT anal?za je nudn? teorie z marketingov?ho kurzu, jste na omylu! Kde za??t analyzovat situaci ve va?em podnik?n?, co d?l?te p?edev??m, kdy? nev?te, co d?lat a jak to ud?lat spr?vn?, jak v?e v???te "Za" a "Proti"? Rady od p??tel a koleg?, naj?t ?e?en? na internetu, jednat na boom? To nesta??, pot?ebujete skute?n? n?stroj, kter? v?m pom??e identifikovat siln? a slab? str?nky projektu a d?lat spr?vn? rozhodnut?.

S t?mto probl?mem v?m pom??e SWOT anal?za. S jeho pomoc? m??ete nejen v??it rizika, ale tak? vytv??et strategie, prov?d?t audity a analyzovat slo?it? rozhodnut?. V tomto ?l?nku podrobn? zv???me mo?nosti tohoto n?stroje na p??kladu a nau??me se, jak jej aplikovat v praxi.

Trocha historie

SWOT anal?zu poprv? p?edstavil sv?tu v roce 1963 na Harvardu akademik Kenneth Richmond Andrews. Na konferenci byl poprv? uveden do arzen?lu modern?ho podnik?n? tento zp?sob strategick?ho pl?nov?n?, kter? dnes vyu??vaj? v?ichni market??i, analytici a majitel? firem. Je to povinn? krok ve strategick?m pl?nov?n? a vynikaj?c? n?stroj pro audit spole?nosti.

Tato metoda anal?zy umo??uje nahl??et na podnik jako celek, na samostatnou bu?ku podniku, podnikov? proces nebo produkt z hlediska slab?ch a siln?ch str?nek, v?hod a hrozeb, a to jak intern?ch, tak extern?ch. A tak? to mnoz? pou??vaj? v ka?dodenn?m ?ivot?. Poj?me se ho nau?it pou??vat.

S.V.O.T. je anglick? zkratka pro ?ty?i slova:

S (siln? str?nky)- siln? str?nky. P?i popisu siln?ch str?nek analyzovan?ho objektu byste m?li popsat v?ce jeho vlastn?ch vnit?n?ch v?hod. Je snadn? to ud?lat, pokud tento ?kol provedete jako t?m a s pomoc? internetu. ??m ???eji a objektivn?ji se pod?v?te na p?edm?t anal?zy (firmu, proces, produkt atd.), t?m je pravd?podobn?j??, ?e SWOT anal?za poskytne efektivn? z?v?ry, proto nesv??ujte tento ?kol pouze market?r?m nebo mana?er?m.

W (slab? str?nky)- omezen?. Podobn? situace s nev?hodami, zapamatujte si v?echny nev?hody, v?echny nep??jemn? momenty spojen? s p?edm?tem anal?zy a zapi?te je. V?e, co ji oslabuje a ?in? neatraktivn?m, t??? – v?e napravte. Objektivn? a pouze ve vztahu k analyzovan?mu objektu.

O (p??le?itosti)- schopnosti. Popi?te, jak? p??le?itosti v?m d?v? vn?j?? prost?ed?? Jak? p??zniv? pr?vodn? vn?j?? faktory pom?haj? rozv?jet v?? p?edm?t anal?zy?

T (hrozby)- V?hr??ky. Opravte skute?nosti, kter? negativn? ovliv?uj? v?voj nebo propagaci va?eho objektu anal?zy zven??. Ve v?t?in? p??pad? se zab?v? konkuren?n?m prost?ed?m a zm?nami na extern?m trhu, kter? v?s mohou ohrozit.

?ablona SWOT

Anal?za se prov?d? sestaven?m tabulky nebo matice 2x2, do kter? jsou zad?na krit?ria hodnocen?, nap??klad:

Tuto vzorovou ?ablonu si m??ete zkop?rovat do MS Word a vytisknout pro pr?ci.

Existuje n?zor, ?e SWOT anal?za je povrchn? nep?esn? analytick? n?stroj zalo?en? na subjektivn?m n?zoru jedn? osoby. Pokud v?ak provedete audit t?mem specialist? z r?zn?ch obor?, m??ete si celkem ud?lat objektivn? obr?zek o situaci.

SWOT anal?za na p??kladu firmy

Nyn? vypln?me SWOT ?ablonu nebo matici ?daji o jedn? spole?nosti X, kter? podnik? v autobyznysu (prodej nov?ch voz?, d?l? a oprav?rensk? slu?by).

Za?n?me od lev?ho horn?ho rohu siln?mi str?nkami firmy, kter? dnes m?, pak vypl?te prav? horn? pole - tam zap??eme intern? existuj?c? nedostatky / slab? str?nky firmy. Do lev?ho doln?ho ?tverce nap??eme mo?nosti vn?j??ho prost?ed?, kter? se mohou v budoucnu realizovat, a do prav?ho ?tverce zap??eme hrozby a rizika, kter? jsou pro podnik jako celek stra?n?.

