Jan Dirk, gener?ln? partner, v?konn? ?editel BCG.

Boston Consulting Group p?sob? na rusk?m trhu od roku 1990. V prvn?ch letech se v?t?ina na?ich projekt? t?kala ekonomick?ch reforem v r?zn?ch sektorech rusk? ekonomiky a na?imi klienty byly p?edev??m mezin?rodn? organizace, jako je Evropsk? banka pro obnovu a rozvoj, a tak? obchodn? spole?nosti. Abychom byli bl??e na?im klient?m v Rusku a dal??ch zem?ch SNS, v roce 1994 jsme otev?eli kancel?? v Moskv?. Od t? doby na?e spole?nost neust?le roz?i?uje sv? pole p?sobnosti a zvl??t? pozoruhodn?ch ?sp?ch? dos?hla v posledn?ch 8 letech, kdy obchody BCG v SNS rostly v pr?m?ru o 20 % ro?n?.

Rusko je jedn?m z nejd?le?it?j??ch zdroj? sv?tov?ho hospod??sk?ho r?stu: po p?ekon?n? finan?n? krize v roce 1998 se jeho HDP ka?doro?n? zvy?oval o v?ce ne? 4–6 %. I kdy? je to z velk? ??sti zp?sobeno vysok?mi cenami ropy a komodit, reformy ve?ejn?ho sektoru a lep?? ??zen? soukrom?ch spole?nost? tak? pom?haj? podpo?it hospod??sk? r?st. P?i pohledu do budoucna pro rusk? i zahrani?n? spole?nosti p?sob?c? v Rusku nab?z? rusk? ekonomika skv?l? p??le?itosti, ale tak? pro n? p?edstavuje v?zvy. To bude vy?adovat:

• Zvolte spr?vnou strategii.
• Vytvo?te stabiln? platformu:
• Jak by m?la b?t definov?na role podnikov?ho centra ve vztahu k obchodn?m jednotk?m?
• Jak dos?hnout kompromisu mezi pot?ebou nez?vislosti a podnikavosti a pot?ebou udr?et si kontrolu?
• Jak p?il?kat a udr?et ty nejlep?? mana?ery na st?le napjat?j??m trhu?
• Jak ur?it a vytvo?it optim?ln? kapit?lovou strukturu?
• Dos?hn?te vysok? provozn? efektivity.

Boston Consulting Group s vyu?it?m n?stroj? prov??en?ch sv?tovou prax? a jejich p?izp?soben?m po?adavk?m rusk?ho trhu pom?h? velk?m rusk?m spole?nostem p?i ?e?en? t?chto probl?m?. P?i spolupr?ci s rusk?mi spole?nostmi se BCG zam??uje na vytv??en? hodnoty v souladu se strategi? a c?li akcion???, a? u? se jedn? o prvotn? ve?ejnou nab?dku akci?, prodej strategick?mu investorovi nebo partnerstv? s n?m, nebo dlouhodob? ??zen?. Na z?klad? na?ich mezin?rodn?ch odborn?ch znalost? pom?h?me rusk?m spole?nostem porozum?t glob?ln?mu kontextu, ve kter?m p?sob?, p?edv?dat v?voj v odv?tv?, ve kter?m spole?nost p?sob? na z?klad? zku?enost? z jin?ch zem?, a aplikovat nejlep?? glob?ln? postupy v ?innosti t?chto spole?nost? v Rusko .

Pro mezin?rodn? klienty BCG se tak? projevuje obrovsk? potenci?l rusk? ekonomiky nejen jako atraktivn?ho trhu, kde mohou prod?vat sv? zbo?? a slu?by, ale tak? jako ziskov? z?kladny pro exportn? v?robu nebo v?zkum a v?voj v zahrani??.

Moskva jako m?sto pro ?ivot a pr?ci je pro podnik?n? BCG velmi d?le?it?. Pr?v? Moskva je rozhodovac?m centrem pro spole?nosti ve ve?ejn?m i soukrom?m sektoru, a proto je m?sto velmi efektivn? platformou pro rozvoj podnik?n?. Tato v?hoda p?eva?uje nad ?asto zmi?ovan?mi probl?my, jako je p?et??en? dopravn? infrastruktura.

Poradenstv? je zalo?eno na lidsk?m kapit?lu a v dne?n? dob?, kdy je konkurence talent? st?le v?t??, nab?z? Moskva dobrou p??le?itost p?il?kat talentovan? rusk? a zahrani?n? kandid?ty. Z hlediska kulturn?ho ?ivota a voln?ho ?asu lze Moskvu p?i?adit k nejz??iv?j??m hlavn?m m?st?m sv?ta a z?rove? neust?l? pr?ce na zlep?ov?n? kvality ?ivota z?st?v? d?le?itou prioritou rozvoje m?sta.

Boston Consulting Group (BCG) je mezin?rodn? poradensk? firma v oblasti managementu a p?edn? konzultant v oblasti obchodn? strategie. Na?imi partnery jsou organizace ve v?ech odv?tv?ch a regionech sv?ta. Spole?n? pracujeme na identifikaci nejlep??ch p??le?itost? k vytv??en? hodnoty, hled?n? optim?ln?ch ?e?en? kritick?ch v?zev a transformaci podnik?n?.

Od sv?ho zalo?en? v roce 1963 je BCG v ?ele obchodn?ho managementu.

Mnoho na?ich n?pad? a koncept? – nap??klad vytv??en? konkuren?n?ch v?hod zalo?en?ch na efektivn?m time managementu; matice r?stu a pod?lu na trhu; konkurence zalo?en? na vyu?it? t??ko kop?rovateln?ch strategick?ch kompetenc? firmy; zku?enostn? k?ivka – m?la z?sadn? vliv na ?sp?ch korporac?, pevn? vstoupila do obchodn?ho slovn?ku.

BCG je v pop?ed? mana?ersk?ho my?len? a praxe v oblastech, jako jsou glob?ln? v?hody, adaptivn? strategie, lidsk? zdroje a v?d?? schopnosti a digit?ln? ekonomika. Jsme hrd? na to, ?e na?e n?pady jsou ?sp??n? aplikov?ny v praxi.

