Praktisk erfarenhet av ledning, med alla dess mots?gelser, ger idag m?nga exempel p? fruktbart arbete i organisationer och f?retag som varierar i ?gande, storlek, typ av produktion, struktur och andra kriterier. Ledda av beg?vade och proaktiva m?nniskor utvecklas dessa f?retag framg?ngsrikt, ?kar antalet jobb och producerar produkter och tj?nster i enlighet med europeisk standard. Nya ekonomiska och juridiska tillsynsmyndigheter h?ller p? att etableras. Under moderna f?rh?llanden har trender i ytterligare differentiering av f?rvaltningsverksamheten tydligt framkommit. I samband med detta f?r?ndras relationerna mellan organisationschefer, chefer och underordnade samt mellan alla medarbetare inom organisationer. Attityden till personalen i organisationer f?r?ndras, eftersom de ekonomiska reformernas sociala inriktning v?nder dem mot personen, organisationernas personal 7 .

Det nya tillv?gag?ngss?ttet f?r personalledning bygger i allt h?gre grad p? erk?nnandet av individens prioritet framf?r produktion, ?ver vinst och ?ver organisationens, f?retagets och institutionens intressen. Det ?r just denna formulering av fr?gan som idag utg?r ledningskulturen. I enlighet med det syftar alla ledningssystem till att mer fullst?ndigt anv?nda den anst?lldes f?rm?gor i produktionsprocessen, vilket ?r grunden f?r en effektiv drift av ett f?retag (organisation, f?retag) 8 .

Faktum ?r att anv?ndningen av en materiell produktionsfaktor beror p? arbetarens utvecklingsniv?, helheten av hans yrkeskunskaper, f?rm?gor, f?rdigheter, f?rm?gor och motiv f?r arbetet. Det ?r d?rf?r det ?r om?jligt att klara sig utan psykologisk kunskap om personlighet. Nu r?cker inte enbart intuition och personligt intresse, eftersom chefen beh?ver vetenskaplig kunskap om medarbetarens personlighet och ett professionellt f?rh?llningss?tt till att arbeta med personal. D?rf?r anses det i ett antal organisationer vara n?dv?ndigt att inte ha en personalavdelning, utan en personalledningstj?nst, ett helt personalledningssystem. K?rnan i dessa f?r?ndringar ?r att m?nniskor - personer, personligheter - betraktas som f?retagets konkurrenskraftiga rikedom, som m?ste skapas, skyddas och m?ngfaldigas.

Human resource management betraktar m?nniskor som en tillg?ng i en produktionsorganisation, som en resurs som m?ste anv?ndas effektivt f?r att uppn? m?l. Med detta syns?tt ses anst?llda som en k?lla till outnyttjade reserver. F?ljande tillv?gag?ngss?tt anv?nds f?r detta:

inst?llning till arbete som en inkomstk?lla f?r organisationen;

skapa utrymme f?r aktivitet f?r varje anst?lld s? att han kan g?ra sitt personliga bidrag till den gemensamma saken;

aktiv socialpolitik.

Syftet med personalledningssystemet ?r att anst?lla kompetenta och intresserade medarbetare, f?rm?gan att beh?lla dem och f?rb?ttra deras yrkesutbildning.

Det ?r m?nniskan, som en rationell, t?nkande varelse, som fungerar som huvudfaktorn inte bara i produktionen, utan ocks? i hela organisationen.

Det f?rsta steget i arbetet med personal ?r rekrytering och urval. Alla efterf?ljande aktiviteter i personalhanteringsprocessen beror p? hur rekryteringen g?r till och vilka personer som v?ljs ut att arbeta i organisationen. D?rf?r, f?r att inte skapa ytterligare sv?righeter, b?r detta skede tas p? allvar, med h?nsyn till den erfarenhet som samlats i inhemsk och utl?ndsk praxis.

