?evre analizi s?recinde elde edilen verilerin kurulu?un strateji plan?na d?n??t?r?lmesinin yolu stratejik analizdir. Ara?lar? niceliksel y?ntemler, resmi modeller ve belirli bir organizasyonun ?zelliklerinin incelenmesidir. Tipik olarak stratejik analiz iki a?amadan ge?er: kar??la?t?rmal?, kurulu?un hedefleri ile ger?ek f?rsatlar aras?ndaki fark analiz edildi?inde ve stratejik alternatiflerin belirlenmesi, belirli bir kurulu?un geli?imi i?in olas? se?enekler analiz edildi?inde. Bunu strateji geli?tirmenin son a?amas?, en uygun se?ene?in se?ilmesi ve stratejik plan?n haz?rlanmas? takip eder.

?lk analiz y?ntemi

Bo?luk analizi olduk?a basittir ve stratejik analizin ilk a?amas?n? ger?ekle?tirirken y?netimde etkili bir y?ntemdir. Amac?, kurumun istekleri ile yetenekleri aras?ndaki bo?lu?u belirlemektir ve e?er b?yle bir bo?luk varsa bunu doldurman?n en etkili yolunu aramak gerekir. Stratejik analiz b?yle bir bo?lu?u incelerken belirli bir algoritma gerektirir.

?ncelikle ?irketin stratejik planlama a??s?ndan ifade edilen ana ??karlar?n? tan?mlaman?z gerekir. ?rne?in sat??lar?n artmas?. Daha sonra ger?ek f?rsatlar a??kl??a kavu?turulur, ?evrenin stratejik analizi yap?l?r ve ?rne?in be? y?l i?inde kurulu?un gelecekteki durumu tahmin edilir. Stratejik planda ?irketin ana ??karlar?na kar??l?k gelecek spesifik g?stergelerin belirlenmesi gerekmektedir. Daha sonra belirlenen g?stergeler ile ger?ek durumun gerektirdi?i olas?l?klar aras?ndaki fark belirlenir. Ve son olarak bu bo?lu?u doldurman?n yollar?n? i?eren ?zel programlar geli?tirilmektedir.

?kinci analiz y?ntemi

Bo?luk analizi yapman?n ikinci yolu, son derece m?tevaz? tahminler ile en y?ksek beklentiler aras?ndaki fark?n belirlenmesini i?erir. ?rne?in, y?netim yat?r?lan sermaye ?zerinden y?zde yirmilik bir reel ciro oran? bekliyorsa ve ara?t?rmalar ger?ek rakam?n maksimum y?zde on be? oldu?unu g?steriyorsa, o zaman fon aray??? ve bu bo?lu?u doldurmak i?in gerekli ?nlemler hakk?nda ayr?nt?l? bir tart??ma y?zde be? gereklidir.

Farkl? ?ekillerde doldurabilirsiniz. Bu, arzu edilen y?zde yirmiye ula??l?ncaya kadar ?retkenlikte bir art?? ya da on be? ile h?rslardan ve tatminden vazge?ilmesi olabilir. Bu sonuncusu kesinlikle bir ?aka. Ancak her durumda, organizasyonun stratejik analizi sizi kesinlikle istedikleriniz ile kendi yetenekleriniz aras?ndaki mevcut bo?lu?u doldurman?n do?ru yolunu bulmaya zorlayacakt?r.

Klasik model

Bir organizasyonun stratejik analizinin en etkili modellerinden biri, maliyetlerin dinamiklerinin halihaz?rda incelendi?i ve deneyim e?risinin ortaya ??kt??? 1926'da ortaya ??kt?. Bu y?ntem, stratejinin tan?m?n? ve minimum maliyetle avantaj elde edilmesini birbirine ba?lar. ?retim hacmi artarsa maliyetler nas?l azald?? Bunun nedeni bir dizi spesifik fakt?rd?. Her birinin derinlemesine bir i? stratejik analizi ger?ekle?tirildi. Her ?eyden ?nce, neredeyse her zaman b?yle bir avantaj sa?layan yeni teknolojilerin ortaya ??kt??? ?retimin geni?lemesi nedeniyle maliyetler azald?. Buna paralel olarak, bu deneyimin aktar?lmas?yla personelin ?retimini ve e?itimini organize etmenin en etkili yolunun se?imi. Bu ?ekilde kurulu? ?l?ek ekonomisine ula??r.

Deneyim e?risi esas olarak malzeme ?retimi alan?nda kullan?lmaktad?r. Buna g?re stratejik analizin amac? kurulu?un stratejisinin ana y?n?n? belirlemektir. Genellikle bu m?mk?n oldu?u kadar ?ok pazar pay? yakalamakt?r ??nk? yaln?zca en b?y?k rakipler en d???k maliyetleri ve dolay?s?yla en y?ksek kar? elde etme f?rsat?na sahiptir. Ancak maliyetlerdeki azalma tam olarak ?retimdeki art??la ili?kilendirilmeyebilir. ?ok k???k olanlar da dahil olmak ?zere kesinlikle her ?retim ?l?e?i i?in tasarlanm?? y?ksek teknolojili ekipmanlara sahip olmak ?ok daha ?nemlidir. ?rne?in bug?n, mod?ler ekipman veya bilgisayarla?ma kelimenin tam anlam?yla her yere n?fuz etmi?tir ve bu, y?ksek ?retkenli?i garanti etmekten ba?ka bir ?ey yapamaz. ?nemli olan, en ?e?itli ve en spesifik sorunlar? ??zmek i?in manevra yapma, h?zl? uyum sa?lama yetene?ine sahip olmakt?r. Bu modelin do?al olarak zamanla eksiklikleri olmu?tur. Bunlardan en ?nemlisi, kurulu?un yaln?zca tek bir i? sorununu hesaba katan ve d?? ?evrenin stratejik analizinin hi? yap?lmad??? (yani, m??terilerin ihtiya?lar?n?n g?z ard? edildi?i) sorundur.

Pazar ve ya?am d?ng?s?

Stratejik planlama ve stratejik analiz, biyolojik bir canl?n?n ya?am d?ng?s?ne benzetilerek herhangi bir ?r?n?n ya?am d?ng?s?n? tekrarlayan iyi bilinen bir modelin uygulanmas?n?n gerekli oldu?u pazar dinamiklerinin analizi olmadan yap?lamaz. Pazarda bir ?r?n ayn? zamanda her biri kendi sat?? d?zeyine ve bir?ok karakteristik pazarlama ?zelli?ine sahip olan ?nemli a?amalardan ge?er. ?rne?in, yeni bir bebek ?r?n? do?uyor ve do?rudan hayata ge?iyor, yani pazara giriyor, burada ilk ba?ta ondan b?y?k bir ba?ar? beklenmiyor, yani sat??lar k???k olacak ve ?reticiler yaln?zca b?y?meye odaklanacak.

Bu a?ama uzayabilir ancak bebek sa?l?kl?ysa ve ?r?nler kaliteli ise h?zla b?y?yecek ve sat??lar artacakt?r. ?kinci a?ama ise farkl? bir strateji gerektiren b?y?me a?amas?d?r. Daha sonra olgunluk gelir: Sat??lar istikrarl? oldu?undan strateji istikrara odaklan?r. Ve son olarak ya?l?l?k. Piyasa bu ?r?ne doyuyor, d???? ba?l?yor, sat??lar d???yor ve bu nedenle indirim stratejisi geli?tiriliyor. Bu modelin amac?, ?r?nlerin pazardaki yolunu ad?m ad?m takip ederek i? hayat?nda do?ru stratejiyi belirlemektir. Bu t?r ya?am d?ng?lerinde ?ok say?da de?i?iklik vard?r, bunlar?n hepsi ?r?n?n t?r?ne ba?l?d?r. Ancak modern stratejik analiz ya?am d?ng?s? modeline s?k? s?k?ya ba?lanamaz.

?r?nler ve pazar

1975 y?l?nda ?nde gelen ekonomist Steiner, piyasalar?n yan? s?ra mevcut, yeni, mevcutla ilgili ve tamamen yeni ?r?nlerin s?n?fland?r?lmas?n? i?eren bir t?r matris olan yeni bir model ?nerdi. Bu matris, ?e?itli pazar ve ?r?n kombinasyonlar? g?z ?n?ne al?nd???nda, farkl? risk seviyelerini ve ba?ar?l? ?retim ve fayda olas?l???n? g?sterebilir. Bu model, bir i? t?r?n? se?erken, farkl? birimler i?in yat?r?m oranlar?n? g?rme f?rsat?n? kaybetmeden, bir faaliyetin ba?ar? olas?l???n? en ba?tan belirlemek i?in stratejik y?netim analizi yapmak i?in hala kullan?lmaktad?r. B?t?n bunlar, bir kurulu?un menkul k?ymetler portf?y?n? olduk?a do?ru bir ?ekilde olu?turman?n m?mk?n oldu?u anlam?na gelir.

Stratejik analizin geli?imi, portf?y modellerinin olu?turulmas? s?ras?nda ortaya ??kar, ??nk? o zaman yeni bir i?letmenin hem bug?n?n? hem de gelece?ini tahmin etmek, pazar?n ?ekicili?ini ve yeni ?r?nlerin rekabet etme yetene?ini dikkate almak m?mk?n olur. . ?lk klasik portf?y modeli Boston Consulting Group'tan (BCG) geldi. Onun yard?m?yla yeni i?letmenin ana pozisyonlar? belirlendi. Bunlardan d?rt tane var:

1. ??letme son derece rekabet?idir ve h?zla b?y?yen bir pazar i?in yarat?lm??t?r. Konum idealdir - "y?ld?z".

2. ?? ayn? zamanda son derece rekabet?idir ancak halihaz?rda olgun ve doymu?, hatta durgunlu?a maruz kalan pazarlar i?in yarat?lm??t?r. Bu, "nakit ine?i", "para ?antas?" olarak adland?r?lan kurulu? i?in m?kemmel bir nakit kayna??d?r.

3. Rekabette iyi bir konuma sahip olmayan ancak gelecek vaat eden bir pazarda faaliyet g?steren bir i?letme. Bu hen?z ?ok iyi tan?mlanm??, soru i?aretli bir gelecek de?il.

4. Durgun bir pazarda rekabet g?c? zay?f olan bir i?letme. Onlar i? d?nyas?n?n d??lanm??lar?.

Boston Modelini Kullanmak

BCG modeli, bir i?letmenin pozisyonlar?, organizasyon i?indeki i? birimlerinin her biri ve elbette stratejik beklentiler hakk?nda birbiriyle ili?kili sonu?lar? belirlemek i?in kullan?l?r. Farkl? end?striler ve i? birimlerindeki t?m sermaye yat?r?mlar?n?n kombinasyonlar? belirlendi?inden, bu matrisi kullanarak kurulu?un y?netimi bir portf?y olu?turur. Bu modelin ba?ka nesi iyi: BCG matrisi stratejiler i?in ?e?itli se?enekler sunuyor. Pazar pay?n?n artmas? ve i?letmenin b?y?mesiyle birlikte "soru i?areti" kolayl?kla bir "y?ld?z"a d?n???r ve "nakit ine?i" stratejisini izleyerek yani pazar pay?n? koruyarak i?letme ayn? zamanda gelirini de koruyacakt?r ki bu da i?letme a??s?ndan ?nemlidir. finansal yenilik ve b?y?yen her i? t?r?n?n kar??la?t??? sorunlar? ??zme.