Mnoho spole?nost?, se kter?mi jsme vybudovali nejhlub?? a nejtrvalej?? vztahy, dok?zalo transformovat cel? pr?myslov? odv?tv?. Tato tradice transformace firem a cel?ch odv?tv? pro n?s dnes z?st?v? d?le?itou motivac?.

Boston Consulting Group p?sob? na rusk?m trhu od roku 1990. V prvn?ch letech se v?t?ina na?ich projekt? t?kala ekonomick?ch reforem v r?zn?ch sektorech rusk? ekonomiky a na?imi klienty byly p?edev??m mezin?rodn? organizace, jako je Evropsk? banka pro obnovu a rozvoj, a tak? obchodn? spole?nosti. Abychom byli bl??e na?im klient?m v Rusku a dal??ch zem?ch SNS, v roce 1994 jsme otev?eli kancel?? v Moskv?.

Kari?ra ve spole?nosti BCG

Na?e spole?nost se neust?le rozv?j?, co? zase vytv??? p??le?itosti pro ka?d?ho zam?stnance. ?sp?ch na?ich z?kazn?k?, zam?stnanc? a ?sp?ch cel? na?? spole?nosti je zalo?en na na?em hlubok?m vhledu a otev?en? komunikaci, opro?t?n? od vzor?, dom??livosti a p??sn? hierarchie. Proto ?e?en?, kter? realizujeme spole?n? s na?imi z?kazn?ky, obstoj? v t??k? zkou?ce v realit? tvrd? konkurence. To je d?vod, pro? na?i klienti dosahuj? vynikaj?c?ch v?sledk?, n?pady BCG se st?vaj? obchodn?mi principy a na?i lid? vynikaj? ve v?em, od cen Grammy po gener?ln?ho ?editele PepsiCo. Ka?d? rok jsou tyto ?sp?chy uzn?v?ny a ocen?ny, co? d?le potvrzuje siln? str?nky BCG jako zam?stnavatele a spole?nosti s otev?enou kulturou a obchodn?m dopadem.

U v?ech kandid?t? hled?me ur?it? kvality:

• Schopnost nach?zet zp?soby ?e?en? probl?m?
• Zv?davost
• Veden? lid?
• Orientace na v?sledek

P??le?itosti pro studenty a absolventy

Nov? zam?stnanci zpravidla za??naj? svou kari?ru jako junior konzultanti. Na tuto pozici spole?nost p?ij?m? mlad? odborn?ky s prax? do 1 roku.

Hlavn?m ?kolem junior konzultanta je sb?rat informace a porozum?t nejd?le?it?j??m obchodn?m probl?m?m klienta. V pr?b?hu t?to pr?ce budete schopni rozv?jet sv? dovednosti v ??zen? interakc? s klientem, komunikaci a ?e?en? konflikt?. Budou v?m p?id?leny v?znamn? oblasti projektu a budete se pod?let i na ?e?en? ?kol? ?ir??ho pl?nu. Budete v?st rozhovory s kl??ov?mi hr??i na trhu a specialisty z r?zn?ch odv?tv? ekonomiky a analyzovat pozici z?kazn?k? na trhu. Va?e post?ehy a p??sp?vky do t?mov?ch diskus? pomohou vyvinout pro klienta nejefektivn?j?? ?e?en?.

Praxi na BCG (zimn? i letn?) mohou absolvovat studenti posledn?ch ro?n?k? pregradu?ln?ho a odborn?ho studia a tak? studenti 1. a 2. ro?n?ku magistersk?ho studia. Informace o otev?en? n?boru na st?? je pot?eba dodate?n? up?esnit, sledujte na?e novinky.

Sv?j ?ivotopis m??ete zaslat BCG registrac? na odkazu . V?ce o nab?dk?ch spole?nosti se do?tete v popisu program?.

Ministerstvo pro agr?rn? a potravinovou politiku Ukrajiny

Charkovsk? n?rodn? agr?rn? univerzita

Pojmenov?n po V. V. Doku?ajevovi

INDZ k t?matu : "Anal?za postaven? zbo?? na trhu dopl?kov?ch matric BKG"

Vikonav: student 4. ro?n?ku, 3. skupina

Fakulta: Management a ekonomika

Specializace: "??zen? organizac?"

Shulzhenko Yu.A.

Revidovala: Yulia Volodymyrivna

Charkov 2012

BCG matice 1

1.1 Rozsah 2

1.2 Popis 3

BCG matrice

Hn?d??ipka vlevo- typick? ?ivotn? cyklus produktu, ?ern? ?ipky - typick? investi?n? toky

BKG matrice(Angli?tina) BCG matice) je n?stroj pro strategickou anal?zu a pl?nov?n? v marketingu. Vytvo?il Bruce D. Hendersen, zakladatel Boston Consulting Group, za ??elem anal?zy relevance produkt? spole?nosti na z?klad? jejich postaven? na trhu ve vztahu k r?stu trhu s t?mito produkty a pod?lu na trhu, kter? zauj?m? spole?nost vybran? pro anal?zu. .

Tento n?stroj je teoreticky opodstatn?n?. Je zalo?en na dvou konceptech: ?ivotn? cyklus produktu* a ?spory z rozsahu* nebo k?ivka u?en?.

Osy matice ukazuj? r?st trhu (svisl? osa) a pod?l na trhu (horizont?ln? osa). Kombinace odhad? t?chto dvou ukazatel? umo??uje klasifikovat produkt a zv?raznit ?ty?i mo?n? role produktu pro spole?nost, kter? jej vyr?b? nebo prod?v?.

1.1 Rozsah

Matici BCG lze pou??t v procesu strategick? anal?zy a pl?nov?n? produktov?ho programu (produktov? ?ady), umo??uje spr?vn? alokovat zdroje mezi dostupn? produkty. Op?tovn? sestaven? matice BCG po ur?it? dob? m??e b?t u?ite?n? v procesu ??zen?.