P?i vypl?ov?n? matice SWOT anal?zy analyzujte horn? ?tverce ze strany mana?era a va?ich z?kazn?k? a spodn? ze strany veden? spole?nosti.

1. Jak vid?me na zelen?m ?tverci s plusem, mus?te opravit zdroje spole?nosti. Person?l, vybaven?, software, finance, jedine?nost, obchodn? procesy atd.
2. V b??ov?m sektoru opravujeme nedostatky v r?mci spole?nosti. Odpov?z na tyto ot?zky:

• Co v?m br?n? prod?vat v?ce?
• "Co v?m chyb? ve srovn?n? s konkurenc??"
• "Kdo br?n? rozvoji nebo neodpov?d? p?id?len?m kompetenc?m?"
• "Co nebo jak? zdroj chyb? k vy?e?en? probl?mu?"
• "Co se va?im z?kazn?k?m nel?b??"

3. Modr? sektor by m?l odhalit p??le?itosti, kter? jsou va?? spole?nosti poskytov?ny zven??. Odpov?z na tyto ot?zky:

• "Jak? jsou vyhl?dky na rozvoj va?eho oboru podnik?n? na modern?m trhu?"
• „Zv??? se popt?vka po va?em produktu/slu?b?? Rostou pot?eby va?? c?lov? skupiny?
• "Jak? jsou pr?vn? trendy ve va?? oblasti podnik?n??"
• "Existuj? voln? m?sta, kde by va?e spole?nost mohla dos?hnout dal??ho zisku?"
• "Existuje p??le?itost roz???it sortiment va?eho produktu?"
• „Kdo by v?m mohl pomoci roz???it va?e podnik?n?? Jak?"

4. Nejv?znamn?j?? sektor hrozeb. Je to on, kdo je prioritou a d? n?m materi?l pro vypracov?n? konkr?tn?ch opat?en?. Chcete-li vyplnit ?erven? sektor, mus?te napsat odpov?di na ot?zky:

• "Z ?eho m?m nejv?t?? strach?"
• "Ud?lal bych..., ale pokud ne... »
• Spole?nost zanikne, pokud...
• "Jak? kroky konkurent? ovlivn? rozvoj spole?nosti?"
• "Jak? zm?ny v politice a legislativ? jsou pro podnik?n? ne??douc??"

To jsou ot?zky, na kter? mus?te jako t?m mana?er? a vedouc?ch pracovn?k? odpov?d?t.

Dost?v?me v?sledek

Co s t?mito z?znamy d?le d?lat? N?sleduje po?ad? va?ich p??sp?vk? podle d?le?itosti, podle jejich v?hy a hodnoty. Ve v??e uveden?m p??kladu je ka?d? z?znam uveden pod sv?m vlastn?m ??slem d?le?itosti - prvn?m nejd?le?it?j??m. Identifikujte t?i nejd?le?it?j?? pozice v bloku „Hrozby“, nejprve je pot?eba vypracovat strategick? pl?n opat?en?, podnikov?ch akc? k eliminaci nebo p??prav? na tyto hrozby.

Pod prvn?m odstavcem je: "Ztr?ta obchodn?ho zastoupen? kv?li nespln?n? prodejn?ho c?le." Pl?n prodeje je intern?m faktorem, ale osud spole?nosti st?le ovliv?uje import?r, kter? analyzuje pod?l prodeje v regionu a m??e v?s zbavit pr?va prod?vat vozy ur?it? zna?ky. Ukazuje se, ?e se jedn? o vn?j?? faktor, kter? je spojen s vnit?n?mi a vn?j??mi probl?my. ?e?en?: prove?te SWOT anal?zu obchodn?ho odd?len?, uk??e probl?my, kter? neumo??uj? dostate?n? prodej. Probl?m ??slo 1 je jasn?.

D?le. "Z?vislost p??jmu na kol?s?n? sm?nn?ho kurzu". Pokud m?te intern? ??etnictv? v ciz? m?n?, mus?te vyvinout opat?en? ke sn??en? dopadu tohoto faktoru na ziskovost, jinak zv??en? sm?nn?ho kurzu zni?? va?i mar?i (mar?i). Nap??klad: prodat zbo?? bez p??chodu do skladu, zv??it obrat zbo?? (prodat rychle), vytvo?it pojistn? fond pro p??pad v?kyv?, vytvo?it adaptivn? cen?k, kter? bude automaticky p?eveden na n?rodn? m?nu aktu?ln?m sm?nn?m kurzem na den platby atd.

D?le. "Z?vislost na z?sad?ch a rozhodnut?ch dovozce". Vy?lenit pracovn?ka, kter? bude sledovat zm?ny a pravidla prodeje, kter? dovozce reguluje. A? ?e?? pouze komunikaci s dov??ej?c? firmou. Najd?te si v dov??ej?c? firm? kontaktn? osobu, kter? m??e pomoci s radou a nava?te s n? kontakt pro dlouhodobou spolupr?ci.