???nc? se?enek, i?letmenin pazar pay?n? azaltsa bile k?sa vadede maksimum k?rdan pay ald??? "hasat" ad? verilen se?enektir. Bu g??l? i?letmelere y?nelik bir strateji de?ildir. ?nlem olmay? ba?aramayan eski “b?cekler” ve “soru i?aretleri” b?yle i?ler. Zor bir i?e yat?r?m yapma f?rsatlar? t?keniyorsa ve konum hala iyile?miyorsa bu duruma y?nelik bir strateji vard?r. ??letme tasfiye edilir ve al?nan fonlar di?er sekt?rlerde kullan?l?r.

Avantajlar? ve Dezavantajlar?

BCG modelinin avantajlar? ?ncelikle uzun vadeli hedefler pe?inde ko?arak bir organizasyonu olu?turan t?m i? birimleri aras?ndaki ili?kileri analiz etmek i?in kullan?labilmesidir. ?kincisi, bu model, bir b?t?n olarak i?letmenin ?e?itli geli?im a?amalar?n? ve i? birimlerinin her birini analiz edebilmektedir. Ve en ?nemli avantaj?: model basit ve anla??lmas? kolayd?r, ancak yine de bir i? portf?y?n?n (yani bir kurulu?un menkul k?ymetlerinin) olu?turulmas? i?in m?kemmel bir yakla??m sunar.

?ki dezavantaj? var. Birincisi, bu model sayesinde i? f?rsatlar? her zaman do?ru de?erlendirilemiyor ve t?m f?rsatlar hesaplanam?yor. T?m i? ve d?? de?i?iklikler hen?z tamamlanmad???nda piyasadan ayr?lmay? tavsiye edebilirler ve i?letmenin konumu hala ?ok iyi bir ?ekilde geli?ebilir ve hatta ba?ar?l? bir duruma do?ru ilerleyebilir. ?rne?in, yetmi?li y?llarda belirli bir ?ift?i, organik ?r?nler i?in zar zor moda haline geldi ve i?i bir "nakit ine?i" haline gelebilirdi, ancak BCG modeli bu olas?l??? ?ng?rmedi?i i?in art?k ?ok ge?ti, sat?ld?. ?kinci dezavantaj, neredeyse her zaman yat?r?mlarla desteklenen nakit ak??lar?na (nakit) a??r? odaklanmakt?r; bu yol ?ok daha etkilidir. S?per h?zl? b?y?meye odaklanmak da o kadar iyi de?il ??nk? i?i geli?tirmek i?in yeni ve daha etkili y?netim y?ntemleri kullanma olas?l???n? g?rm?yor.

?ok fakt?rl? matris

Bu, Rusya'da bile faaliyet g?steren tan?nm?? bir uluslararas? dan??manl?k ?irketi olan McKinsey & Company taraf?ndan geli?tirilen portf?y modelinin daha karma??k bir versiyonudur. Bu matris General Electric Corporation taraf?ndan sipari? edildi. Basit bir portf?y modeliyle kar??la?t?r?ld???nda, ?ok fakt?rl? bir matrisin bir?ok avantaj? vard?r ve daha az ?nemli dezavantajlar? yoktur.

Her ?eyden ?nce, bu, kurulu?un hem d?? hem de i? ortam?ndaki en fazla say?da fakt?r?n dikkate al?nmas?d?r. Ancak bu modeli kullanarak analizi hatal? sonu?lardan tamamen korumak da imkans?zd?r. Muhtemelen belirli bir pazardaki faaliyetlere y?nelik spesifik davran?? ?nerilerinin bulunmamas?n?n nedeni budur. Bir i?letmenin pazardaki konumuna ili?kin subjektif veya ?arp?k bir de?erlendirme de m?mk?nd?r.

Stratejik analizin amac?

Ana ama?, analiz edilen kurulu?un mevcut ve gelecekteki konumu ?zerindeki en b?y?k etkileri de?erlendirmektir ancak stratejik se?imler ?zerindeki spesifik etkiyi belirlemek de ayn? derecede ?nemlidir. Kurulu?un belirlenen hedeflerine dayanarak, kurulu?un kar?? kar??ya oldu?u ana g?revler belirlenir ve bu, stratejik planlama i?in g?stergelerin sunulmas?na yard?mc? olur (dahas?, bu g?stergelerin niteli?inden tamamen ba??ms?z olarak - finansal olsun ya da olmas?n).

Bu, stratejik analizin ilk ad?m?n?n ?u bile?enleri belirlemek olaca?? anlam?na gelir: ana ama?, ana g?revler, beklentiler ve kurulu? i?indeki yetkili ili?kiler. Hedefin ve ana hedeflerin arka plan?na kar??, stratejileri ve bunlar?n de?erlendirilmesi gereken t?m kriterleri form?le etmek ?ok daha kolayd?r. Ama?, bir i?letmenin varl???n?n ve kurulu?un faaliyetlerinin do?as?n?n b?t?n anlam?d?r. Ana hedefler, bu hedefe ula?mak i?in orta ve uzun vadeli planlar olu?turur.

D?? ?evre ve i?

Bu, stratejik analizin ikinci bile?enidir - organizasyonun var oldu?u ve d?? ?evrenin t?m unsurlar?n?n - ekonomik, sosyal, teknolojik, politik - incelenmesi gerekti?i yerdir. D?? ?evre s?rekli hareket halinde oldu?undan ve ?nemli de?i?ikliklere u?ramaya zorland???ndan, kurulu?un kritik stratejik sorunlar? ortaya ??kt?k?a ??zmesi gerekecektir. Mikro ve makro ortam var ve bunlar birbiriyle ba?lant?l?. Mikro ?evre – yak?n ?evre. Bu kurulu?un faaliyet g?sterdi?i sekt?r?n rekabet?i yap?s?n?n yan? s?ra bu sekt?r?n geli?imi i?in parametrelerin analiz edilmesi gerekmektedir. Makro ?evre, belirli bir organizasyonu do?rudan etkileyen makroekonomik, sosyal, yasal, teknolojik ve uluslararas? fakt?rlerin analizini sunar.

Stratejik analizin ???nc? bile?eni organizasyonun i? ortam?d?r. Burada, kurulu? taraf?ndan y?netilen kaynaklar?n kalitesi ve eksiksizli?i, belirli bir i?letmenin temel dezavantajlar? ve avantajlar? dikkate al?narak belirlenir. ?? stratejik analiz, stratejik se?imlere uygulanan k?s?tlamalar?n ve etkilerin genel resmini ortaya koyar, kurulu?un g??l? ve zay?f y?nlerini belirler, beklentileri ve planlama s?recini etkileme f?rsatlar?n? tan?mlar.

?yi ?al??man?z? bilgi taban?na g?ndermek kolayd?r. A?a??daki formu kullan?n

Bilgi taban?n? ?al??malar?nda ve ?al??malar?nda kullanan ??renciler, lisans?st? ??renciler, gen? bilim insanlar? size ?ok minnettar olacaklard?r.

Benzer belgeler

?irketin durumunun stratejik analizi. Rekabet?i ba?ar?n?n temel fakt?rlerinin belirlenmesi. SWOT analizinin temel parametreleri ve PEST analizi t?rleri. OJSC Avtovaz ?irketinin d?? ortam?n?n analizi. Stratejik y?netim sisteminde SWOT analizi.

kurs ?al??mas?, eklendi 04/14/2015


?rg?t?n i? ve d?? ?evresinin kavram?, anlam? ve fakt?rleri. ?? ortam? ve makro ortam? analiz etmeye y?nelik talimatlar. SWOT, SNW ve PEST analizi. Belkard OJSC'nin i? potansiyelini stratejik y?netimin hedefi olarak uygun seviyede tutmak.

kurs ?al??mas?, eklendi 28.09.2014


Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC'nin d?? ve i? ortam?n?n bu kurulu? i?in geli?tirme stratejisi se?imi ?zerindeki etkisi. D?? ve i? ortam? de?erlendirme metodolojisi. Bir kurulu?un geli?im stratejisini se?mek i?in sistem analizi ara?lar?n?n uygulanmas? s?reci.

kurs ?al??mas?, eklendi 31.05.2010


Stratejik analiz: gereklilik ve ?z. Kurulu?un i? ortam?n?n analizi ve uygulama y?ntemleri. Samarenergo ?rne?ini kullanarak i? ortam?n SWOT analizi ve stratejik SNW analizi. ?ncelenen i?letmenin i? ortam?na ili?kin fakt?rlerin analizi.

kurs ?al??mas?, eklendi 05/12/2012


?irketin d?? ortam?n?n, kaynaklar?n?n ve rekabet yeteneklerinin stratejik analizi kavram? ve ana hedefleri. SWOT analizi yapman?n metodolojisi, bir i?letmenin g??l? ve zay?f y?nlerinin yan? s?ra d?? ortamdan kaynaklanan f?rsat ve tehditleri belirlemektir.

sunum, 24.01.2012 eklendi


ANCOR LLC i?in stratejik bir geli?im plan?n?n geli?tirilmesi: organizasyonun ?zellikleri; BCG ve Ansoff matrislerini kullanarak i? portf?y?n?n analizi; STEP tekni?i, rekabetin be? g?c? modeli ve SWOT analizi kullan?larak holdingin d?? ?evresinin de?erlendirilmesi.

kurs ?al??mas?, eklendi 03/27/2011


Hizmet pazar? kavram?, ?zellikleri, yap?s?. Kurulu?un SWOT analizi. Stratejik plan. D?? ortam?n analizi. Makro ortam. Yak?n ?evre. Analizin temeli. Nicel analiz. ?? ortam?n analizi. Strateji se?imi. De?erlendirme sonu?lar?.

kurs ?al??mas?, eklendi 24.09.2008

Stratejik analiz, kurulu?un d?? ortam?ndaki de?i?ikliklerin incelendi?i ve kurulu?un bu de?i?iklikler alt?nda sahip olabilece?i kaynaklar?n avantajlar?n?n (dezavantajlar?n?n) de?erlendirildi?i kurulu?un h?k?mlerinin incelenmesini i?erir. Stratejik analizin temel amac? kurulu?un mevcut ve gelecekteki konumu ?zerindeki temel etkileri de?erlendirmektir.

Stratejik analizin 3 bile?eni vard?r:

1) Ama?, hedefler ve beklentiler. Ama? ve ana hedefler, ?nerilen stratejilerin form?le edildi?i arka plan? ve bunlar?n de?erlendirildi?i kriterleri olu?turur. Ama?, kurulu?un varl???n?n anlam?n? ve faaliyetlerinin do?as?n? olu?turur. Temel hedefler, kurulu?un hedefe ula?mak i?in orta ve uzun vadede neyi ba?armay? planlad???n? tan?mlar.

2) D?? durumun analizi. Stratejik analizin ikinci bile?eni, kurulu?un faaliyet g?sterdi?i d?? ?evrenin ?zelliklerinin incelenmesidir. D?? ?evre, kurulu? i?in f?rsatlar veya tehditler yaratabilir: Kurulu?, politik, teknolojik, sosyal ve ekonomik gibi pek ?ok unsuru i?eren karma??k bir d?? ?evrenin arka plan?nda varl???n? s?rd?r?r. D?? ?evre, kurulu? i?in kritik bir stratejik sorun te?kil eden ?nemli de?i?ikliklerden ge?mektedir.