1.2 Popis

Boston Matrix je zalo?en na modelu ?ivotn?ho cyklu produktu, podle kter?ho produkt proch?z? ?ty?mi f?zemi sv?ho v?voje: p??stup na trh(produkt-"probl?m"), r?st(produkt-"hv?zda"), splatnost(produkt - "dojn? kr?va") a recese(produkt-"pes"). Matice BCG je grafick?m zn?zorn?n?m pozice konkr?tn?ho typu podnik?n? ve strategick?m prostoru „rychlost r?stu / pod?l na trhu“.

* ?ivotn? cyklus produktu- ?asov? obdob?, b?hem kter?ho je v?robek v ob?hu na trhu, po??naje okam?ikem jeho vstupu na trh trh a kon?? jeho sta?en?m z trhu. Jeden ze z?kladn?ch pojm? konceptu moderny marketing.

Grafy charakterizuj?c? zm?nu ukazatel? v r?zn?ch f?z?ch ?ivotn?ho cyklu. 1-F?ze vstupu na trh;

3-splatnost;

4- Pokles: A - tr?by;

B - zisk.

R?zn? mo?nosti pro k?ivku ?ivotn?ho cyklu produktu: 2 - opakovan? cyklus;

3 - "h?ebenov?" k?ivka

Podle marketingov? koncepce ka?d? produkt proch?z? ?ivotn?m cyklem, to znamen?, ?e existuje ur?it? ?asov? obdob?, kdy je p??tomen na trhu. V typick?m ?ivotn?m cyklu produktu existuj? ?ty?i f?ze, ?ty?i f?ze:

1. Uveden? produktu na trh. Prvn? uveden? produktu na trh. Charakteristick? je mal? n?r?st objemu prodeje a v souladu s t?m je zisk minim?ln? nebo ??dn?.

2.R?st. Obdob? rychl?ho r?stu prodeje, pokud je produkt akceptov?n trhem a popt?vka roste na n?m. S rostouc?m prodejem rostou i zisky.

3.Splatnost. Objemy prodeje jsou zna?n?, ale dal?? r?st prodeje nen? pozorov?n. Zisk se v t?to f?zi stabilizoval, proto?e uveden? produktu na trh nevy?aduje dodate?n? n?klady.

4.pokles, sta?en? z trhu. Tato f?ze ?ivotn?ho cyklu produktu je charakterizov?na v?razn?m poklesem objemu prodeje a? po ?pln? pokles popt?vky po tomto produktu. Zisky padaj? na nulu.

M???tko* je spojena se zm?nou n?klad? na jednotku v?stupu v z?vislosti na rozsahu jej? produkce firmou. zva?ov?na v dlouhodob?m horizontu. Sn??en? n?klad? na jednotku v?stupu s konsolidac? v?roby se naz?v? ?spory z rozsahu. Typ k?ivky dlouhodob?ch n?klad? je spojen s vlivem rozsahu ve v?rob?.

Klasifikace typ? strategick?ch obchodn?ch jednotek:

"hv?zdy"

Vysok? r?st prodeje a vysok? pod?l na trhu. Pod?l na trhu se mus? udr?ovat a zvy?ovat. "Hv?zdy" p?in??ej? velmi velk? p??jem. Ale i p?es atraktivitu tohoto produktu je jeho ?ist? pen??n? tok pom?rn? n?zk?, proto?e vy?aduje zna?n? investice k zaji?t?n? vysok?ho tempa r?stu.

"Dojn? kr?vy" ("pytle na pen?ze")

Vysok? pod?l na trhu, ale n?zk? r?st objemu prodeje. „Dojn? kr?vy“ je t?eba co nejv?ce chr?nit a kontrolovat. Jejich atraktivita je vysv?tlena skute?nost?, ?e nevy?aduj? dal?? investice a z?rove? poskytuj? dobr? pen??n? p??jem. V?t??ek z prodeje m??e b?t sm??ov?n na rozvoj „Obt??n?ch d?t?“ a na podporu „Hv?zd“.

"Psi" ("kulhav? kachny", "mrtv? v?ha")

Tempo r?stu je n?zk?, pod?l na trhu n?zk?, produkt m? obvykle n?zkou ?rove? ziskovosti a vy?aduje velkou pozornost mana?era. Zbavte se ps?.

"Obt??n? d?ti" ("Divok? ko?ky", "Temn? kon?", "Otazn?ky")

N?zk? pod?l na trhu, ale vysok? m?ra r?stu. Obt??n? d?ti je t?eba studovat. V budoucnu se z nich mohou st?t hv?zdy i psi. Pokud existuje mo?nost p?evodu ke hv?zd?m, mus?te investovat, jinak se toho zbavit.

Nedostatky

Siln? zjednodu?en? situace;

Model bere v ?vahu pouze dva faktory, ale vysok? relativn? pod?l na trhu nen? jedin?m faktorem ?sp?chu a vysok? m?ra r?stu nen? jedin?m ukazatelem atraktivity trhu;

Nedostatek zohledn?n? finan?n? str?nky, odstran?n? ps? m??e v?st ke zv??en? n?klad? na kr?vy a hv?zdy a tak? negativn? ovlivnit loajalitu z?kazn?k? pou??vaj?c?ch tento produkt;

Za p?edpokladu, ?e pod?l na trhu odpov?d? zisku, m??e b?t toto pravidlo poru?eno p?i uveden? nov?ho produktu na trh s velk?mi investi?n?mi n?klady;

P?edpoklad, ?e pokles trhu je zp?soben koncem ?ivotn?ho cyklu produktu. Na trhu jsou i jin? situace, nap??klad konec rychl? popt?vky nebo ekonomick? krize.

V?hody

teoretick? studium vztahu mezi finan?n?mi p??jmy a analyzovan?mi parametry;

objektivita analyzovan?ch parametr? (relativn? pod?l na trhu a tempo r?stu trhu);

jasnost z?skan?ch v?sledk? a snadnost konstrukce;

umo??uje kombinovat anal?zu portfolia s modelem ?ivotn?ho cyklu produktu;

jednoduch? a snadno pochopiteln?;

je snadn? vytvo?it strategii pro obchodn? jednotky a investi?n? politiku.