Tato data se zad?vaj? do tabulky podobn? t?to:

O v?hod?ch a nev?hod?ch techniky

v?hoda Tato metoda je - schopnost z?skat obecn? prostorov? obraz o stavu p?edm?tu anal?zy, kter? pom??e u?init spr?vn? rozhodnut?. SWOT anal?zu lze uplatnit v r?zn?ch oblastech a je dostupn? v?em.

nev?hoda je - nedostatek p?esn?ch kvantitativn?ch dat, kter? mohou uk?zat dynamiku zm?n a subjektivn? faktor p?i sestavov?n?.

souhrn

Tak budete schopni pochopit: co d?lat d?l, kam se posunout, co v?m br?n?. Takov? anal?za m??e b?t provedena samostatn? pro ka?d? odd?len?, co? pom??e identifikovat v?ce probl?m? a ve v?sledku vyvinout strategii dal??ho rozvoje nebo ?e?en? probl?mu. Efektivita SWOT anal?zy z?vis? na objektivit? lid?, kte?? ji sestavili, a tak? na po?tu ot?zek (pokryt? probl?mu ?i stavu). ??m v?ce ot?zek – ??m hloub?ji se probl?mu dotknete, t?m v?ce auditor? – t?m v?ce ot?zek a jemnost? budete schopni vypracovat.

Jak m??ete vid?t, SWOT anal?za je pom?rn? siln? marketingov? n?stroj, kter? v?m umo?n? sestavit kompetentn? strategii rozvoje podnik?n? a opravit st?vaj?c? nedostatky.

D?le?itost opatrn? anal?za strategie

P?i podnik?n? se lid? pot?kaj? s nejr?zn?j??mi obt??emi a p?ekvapen?mi. Nav?c se takov? ?innost skl?d? z proces? r?zn? ?rovn? slo?itosti. To znamen?, ?e v podnik?n? mus?te jednat na z?klad? jednoho nebo druh?ho dlouhodob?ho pl?nu. V na?em ?ivot? ?asto pou??v?me slovo „strategie“. Co to znamen?? Obvykle toto slovo znamen? pl?nov?n? komplexn?ch ?innost? na dlouhou dobu. M?l by br?t v ?vahu jak r?zn? slo?it? procesy, tak i mo?n? p?ekvapen? a pot??e, kter? mohou nastat jak v samotn?m podnik?n?, tak ve vn?j??m sv?t?, kter? jej ovliv?uje. To je velmi obt??n? ?kol. Je dokonce obt??n? pochopit, jak za??t s t?mto podnik?n?m, kde ve skute?nosti za??t. Pou??v?me tak skv?l? n?stroj, jako je SWOT anal?za. P??klady jeho pou?it? mohou b?t velmi rozmanit?.

Syst?m pod?l anal?za

Uka?me si, jak vypad? SWOT anal?za na p??kladu podniku. Anal?za proveden? podle t?to metodiky vytvo?? z?kladnu, z?klad pro strategii pro dal?? aktivity. Poj?me se tedy s metodikou sezn?mit podrobn?ji. Samotn? n?zev je prvn? p?smena ?ty? slov v angli?tin?. Tato slova: p??le?itosti (p??le?itosti), hrozby (hrozby), siln? str?nky (siln? str?nky) a slab? str?nky (slab? str?nky) odpov?daj? ?ty?em hlavn?m odd?l?m. Kde lze tento typ anal?zy pou??t? Pochopiteln? ke studiu v?t?iny r?zn?ch slo?it?ch proces? v ekonomice a ve spole?nosti. To m??e b?t studium nejen jednotliv?ho podnik?n?, ale nap??klad i pr?ce cel?ho ekonomick?ho sektoru.

SWOT anal?za na p??kladu

Pod?vejme se, jak tento p??stup aplikovat na anal?zu ?innosti jednotliv?ho obchodn?ho podniku. Kdy? prov?d?me SWOT anal?zu na p??kladu podniku, prvn? f?ze spo??v? v co nejpe?liv?j??m prostudov?n? r?zn?ch rys? pr?ce podniku. Ve druh? f?zi je tak? nutn? pe?liv? prostudovat vn?j?? prost?ed? pro fungov?n? podniku. Tyto dv? po??te?n? f?ze anal?zy pokl?daj? z?klad pro dal?? ?innost. Zde je t?eba zv??it mnoho aspekt? – jak charakterizuj?c?ch firmu samotnou, tak podrobn? popisuj?c? vn?j?? prost?ed?. Nyn? mus? b?t v?echny p?ijat? informace spr?vn? klasifikov?ny a distribuov?ny do p??slu?n?ch sekc?. D?le, po pe?liv? p??prav?, m??eme ozna?it siln? str?nky na?eho podnik?n?, slab? str?nky, na kter?ch je t?eba je?t? zapracovat, a