3) ?? kaynaklar?n analizi. Stratejik analizin ???nc? bile?eni, kurulu?un kullanabilece?i i? kaynaklar?n, kurulu?un temel avantaj ve dezavantajlar?n?n analizidir. Analizin amac?, stratejik se?imler ?zerindeki i? etkilerin ve k?s?tlamalar?n genel bir resmini geli?tirmektir. ?? analiz iki alana odaklan?r: kurulu?lar?n g??l? ve zay?f y?nlerini belirlemek ve i?letmenin stratejik planlama s?recini etkileyecek beklentileri ve f?rsatlar? belirlemek. Stratejik analizin sonu?lar?ndan biri, kurulu?un faaliyetlerinin kapsam?n? belirleyen genel hedeflerinin form?le edilmesidir. Hedeflere g?re g?revler ortaya konur.

Model "Yar?-S"

Yedi C, kurulu?lar?n etkinli?ini analiz etmek i?in bir ?er?evedir. Bir kurulu?un ba?ar?s?n?n anahtar? olan yedi unsuru temsil ederler: strateji, yap?, sistemler, stil, ?eviklik, insanlar ve payla??lan de?erler. Bu teori, y?neticilerin organizasyonlar? iyile?tirme konusuna yakla??mlar?n? de?i?tirmeye yard?mc? oldu. Sadece yeni bir strateji geli?tirip onu takip etmenin yeterli olmad???n? s?yl?yor. Ve bu, iyile?tirmeler sa?layan yeni sistemler yaratmakla ilgili de?il. Etkili olabilmesi i?in kurulu?unuzun yedi C'nin t?m? aras?nda y?ksek d?zeyde bir uyumun (i? tutarl?l?k) olmas? gerekir. Her “C” di?er “C”lerle tutarl? olmal? ve onlar? g??lendirmelidir.

T?m “C”ler birbirine ba??ml?d?r, dolay?s?yla bunlardan birini de?i?tirmek di?erlerini de etkiler. T?m alanlarda ilerleme olmadan bir alanda ilerleme kaydedilmesi m?mk?n de?ildir. Bu nedenle bir organizasyonu geli?tirmek i?in yedi unsurun hepsine ayn? anda dikkat etmeniz gerekir.

Strateji- kurulu? taraf?ndan se?ilen daha fazla geli?me yolu; S?rd?r?lebilir rekabet avantaj? elde etmek i?in tasarlanm?? bir plan.

Yap?- kurulu? ?yelerinin faaliyetlerinin koordine edildi?i ?er?eve. D?rt temel yap? bi?imi ?unlard?r: i?levsel, dal, matris ve a?.

Sistemler- ?cretlendirme sistemlerinin g?nl?k operasyonlar?n?, bilgi y?netimini ve sermaye tahsisini y?netenler de dahil olmak ?zere resmi ve gayri resmi prosed?rler.

Stil- ?st y?netimin i?e liderlik yakla??m? ve organizasyonun genel ?retim yakla??m?; ayr?ca kurulu? ?al??anlar?n?n kendilerini tedarik?ilere ve m??terilere sunma ?ekli.

Yetenek- ?irketin en iyi yapt??? ?ey, kurulu?un ay?rt edici yetenekleri ve yetenekleri.

?al??anlar- kurulu?un insan kaynaklar?; Personelin geli?imi, e?itimi, sosyalle?mesi, entegrasyonu, motivasyonu ve kariyer ilerlemelerinin y?netimi ile ilgilidir.

Payla??lan De?erler- ba?lang??ta alt hedefler olarak adland?r?ld? - kurulu?un de?erlerinin ve isteklerinin yol g?sterici kavram? ve ilkesi. Genellikle i?in etraf?nda kuruldu?u ?irketin belirtilen hedeflerinin ?tesine ge?en, yaz?l? olmayan temel fikirler, grubun ortak bir hedefe y?nelik ?al??mas?n? etkileyen fakt?rler.

SWOT analizinin ?z?

SWOT - bu k?saltma ?ngilizce kelimelerin ilk harflerinden olu?ur. SWOT analizi, bir kurulu?un g??l? ve zay?f y?nlerinin, kurulu?un faaliyetlerine engel olabilecek veya yard?mc? olabilecek d?? tehditlerin ve f?rsatlar?n belirlenmesi anlam?na gelir. SWOT analizi tekni?i, bir ?irketin i? g??l? ve zay?f y?nlerini d?? f?rsat ve tehditlerle kar??la?t?r?r ve bir ?irketin stratejik konumunu h?zl? bir ?ekilde g?zden ge?irmek i?in ?ok yararl? ve kullan?m? kolay bir ara?t?r. Stratejinin, ?irketin i? yetenekleri ile ?irket d???ndaki durum aras?nda s?k? bir uyum sa?lamas? gerekti?i ?nermesine dayanmaktad?r.

SWOT analizi yap?l?rken a?a??dakiler dikkate al?n?r:

1 - G??l? y?nler, bir ?irketin ?zellikle iyi yapt??? ve rekabette ?nemli ?zelli?i olarak kabul edilen bir ?eydir;

2 - zay?f y?nler - ?irketin eksik oldu?u veya di?erleriyle kar??la?t?r?ld???nda k?t? yapt??? ?eyler, yani onu dezavantajl? duruma sokan i? ko?ullar.

3 - f?rsatlar - belirli bir ?irkete herhangi bir rekabet avantaj? sa?layabilecek veya onun i?in ?nemli b?y?me ve geli?me yollar?n? a?abilecek d?? ?evredeki olumlu fakt?rler ve de?i?iklikler.

4 - tehditler - belirli bir ?irketin d?? ortam?ndaki, refah? ve refah? i?in tehdit olu?turan fakt?rler, ?rne?in: daha ucuz teknolojinin ortaya ??kmas?, rakipler taraf?ndan yeni ve daha ucuz ?r?nlerin pazara sunulmas?.

Portf?y Analizi: Boston Dan??ma Grubu Matrisi

Bir ?irketin stratejik analizine portf?y analizi denir. Bir i?letme portf?y? veya kurumsal portf?y, bir sahibine ait olan nispeten ba??ms?z i? birimlerinin (SEB) bir koleksiyonudur. Portf?y analizi, fonlar? en karl? veya gelecek vaat eden alanlara yat?rmak ve etkisiz projelere yap?lan yat?r?mlar? azaltmak amac?yla i?letme y?netiminin i? faaliyetlerini tan?mlay?p de?erlendirdi?i bir ara?t?r.

Ayn? zamanda, pazarlar?n g?receli ?ekicili?i ve i?letmenin bu pazarlar?n her birindeki rekabet g?c? de?erlendirilir. ?irketin portf?y?n?n dengeli olmas? gerekti?i varsay?lmaktad?r; Geli?mek i?in sermayeye ihtiya? duyan ?r?nlerin, bir miktar sermaye fazlas?na sahip ekonomik birimlerle do?ru bir ?ekilde birle?tirilmesi sa?lanmal?d?r. Portf?y analizinin amac?, i? stratejilerinin koordinasyonu ve finansman?n ?irketin i? birimleri aras?nda da??t?lmas?d?r.

Normal analiz s?reci 4 a?amadan olu?ur ve a?a??daki ?emaya g?re ger?ekle?tirilir:

A?ama 1. ??letmenin t?m faaliyetleri SEB'e b?l?nm??t?r.

A?ama 2. Bireysel i? birimlerinin g?receli rekabet g?c? ve ilgili pazarlar?n geli?me beklentileri belirlenir.

A?ama 3. Her i? birimi ve ekonomik b?l?m i?in bir strateji geli?tirilir ve benzer stratejilere sahip olanlar homojen gruplarda birle?tirilir.

A?ama 4. Y?netim, t?m b?l?mlerin stratejilerini kurumsal stratejiyle uyum a??s?ndan de?erlendirir, portf?y analiz matrislerini kullanarak her b?l?m?n ihtiya? duydu?u kar ve kaynaklar? tartar.

Boston Matrix, bir ?r?n?n geli?tirilmesinde 4 a?amadan ge?ti?i bir ?r?n ya?am d?ng?s? modeline dayanmaktad?r:

1) Pazara giri? (?r?n bir “soru i?aretidir”);

2) B?y?me (?r?n - “y?ld?z”);

3) Olgunluk (?r?n - “s?t ine?i”);

4) Durgunluk (?r?n - “k?pek”). Bireysel i? t?rlerinin rekabet g?c?n? de?erlendirmek i?in iki kriter kullan?l?r: end?stri pazar?n?n b?y?me oran? ve g?receli pazar pay?.

"Y?ld?z" pazar liderleridir. Rekabet g??leri nedeniyle ?nemli karlar elde ediyorlar ama ayn? zamanda y?ksek pazar pay?n? korumak i?in finansmana ihtiya? duyuyorlar. “Soru ??areti” - bu gruptaki ?r?nler pazar geni?ledik?e ?ok umut verici olabilir, ancak b?y?meyi s?rd?rmek i?in ?nemli miktarda fon gerektirir. Bu ?r?n grubuyla ilgili olarak, bu ?r?nlerin pazar pay?n?n art?r?lmas?na veya finansman?n?n durdurulmas?na karar verilmesi gerekmektedir. "Nakit inekler", b?y?melerini s?rd?rmek i?in gerekenden daha fazla kar getirebilen ?r?nlerdir.

Yeni bir ?r?ne yat?r?m yapmak i?in ana fon kayna??d?rlar. "K?pekler" maliyet a??s?ndan dezavantajl? olan ve b?y?me alan? olmayan ?r?nlerdir. Bu t?r mallar?n korunmas? ?nemli mali maliyetler gerektirir ve durumu iyile?tirme ?ans? ?ok azd?r. Yat?r?ma ihtiya?lar? yoktur; e?er k?r getiriyorlarsa ?irketin bir par?as? olarak kalmalar? tavsiye edilir. Olas? sat??. ?deal olarak, bir i?letmenin dengeli bir portf?y?, gelece?in temeli olarak 2-3 ?r?n - "inekler", 1-2 - "y?ld?zlar", birka? "soru i?areti" ve az say?da "k?pek" ?r?n? i?ermelidir.

McKinsey matrisine dayal? portf?y analizi

Matrisin ?zellikleri, eksenlerinden biri SEB'in faaliyet g?sterdi?i sekt?r?n ?ekicili?i, di?er ekseni ise SEB'in sekt?rdeki rekabet?i konumu olan bir koordinat ?emas?nda ger?ekle?tirilir. End?strinin ?ekicili?i: karl?l?k, end?strinin b?y?mesi, b?y?kl?k, teknolojik istikrar. Sekt?rdeki rekabet?i konum: ?retim maliyetleri, verimlilik, pazar pay?. Yatay ?izgi rekabet?i konumu, dikey ?izgi ise sekt?r?n ?ekicili?ini g?sterir. Eksenlerin her biri, end?strinin ?ekicilik derecesini (y?ksek, ortalama, d???k) ve rekabet?i konumun durumunu (iyi, ortalama, k?t?) karakterize eden 3 e?it par?aya b?l?nm??t?r. Matrisin i?inde ?irketin stratejisinin gelecekte hangi yeri i?gal etmesi gerekti?ini g?steren 9 kare bulunmaktad?r.