Stavebn? pravidla

Vodorovn? osa odpov?d? relativn?mu pod?lu na trhu, sou?adnicov? prostor od 0 do 1 uprost?ed s krokem 0,1 a pot? od 1 do 10 s krokem 1. Odhad tr?n?ho pod?lu je v?sledkem anal?zy tr?eb v?ech odv?tv? ??astn?k?. Relativn? pod?l na trhu se vypo??t? jako pom?r vlastn?ch prodej? k prodej?m nejsiln?j??ho konkurenta nebo t?? nejv?t??ch konkurent? v z?vislosti na m??e koncentrace na konkr?tn?m trhu. 1 znamen?, ?e vlastn? tr?by se rovnaj? tr?b?m nejsiln?j??ho konkurenta.

Vertik?ln? osa odpov?d? tempu r?stu trhu. Sou?adnicov? prostor je ur?en tempem r?stu v?ech produkt? spole?nosti od maxima k minimu, minim?ln? hodnota m??e b?t z?porn?, pokud je tempo r?stu z?porn?.

Pro ka?d? produkt je nastaven pr?se??k vertik?ln? a horizont?ln? osy a je nakreslena kru?nice, jej?? plocha odpov?d? pod?lu produktu na tr?b?ch spole?nosti.

BCG matrice pom?h? plnit dv? funkce: rozhodov?n? o zam??len?ch pozic?ch na trhu a rozd?lov?n? strategick?ch prost?edk? mezi r?zn? oblasti ??zen? v budoucnu.

Mezi v?hody BCG matice jako n?stroje strategick? ??zen? V prvn? ?ad? stoj? za zm?nku jeho jednoduchost. Matice je velmi u?ite?n? p?i v?b?ru mezi r?zn?mi SBA, ur?ov?n? strategick?ch pozic a p?i p?id?lov?n? zdroj? v kr?tkodob?m horizontu. Av?ak d?ky sv? jednoduchosti m? BCG matice dv? v?znamn? nev?hody:

v?echny SZH, pozice, ve kter?ch je spole?nost analyzov?na pomoc? BCG matice, by m?ly b?t ve stejn? f?zi v?voje ?ivotn?ho cyklu;

v r?mci SZH by konkurence m?la prob?hat tak, aby pou?it? ukazatele byly dostate?n? pro zji?t?n? s?ly konkuren?n?ho postaven? firmy.

Pokud je prvn? vada fat?ln?, tzn. SBA, kter? jsou v r?zn?ch f?z?ch ?ivotn?ho cyklu, nelze pomoc? t?to matice analyzovat, pak lze odstranit druh? nedostatek. V procesu zlep?ov?n? BCG matice auto?i navrhli zcela jin? ukazatele. Ty hlavn? jsou uvedeny v tabulce 2.

Tabulka 2. Ukazatele hodnocen? strategick? pozice pomoc? BCG matice.

Ukazatel budouc? konkurenceschopnosti podniku na trhu je ur?en pom?rem o?ek?van? kapit?lov? n?vratnosti a optim?ln? (neboli z?kladn?) kapit?lov? n?vratnosti. Ve skute?nosti se jedn? o p?edpokl?danou n?vratnost vlastn?ho kapit?lu spole?nosti nebo o anal?zu v?voje tohoto ukazatele v posledn?ch letech. V obecn?m p??pad? lze atraktivitu SZH vypo??tat na z?klad? pom?ru:

Atraktivita SZH = aG + bP + cO - dT,

kde a, b, c a d jsou koeficienty relativn?ho p??sp?vku ka?d?ho faktoru (sou?et se rovn? 1,0), G jsou vyhl?dky na r?st trhu, P jsou vyhl?dky na ziskovost na trhu, O jsou pozitivn? dopady na ?ivotn? prost?ed?, T jsou negativn? environment?ln? dopady na ?ivotn? prost?ed?.

Jako p??klad zva?te zobrazen? pomoc? matice BCG strategick? pozice Randyho hypotetick? organizace v ?ad? obchodn?ch oblast? na trhu s ?ajem. Studie podnik?n? organizace uk?zala, ?e ve skute?nosti sout??? v 10 oblastech trhu s ?ajem (tabulka 1).

Tabulka 1. Charakteristika oblast? podnik?n? spole?nosti Randy na trhu s ?ajem

BCG model pro uva?ovan? obchodn? oblasti organizace Randy je n?sleduj?c? (obr. 3).

R??e. 3. BCG matice podnik? Randyho na trhu s ?ajem

Nejzb??n?j?? pohled na v?sledn? model nazna?uje, ?e Randyho organizace p?ikl?d? nezaslou?enou d?le?itost takov? oblasti podnik?n?, jako je „?aj soukrom?ch zna?ek v USA“. Tato oblast je klasifikov?na jako „psi“ a p?esto?e je tempo r?stu tohoto segmentu trhu pom?rn? vysok? (12 %), Randy m? velmi siln?ho konkurenta v podob? Cheapco, jeho? tr?n? pod?l na tomto trhu je 1,4kr?t v?t??. M?ra zisku v t?to oblasti tedy nebude vysok?. Pokud se s ohledem na budoucnost takov? obchodn? oblasti, jako je „?aj priv?tn? zna?ky USA“, lze je?t? zamyslet nad t?m, zda zde nad?le investovat, aby si udr?eli sv?j pod?l na trhu, ?i nikoli, pak s ohledem na „odr?dov? ?aje z Evropy“ odr?dov? ?aj z Kanady“ a „odr?dov? ?aj z USA“ v?e se ukazuje jako velmi jasn?. Mus?me se tohoto druhu podnik?n? zbavit a co nejd??ve. Investice, kter? Randyho organizace vynakl?d? na udr?en? tohoto podnik?n?, nevedou ke zv??en? pod?lu na trhu ani ke zv??en? zisk?. Samotn? trh s t?mito druhy ?aj? nav?c vykazuje jasn? trend k blednut?. Je jasn?, ?e Randyho organizace zjevn? nedb? na vyhl?dky spojen? s rozvojem americk?ho trhu s ovocn?mi a bylinn?mi ?aji. Tyto oblasti podnik?n? jsou jasn? „hv?zdy“. Investice do rozvoje pod?lu na tomto trhu v bl?zk? budoucnosti mohou v?st k v?znamn?m p??jm?m.