F?r att kunna anst?lla l?mpliga arbetstagare m?ste du veta i detalj vilka uppgifter de kommer att utf?ra under arbetet och vilka de individuella och sociala egenskaperna hos dessa jobb ?r. Denna kunskap erh?lls genom analys av jobbinneh?ll, som ?r h?rnstenen i personalhantering. Utan det ?r det sv?rt att implementera alla andra styrfunktioner. Dokumentet bygger p? vissa ?verv?ganden om personalplanering och organisationens behov av att f?lja upp chefers aktiviteter vid rekrytering av personal till sina arbetsenheter.

Riktigheten av beslutet att anst?lla en anst?lld verifieras av resultaten av hans aktiviteter och i synnerhet genom att j?mf?ra dem med resultaten fr?n hans f?reg?ngare. 9

V?sterl?ndska f?retag har erfarenhet av att involvera sina egna anst?llda i jakten p? en s?kande till en ledig tj?nst. F?r detta f?r de en bonus, varav h?lften betalas ut omedelbart och h?lften - efter utg?ngen av en provanst?llning som ?r tillr?cklig f?r att bed?ma den nyanst?llda specialistens kreativa potential.

Enligt den engelska forskaren G.T. Graham, prestandan f?r personalvalsfunktionen i f?retag och organisationer kan bed?mas med f?ljande indikatorer:

– tidpunkten f?r den lediga tj?nsten.

– F?rh?llandet mellan antalet svarande till annonsen om ledig tj?nst och antalet personer som f?tt en inbjudan att delta i t?vlingen om den.

– F?rh?llandet mellan antalet personer som f?tt en inbjudan och antalet anst?llda.

– F?rh?llandet mellan antalet anst?llda och antalet personer som ?r kvar i arbetet efter ett ?r.

– Antalet personer som tillfredsst?ller ledningen av det totala antalet anst?llda;

– F?rh?llandet mellan kostnaden f?r antagning och urval och antalet personer som b?rjar arbeta, antalet tillsatta lediga platser p? bekostnad av deras egna anst?llda i det totala antalet lediga platser.

– f?rh?llandet mellan de totala l?nekostnaderna f?r nyanst?llda anst?llda och kostnaden f?r deras urval.

Den st?rsta sv?righeten uppst?r vid valet av ledande anst?llda - cheferna f?r organisationen, deras suppleanter och chefer f?r enskilda omr?den av organisationens verksamhet.

Uppenbarligen ?r grunden f?r att organisera en bed?mning av kvaliteten p? chefer p? toppniv? inom en given organisation tron: ju h?gre position som den s?kande m?ste inneha och ju st?rre ansvar han m?ste b?ra, desto f?rre ?r antalet personer som kan utf?ra detta jobb. Den fr?msta anledningen till detta ?r den l?ga niv?n av professionalism av personalarbete som ?r inneboende hos chefer p? olika niv?er (observera att paradoxen ?r att ju h?gre niv? chefen ?r, desto mer f?redrar han att bli v?gledd av sin egen ?sikt och desto mindre han litar p? vetenskapligt professionellt urval och urval av l?mpliga specialister).

Detta tillv?gag?ngss?tt ?r en direkt f?ljd av den sn?va karri?rv?gledningen f?r h?gre chefer, som p? grund av den h?ga dagliga arbetsbelastningen begr?nsar m?ngden information som tas emot och anv?nds av dem, fr?mst inom en mycket sn?v ram som ?r direkt relaterad till problemen med organisationerna de leder. Problemen med ett vetenskapligt f?rh?llningss?tt till personalurval under dessa f?rh?llanden ligger ofta utanf?r deras intressen. Undantaget ?r de chefer f?r organisationen som p? grund av sina arbetsuppgifter yrkesm?ssigt ?r involverade i personalval.

N?sta viktiga aspekt av att arbeta med en organisations personal ?r personalfr?mjande. Medarbetarnas avancemang i leden ?r en indikator p? att organisationen verkligen vet vad den vill, vad den tror p? och vad den str?var efter.