“Ba?ar?” karesine giren SEB (?r?nler) ile ilgili olarak ?irketin bir geli?tirme stratejisi uygulamas? gerekir. Bu i?letmeler cazip end?strilerde iyi bir rekabet konumuna sahiptir, dolay?s?yla kesinlikle gelece?e aittirler. Soru i?areti karesinde yer alan SEB (?r?nler) iyi bir gelece?e sahip olabilir ancak bunun i?in ?irketin rekabet?i konumunu geli?tirmek i?in b?y?k ?aba sarf etmesi gerekiyor. Kendilerini “k?rl? i?” meydan?nda bulan SEB'ler bir para kayna??d?r. ?irketin normal ya?am?n? s?rd?rmek i?in ?ok ?nemlidirler. Ama ?lebilirler ??nk?... Bulunduklar? sekt?rdeki firmalar i?in ?ekicilik d???kt?r. "Orta ?l?ekli i?letme" meydan?nda olmak, SEB'in gelecekteki kaderini a??k bir ?ekilde yarg?lamay? m?mk?n k?lm?yor. Bununla ilgili olarak, yaln?zca t?m i? portf?y?n?n (?r?nler) durumunun analizinin sonu?lar?na dayanarak bir karar verilebilir.

“Yenilgi” karesine d??en SEB'lerin ise olduk?a istenmeyen bir durumda oldu?u ve ?irket a??s?ndan olas? ciddi olumsuz sonu?lar?n ?nlenmesi a??s?ndan olduk?a h?zl? ve etkili m?dahale gerektirdi?i sonucuna varabiliriz. Bu stratejinin uygulanabilirli?i SEB'e yat?r?m yaparak konumunu korumak ve piyasa geli?melerini takip etmektir. “?? ekran?” i?letmenin t?m stratejik birimlerine ili?kin ara?t?rma sonu?lar?n? yans?t?r ve buna dayanarak i?letmenin bir b?t?n olarak pazar stratejisini olu?turur.

McKinsey matrisine dayal? stratejiye ili?kin sonu?lar:

1- Kaynaklar kaybedenlerden al?n?p kazananlara verilmeli, kazananlar?n konumu g??lendirilecektir.

2 - Organizasyon “soru i?aretlerini” kazanana d?n??t?rmeye ?al???yor.

3 - Kaynaklar kazananlara ve soru i?aretlerine yat?r?l?r. Bu bulgulara dayanarak kurulu? bir geli?tirme stratejisi se?er.

Stratejik ?ncelikler

Pazarlama ara?t?rmas? s?ras?nda ?irketin temel geli?im alanlar?n?n belirlenmesine olanak tan?yan bilgiler elde edilmelidir. Firma y?netimi genellikle stratejik ?nceliklere odaklan?r ( Peter Doyle):

· H?z(azalt?lm?? geli?tirme-teslimat d?ng?s?)

· Adaptasyon T?keticilerin bireysel ihtiya?lar?na g?re mallar (talep farkl?la?mas?)

· Kalite(rekabet g?c? i?in gerekli bir ko?ul)

· Bilgi(rekabet avantaj?n?n kayna??)

· Ger?e?e odaklan?n olas?l?klar kurulu?lar (UKP, b?y?me kaynaklar? vb.)

· K?reselle?me(riskin ve maliyetlerin farkl? pazarlara da??l?m?)

· Farkl?la?ma tedarik (mallar?n ek hizmetlerle g??lendirilmesi)

· ortakl?k al?c?lar ve distrib?t?rlerle

· Yenilik(?r?n ve s?re?lerin s?rekli g?ncellenmesi)

· ?tiraf?ok say?da ilgili kitleye sahip firmalar Bir ara?t?rma plan? haz?rlamadan ?nce, her bir ??eyi uygulamak i?in hangi ?al??man?n gerekli oldu?unu ??renin ve alaka d?zeyini de?erlendirin (gereklilik, maliyetler, olas? sonu?lar).

Stratejik analiz bir?ok y?ntem kullan?r - istatistiksel, ekonomik-matematiksel, uzman, sistem analizi, pazarlama ara?t?rmas? ve di?erleri. Burada, 4. konunun ilerleyen k?s?mlar?nda, ?ncelikle stratejik analiz amac?yla kullan?lan belirli y?ntemlere bakaca??z.

Kendini kontrol etmeye y?nelik sorular:

1. “Pazar ara?t?rmas?” ve “pazarlama bilgi sistemi” kavramlar?n?n net tan?mlar?n? verin?

2. Pazarlama ara?t?rmas? i?in hangi t?r bilgiler daha ?nemlidir?

3. Pazarlama ara?t?rmas?n?n amac? nedir?

4. Rekabet ortam?n?n analizi pazarlama ara?t?rmas?nda neler sa?lar?

5. ?irketin sorunlar?n? analiz etmek i?in neden tabloyu doldurmal?s?n?z?

6. Pazarlama ara?t?rmas? planlar? neye dayanmaktad?r?

7. Stratejik analiz yapmak i?in hangi y?ntemler kullan?l?yor?

Edebiyat

1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Pazarlama: ?niversiteler i?in ders kitab? / Ed. ed. G. L. Bagieva. 3. bask?. – St. Petersburg: Peter, 2008. – 736 sayfa.

2. Volkova L.A., Idrisov Pazarlama: Rus perspektifinde teori ve pratik. – Maha?kale: IPC DSU, 1997.

1. Volkova L.A. Anahtar terimler ve kavramlar // www.m-arket.narod.ru/
2. "Pazarlama Klasikleri: Pazarlama ?zerinde en b?y?k etkiye sahip olan eserlerin koleksiyonu" /?ev. ?ngilizce'den taraf?ndan d?zenlendi Yu.N.Kapturevsky. – St.Petersburg: Peter, 2001.
3. Kotler F. Pazarlama y?netimi. Ekspres kurs. – St.Petersburg: Peter, 2006.
4. Kotler F. Pazarlama y?netimi. – St.Petersburg: Peter, 2005.
5. Kotler F. Pazarlaman?n Temelleri. - M .: ?lerleme, 1990.
6. Lambin J.-J. Stratejik Pazarlama. Avrupa perspektifi / ?ev. Frans?zca'dan – St. Petersburg: Nauka, 1996. 589 s.
7. Lambin J.-J. Pazar odakl? y?netim: Stratejik ve operasyonel pazarlama / ?ev. ?ngilizce'den taraf?ndan d?zenlendi V.B.Kolchanov. - St. Petersburg: Peter, 2008. – 720 s.
8. Maslova T.D., Bozhuk S.G., Kovalik L.N. Marketing. – St. Petersburg: Peter, 2008. - 304 s.
9. Pankrukhin A.P. Pazarlama: uzmanl?k alan?nda okuyan ??renciler i?in ders kitab? 088111 – “Pazarlama” / A.P. Pankrukhin. – 5. bask?, silindi. Moskova: Omega-L, 2007. – 656 s.

Konu 4. Pazarlama y?ntemleri
ara?t?rma

Pazarlama ara?t?rmas? y?ntemleri

Pazarlama zekas? ve k?yaslama

Stratejik analiz y?ntemleri

Durum analizi

Durum analizi y?ntemleri iyi ??nk? olduk?a basitler. Temel zorluk (asl?nda di?er ara?t?rma y?ntemlerinde oldu?u gibi) problemin do?ru form?le edilmesinde yatmaktad?r. Durum analizinin ?z?: ?irketin d?? ve i? ortam? ?zel anketler kullan?larak incelenir. ?o?u durumda, bunu ?irket ?al??anlar?n?n yard?m?yla yapabilirsiniz; bu, stratejik planlara y?nelik d?zeltici ?nlemlerin geli?tirilmesi amac?yla durumun s?rekli izlenmesi s?ras?nda ?zellikle ?nemlidir. Durum analizinde kullan?lan ba?l?ca y?ntemler ?unlard?r: bireysel anket, uzman de?erlendirme y?ntemi, grup g?r??meleri, beyin f?rt?nas? y?ntemi.

KJ analizi

Ba?ka bir y?ntem - antropolojik ?al??malar (KJ)- genellikle pazarlamada “unutulmu?” faaliyet alanlar?n? belirlemek i?in kullan?l?r. Stratejik ihtiya?lara uygunlu?u, stratejik analiz y?ntemleri grubuna benimsenmesini ?nceden belirlemi?tir. Y?ntemin kendisi olduk?a basit ama ?ok etkilidir. ?irketin m??terilerinden ve ?al??anlar?ndan iyile?tirmeler, ek hizmetler, teklifin kalitesi ve ?irket i?in ilgin? ve m??teriler i?in ?nemli olan di?er konularla ilgili dileklerini yazmalar? istenir. T?m dilekler toplan?r ve analiz edilir, bu da ?irketin geli?imine y?nelik olas? y?nler hakk?nda sa?lam temellere dayanan sonu?lar ??karmay? m?mk?n k?lar. Daha sonra arzu edilenin (vurgulanan alanlar) m?mk?n olanla (yani ?irketin mevcut varl?klar?, kaynaklar?, yetkinlikleri ve b?y?me potansiyelleri ile) kar??la?t?r?ld??? ikinci analiz a?amas? ger?ekle?tirilir.

ADIM analizi

?irketin makro ortam?n?n ad?m ad?m analizi (STEP analizi)?irketin kar?? kar??ya oldu?u g?revlerin ?nemine ve ?irketin genel bilgisine ba?l? olarak de?i?en derecelerde ayr?nt?yla ger?ekle?tirilir (pazara yeni gelenler daha derinlemesine bir analiz yapmal?d?r ve "eski zamanlay?c?lar" genellikle bunu analize dahil eder). mevcut izleme ve yaln?zca meydana gelen de?i?iklikleri izleme).

Bu t?r analiz ayn? zamanda bir dizi farkl? ekonomik analiz y?ntemini de i?erir: sosyo-demografik, m?hendislik ve teknoloji, toplumun ekonomik dinamikleri, ?evresel, etik, politik, yasal (?lkenin i? ve d?? mevzuat?). Makro ortam?n ?n analizi s?recinde, ortam?n durumuna ili?kin bir genel bak?? derlenir ve geli?imindeki e?ilimler belirlenir; mevcut analiz, devam eden de?i?iklikleri belirlemeli ve ?irket i?in ?nemli olabilecekleri belirlemelidir.

Sosyal fakt?rler:· Demografik fakt?rler, · Temel de?erlerdeki de?i?iklikler, · Seviye ve ya?am tarz?ndaki de?i?iklikler, · ?al??ma ve bo? zamanlara y?nelik tutumlar, · Gelir yap?s?ndaki de?i?iklikler, · Sekt?re y?nelik tutumlardaki de?i?iklikler.

Teknolojik fakt?rler:· Teknolojiye ili?kin devlet politikas?, · Bilimsel ve teknolojik ilerlemedeki ?nemli e?ilimler, · Sanayideki de?i?im h?z? ve yeni teknolojilerin adaptasyonu, · Sanayinin geli?imi i?in ?nemli olan teknolojik de?i?imler, · Yeni mallar?n ortaya ??kmas?ndaki e?ilimler ve sekt?rdeki hizmetler...

Ekonomik g??ler:

· ?lke ekonomisindeki ve sanayideki durumun genel ?zellikleri(y?kseli?, istikrar, d????);

· Finansal durumun dinamikleri(ruble d?viz kuru, enflasyon, bankac?l?k sisteminin durumu, yeniden finansman oranlar?, vb.);

· Sekt?rdeki ana d?? maliyetlerdeki de?i?iklikler(elektrik, su, do?algaz vb.)