Sestaven? matice BCG (BCG) v praxi

Pot?eba se rozv?jet strategie spole?nosti ohledn? sv?ho produktu portfolia, pomoc? techniky BCG. K tomu je pot?eba vypo??tat aktu?ln? ukazatele metodiky, sestavit BCG matrice identifikovat strategicky neatraktivn? produkty a vylou?it je z v?stupu a pot? po p?epo?tu ukazatel? postavit nov? BCG matice.

Poj?me vyr?b?t v?po?et indik?tory BCG matice. Vypo??tejte ukazatel r?st trhu (RR). Tento ukazatel charakterizuje pohyb zbo?? na trhu, kter? je vyj?d?en zm?nou objemu prodeje (tr?eb) tohoto produktu (v?sledku tohoto obchodn?ho procesu) za posledn? uva?ovan? ?asov? obdob? (ve zjednodu?en? verzi tzv. pom?r tr?eb za posledn? obdob? k p?edposledn?mu). Tud??,

РР1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75,18/175,45=0,428498;

PP7=122,99/67,48=1,822614;

PP8=350,92/87,73=4;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Vypo??tejte ukazatel Relativn? pod?l na trhu (RMO). Tento parametr je ur?en pom?rem tr?n?ho pod?lu spole?nosti k pod?lu vedouc? konkuren?n? spole?nosti a tr?n? pod?l spole?nosti se zjist? jako pom?r objemu prodeje k tr?n? kapacit? tohoto produktu. ODR 1 \u003d 8/32 \u003d 0,25; ODR 2 = 50/50 = 1; ODR 3 = 62/31 = 2; ODR 4 = 57/43 = 1,32558; ODR 5 = 2/14 = 0,14286; ODR 6 = 7/6 = 1,16667; ODR 7 = 12/88 = 0,13636; ODR 8 = 6/7 = 0,85714; ODR 9 \u003d 16/32 \u003d 0,5.

Pr?m?r kruhu vyj?d?en? v relativn?ch jednotk?ch (objem prodeje jednoho zbo?? se bere jako jednotka) se vol? ?m?rn? pod?lu objemu v?roby na objemu prodeje (je nutn?, aby matice byla "fungoval", tak?e je t?eba b?t p?i v?b?ru standardu opatrn?).

V?sledn? diagram korelujeme s BCG matic?. Hranice maticov?ch kvadrant? jsou zde zn?zorn?ny ?ipkami. Ka?d? v?robek (??sla v?robk? jsou ozna?ena ??sly) vyroben? spole?nost? odpov?d? vlastn?mu kvadrantu matice BCG. Tak,

Ze zbo?? vyr?b?n?ho firmou (jak vypl?v? z popisu oblast? matrice BCG) p?in??? st?l? zisk pouze hra?ka Behemoth Cat, kter? pat?? do oblasti Cash Cows (na hranici s oblast? Stars). P?i sestavov?n? nov?ho produktov?ho portfolia spole?nosti je t?eba se zam??it na nejperspektivn?j?? produkty. V tomto p??pad? se v?ak ukazuje, ?e v?t?ina produkt? spole?nosti pat?? do oboru "Divok? ko?ky" nebo "Psi". Produkty klasifikovan? jako "Divok? ko?ky" jsou nepochybn? slibn?, proto?e se nach?zej? na rychle rostouc?ch trz?ch, ale jejich propagace vy?aduje od spole?nosti velk? finan?n? v?daje. Stabiln? p??sun finan?n?ch prost?edk? zaji??uje v tomto p??pad? pouze jeden produkt „Cat Behemoth“, jeho? zisk z prodeje nedok??e pokr?t takov? mno?stv? nasazen?ch projekt? za?azen?ch do kategorie „Divok? ko?ky“.

Portfolio spole?nosti nav?c zahrnuje ?ty?i komodity klasifikovan? jako „Psi“. Takov? produkty obvykle nep?in??ej? v?znamn? zisky a jejich uveden? na trh je opr?vn?n? pouze na vyhrazen?m trhu, pokud neexistuj? v??n? rizika, na glob?ln?m trhu nebo v p??pad?, kdy uveden? tohoto produktu poskytuje spole?nosti dal?? konkuren?n? v?hody. V tomto p??pad? pracujeme ve zjednodu?en? situaci, tak?e budeme p?edpokl?dat, ?e zbo?? klasifikovan? jako „Psi“ nen? pro spole?nost ziskov?. V re?ln? situaci by bylo nutn? podrobn?ji prostudovat podrobn? informace u ka?d?ho produktu.

Domn?v?me se tedy, ?e „Psi“ spole?nosti nejsou ziskov?, a proto je spole?nost m??e vylou?it ze sv?ho produktov?ho portfolia. ?ty?i "divok? ko?ky" vy?aduj? velmi velk? p??liv finan?n?ch prost?edk?, proto nen? pro spole?nost v?hodn? vyd?vat v?echny tyto produkty sou?asn?. Bylo by moudr? vy?lenit jeden nebo dva produkty (nejslibn?j?? pro spole?nost) a investovat do nich v?echny prost?edky, kter? se uvoln? z ukon?en? v?roby "Ps?" a dal??ch "Divok?ch ko?ek".

Vzhledem k tomu, ?e pracujeme ve zjednodu?en? situaci, vybereme jeden produkt, kter? je pro spole?nost nejperspektivn?j??. V tomto p??pad? jsou nejslibn?j?? produkty 5 (dolmatsk? hra?ka) a 8 (hra?ka slon). Nejv?t?? pod?l na celkov?m objemu prodeje spole?nosti m? produkt 5, produkt 8, kter? m? stejnou ?rove? ukazatele PP jako 5. produkt a z?rove? m? nejvy??? ?rove? ukazatele ODR mezi divok?mi ko?kami. Vyberme produkt 8, kter? nejv?ce „postoupil“ sm?rem k oblasti „Stars“ matice BCG.

1. Podle ukazatele prodeje (prodeje V) 8. produktu vypo??t?me celkov? trh V pro tento produkt = (star? ukazatel prodeje (prodej V)) / (pod?l spole?nosti na trhu pro tento produkt) 100 \u003d 350,92 / 6 100 \u003d 5848,67.