Omfattande positiv erfarenhet av marknadsf?ring av chefer och specialister har samlats p? japanska f?retag. "En av de viktigaste egenskaperna hos ett stort japanskt f?retag", skriver R. Komaiya, "?r den stora andelen ledande befattningshavare (ordf?rande, presidenter, vicepresidenter, verkst?llande direkt?rer, direkt?rer) och mellanchefer (divisionschefer och sektionschefer) utvalda bland anst?llda som ansl?t sig till f?retaget efter att ha tagit examen fr?n universitetet och steg f?r steg steg upp?t genom en process av befordran efter tj?nste?r.” 10

En annan japansk forskare, T. Amaya, noterar i detta avseende att ett nytt tillv?gag?ngss?tt nu har antagits, som tar h?nsyn till personalfr?gor beroende p? en direkt uppm?tt f?rm?ga, och inte p? tj?nstg?ringstid. Samtidigt b?r den enkla principen "efter f?rm?ga" ers?ttas av ett system som bygger p? id?n om m?jligheten att utveckla f?rm?gor. Huvudtanken ?r att medarbetaren ska vara en individ som kan utveckla sina f?rm?gor p? egen hand.

Japanska f?retag l?gger s?rskilt stor vikt vid att planera sina anst?lldas karri?rtillv?xt. Ett stort antal f?retag har implementerat system f?r sj?lvdeklaration och m?lstyrning. I dessa system deklarerar anst?llda sina ?nskem?l om sin framtida karri?r s? att f?retagen kan ta h?nsyn till dessa ?nskem?l s? fullt som m?jligt vid nyanst?llningar. I detta fall ?tar sig som regel ett stort antal arbetsf?rpliktelser av den anst?llde sj?lv.

F?retag tillhandah?ller flera karri?rmodeller f?r anst?llda, och de v?ljer sj?lva den mest ?nskv?rda modellen. F?r h?gre befattningar i f?retaget best?mmer ledningen i f?rv?g en lista med krav, s?som erfarenhet, f?rm?gor etc.

Fritt val kommer att vara en av de grundl?ggande principerna f?r HR i framtiden och att varje anst?lld ska vara helt fri att g?ra de b?sta valen n?r de planerar sin karri?r.

Systemet f?r planering av befordran av chefer och specialister b?rjar fr?n botten, d.v.s. fr?n varje enskild anst?lld, som m?ste ha en klar uppfattning om vilken jobbposition som v?ntar honom p? ett visst f?retag under olika alternativ f?r arbetsprestationer. Detta ?kar medarbetarnas motivation, g?r det m?jligt f?r dem att mer noggrant v?ga sina f?rm?gor och fokusera sina anstr?ngningar p? de omr?den av deras arbetsv?g som leder till den mest acceptabla framg?ngen.

En av personalledningssystemets viktigaste funktioner ?r personalanpassningsledning.

Personalanpassningsprocedurer ?r utformade f?r att underl?tta intr?det f?r nya medarbetare i organisationens liv. Praxis visar att 90 % av personerna som slutade sina jobb under det f?rsta ?ret fattade detta beslut den f?rsta dagen av sin vistelse i den nya organisationen.

Som regel m?ter en nykomling i en organisation ett stort antal sv?righeter, varav huvuddelen genereras just av bristen p? information om arbetsproceduren, plats, egenskaper hos kollegor etc. En speciell procedur f?r att introducera en ny medarbetare i en organisation kan hj?lpa till att lindra fler problem som uppst?r i b?rjan av arbetet.

Att identifiera en anst?llds b?jelser och intressen, ta h?nsyn till hans personliga och professionella f?rm?gor, identifiera motivationsm?jligheter och alternativ i ett team och f?r en specifik person ?r n?dv?ndiga f?ruts?ttningar f?r personalledning baserat p? motivation. Inga m?l etablerade utifr?n v?cker en persons intresse f?r att intensifiera sina anstr?ngningar f?rr?n de f?rvandlas till hans "inre" m?l och vidare till hans "inre" handlingsplan. D?rf?r, f?r ultimat framg?ng, ?r sammantr?ffandet av m?len f?r den anst?llde och f?retaget av stor betydelse. elva

F?r att l?sa detta problem ?r det n?dv?ndigt att skapa en motivationsmekanism f?r att ?ka arbetseffektiviteten. Detta inneb?r en upps?ttning metoder och tekniker f?r att p?verka anst?llda fr?n f?retagsledningssystemet, uppmuntra dem att engagera sig i ett visst beteende i arbetsprocessen f?r att uppn? organisationens m?l, baserat p? behovet av att tillfredsst?lla personliga behov.