Siyasi fakt?rler:· Sekt?r? etkileyen mevzuat de?i?iklikleri, · Ulusal ve b?lgesel otoritelerle ili?kiler, · ?lke/b?lgedeki siyasi istikrar d?zeyi, · Yakla?an devlet ve yerel y?netim se?imleri (Cumhurba?kanl???, Duma, Halk Meclisi vb.).

Matris y?ntemleri

??in ?al??ma s?ras?nda elde edilen verilerin g?rselle?tirilmesi Farkl? matrislerin kullan?lmas? uygundur. A?a??da baz? ?rnek matrisler verilmi?tir.

BCG Matrisi. ??in Sahip oldu?umuz ?r?n ?e?itlili?i ve pazar pay?n?n analizi Boston Consulting Group (BCG) taraf?ndan geli?tirilen matrisi etkili bir ?ekilde kullan?n:

1. Nakit inek: D???k b?y?me oran? - y?ksek pazar pay?. Y?n, herhangi bir ?zel yat?r?m gerektirmeden (en ?ok satanlar) ?ok para getiriyor. Saklamak mant?kl? s?t inekleri di?er y?nlerin geli?tirilmesi i?in, ancak y?n?n kendisi taviz vermiyor. ??hret ge?ecek, gelir gidecek: Sat??lar?n d??mesi durumunda destek ??k??e d?n??ebilir.

2. K?pek: B?y?me oranlar? d???k - pazar pay? k???k. E?er b?yleyse y?n mant?kl?d?r k?pekler?ok fazlaysa ve bak?mlar? i?in ?zel harcama gerektirmezlerse veya pazar yeniden b?l?mlere ayr?lm??sa ve k?pek olur nakit inek. Manevralar zordur. Y?n? kapatmak istemiyorsan?z t?keticiyle arkada? olmaya ?al???n ve onun vazge?ilmezi olun (ni? i?ine girin).

3. Sorular: B?y?me oranlar? y?ksek, pazar pay? k???k. Yak?nda ba?ka bir ?eyre?e ge?ecek olan istikrars?z bir konum. D?n???p d?n??meyece?i sizin ?abalar?n?za ba?l?d?r. y?ld?z, k?pek veya nakit inek. Tipik sorular - yeni moda konular. Bir ?irket kendi ba??na b?yle bir pazar yaratabilir ancak ba?ar?, onu tan?tmak i?in b?y?k ?aba gerektirir.

4. Y?ld?z: Y?ksek b?y?me oranlar? - b?y?k pazar pay?. B?y?k masraflar gerektirir, ancak gelecekte olabilir nakit inek. Ba?ar?s?zl?k ancak y?ne yeterince dikkat edilmedi?inde ger?ekle?ebilir. Ba?ar?l? bir ?ekilde pazara sunduysan?z soru, d?n??ecek y?ld?z- Durmay?n, yak?nda takip?iler bu ni?e ak?n edecek ve pazar? kaybedebilirsiniz.

Standart matrislere ek olarak kendinizinkini de olu?turabilirsiniz. ?rne?in:

Portf?y analizi

?irket portf?y?- ?e?itli i? segmentlerindeki (BCG matrisi) veya ?irketin faaliyetlerinin geni?leme alanlar?ndaki g?receli pazar pay? /Richard Koch/. K???k i?letme var ?r?n veya m??teri portf?y?, b?y?k - faaliyet portf?y?/Charles Handy/. Portf?y y?netimi tipik olarak ?r?n ?e?itlili?i y?netimine dayan?r.

?irketin hangi y?nde de?i?mesi gerekti?ini belirlemek i?in ger?ekle?tirilir. portf?y analizi- Tutulmas? gereken, hangilerinden kurtulman?z ve hangilerini saklaman?z gereken portf?ylerin belirlenmesi. B?yle bir analiz yapman?n en basit yolu kendinize ?u soruyu sormakt?r: “E?er bu alana bula?masayd?k ?imdi a?maya ba?lar m?yd?k?” Cevab?n?z hay?r ise bu i?ten kurtulun ve gerisini s?rd?rmeye veya geli?tirmeye yat?r?m yap?n. Daha objektif bir analiz ?emas? SWOT analizidir (bkz. Stratejik analiz y?ntemleri).

Portf?y y?ntemi, farkl? pazarlarda veya farkl? mal gruplar?yla (daireler) ?al??may? planlarken uygundur. Durum “Avantajlar-?ekicilik” matrisinde analiz ediliyor:

Her pazar?n/?r?n kendi pazarlama program?na sahip olmal?d?r ??nk? birle?ik planlara g?re ?al??mak ka??n?lmaz olarak ekstra maliyetlere veya baz? “yerel” fakt?rlerin hafife al?nmas?na neden olur. A?a??da, pazar?n/?r?n?n konumuna uygun olarak her bir pazar i?in planlar geli?tirirken dikkate al?nmas? gereken ?e?itli fakt?r gruplar?na ili?kin ?neriler yer almaktad?r.

?e?itli ?r?n ve pazar ko?ullar?na y?nelik stratejiler ve mevcut planlar

Pazarlamadan stratejik analize getirilen ilgin? y?ntemlerden biri de s?zde bo?luk analizi (GAP analizi, ?ngilizce'den bo?luk - delik, bo?luk, bo?luk). Y?ntemin amac?, herhangi bir i? ortam?nda mutlaka var olan “bo?luklar?” belirlemektir. En pop?lerleri d?rt t?r GAP analizidir:

1. Bo?luk Analizi - stratejik bo?luklar. ?irketin fiili ve arzu edilen konumu aras?ndaki tutars?zl??? belirlemenize olanak tan?r (?rne?in, ?irketin neden b?t?eyi kar??layamad??? veya plan? yerine getiremedi?i).

2. Tespit tekni?i « bo? pazar ni?leri" Burada t?ketici sepetindeki "delikler" veya "beyaz noktalar" analiz ediliyor. ?rne?in fiyatlara g?re (?ok pahal? g?zellik salonlar? ve ucuz kuaf?rler var, orta segment bo? ??k?yor), y?nlere g?re (a??r? turizm var, rekreasyon var, aralar?nda bo? bir ni? var) vb.

3. ?irketin ?r?n gruplar?ndaki bo?luklar? bulmak. Kural olarak, rakiplerin ?e?itlili?i analiz edilerek ger?ekle?tirilir ve bunun sonucunda ?irket, eksik oldu?u mal ve hizmetleri ?al??malar?na ekler. ?rne?in, bir foto?raf st?dyosunun ?al??mas?n? geni?letmek, sa?lanan mal ve hizmet yelpazesini geni?letme yolunu takip edebilir: foto?raf ?r?nleri ve aksesuarlar?n?n sat???, belgeler i?in foto?raflar, portreler, "dijital" foto?raflar, ?er?evelerin normal filmden dijitale aktar?lmas? , vesaire.

4. ????r A?an F?rsat Analizi- Bir ?irket bir b?y?me hedefi belirlerse (?rne?in, gelirini ikiye katlamak), bu y?ntem ?irketin bu b?y?menin sa?lanaca?? "bo?luklar?" ke?fetmesine yard?mc? olabilir:

?atlaklar?n belirlenmesi i?in ?rnek tablo

?irketin bulundu?u duruma ba?l? olarak “bo?luklar”, i?g?c? verimlili?inin artt?r?lmas?n?, kurum k?lt?r?n?n de?i?tirilmesini, ?r?n yelpazesinin g?ncellenmesini, k?rl? segmentlere odaklanmay?, tedarik ve sat?? pazarlar?n?n geni?letilmesini, teknolojik yenilikleri, ek hizmetlerin sunulmas?n?, t?ketici say?s?n?n artt?r?lmas?n? i?erebilir. sadakat, i?i geni?letme vb. Grafikte “bo?luklar?n” kendileri g?r?lebilir.

Stratejik Analiz

girii?

2.1 D?? analiz

2.2 Dahili analiz

3.1 SWOT- analiz

3.2 MatrisBCG

3.3 Porter y?ntemi

3.4 A?IKLIK - analiz

3.5 ADIM - analiz

Referanslar

girii?

1. Stratejik analizin ama? ve hedefleri

Stratejik analizin izledi?i temel hedefe ili?kin farkl? bak?? a??lar? bulunmaktad?r. Ancak elbette t?m bu g?r??ler birbiriyle ili?kili niteliktedir ve birbirlerinden yaln?zca belirli alanlara yap?lan belirli bir vurgu a??s?ndan farkl?l?k g?sterirler. En genel anlamda, stratejik analizin temel amac?n?n, bir i?letmenin mevcut ve gelecekteki refah?n? etkileyen temel fakt?rlere ili?kin bir anlay?? geli?tirmek ve sonu?ta strateji se?imini belirlemek oldu?u ifade edilebilir. Basit?e s?ylemek gerekirse, ?irketin stratejik ba?ar?s?n?n fakt?rlerinin ara?t?r?lmas?. Bu ortam, stratejik analizin ?z?d?r; asl?nda, stratejik analizin temel metodolojik ortam? olarak hareket eder.

?al??ma s?ras?nda stratejik analiz, daha uygulamal? nitelikteki ?e?itli g?revlerle kar?? kar??yad?r. Analiz ?irketin ya?am?n?n en ?nemli y?nlerine de?iniyor. B?ylece stratejik analizin g?revleri, temel problemler etraf?nda yo?unla?an gruplara ayr?labilir.

Stratejik analiz yap?l?rken ?irketin i? ve d?? ortam? incelenir.

Ara?t?rmac?n?n stratejik analize tabi tuttu?u ?irket onun taraf?ndan ikili nitelikte bir olgu olarak de?erlendirilmektedir. ?lk olarak ?irket, bireysel, ay?rt edici ?zelliklere sahip bir t?r kapal? sistem olarak d???n?l?r: kendi yap?s?, kendi potansiyeli, belirli s?n?rl? miktarda belirli kayna?? ve baz? finansal g?stergeleri vard?r. Bu durumda stratejik analiz k?re ile birlikte ?al???r. "i? ortam"?irketler. Bu yakla??m?n ana sonucu, ?irket i?indeki y?netim ve planlama s?re?lerinin organizasyonunun, (?irketin) varl???n?n genel mekanizmalar?n?n anla??lmas? olmal?d?r.

?kincisi, stratejik analizde bir ?irket, bir makrosistemin (k?melenme, b?lgesel, ulusal veya k?resel pazar) ayr?lmaz bir unsuru olarak anla??l?r - burada end?stri ba?lant?lar?n?n do?as?, ?irketin bulundu?u yerin makroekonomik g?stergeleri, yap?s? ve piyasalar?n durumu, i? ortam? vb. Yani alana de?iniyoruz. "d?? ?evre"?irketin hayat?. ?irketin faaliyet g?stermek zorunda oldu?u ko?ullar? ve bu ?evre, ortaklar, tedarik?iler ve rakiplerle ili?kilerinin nas?l kuruldu?unu anlamak bizim i?in ?nemlidir. Ayn? zamanda, stratejik analiz ?ncelikle makro sistemin belirli bir i?letme i?in ?nemli olan y?nlerini belirlemeyi ama?lamal?d?r. Bu nedenle, bir kad?n giyim ?reticisinin, devletin savunma d?zenindeki oranlardaki de?i?ikliklerdeki e?ilimlerle ilgili materyallerle ilgilenmesi pek olas? de?ildir. ?ncelikli ara?t?rma alanlar? ?nceden ima edilmelidir, yani bunlar, stratejik analize ba?lamadan ?nce bile, sa?duyulu giri?imcilik duygusu ve temel ekonomik okuryazarl?k ve i? anlay??? temelinde belirlenmelidir.