2. U produkt? 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, kter? jsou sta?eny z trhu, po??t?me celkovou ??stku ur?enou k p?erozd?len? = S (V tr?by) (kryt? n?klad?) = 282,48 + 52,248 + 37, 95+701.064+24.058+73.794+25.753=1197.346.

3. N?r?st tr?eb (realizac?)=1197,346/(kryt? n?klad? produktu 8)=1596,461.

4. Nov? trh V=(star? trh V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Nov? tr?by V = (star? tr?by (V tr?by) produktu 8) + (r?st tr?eb) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Nov? tr?n? pod?l firmy = (nov? tr?by V)/(nov? trh V)=1947,381/7445,13=0,262.

7. V prodej hlavn?ho konkurenta \u003d (star? trh V) (pod?l hlavn?ho konkurenta na trhu) \u003d 5848,67 0,07 \u003d 409,41.

8. Nov? tr?n? pod?l hlavn?ho konkurenta \u003d (V prodej hlavn?ho konkurenta) / (nov? trh V) \u003d 409,41 / 7445,13 \u003d 0,055.

9. Nov? ODR \u003d (nov? pod?l spole?nosti na trhu) / (nov? pod?l hlavn?ho konkurenta na trhu) \u003d 0,262 / 0,055 \u003d 4,76.

10. Nov? PP \u003d (nov? prodej V) / (prodej produktu za posledn? rok 2002) \u003d 1947.381 / 87.73 \u003d 22.197.

Tak, nov? produktov? portfolio bude

Na praxi obvykle je nutn? revidovat r?zn? mo?nosti jedn?n?, jejich? v??et umo??uje vypracovat optim?ln? strategii rozvoje produktov?ho profilu spole?nosti.

Z?sk?no jako v?sledek anal?zy metodou BCG produktovou strategii se ukazuje jako velmi atraktivn?, proto?e umo??uje p?em?nit jeden z produkt? z „divok? ko?ky“ na nepopiratelnou „hv?zdu“ kv?li odstran?n? nep??li? slibn?ch produkt? z v?roby. Takov? strategick? tah umo?n? firm? z?skat pevnou pozici na trhu d?tsk?ch v?robk? a p??padn? z?skat pot?ebn? finan?n? prost?edky na propagaci nov?ch (v t?to f?zi zavrhovan?ch) v?robk?, to je v?ak ji? ot?zkou budouc?ho rozvoje strategick?ch lini?. Je v?ak t?eba poznamenat, ?e v praxi je nutn? se z?skan?mi v?sledky zach?zet opatrn? a v?cekr?t je kontrolovat, zva?ovat r?zn? mo?nosti budouc? strategie (aby se eliminovaly promarn?n? p??le?itosti).

BCG matice, naz?van? tak? "r?st - tr?n? pod?l", je jednoduch? a vizu?ln? n?stroj pro anal?zu portfolia. Dostupnost, originalita n?zv? sektor? grafu jej u?inila velmi obl?ben?m mezi obchodn?ky a mana?ery. Zva?te p??klad vytv??en? matice v Excelu.

P??klady aplikac? matice BCG

Pomoc? matice Boston Consulting Group (BCG) m??ete rychle a vizu?ln? analyzovat skupiny produkt?, pobo?ky podniku nebo spole?nosti na z?klad? jejich pod?lu v p??slu?n?m segmentu trhu a tempa r?stu trhu. Aplikace n?stroje je zalo?ena na dvou hypot?z?ch:

1. L?dr na trhu m? konkuren?n? v?hodu ve v?robn?ch n?kladech. Vedouc? spole?nost m? proto nejvy??? ziskovost v segmentu.
2. Aby podnik fungoval efektivn? na rychle rostouc?m trhu, mus? hodn? investovat do v?voje sv?ho produktu. P??tomnost v segmentu s n?zk?m tempem r?stu umo??uje spole?nosti sn??it tuto n?kladovou polo?ku.

Pomoc? BCG matice m??ete rychle identifikovat nejslibn?j?? a „nejslab??“ produkty (pobo?ky, spole?nosti). A ji? na z?klad? obdr?en?ch dat se rozhodnout: kterou sortimentn? skupinu (divizi) rozv?jet a kterou zlikvidovat.

V?echny analyzovan? prvky po pr?ci na anal?ze spadaj? do jednoho ze ?ty? kvadrant?:

1. "Probl?my". Produkty p??tomn? v odv?tv?ch s vysok?m r?stem, ale s n?zk?m pod?lem na trhu. K pos?len? jejich pozice na trhu jsou zapot?eb? zna?n? finan?n? investice. P?i za?azen? sortimentn? skupiny nebo divize do tohoto kvadrantu se podnik rozhoduje, zda m? dostatek finan?n?ch prost?edk? na rozvoj tohoto sm?ru. Bez pen??n?ch injekc? se produkt nevyv?j?.
2. "Hv?zdy". Obory podnik?n? a produkty jsou l?dry na rychle rostouc?m trhu. ?kolem podniku je tyto produkty podporovat a posilovat. M?ly by jim b?t p?id?leny nejlep?? zdroje, proto?e je to stabiln? zdroj p??jm?.
3. "pytle na pen?ze" Produkty s relativn? vysok?m pod?lem na trhu v pomalu rostouc?m segmentu. Nepot?ebuj? vysok? investice a jsou hlavn?m gener?torem finan?n?ch prost?edk?. V?t??ek z jejich prodeje by m?l j?t na v?voj „hv?zd“ nebo „divok?ch ko?ek“.
4. "Mrtv? v?ha". Charakteristick?m rysem je relativn? n?zk? pod?l na trhu v pomalu rostouc?m segmentu. Tyto sm?ry nem? smysl rozv?jet.

BCG matice: p??klad konstrukce a anal?zy v Excelu

Zva?te konstrukci matice BCG na p??kladu podniku. V?cvik:

Konstrukce matice BCG

V Excelu se k tomuto ??elu nejl?pe hod? bublinov? graf.