pr?ce. St?v? se tak? srozumiteln?j??mi funkcemi, kter? m? smysl v budoucnu rozv?jet. A v?echny druhy rizik a hrozeb, kter?m m??e b?t v budoucnu t?eba ?elit, budou jasn? formulov?ny. Dal??m krokem je zpracov?n? v?sledk?. Po sb?ru, anal?ze a klasifikaci dat jsme obdr?eli informa?n? z?klad pro strategick? pl?nov?n? obchodn?ch aktivit. Zde je t?eba poznamenat, ?e ve skute?nosti samotn? SWOT anal?za na p??kladu podniku v tomto bod? kon??, pak je t?eba vyvodit z?v?ry a zalo?it na nich svou budouc? pr?ci. Zb?v? p?esn? zv??it, jak dok??eme maxim?ln? vyu??t na?e siln? str?nky, jak pos?lit na?e slab? pozice, s jejich? pomoc? m??eme sn??it riziko z mo?n?ch hrozeb. A pe?liv? studujte p??le?itosti, kter? se otev?raj?. SWOT anal?za obchodn? spole?nosti se ??d? stejn?m vzorem.

Detailn? p??klad SWOT-anal?za

Nyn? p?edpokl?dejme, ?e si takovou anal?zu chcete procvi?it a jej? v?sledky vyu??t pro sv? aktivity. Pou?ijme nap??klad fiktivn? malou obchodn? firmu. Rozhodli jste se tedy prov?st SWOT anal?zu. Nejprve mus?te pozvat z?jemce a uspo??dat ur?it? druh brainstormingu, abyste z?skali ty spr?vn? n?pady. Jak si pamatujeme, mus?me formulovat my?lenky t?kaj?c? se ?ty? kategori?. Prvn? dv? kategorie (siln? a slab? str?nky podniku) p?esn? odr??ej? vnit?n? aktivity podniku, dal?? dv? (hrozby pro organizaci a jej? p??le?itosti) odr??ej? vlastnosti prost?ed?, kter? nejsou kontrolov?ny podnikem. V procesu generov?n? n?pad? mus?te omezit kritiku, abyste urychlili tv?r?? proces. Mus?te tak? pamatovat na to, ?e nen? tak vz?cn? situace, kdy je n?kter? faktor silnou i slabou str?nkou (nap??klad r?st podnikov?ho m???tka posiluje samotn? podnik, ale z?rove? je faktorem, kter? cel? proces komplikuje). ??zen? spole?nosti). C?lem prvn? f?ze anal?zy je tedy vytvo?en? tabulky z uveden?ch odd?l?, proveden? nej?pln?j??m zp?sobem. Poj?me si to ilustrovat.

Siln? str?nky firmy:

1. Dobr? pov?st.
2. Kvalitn? v?robek.
3. Profesion?ln? t?m.
4. Velk? datab?ze z?kazn?k?.

Slab? str?nky firmy:

1. Nen? dostatek zam?stnanc?.
2. Nespolehliv? poskytovatel?.
3. P??li? mal? rozpo?et na reklamu.
4. Je ?as upgradovat vybaven?.
5. Neexistuje podnikatelsk? pl?n, nejsou definov?ny strategick? c?le.

P??le?itosti dostupn? ve vn?j??m sv?t?:

1. Konkurenti nejsou p??li? siln?.
2. P??le?itost vstoupit do nov?ch mezer na trhu.
3. Mo?nost vylep?it n?? produkt.
4. Mo?nost z?skat dal?? investice.
5. Mo?nost roz???it na?e prodeje do dal??ch teritori?.

Hrozby z vn?j??ho sv?ta:

1. Mohou se objevit nov? konkurenti.
2. Spot?ebitelsk? preference se mohou b?hem n?kolika let zm?nit.
3. Zm?ny v ekonomice.
4. Kl??ov? zam?stnanci mohou odej?t. N?co takov?ho (ale mnohem podrobn?j??ho) bude vypadat jako v?sledek prvn? f?ze SWOT anal?zy. Co s t?mto seznamem d?lat d?l? Na z?klad? bod? ozna?en?ch jako siln? str?nky jsou ur?eny hlavn? priority v rozvoji podniku. Je t?eba je posilovat v?emi mo?n?mi zp?soby. Je t?eba p?ednostn? rozv?jet schopnosti. Ve vztahu k slab?m str?nk?m je t?eba p?ijmout opat?en? k jejich n?prav?, ve vztahu k hrozb?m je t?eba b?t p?ipraven je odrazit. Na z?klad? v??e uveden?ho je vypracov?n strategick? pl?n dal??ho rozvoje. Je pouze nutn? pamatovat na to, ?e slabiny a hrozby mohou m?t u?ite?nou odvr?cenou str?nku – nap??klad zm?ny v ekonomice mohou zm?nit pravidla trhu, co? m??e podniku poskytnout nov? p??le?itosti. To je t?eba vz?t v ?vahu p?i sestavov?n? tohoto pl?nu.