Stratejik analizin bile?enleri (SOB - stratejik i? alan?)

2.1 D?? analiz

D?? analiz, m??terilerin, rekabetin, pazar?n ve belirsizliklerin analizini i?erir.

D?? analizin bile?enleri

Segmentasyon yap?ld?ktan ve hangi i? s?re?leriyle ?al??mam?z gerekti?ini anlad?ktan sonra d?? stratejik analize ba?layabiliriz. T?ketici analiziyle ba?lamal?d?r, ??nk? sonu?ta i?letmenin bir b?t?n olarak ba?ar?s?n? belirleyen ?ey t?keticilerin davran??lar?d?r - t?keticiler belirli ?r?n veya hizmetler i?in "rubleleriyle oy verir", bunlar? sat?n al?r, arkada?lar?na ve tan?d?klar?na tavsiye eder. bazen mallar?n da??t?m?na do?rudan kat?lmak (?rne?in, ?r?nleri kataloglar arac?l???yla da??tan baz? parf?m ?irketlerinin m??terilerinin ba??na geldi?i gibi).

T?keticilere nas?l davranaca??m?z? belirlemek i?in stratejik d?? analizde en b?y?k t?keticilerin kim oldu?unu bulmam?z gerekiyor. Perakendeye mi odaklanal?m yoksa b2b prensibiyle mi ?al??al?m? En b?y?k t?keticilerin her zaman en k?rl? olanlar olmad???n? belirtelim (ki bu, kitlesel ?zel m??terilerinin toplam k?r?n k???k bir k?sm?n? olu?turdu?u banka ?rne?inde a??k?a g?r?lmektedir). Bu nedenle ?irketin en k?rl? m??terilerinin kim oldu?unu anlamak da bizim i?in ?ok ?nemli.

Ancak ?u anda sadece piyasan?n durumundan memnun de?iliz. ?leriye bakan herhangi bir i?adam? i?in en umut verici m??terileri belirlemek ?ok ?nemli g?r?n?yor. Bu, bu t?ketici kategorisine y?nelik tutumu ?imdi yeniden de?erlendirmemize ve uygun organizasyonel ve teknolojik kararlar almam?za olanak tan?yacak.

T?ketici kitlesini incelerken, mallar?n sat?n al?nmas?na do?rudan kat?l?m d???nda, belirli bir dizi ?zellik bak?m?ndan birbirinden farkl? olan belirli gruplar? tan?mlaman?n mant?kl? olaca?? ayr? ayr? belirtilmelidir (?r. harcama ?l?e?i). Bunlar? genel olarak segmentlere ay?rmak i?in ?r?n ?zellikleri, organizasyon t?r?, m??teri sadakati, co?rafi konum, fiyat duyarl?l??? ve ?r?n kullan?m? gibi kriterler kullan?labilir.

T?ketici motivasyonu iki kar??t ?l?e?e ayr?l?r: kar??lanan ve kar??lanmayan ihtiya?lar.

Kar??lanan ihtiya?lar k?mesinde, ?r?n?n hangi unsurlar?n?n t?ketici taraf?ndan en ?nemli olarak derecelendirildi?ini ayr? ayr? incelemek gerekir; t?keticilerin ger?ek hedefleri nelerdir, neden bu ?r?n veya hizmeti sat?n al?yorlar; motivasyonel ?nceliklerin derinlemesine incelenmesi dikkate al?narak daha ayr?nt?l? olarak nas?l b?l?mlere ayr?labilirler; Bu da t?keticileri ?r?n? ve t?ketimini de?erlendirirken ?nceliklerini de?i?tirmeye itiyor.

T?ketici memnuniyetsizli?ini ara?t?rman?n daha da ?nemli olmas? mant?kl?d?r. Burada t?keticilerin neden memnuniyetsiz olduklar?n? anlamam?z gerekiyor. Bunun i?in t?keticilerin bir ?r?n veya hizmeti reddetme nedenlerini, ?r?n veya hizmetin tedarik?isi ile olan ili?kisinde ya?anan ?e?itli olaylar?n t?keticinin karar?n? nas?l etkiledi?ini ve bu olaylar?n neden m?mk?n hale geldi?ini ??renmek gerekir. T?keticiler kar??lanmam?? ihtiya?lar?n?n bir k?sm?n? kendi ba?lar?na tespit edebiliyor, bir k?sm?n? ise ne yaz?k ki tespit edemiyorlar. Bu iki t?r ihtiya? aras?nda ayr?m yapmaya ?al??mam?z gerekiyor.

Son olarak, bu t?keticiler i?in hangi ihtiya?lar?n d?n?m noktas? haline geldi?ini anlamal?y?z. T?keticileri incelemenin sonucu, davran??lar?n?n ilkeleri ve hedefleri hakk?nda yap?land?r?lm?? bir anlay?? olmal?d?r; t?keticilerin arzular?n? tahmin etmeyi ve onlar?n ilgileriyle "oynayabilmeyi" ??renmeliyiz.

Rekabet ortam?n?n doygunlu?u ve ana rakiplerin davran??lar? her zaman belirli bir i?letmenin ba?ar?s?n? belirleyen en ?nemli fakt?rlerden biridir. ?o?u zaman giri?imcileri, genellikle pek ra?bet g?rmeyen belirli ?nlemleri almaya zorlayan ?ey, t?keticilerin arzular? ve se?imleri de?il, rekabet ko?ullar?d?r.

?ncelikle bir b?t?n olarak bu pazarda SOB'un ana rakiplerinin kim oldu?unu anlamam?z gerekiyor. Burada prensip olarak kimin bu ?r?n veya hizmetle rekabet edebilece?ini belirlemek bizim i?in ?nemlidir. Bu nedenle, hava ta??y?c?lar? i?in rakipler yaln?zca ayn? havayollar? de?il, ayn? zamanda, e?er yaln?zca kargodan bahsediyorsak, ?e?itli kara ve su ta??mac?l??? veya boru hatlar?d?r. Belirli bir pazara kimin potansiyel olarak girebilece?ini ve bu t?r planlara sahip oldu?unu ?ng?rmek gerekir. ?rne?in Microsoft Corporation, oyun konsolu pazar? kat?l?mc?lar?n? ?ok edecek ?ekilde benzersiz ?r?n?yle pazara girdi. Amerikan ?irketinin y?netiminin ald??? bu karar, bir b?t?n olarak i?in yap?s?n? b?y?k ?l??de etkiledi ve bir?ok Japon ?irketini t?keticilere y?nelik m?cadelede yeni rekabet avantajlar? aramaya zorlad?.

Ancak elbette i?in tarihini incelemek de ?nemlidir. Genellikle kiminle rekabet etti?imizin, kimin zay?f ama potansiyel olarak tehlikeli bir oyuncu oldu?unun, kimin pazara ikame bir ?r?nle girmeye haz?r oldu?unun fark?nda olmal?y?z. Bu fakt?rlerin anla??lmas?, piyasadaki tehlikeleri ?ng?rmeyi ve proaktif ?nlemler almay? m?mk?n k?lar. ?rne?in Amerikal? ?elik ?reticilerinin al?minyumla rekabet konusundaki basiretsizli?i, sekt?r? derin bir krize s?r?kledi. Ancak al?minyumun i?ecek ambalaj? pazar?n? ?elikten devralmaya ba?lad??? d?nemde bile bu tehlikeli e?ilimi anlamak m?mk?nd?. Rakipleri b?l?mlere ay?rmaya ?al??mal?, varl?klar?na, yetkinliklerine, metodolojilerine, pazarlar?na, stratejilerine vb. dayal? olarak hangilerinin stratejik gruplar halinde grupland?r?labilece?ini g?rmeliyiz.

Ayr?ca ?irketin hangi yeni rakipleri olabilece?ini, sekt?re giri?in ?n?ndeki mevcut engellerin neler oldu?unu ve yeni oyunculara ili?kin kendi stratejimizi nas?l olu?turaca??m?z? da anlamam?z gerekiyor. Burada davran?? i?in bir?ok se?enek var - bir i?e girerken ek zorluklar yaratmaktan (mevcut oyuncularla kartel anla?mas? yoluyla veya nesnel nedenlerle) yeni ba?layanlarla aktif i?birli?i kurmaya kadar.

Rakipleri de?erlendirirken a?a??daki gibi bir dizi g?stergeye odaklan?yoruz:

Hedefler ve stratejiler Maliyet yap?s? ve bu yap?ya g?re faydalar ?maj ve konumland?rma G??l? ve zay?f y?nler “P?f noktalar?” (inovasyon, y?netim, stratejik zay?fl?klar?m?z) Yetkinlikler ve varl?klar?n kullan?m? a??s?ndan verimlilik Bir b?t?n olarak i?in ba?ar?s?

Elbette d?? ?evre analizi yapman?n en ?nemli a?amas? firman?n bulundu?u veya girmek ?zere oldu?u pazar?n analizidir. Asl?nda piyasa analizi, gelecekte oynamak zorunda kalaca??n?z ko?ullar? belirlemenize yard?mc? olacakt?r. Dedikleri gibi: "Ba?kas?n?n manast?r?na kendi kurallar?nla gidemezsin." ?te yandan, zamanla ?irketin kendisi, ?rne?in daha ?nce bahsedilen Microsoft'ta oldu?u gibi, pazara ?artlar? dikte etmeye ba?layabilir.

Ayn? zamanda pazar analizimize bizi ilgilendiren sekt?r?n genel durumunu inceleyerek ba?lamal?y?z. Bu yakla??m, belirli bir ?r?n?n de?er ge?i?inin hangi a?amas?nda bulundu?unu ve ?u anda hangi i? modellerinin en ba?ar?l? ve verimli olarak kabul edildi?ini anlamam?z? sa?layacakt?r.

Geli?iminin ana e?ilimini anlamak i?in sekt?r?n ve pazar?n ana makroekonomik g?stergelerini tan?mlamam?z gerekiyor. Porter'?n "rekabet ortam?" kavram?n?n bize b?y?k ?l??de yard?mc? olaca?? rekabet ortam?n? ke?fedin.

Harvard Business School profes?r? Porter, rekabetin d?zeyi ve t?r?n?n birbiriyle ili?kili bir?ok fakt?rden etkilendi?ini ?ne s?r?yor. Birincisi, bu, belirli bir ?r?n? se?me konusunda nihai karar? verenin al?c? oldu?u ger?e?inde yatan al?c?n?n g?c?d?r. Al?c?lar, bilgi ve fark?ndal?klar? ?l??s?nde, ?r?nlerin kalitesini vb. kontrol edecek ?e?itli t?ketici birlikleri olu?turabilirler.

?kincisi, nihai ?r?n?n yarat?lma h?z?n? belirleyen, ?irketin maliyetlerini etkileyen ve pazar oyuncular?n?n her biri i?in ?nemli bir rekabet avantaj? olu?turan tedarik?ilerin g?c?d?r. Tedarik?ilerin geli?mi? altyap?s?, y?ksek verimli ?retim d?zenlememize olanak tan?yor. ?o?u zaman, b?y?k i?letmelerin veya b?lgesel otoritelerin k?melenme giri?imlerine ba?vurdu?u ?ey tedarik?ilerle ba?lant?lar? s?rd?rmektir. End?striyel k?melenme, Do?u Avrupa ?lkeleri i?in otomotiv par?a ?reticilerinin b?lgeye ?ekilmesinde etkili bir ara? haline gelmi?tir.