Pomoc? "Vlo?it" p?idejte na list konstruk?n? oblast. Zadejte data pro ka?d? ??dek n?sledovn?:

Na vodorovn? ose - relativn? pod?l na trhu (nastavili jsme logaritmickou stupnici: "Rozvr?en?" - "Form?t vodorovn? osy"). Na vertik?ln? - tempo r?stu trhu. Oblast grafu je rozd?lena do 4 stejn?ch kvadrant?:

Centr?ln? hodnota pro m?ru r?stu trhu je 90 %. Pro relativn? pod?l na trhu - 1,00. Na z?klad? t?chto ?daj? budeme distribuovat kategorie produkt?:

Z?v?ry:

1. "Probl?my" - Zbo?? 1 a 4. Pro rozvoj t?chto polo?ek jsou pot?eba investice. Sch?ma rozvoje: vytvo?en? konkuren?n? v?hody - distribuce - podpora.
2. "Hv?zdy" - Zbo?? 2 a 3. Spole?nost takov? kategorie m? - a to je plus. V t?to f?zi je pot?eba pouze podpora.
3. "Dojn? kr?vy" - Dobr? 5. P?in??? dobr? zisk, kter? lze pou??t k financov?n? jin?ch produkt?.
4. "mrtv? v?ha" nebyla nalezena.

Materi?l z webu

Stru?n? informace o n?stroji

Metoda BCG Matrix (BCG Matrix) je jedn?m z nejzn?m?j??ch n?stroj? pro ??zen? podniku. BCG vytvo?il Bruce D. Hendersen, zakladatel Boston Consulting Group, na po??tku 70. let. ??elem t?to matice je analyzovat relevanci produkt? spole?nosti v z?vislosti na r?stu trhu s t?mito produkty a jejich pod?lu. Matice BGK m? jin? jm?no - "R?st - pod?l na trhu".

Spr?va firemn?ho portfolia

Model BCG je pom?rn? zn?m? n?stroj pro optimalizaci obchodn?ho portfolia, kter? se zam??uje na n?sleduj?c? ot?zky:
1) Z?statek portfolia.
2) Dosa?en? ur?it?ho postaven? na trhu jako formulovan?ho c?le pro konkr?tn? podnik v dan? strategick? perspektiv?.
3) Atraktivita produkt? v portfoliu z hlediska ziskovosti nebo tempa r?stu.
4) Do jak?ch konkr?tn?ch oblast? ?innosti by m?ly v tomto strategick?m obdob? sm??ovat investice ?i v?nosy?
5) M?ra souladu s ostatn?mi druhy podnik?n? z hlediska vytv??en? synergi?.
Tak? zn?m? jako matice „pod?l na trhu – m?ra r?stu“, proto?e p?edstavuje mapov?n? pozice konkr?tn?ho podniku ve strategick?m prostoru. Tato matice ukazuje relativn? pod?l konkr?tn?ho produktu spole?nosti na konkr?tn?m trhu pro tento produkt. Stejn? jako m??en? tempa r?stu trhu pro odpov?daj?c? produkt, tedy r?stu spot?ebitelsk? popt?vky po konkr?tn?m produktu.

Konstrukce matice BCG

P?edstavuje pr?se??k os, kde vodorovn? osa odpov?d? relativn?mu pod?lu na trhu. Vypo??t?v? se jako pom?r vlastn?ch tr?eb k tr?b?m nejsiln?j??ho konkurenta nebo t?? nejsiln?j??ch konkurent? v z?vislosti na m??e koncentrace na konkr?tn?m trhu.

Vertik?ln? osa odpov?d? tempu r?stu trhu.

V BCG matici jsou tedy z?sk?ny ?ty?i kvadranty, z nich? ka?d? obsahuje r?zn? spole?nosti.

Boston Matrix je zalo?en na modelu ?ivotn?ho cyklu produktu. Vych?z? ze dvou p?edpoklad?.

1. Podnik s v?znamn?m pod?lem na trhu z?sk?v? d?ky zku?enostn?mu efektu konkuren?n? v?hodu v oblasti n?klad?. Z toho vypl?v?, ?e nejv?t?? konkurent m? nejvy??? ziskovost p?i prodeji za tr?n? ceny a pro n?j maxim?ln? finan?n? toky.
2. P??tomnost na rostouc?m trhu znamen? zv??enou pot?ebu finan?n?ch zdroj? pro jeho rozvoj, tzn. obnova a roz???en? v?roby, intenzivn? reklama atd. Pokud je m?ra r?stu trhu n?zk?, jako nap??klad vysp?l? trh, pak produkt nepot?ebuje v?znamn? financov?n?.

?ty?i stupn? BCG matrice

P??stup na trh

1. P??stup na trh (produkt - "probl?m"). Tato polo?ka se tak? naz?v? "Obt??n? d?ti", "Otazn?ky", "Divok? ko?ky", "Temn? kon?". Charakteristick?m rysem je n?zk? pod?l na rychle rostouc?m trhu. Jedn? se o slabou pozici, kter? vy?aduje velk? investice a neposkytuje hmatateln? zisky. V t?to situaci mus?te bu? v??n? investovat do podnik?n?, nebo jej prodat, nebo neinvestovat nic a z?skat mo?n? zbytkov? zisk. Mus?te si v?ak uv?domit, ?e za ur?it?ch podm?nek a kompetentn?ch investic se zbo?? t?to skupiny m??e st?t "hv?zdy".

R?st

1. R?st (produkt-"Hv?zda") Jedn? se o l?dry na rychle rostouc?m trhu. D?vaj? vysok? zisky, ale pot?ebuj? investice, aby si udr?eli sv? vedouc? pozice. Kdy? se trh stabilizuje, mohou p?ej?t do kategorie "dojn? kr?vy".