Mo?n? oblast aplikac? takov? anal?za

Pomoc? t?to anal?zy m??ete vyhodnotit efektivitu podnik?n?. Podnik lze ozna?it za ide?ln?, pokud m? v?razn? siln? str?nky a skute?n? p??zniv? p??le?itosti pro rozvoj, zat?mco hrozby z?st?vaj? nev?znamn?. Pokud jsou skv?l? p??le?itosti kombinov?ny s vysok?m rizikem, pak lze toto podnik?n? pr?vem nazvat riskantn?m. Pro vysp?l? podnik?n? je typick?, ?e jsou p??tomny p??le?itosti i hrozby sou?asn?, ale ty druh? nejsou p??li? v?razn?. SWOT anal?za zalo?en? na podnikov?m p??kladu je mocn?m n?strojem pro tvorbu obchodn? strategie. Jeho schopnosti lze tak? efektivn? vyu??t s velk?m p??nosem v ?irok? ?ad? oblast?.

V?choz?m bodem pro kone?nou akumulaci v?ech kl??ov?ch informac? shrom??d?n?ch pomoc? v??e popsan?ch metod a kone?nou anal?zou je SWOT anal?za (zkratka je tvo?ena prvn?mi p?smeny anglick?ch slov: s?la- s?la, slabost - slabost, p??le?itost- p??le?itost a ohro?en?- hrozba) je jedn?m z nejb??n?j??ch a nejefektivn?j??ch typ? anal?zy v marketingov?m a marketingov?m v?zkumu, zejm?na pokud je metoda aplikov?na v pln? verzi.

SWOT anal?za umo??uje identifikovat a strukturovat siln? a slab? str?nky spole?nosti, stejn? jako potenci?ln? p??le?itosti a hrozby pro trh. V d?sledku pou?it? v?ech p?edb??n?ch metod anal?zy by v?zkumn? pracovn?ci m?li porovnat vnit?n? siln? a slab? str?nky sv? spole?nosti s p??le?itostmi a hrozbami trhu. Na z?klad? kvality shody je u?in?n z?v?r o sm?ru, kter?m by m?la organizace rozv?jet sv? podnik?n? a v kone?n?m d?sledku o alokaci zdroj? do segment?.

Metodologie SWOT anal?zy zahrnuje nejprve identifikaci siln?ch a slab?ch str?nek, stejn? jako hrozeb a p??le?itost?, a pot? mezi nimi vytvo?en? ?et?zc? vazeb, kter? lze pozd?ji pou??t k formulaci organiza?n?ch strategi?.

Siln? a slab? str?nky jsou prvky vnit?n?ho prost?ed?, do kter?ho lze zabudovat ?irokou ?k?lu aspekt? ?innost? organizace.

S?la je n?co, v ?em spole?nost vynik?, nebo vlastnost, kter? j? m??e poskytnout dal?? obchodn? p??le?itosti.

Slabinou je absence n??eho d?le?it?ho pro fungov?n? firmy, n??eho, co se j? neda?? (ve srovn?n? s ostatn?mi), nebo n??eho, co ji stav? do nep??zniv?ch podm?nek.

Jak?koli prvek, v z?vislosti na vn?m?n? kupuj?c?ch, se m??e uk?zat jako siln? i slab? str?nka.

P??le?itosti a hrozby jsou prvky vn?j??ho prost?ed?. P??le?itosti a hrozby jsou mimo kontrolu organizace. Lze je pova?ovat za vn?j?? faktory souvisej?c? s prvky tr?n?ho prost?ed?.

P??le?itost je definov?na jako n?co, co d?v? firm? ?anci ud?lat n?co nov?ho: uv?st na trh nov? produkt, z?skat nov? z?kazn?ky, zav?st novou technologii a tak d?le.

Hrozba je n?co, co m??e spole?nosti zp?sobit ?kodu, p?ipravit ji o v?znamn? v?hody.

Environment?ln? anal?za, kter? by ji? m?la b?t hotov? v dob? swot anal?zy pomoc? PEST anal?zy a Porterova p?tifaktorov?ho modelu (popsan? v??e), m??e slou?it jako v?born? v?choz? bod pro tuto ??st swot anal?zy.

Na prvn? etapa implementaci metody, v?zkumn?ci s p?ihl?dnut?m ke konkr?tn? situaci, ve kter? se firma nach?z?, na z?klad? v?sledk? p?edb??n? studie extern? a intern? expertizy, deskov? studie zdroj? sekund?rn?ch informac?, r?zn?ch pr?zkum? k z?sk?n? souhrnn?ch dat, prov?st seznam v?ech jeho slab?ch a siln?ch str?nek, stejn? jako seznam hrozeb a p??le?itost? trhu a reprezentovat jej v maticov? podob?.

Kompilace t?to matice se tak? naz?v? kvalitativn? swot anal?za, od kter? za??n? etapa pln? implementace metody.

V tabulce. 7.2 ukazuje nej?ast?ji zahrnut? v metod? sm?ry anal?zy, kter? by m?ly b?t zve?ejn?ny pro zkouman? trh.