???nc?s?, gen? giri?imcilerin faaliyetleri veya oyuncular?n ?nceki pazarlardan yeni pazarlara yeniden y?nlendirilmesiyle ba?lant?l? olarak piyasada yeni rakiplerin ortaya ??kmas? tehdidi var. Bir sekt?re giri? engeline ba?l? olarak, yeni girenler yerle?ik firmalara daha fazla veya daha az zarar verebilir.

D?rd?nc?s?, ikame ?r?nler veya ikame ?r?nler sekt?r i?in b?y?k bir tehdit olu?turmaktad?r. Daha ucuz veya daha kaliteli ikamelerin ortaya ??kmas?, ?o?u zaman end?strinin gelenek?iliklerini ortadan kald?r?r. Bir zamanlar bu t?r ?oklar plasti?in icad? ya da end?striyel kau?u?un ?retiminin ba?lang?c?yd?.

Piyasay? analiz ederken STEEPG analizini de kullanabiliriz. Ana ?reticilerin, ittifaklar?n ve birliklerin rekabet?i konumlar?n? g?z ?n?nde bulundurun. Bundan sonra potansiyel rakiplerimizin detayl? bir analizini yapmal? ve onlar?n bu pazardaki ba?ar?lar?n?n temel fakt?rlerini bulmal?y?z.

Piyasan?n hem olduk?a a??k hem de ilk bak??ta g?zden ka?an tehdit ve f?rsatlar?na ?zellikle dikkat edilmelidir. ?rne?in, petrol ?reticileri, 70'lerdeki petrol krizinden sonra enerji tasarruflu ?retim ve enerji kaynaklar?n?n uzun vadeli depolanmas? y?ntemlerinin icad? kar??s?nda ?ok oldular. Ancak ?imdi bile daha ?nceki hatalar? tekrarl?yorlar ve alternatif enerji t?ketim teknolojilerinin yo?un geli?iminin bulutsuz geleceklerini karartabilece?i ger?e?ini g?zden ka??r?yorlar. Sekt?r?n analizi, genel ?ekicili?i ve gelecekteki geli?me beklentileriyle ilgili sonu?larla tamamlanmal?d?r.

Dolay?s?yla, pazar analizi a?a??daki gibi ?zelliklerin tan?mlanmas?ndan olu?ur:

Mevcut b?y?kl?k ve b?y?me ??in karl?l??? Maliyet yap?s? Da??t?m sistemi Temel pazar e?ilimleri K?sa, orta ve uzun vadede pazar ko?ullar?n?n tahmini Pazarda ba?ar? i?in temel fakt?rler

Ayr?ca organizasyonel ve zamansal a??dan ?ok zor ve maliyetli gibi g?r?nse de faaliyet alan?m?zdaki ?ng?r?lemeyen hareketlilik patlamalar?n? iyi analiz etmemiz gerekiyor. ?ok genel anlamda bu analiz, olas? tehlike kaynaklar?na kar?? yeterli ?nlemleri almak i?in ?nceden haz?rlanmam?za olanak sa?layacakt?r. Bir i?letme i?in bu t?r kaynaklar ?unlar olabilir:

Teknoloji (?rne?in, rakiplerden yeni teknolojilerin ortaya ??kmas?) G?? (?rne?in, belirli end?strileri millile?tirme karar?) Ekonomi (?rne?in, k?resel ekonomik stresler) K?lt?r (?rne?in, belirli bir k?lt?rel b?lgede bir ?r?n? satamama) ) Demografi (?rne?in t?keticilerin ya? yap?s?ndaki de?i?iklikler)

En ?nemli e?ilimleri, tehditleri ve f?rsatlar? belirledikten sonra ko?ullar?n geli?imi i?in olas? senaryolar yazmaya ba?layabiliriz. Kural olarak, senaryolar ya belirli bir olay i?in (?rne?in, yeni bir ikame ?r?n?n ortaya ??kmas?) ya da "olumlu" - "olas?" - "olumsuz" formatta yaz?l?r.

2.2 Dahili analiz

Asl?nda bir i?letmenin i? ortam?n?n analizi, d?? ?evrenin analizinde kullan?lan ilkelerden ?ok az farkl?l?k g?sterir. Ancak i? analizin bu a?amas?nda ?irketin kendisi ara?t?rman?n nesnesi haline gelir. Bu durumda i?letmenin t?m alanlar? dikkate al?n?r:

organizasyon ve y?netim; ?retme; pazarlama; muhasebe ve finans; personel y?netimi.

?? analizin amac?, i?letmenin mevcut durumunu ve ?e?itli kaynaklar?n kullan?m?n? karakterize ederek i?letme i?indeki stratejik durumu belirlemektir.

Finansal analizin temel amac? temel finansal parametreleri ve oranlar? incelemektir. ?irketin mali durumunun objektif bir resmini sa?lamay? ama?lamaktad?r: kar ve zararlar, alacakl?larla yap?lan ?demeler, likidite, istikrar vb. Yani bir i?letmenin mali analizi, ?irketin mali mekanizmas?n? anlaman?n belirli bir y?ntemidir. operasyonel ve yat?r?m faaliyetleri i?in finansal kaynaklar?n olu?umu ve kullan?m? s?re?leri. Finansal analizin sonucu, ?irketin mali refah?n?n, t?m sermayenin devir h?z?n?n ve kullan?lan fonlar?n karl?l???n?n bir de?erlendirmesidir.

Finansal analiz, stratejik analizin bir par?as? olarak mevcut durumu tan?mlaman?n yan? s?ra, tarihsel perspektif alan?na da de?inmektedir. Basit?e s?ylemek gerekirse, finansal analizin g?revlerinden biri, bir ?irketin ekonomik parametrelerindeki de?i?ikliklerin dinamiklerini incelemektir.

Finansal analiz, ?irket faaliyetlerinin istatistiksel g?stergelerini ele ald???ndan, uygulama a??s?ndan en basit olan?d?r. Bu nedenle finansal analizin ilk temelinin muhasebe ve raporlama verileri olmas? olduk?a mant?kl?d?r. Mali tablolar? analiz etmenin ana y?ntemi t?mdengelim y?ntemidir, yani genelden ?zele ge?i?tir. B?yle bir analiz s?ras?nda ekonomik ger?eklerin ve olaylar?n tarihsel ve mant?ksal s?ras?, bunlar?n operasyon sonu?lar? ?zerindeki etkilerinin y?n? ve g?c? yeniden ?retilmelidir.

Finansal verileri analiz etmenin 6 ana y?ntemi vard?r:

Yatay analiz dikey analiz trend analizi finansal oranlar?n kar??la?t?rmal? analiz y?ntemi fakt?r analizi

Prensip yatay analiz(bazen ge?ici olarak da adland?r?l?r) basittir; her bir raporlama kaleminin ?nceki d?neme ait benzer g?stergelerle kar??la?t?r?lmas?ndan olu?ur. ?z dikey analiz(veya yap?sal), her bir raporlama kaleminin bir b?t?n olarak sonu? ?zerindeki etkisinin belirlenmesiyle nihai mali g?stergelerin yap?s?n?n belirlenmesidir.

Trend analizi- bu, her bir raporlama ??esinin bir dizi ?nceki d?nemle kar??la?t?r?lmas? ve e?ilimin belirlenmesi, yani g?stergenin dinamiklerindeki ana e?ilimin, rastgele etkilerden ve bireysel d?nemlerin bireysel ?zelliklerinden ar?nd?r?lmas?d?r. Bir trendin yard?m?yla g?stergelerin gelecekteki olas? de?erleri olu?turulmakta ve bu nedenle umut verici, tahmine dayal? bir analiz ger?ekle?tirilmektedir.

Kar??la?t?rmal? analiz(mekansal) ?irketin, ba?l? ortakl?klar?n?n, b?l?mlerinin ve at?lyelerinin bireysel g?stergeleri i?in ?zet raporlama g?stergelerinin bir analizidir. Ancak kar??la?t?rmal? analiz ayn? zamanda d?? nitelikte de olabilir, yani belirli bir ?irketin g?stergelerinin rakiplerin g?stergeleri, sekt?r ortalamalar? ve ortalama genel ekonomik verilerle analizi.

Finansal oran y?ntemi(g?receli g?stergeler y?ntemi) finansal analiz uygulamas?nda yayg?n olarak kullan?lmaktad?r. ?e?itli raporlama formlar?n?n say?sal oranlar?n?n hesaplanmas?ndan ve bireysel raporlama g?stergeleri aras?ndaki ili?kilerin belirlenmesinden olu?ur. G?reli g?stergeler (katsay?lar) iki t?re ayr?l?r: da??t?m katsay?lar? ve koordinasyon katsay?lar?. Belirli bir mutlak g?stergenin kendisini i?eren mutlak g?stergeler grubunun toplam?n?n hangi k?sm?n? olu?turdu?unun belirlenmesinin gerekli oldu?u durumlarda da??l?m katsay?lar? kullan?l?r. Da??t?m oranlar? ve raporlama d?nemindeki de?i?iklikleri ?irketin mali durumunun ?n ?al??mas?nda ?nemli rol oynamaktad?r. Koordinasyon katsay?lar?, farkl? ekonomik anlamlara sahip, esasen farkl? mutlak finansal durum g?stergeleri aras?ndaki ili?kileri ifade etmek i?in kullan?l?r.

Temel fakt?r analizi finansal oranlar y?ntemi uygulanarak elde edilen g?receli g?stergelerdir (oranlar). Fakt?r analizi, bireysel fakt?rlerin bir performans g?stergesi ?zerindeki etkisinin analiz edilmesinden olu?ur. Fakt?r analizi do?rudan olabilir, yani etkili bir g?stergeyi bile?enlerine ay?rabilir ve bireysel unsurlar ortak bir etkili g?stergede birle?tirildi?inde ters y?nde olabilir.

Rekabet g?c? kavram? herhangi bir ?irketin faaliyetlerinde anahtard?r. ??letmeyle ilgili hemen hemen t?m bilimsel disiplinlerde ?yle ya da b?yle yayg?n olarak kullan?lmaktad?r. Ancak rekabet?ilik kavram?n?n i?eri?i bir b?t?n olarak olu?turuldu?unda genel kabul g?rm?? bir tan?m? bulunmamaktad?r. Rekabet?ili?i anlama konusunda iki gelenek vard?r; bunlar yaln?zca rekabet konusunda farkl?l?k g?sterir. Birincisi, ?r?n? ve uygulanmas?na e?lik eden faaliyetleri konu al?r, yani bir ?irketin rekabet g?c?, unsurlar?n?n rekabet g?c?n?n toplam?ndan ba?ka bir ?ey de?ildir. Ba?ka bir gelenek, bir ?irketi rekabet konusu olarak g?r?r, bu nedenle "?irketin rekabet edebilirli?i" kavram?, belirli bir durumda bir ?r?n?n sat?lmas? sorununa y?nelik hedefli bir ??z?m niteli?indedir, yani bir ?irketin rekabet g?c?, Belirli bir d?nemde belirli performans g?stergeleri a??s?ndan belirli bir pazardaki di?er kat?l?mc?lardan daha iyi olma yetene?i.