Splatnost

1. Splatnost (produkt - "dojn? kr?va"). Tento produkt se tak? naz?v? "pytle na pen?ze". Zpravidla se jedn? o v?erej?? "hv?zdy", kter? tvo?? hlavn? aktiva spole?nosti. Produkty se vyzna?uj? vysok?m pod?lem na trhu a n?zkou m?rou v?voje. Zisk z Cash Cows je v?t?? ne? investice. V?t??ek z prodeje „Dojn?ch krav“ je ??eln? vy?lenit na rozvoj „Obt??n?ch d?t?“ a na podporu „Hv?zd“.

recese

1. recese (produkt-"pes"). Tato polo?ka se tak? naz?v? "Kachny chrom?", "Mrtv? v?ha". Produkt se vyzna?uje n?zk?m tempem r?stu a mal?m pod?lem na trhu. Zbo?? je obvykle ztr?tov? a vy?aduje dal?? investice, aby si udr?elo sv? pozice. „Psi“ jsou podporov?ni velk?mi firmami, pokud souvisej? s jejich p??mou ?innost?. Pokud takov? pot?eba nen?, pak je lep?? se jich zbavit nebo minimalizovat jejich p??tomnost v sortimentn? politice spole?nosti.

BCG maticov? kvadrant

Kvadrant matice BCG je typick? soubor strategick?ch rozhodnut? pro konkr?tn? obchodn? segmenty:
Hv?zdy jsou divize, kter? maj? relativn? vysok? pod?l na trhu v rychle rostouc?ch odv?tv?ch. Proto je t?eba je posilovat a chr?nit. Tedy udr?et nebo zv??it odpov?daj?c? pod?l podnik?n? na dan?m trhu.
"Dojn? kr?vy" - proto?e tyto obchodn? jednotky p?in??ej? v?ce zisku, ne? vy?aduj? investice, je t?eba t?chto p??le?itost? vyu??t, ale nezapomenout na kontrolu. Tak? byste nem?li zapom?nat na ur?it? pod?l investic a n?klad? pro tento segment podnik?n?, ale v??e investice by m?la b?t nastavena optim?ln?.
P?ebyte?n? pen?ze, kter? kr?vy d?vaj?, se tak? nevyplat? utr?cet bezmy?lenkovit?. Tyto pen?ze by m?ly b?t pou?ity na strategickou perspektivu, tedy sm??ovat do rozvoje dal??ch oblast? podnik?n?.
„Obt??n? d?ti“ nebo „otazn?ky“ pot?ebuj? zvl??tn? p??stup. Tento segment podnik?n? stoj? za to studovat, analyzovat a p?edpov?dat jeho vyhl?dky. Je docela mo?n?, ?e pomoc? c?len?ch investic se tento segment podnik?n? m??e p?en?st mezi „hv?zdy“. V nejneoptimisti?t?j??m p??pad? lze tento pod?l na trhu sn??it, ale mus? b?t zachov?n, v ??dn?m p??pad? ne likvidov?n.
„Psi“ maj? slab? vyhl?dky na r?st a zaost?vaj? ve srovn?n? se sv?mi l?dry na trhu, co? omezuje velikost jejich zisk?. Proto by m?ly b?t zlikvidov?ny. Ve strategick?m obdob? jsou p??slu?n? obory bu? likvidov?ny, nebo redukov?ny.

Portfolio spole?nosti zohled?uj?c? parametry BCG matice

K zaji?t?n? dlouhodob?ho procesu tvorby hodnoty mus? m?t spole?nost ?adu produkt? – jak produkty s vysok?m potenci?lem r?stu, kter? vy?aduj? hotovostn? investice, tak produkty s n?zk?m potenci?lem r?stu, kter? dod?vaj? hotovost.

Nev?hody a v?hody BCG

Jako ka?d? obchodn? n?stroj m? i Boston Matrix sv? v?hody a nev?hody, kter? je t?eba vz?t v ?vahu p?i pl?nov?n? podnik?n?.

Tak?e je to bezpodm?ne?n? ctnosti m??eme vz?t v ?vahu viditelnost a jednoduchost konstrukce a tak? objektivitu analyzovan?ch parametr? (relativn? pod?l na trhu a tempo r?stu trhu.

Na nedostatky lze p?i??st skute?nosti, ?e zjednodu?uje slo?it? rozhodovac? proces. V praxi existuje mnoho situac?, kdy doporu?en? u?in?n? na jeho z?klad? jsou nep?ijateln?. Pro spot?ebitele je nap??klad ?asto d?le?it? vid?t v sortimentu n?kter? produkty z kategorie „Psi“ a jejich odstran?n? m??e v?st k odlivu z?kazn?k?.

Je tak? neatraktivn? p?edpokl?dat, ?e pod?l na trhu odpov?d? zisku, proto?e toto pravidlo m??e b?t poru?eno p?i uveden? nov?ho produktu na trh s velk?mi investi?n?mi n?klady. Ne v?dy je pravda a p?edpoklad, ?e pokles trhu je zp?soben koncem ?ivotn?ho cyklu produktu.

Omezen? matice Boston Consulting Group

Praxe pou??v?n? BCG modelu m? sv? klady, z?pory a jasn? hranice jeho aplikace.
V?znamn? omezen? modelu BCG zahrnuj? n?sleduj?c?:
1) Strategick? v?hled pro v?echna portfolia organizace mus? b?t ?m?rn? tempu r?stu. To vy?aduje, aby p??slu?n? produkty v uva?ovan? strategick? perspektiv? z?staly ve stabiln?ch f?z?ch sv?ho ?ivotn?ho cyklu.
2) Vysok? pod?l na trhu, kter?ho bylo dosa?eno, nen? jedin?m faktorem ?sp?chu a ne nutn? vysokou ?rovn? ziskovosti.
3) K rozvoji konkurence a ur?en? budouc? tr?n? pozice organizace sta?? zn?t hodnotu relativn?ho tr?n?ho pod?lu podle metodiky BCG modelu.
4) N?kdy mohou "Psi" p?in?st je?t? v?t?? zisk ne? "Dojn? kr?vy". To znamen?, ?e kvadrant matice je informace s relativn? pravdivost?.
5) V obt??n?ch konkuren?n?ch podm?nk?ch jsou zapot?eb? dal?? n?stroje strategick? anal?zy, tzn. dal?? model pro budov?n? strategie organizace.

Odkazy

Toto je ?tr?ek na encyklopedick? ?l?nek na toto t?ma. Vylep?en?m a dopln?n?m textu publikace v souladu s pravidly projektu m??ete p?isp?t k rozvoji projektu. M??ete naj?t u?ivatelskou p??ru?ku