SWOT anal?za pro kteroukoli konkr?tn? spole?nost je jedine?n? a m??e zahrnovat jednu nebo v?ce pozic z prezentovan?ho seznamu nebo dokonce v?echny najednou. Ka?d? prvek prezentovan? v kvalitativn? swot anal?ze by m?l b?t co nejpodrobn?j?? pro konkr?tn? odv?tv? a p??mo studovanou spole?nost.

Pot?, co byl sestaven konkr?tn? a nej?pln?j?? seznam slab?ch a siln?ch str?nek, stejn? jako hrozeb a p??le?itost?, na Druh? f?ze ka?d? parametr by m?l b?t posouzen za pomoci odborn?k? z oboru a kvalifikovan?ch zam?stnanc? spole?nosti prov?d?j?c? v?zkum podle stupn? jeho d?le?itosti pro spole?nost (na stupnici: 0 - slab? dopad, 1 - st?edn? dopad, 2 - siln? dopad). U slo?ek vn?j??ho prost?ed? by m?ly b?t pravd?podobnosti prezentovan?ch p??le?itost? a hrozeb posouzeny v podobn?m m???tku zaveden?m dal??ho sloupce do matice.

Tabulka 7.2.

V d?sledku toho by v?echny hodnocen? prvky v ka?d? ze ?ty? skupin m?ly b?t se?azeny podle d?le?itosti pro organizaci a um?st?ny v sestupn?m po?ad? podle d?le?itosti. Tato f?ze implementace metody se naz?v? kvantitativn? swot anal?za. Na z?klad? jeho v?sledk? se zpravidla 5-6 nejv?znamn?j??ch prvk? z ka?d? skupiny p?enese do dal?? f?ze, tak?e je lze okam?it? barevn? zv?raznit na kvantitativn? matici.

Na t?et? etapa mezi t?mito ?ty?mi skupinami jsou vytvo?eny vazby. Pro tyto ??ely a konfronta?n? swot matice , schematicky zn?zorn?no na Obr. 7.1.

Pr?niky toho nejd?le?it?j??ho pro organizaci, podle odborn?k? prvky slab?ch str?nek a hrozeb (z?na IV matice) odhaluj? pro organizaci ?st?edn? probl?m v d?sledku propojen? t?chto prvk? eliminovat slab? m?sta a p?ipravit se na odra?en? mo?n?ch hrozeb. . Pr?niky nejd?le?it?j??ch prvk? siln?ch str?nek a schopnost? (I. z?na matice) tvo?? strategick? priority, tzn. jak spole?nost pl?nuje vyu??t sv? siln? str?nky k vyu?it?

R??e. 7.1. Tvar konfronta?n? matice SWOT - anal?za

b?t 100% spokojen s p??zniv?mi p??le?itostmi, kter? poskytuje vn?j?? prost?ed?, a odstranit ?st?edn? probl?m.

Existuj?c? mo?nosti konfrontace mohou b?t n?sleduj?c?:

• s?la/p??le?itost – vedouc? postaven? na trhu/r?st trhu;
• s?la/hrozba – vedouc? postaven? na trhu nebo siln? inovace/zvy?uj?c? se konkurence nebo rostouc? vliv spot?ebitel?;
• slabost/p??le?itost – n?zk? hrub? mar?e nebo ztr?ta pod?lu na trhu/r?st trhu nebo velk? velikost trhu;
• Slabost / hrozba N?zk? hrub? mar?e nebo ztr?ta pod?lu na trhu / rostouc? konkurence nebo rostouc? s?la spot?ebitel?.

P??klad tvorby konfronta?n? matice pro v?robce webu je uveden v tabulce. 7.3.

Pro uveden? p??klad lze ?st?edn? probl?m formulovat n?sledovn?: pasivn? reklamn? ?innost spole?nosti na pozad? vysok? konkurence tvo?? ?st?edn? probl?m n?zk? ?rovn? p?il?k?n? nov?ch z?kazn?k?. Z?vislost je zde n?sleduj?c?: pokud spole?nost neinzeruje spr?vn?, potenci?ln? z?kazn?ci o t?to spole?nosti nemus? v?d?t, a pokud je na trhu vysok? konkurence, pak se zvy?uje pravd?podobnost, ?e nov? spot?ebitel? budou nakonec spolupracovat s n?kter?m z konkuren?n?ch spole?nosti, o kter?ch budou informace dostupn? v r?zn?ch reklamn?ch kan?lech.

SWOT anal?za pom?h? v?zkumn?k?m odpov?d?t na n?sleduj?c? ot?zky.