Asl?nda rekabet?ili?in iki y?n?n? g?r?yoruz: ?irketin i? ortam?na y?nelim ve d?? ?evreye y?nelim. Ancak stratejik analizin bu a?amas?nda, yaln?zca ?irketin i? ortam?yla ilgileniyoruz. Asl?nda analiz, ?irketin gelecekte stratejik i? alanlar?n?n her birinde ticari ba?ar? ve uzun vadeli rekabet g?c? sa?lamas?na izin veren ve sa?layacak olan benzersiz ?zelliklerini tan?mlamay? ama?lamaktad?r. Asl?nda bu ?zellikler temel ba?ar? fakt?rleridir. Art?k i? analiz a?amas?nda rekabet edebilirlik analizinin temel ba?ar? fakt?rlerinin analizine e?it oldu?unu g?r?yoruz. Unutulmamal?d?r ki rekabette ba?ar? ancak rekabet g?c?n?n bu iki bile?eninin bir araya gelmesiyle m?mk?nd?r.

?yleyse, temel ba?ar? fakt?rlerinin en yayg?n gruplar?na bakal?m.

De?er zinciri analizi, fayda ve maliyet farkl?la?mas? mekanizmas?n? analiz etmenin yan? s?ra aralar?ndaki ili?kiyi belirlemek i?in en etkili ara?lardan biridir. Bu analiz, her bir faaliyetin ?irketin ana hedeflerinin ??z?m?ne olan katk?s?n? g?sterir. De?er zinciri analizi, ek maliyetlere yol a?madan m??teri memnuniyetini art?rmaya y?nelik end?stri ?abalar?na y?n sa?lar.

?irketin faaliyetleri a?a??dakilere ayr?lm??t?r:

Birincil faaliyetler (sat?n alma, metala?t?rma, da??t?m, pazarlama, sat?? ve hizmet) Destekleyici faaliyetler (Bunlar temel faaliyetleri desteklemeyi ama?lamaktad?r. Bunlar ?unlar? i?erir: genel y?netim ve altyap?, zaman?nda tedarikin sa?lanmas?; teknoloji ve s?re? geli?tirme; se?me, olu?turma ve personel y?netimi; planlama ve finans).

Bir ?irketin rekabet avantaj?n? olu?turmak i?in t?m de?er zincirinin ve rakiplerin de?er zincirlerinin kar??la?t?rmal? analizi yap?l?r. Analiz sonu?lar?na g?re, de?er yaratmaya kat?lmayan faaliyetlerin elenerek maliyetlerin belirlenmesi olana?? kurulmu?tur. De?er zincirinin herhangi bir unsurunun rekabet avantaj? kayna?? olabilece?i unutulmamal?d?r.

Analiz s?reci, de?er yaratman?n hangi a?amalar?n?n toplam maliyetlerde en b?y?k paya sahip oldu?unu ortaya koyuyor. De?er yaratman?n kilit a?amalar?nda maliyetlerin azalt?lmas?, ister fiyatlar? d???rmeyi isterse imaj? g??lendirmeyi hedeflesin, g??l? bir rekabet avantaj? yaratmak anlam?na gelir.

De?er zinciri analizinin temel amac?, de?er yaratan i? s?re?lerine odaklan?lmas? ve geri kalan i? s?re?lerinin d?? kaynaklardan sa?lanmas? ihtiyac?d?r.

De?er zinciri analizi sonu?lar?

3. Stratejik analiz ara?lar?

Her spesifik analizin ba?ar?s?n?n temel fakt?r?, uygulanmas? i?in do?ru ara?lar?n se?ilmesidir. Ara?lar analizin g?vdesini olu?turur; ilgimizi ?eken olgular? pratik olarak incelememize ve uygun sonu?lar elde etmemize olanak tan?r.

Elbette her ?irket i?in ara?lar seti farkl? olacakt?r ??nk? bu do?rudan analistlere verilen g?revlere ba?l?d?r. Ancak ?o?u durumda kullan?ma uygun en pop?ler ve sayg?n ara?lar?n bir listesi vard?r. Bunlar aras?nda k?yaslama, SWOT analizi, STEP analizi, BCG matrisi, McKinsey matrisi, de?er zinciri ?al??mas?, ya?am d?ng?s?, Porter y?ntemi ve di?erleri yer al?r. Burada bunlardan en ilgi ?ekici olanlar?ndan k?saca bahsetmeye ?al??aca??z.

Stratejik analiz t?rleri aras?ndaki ili?kiye y?nelik modellerden biri (SWOT analizi: uygulama ve uygulama sorunlar?.//Sanayide kurumsal mekanizmalar?n iyile?tirilmesi. - Novosibirsk, 2005).

3.1 SWOT- analiz

Bu t?r bir analiz, hem belirli bir i? s?re?leri modelinin (?irketin zay?f ve g??l? y?nleri) olu?turulmas?ndaki i? fakt?rlerin hem de d?? fakt?rlerin incelenmesinin (i?e y?nelik tehditler ve makro ?evrenin sa?lad??? f?rsatlar) k?m?latif bir ?al??mas?n? ama?lamaktad?r.

Genel olarak SWOT analizi a?a??dakilerin anla??lmas?na yard?mc? olur:

?irket rekabet etmek i?in farkl?la?t?r?c? avantajlar?n? kullan?yor mu ve hen?z kullanm?yorsa, ?irketin hangi g??l? y?nleri pazarda ay?rt edici avantajlar? haline gelebilir? ?irketin zay?f y?nleri zay?f y?nleri midir ve iyile?tirme f?rsatlar? var m?? Hangi f?rsatlar bir ?irkete becerilerini kullanarak ve kaynaklara eri?im sa?layarak ba?ar?l? olma ?ans? verir? Y?netim en ?ok hangi tehditlerle ilgilenmeli ve hangi stratejik eylemleri ger?ekle?tirmelidir?

Ayr?ca y?neticilerin bu tekni?i stratejik analiz s?recinde kullanmas?n? engelleyen ve SWOT analizinin ?z?n?n yeterince anla??lmad???n? g?steren tipik engellerden de bahsedece?iz. Bu teknolojinin yetkin ve etkili kullan?m?n?n ?n?nde ?? ana engel vard?r:

Metodolojik – SWOT analizini y?r?tme ve sonu?lar?n? ?zetleme metodolojisiyle ili?kilidir. Bilgilendirici – bu teknoloji i?in bilgi deste?inin zorluklar? nedeniyle. Y?netimsel – SWOT analizi sonu?lar?n?n stratejik s?re?te kullan?lmas?n?n olas?l?klar? ve s?n?rlamalar? taraf?ndan belirlenir.

3.2 MatrisBCG

Bu mant?kla firman?n t?m ?r?nleri bir u?a?a yerle?tirilebiliyor. Bir dairenin ?ap?, belirli bir ?r?n?n ?retim hacminin maliyet ifadesidir.

"Nakit ineklerin" s?m?r?lmesinden elde edilen karlar, onlar? yar?n?n "y?ld?zlar?" haline getirmek amac?yla, potansiyel olarak k?rl? ancak k???k hacimli ?retim nedeniyle k?rs?z olan "soru i?aretlerinin" geli?tirilmesini finanse etmek i?in kullan?lmal?d?r. “K?pekler” derhal uyutulmal?.

Bu rasyonel sistemi takip ederek ?irket kendi kendini finanse etmeyi ??renir. Bu yakla??m ?zellikle kurumsal planlamac?lar i?in caziptir ??nk? sermaye piyasas?na a??lmaya izin verir. Ger?ekte, "k?pekler" ?irketin t?m paras?n? yer, "soru i?aretleri" finansman yerine de?erli talimatlar al?r ve "inekler" bitkin d??er ve kendilerini "kuru" halde bulurlar (t?m motivasyonun proje y?neticilerinin “inekleri” s?f?ra indirilmi?tir).

BCG matrisini kullanan analiz ?u soruyu yan?tlamam?z? sa?lar: Bu kadar ?ok say?da heterojen ?r?n? ve kapasiteyi tek bir ?irkette tutmaya de?er mi? “?nekleri” olgun, yerle?ik, ?o?unlukla bor?la finanse edilen i?letmelere, “soru i?aretlerini” ise ?zsermaye a??rl?kl? yenilik?i giri?imlere ay?rmak daha mant?kl? de?il mi? Buradaki incelik, ?irket y?netiminin kaynaklar? b?l?mler aras?nda ba??ms?z olarak da??tmaya ba?lad???nda ka??n?lmaz olarak hata yapmas?d?r.

B?ylece, seksenlerin sonlar?nda Stern Stewart ?irketi, Amerikan ?irketlerinin finansal yeniden yap?land?r?lmas? uygulamas?na ili?kin bir ?al??ma y?r?tt?; bu, "inekler" ve "soru i?aretlerinin" b?l?nmesinin, b?l?nm?? ?irketlerin toplam piyasa de?erini art?rd???n? ortaya ??kard?. Columbia ?niversitesi ??letme Fak?ltesi profes?r? F. Lichtenberg de benzer sonu?lara vard?.

BCG matrisiyle ilgili di?er zorluklar konusunda sizi hemen uyaral?m. ?ncelikle pazar pay?n?n k?rla do?rudan ili?kili oldu?u varsay?m?n? yap?yoruz. Bu ?zellikle y?ksek teknolojili ve maliyet yo?un ?retim i?in ge?erlidir. ?kincisi, BCG matrisinin kullan?m? ?r?nlerden ziyade i? birimlerinin faaliyetlerinin planlanmas? i?in uygundur. ???nc?s?, BCG matrisi, departmanlar?n ayn? ?irket i?inde yak?n i?birli?i i?inde ?al??t???n? varsayar ve bu her zaman do?ru de?ildir. Bazen departmanlar?n birlikte ?al??mas?n? "sa?lamak" ?ok zordur: b?lgesel ayr?l?klar, farkl? y?netim y?ntemleri veya teknolojik farkl?l?klar nedeniyle. Ve son olarak, d?rd?nc?s?, bu matris hala i? s?re?lerinde g?zle g?r?l?r bir basitle?meye yol a??yor. ?rne?in, ?r?n listesinde “k?peklerin” bulunmamas? baz? m??terileri korkutabilir vb.

Genel olarak, herhangi bir stratejik analiz arac?n?n kullan?m?, benzer ara?lar?n kullan?m?yla en iyi ?ekilde tamamlan?r ve ?ok dikkatli bir ?ekilde ilerlenir.

3.3 Porter y?ntemi

Bu y?ntem, i?i etkileyen alt? ana g?c?n belirlenmesinden olu?ur.

Ba?lang??ta Porter'?n konseptinin 6'nc? kuvveti i?ermedi?ine dikkat edin. ?u anda ?e?itli etkileyici fakt?rleri i?ermektedir. ?rne?in Intel i?in Microsoft fiili bir g??t?r.

3.4 A?IKLIK - analiz

3.5 ADIM - analiz

4. Stratejik analiz sonu?lar?

Referanslar

1. G. Mintzberg, B. Ahlstrand, D. Lampel. Strateji okullar?. St.Petersburg, “Peter”, 2001

2. M. Porter. Rekabet?i strateji. M., Alpina Business Books, 2005

3. K. Stern, J. Stock Jr. ??e yarayan stratejiler. M., "Mann, Ivanov ve Ferber", 2005