• 1. Vyu??v? zkouman? spole?nost ve sv? strategii vnit?n? siln? str?nky nebo v?razn? v?hody? Pokud spole?nost nem? v?razn? siln? str?nky, jak? potenci?ln? siln? str?nky by to mohly b?t?
• 2. Jsou slab? str?nky spole?nosti jej? konkuren?n? zranitelnost? a/nebo j? br?n? ve vyu??v?n? ur?it?ch p??zniv?ch okolnost?? Jak? slabiny vy?aduj? ?pravu na z?klad? strategick?ch ?vah?
• 3. Jak? p??zniv? okolnosti d?vaj? spole?nosti skute?nou ?anci na ?sp?ch p?i vyu?it? sv?ch schopnost? a p??stupu ke zdroj?m? Zde je d?le?it? pochopit, ?e p??zniv? p??le?itosti bez zp?sob?, jak je realizovat, jsou iluz?. Siln? a slab? str?nky podniku umo??uj? l?pe ?i h??e se p?izp?sobovat vyu??v?n? p??zniv?ch p??le?itost? ve srovn?n? s jin?mi firmami.

Tabulka 7.3.

4. Jak?ch hrozeb by se m?la zkouman? spole?nost nejv?ce ob?vat a jak? strategick? opat?en? by m?la podniknout, aby se dob?e chr?nila?

Aby nedo?lo k chyb?m p?i prov?d?n? pr?zkumu trhu a z?skat maximum ze SWOT anal?zy, je t?eba respektovat n?sleduj?c? p?edpisy.

Pravidlo 1 Je d?le?it? pe?liv? zd?raznit rozsah prov?d?n? SWOT anal?zy. P?i prov?d?n? v?zkumu se ?asto prov?d? obecn? povrchn? anal?za, kter? pokr?v? cel? podnik?n? spole?nosti. T?m se st?v? p??li? obecn?m a zbyte?n?m pro sv? vrcholov? mana?ery, kter? zaj?maj? hlubok? detaily, zejm?na p??le?itosti na konkr?tn?ch trz?ch nebo segmentech. Zam??en? SWOT anal?zy na konkr?tn? segment zaji??uje identifikaci siln?ch a slab?ch str?nek, p??le?itost? a hrozeb, kter? jsou pro n?j nejd?le?it?j??.

pravidlo 2. Je nutn? jasn? pochopit rozd?ly mezi prvky SWOT: siln? a slab? str?nky, p??le?itosti a hrozby. Siln? a slab? str?nky jsou vnit?n? prvky ?innosti spole?nosti, kter? podl?haj? kontrole jej?ho veden?. P??le?itosti a hrozby (v t?chto prvc?ch se p?i zav?d?n? metody d?l? nejv?t?? mno?stv? chyb) jsou spojeny s charakteristikami tr?n?ho prost?ed? a nepodl?haj? vlivu organizace. Jin?mi slovy, nem?lo by se jednat o p??le?itosti a hrozby samotn? firmy, ale pouze trhu nebo vn?j??ho prost?ed?. Spole?nost m??e pouze v z?v?rech ur?it, jak vyu??t zv?razn?n? p??le?itosti a jak se vyhnout negativn?m d?sledk?m tr?n?ch hrozeb.

Pravidlo 3 . Siln? a slab? str?nky lze za takov? pova?ovat pouze tehdy, pokud je tak vn?maj? z?kazn?ci, nikoli v?zkumn? pracovn?ci nebo zam?stnanci zkouman? spole?nosti. Krom? toho by m?ly b?t formulov?ny na pozad? n?vrh? st?vaj?c?ch konkurent?. Nap??klad siln? strana bude siln? pouze tehdy, kdy? ji trh jako takovou vn?m?. Z?rove? by m?ly b?t do anal?zy zahrnuty nejv?znamn?j?? v?hody a slabiny.

Pravidlo 4 P?i implementaci metody mus? b?t v?zkumn?ci objektivn? a pou??vat v?estrann? vstupn? informace. Nen? mo?n? sv??it konstrukci matice jedn? osob?, proto?e tento specialista nemus? b?t absolutn? p?esn? a hlubok? v anal?ze faktor?. Vhodn?j?? je prov?d?t v?zkum formou skupinov? diskuse a v?m?ny n?pad?. Je d?le?it? pochopit, ?e SWOT anal?za nen? jen prezentac? subjektivn?ch n?zor? lid?, kte?? se na n? pod?lej?. M?lo by se co nejv?ce op?rat o objektivn? fakta a data shrom??d?n? v pr?b?hu p?edem realizovan?ch mezimetod pro studium vn?j??ho a vnit?n?ho marketingov?ho prost?ed?. Proces identifikace faktor? pro ka?d? kvadrant matice by proto m?l b?t prov?d?n s vytvo?en?m expertn? skupiny z ?ad zam?stnanc? spole?nosti, prodejc? a dal??ch odborn?k? na tento trh.

Pravidlo 5 Je t?eba se vyvarovat prostornosti a nejednozna?nosti. P??li? ?asto polo?ky swot anal?zy vypadaj? v?gn? pr?v? proto, ?e obsahuj? jazyk, kter? pro v?t?inu kupuj?c?ch nic neznamen?. ??m p?esn?j?? formulace, t?m u?ite?n?j?? bude anal?za.

Swat anal?za by m?la b?t co nejv?ce zam??en?, nap??klad v p??pad? pot?eby by m?la b?t sestavena samostatn? tabulka pro ka?d? nov? trh nebo skupinu kupuj?c?ch.

P?i prov?d?n? pr?zkumu trhu je velmi d?le?it? podlo?it v?echna tvrzen? v?zkumn?k? skute?n?mi d?kazy (cit?ty, dopisy, pr?myslov? statistiky, tiskov? zpr?vy, vl?dn? publikace, informace od prodejc?, ?daje z pr?zkum? a koment??e z?kazn?k?), aby nebyly nepodlo?en?, subjektivn? pro veden? firmy, proveden? studie, a proto nep?esv?d?iv? pro pou?it? v dal?? pr?ci. Je t?eba neust?le p?ipom?nat, ?e anal?za by m?la b?t postavena se zam??en?m na z?kazn?ky, a nikoli na vnit?n? probl?my organizace, kter? v ??dn?m p??pad? neovliv?uj? jej? chov?n? na trhu.

P?i zva?ov?n? ka?d?ho faktoru swot anal?zy je d?le?it? jej analyzovat prost?ednictv?m souboru n?sleduj?c?ch kl??ov?ch ot?zek:

• - Je n?jak? jistota, ?e tomu tak skute?n? je?
• - Jak vysok? je pravd?podobnost tohoto n?zoru, vy?aduje to dal?? odborn? znalosti?
• - Z jak?ch zdroj? byla tato d?v?ra vytvo?ena a do jak? m?ry jsou pou?it? zdroje spolehliv? a objektivn??
• - Existuje ?ance, ?e by se v?ci mohly v bl?zk? budoucnosti zm?nit?
• - M? p?edlo?en? prohl??en? v?znam (vztah nebo v?znam) pro kupuj?c? produkt? spole?nosti?
• - Bylo zva?ov?no konkr?tn? postaven? ve vztahu ke konkurent?m?

?asto se p?i prov?d?n? pr?zkumu trhu, zejm?na jako sou??st auditu marketingov?ho syst?mu, prov?d? samostatn? SWOT anal?za pro ka?d?ho p?edn?ho konkurenta v oboru a tak? pro r?zn? trhy. To odhaluje relativn? siln? a slab? str?nky spole?nosti, jej? potenci?l vypo??dat se s hrozbami a vyu??t p??le?itosti. Postup je u?ite?n? p?i ur?ov?n? atraktivity existuj?c?ch p??le?itost? a hodnocen? schopnosti firmy je vyu??t.

V takov?ch p??padech, ?asto p?i pou?it? SWOT anal?zy tr?n?ch p??le?itost? a hrozeb, se pracuje se strategick?mi maticemi zn?zorn?n?mi na Obr. 7,2, 7,3.

R??e. 7.2.

BC - vysok?/siln?; WU - vysok?/st?edn?; VM - vysok?/mal?; HM - n?zk? / mal? atd.

P?i konstrukci strategick? matice p??le?itost? pro vn?j?? prost?ed? posuzuje odborn?k s?lu vlivu p??zniv? p??le?itosti na podnik a pravd?podobnost jej?ho projevu. Rozd?len? shluk? se prov?d? v matici, ve kter? lze pou??t diskr?tn? sk?rovac? stupnici z?skanou odborn?kem a na z?klad? stanoven?ch rozsah? ?k?l, do kter?ch bude faktor spadat, sjednocen?ch v ur?it?ch kvadrantech. Polohu ka?d?ho faktoru na matici lze tak? zobrazit p??mo v n? s konkr?tn?mi body. V anal?ze jsou vy?len?ny pouze faktory, kter? spadaj? do lev?ho horn?ho kvadrantu t?to matice (prvn? dva ?tverce horizont?ln? a vertik?ln?), proto?e maj? maxim?ln? dopad na spole?nost a nejv?znamn?j?? pravd?podobnost v?skytu. Faktory spadaj?c? do prav?ho doln?ho pole jsou ignorov?ny jako nejm?n? v?znamn?. Situa?n? p??stup je aplikov?n na faktory zab?raj?c? ?hlop???ku.

Podobn? p??stup analyzuje hrozby vn?j??ho prost?ed?.

R??e. 7.3.

VR - vysok?/zni?en?; VC - vysok?/kritick? stav; VT - vysok?/t??k? stav; VL - vysok? / "lehk? mod?iny"; NL - n?zk? / "lehk? mod?iny" atd.

Rozd?l ve struktu?e matice hrozeb spo??v? ve v?ce multifaktori?ln?m ?len?n? m?ry vlivu hrozby na podnik, ve kter?m se ji? pou??vaj? ?ty?i shluky: destrukce, kritick? stav, v??n? stav, „lehk? mod?iny“.

Identifikac? nejv?znamn?j??ch faktor? p??le?itost? a hrozeb v?zkumn?ci analyzuj? mo?nosti jejich vyu?it? ve strategick?m pl?nov?n? p?rov?m porovn?n?m s vnit?n?mi faktory siln?ch a slab?ch str?nek spole?nosti.