M?ngfalden av tillv?gag?ngss?tt f?r att motivera och bel?na anst?llda ?r ganska stor. Behovsteorier eller inneh?llsteorier om motivation analyserar de faktorer som p?verkar motivationen. Mycket av fokus i dessa teorier ligger p? analys av behov och deras inverkan p? motivation.

Dessa teorier beskriver behovens struktur, deras inneh?ll och hur dessa behov ?r relaterade till en persons motivation f?r aktivitet. Dessa teorier f?rs?ker svara p? fr?gan om vad inom en person som motiverar honom till aktivitet.

De mest k?nda motivationsteorierna f?r denna grupp ?r:

1) behovshierarkin som utvecklats av Maslow;

2) ERG-teori utvecklad av Alderfer;

3) McClellands teori om f?rv?rvade behov;

4) Herzbergs tv?faktorsteori.

Arbetskraftsbed?mning – ?tg?rder f?r att best?mma ?verensst?mmelsen med arbetskraftens kvantitet och kvalitet med kraven p? produktionsteknik.

Arbetsv?rdering g?r det m?jligt att l?sa f?ljande personaluppgifter:

bed?ma potentialen f?r befordran och minska risken f?r befordran av inkompetenta anst?llda;

minska utbildningskostnaderna;

uppr?tth?lla en k?nsla av r?ttvisa bland anst?llda och ?ka arbetsmotivationen;

ge feedback till anst?llda om kvaliteten p? deras arbete;

utveckla personalutbildning och utvecklingsprogram.

F?r att organisera ett effektivt system f?r att bed?ma anst?lldas prestationer ?r det n?dv?ndigt att:

1. Uppr?tta arbetsproduktivitetsstandarder f?r varje arbetsplats och kriterier f?r dess utv?rdering.

2. Utveckla en policy f?r att genomf?ra prestationsbed?mningar (n?r, hur ofta och till vem bed?mningen ska utf?ras).

3. Skylda vissa personer att utv?rdera arbetsproduktiviteten.

4. Kr?v att bed?mare samlar in prestationsdata.

5. Diskutera bed?mningen med medarbetaren, fatta beslut och dokumentera bed?mningen.

Det ?r m?jligt att uppn? h?ga resultat i arbetet med personal endast om organisationens anst?llda har de kunskaper, f?rdigheter och l?mpliga attityder som kr?vs f?r att s?kerst?lla att deras insatser blir effektiva och ?ndam?lsenliga. N?r v?l r?tt personer anst?llts blir utbildning en viktig faktor f?r att s?kerst?lla att de utvecklar de f?rdigheter, f?rm?gor och attityder som beh?vs f?r att g?ra jobbet bra. 12

Tr?ning ?r inte n?got som ligger utanf?r organisationens k?rnfunktion, det spelar tv?rtom en sammanh?llande roll f?r att uppn? organisationens strategiska m?l. Eftersom praktiskt taget alla organisationer verkar i en snabbt f?r?nderlig milj?, f?r?ndras ocks? de f?rdigheter och kunskaper som m?nniskor beh?ver f?r att utf?ra sina jobb, och i en allt snabbare takt.

Experter inom omr?det management identifierar fyra sk?l som skiljer didaktiska riktningar i utbildningen.

En av de pedagogiska huvuddiskussionerna utspelar sig p? f?ljande grunder: b?r m?let med utbildning vara att en person formas av en viss upps?ttning kunskaper, f?rm?gor och f?rdigheter - eller det ledande m?let ?r avsl?jandet och utvecklingen av en persons medf?dda f?rm?gor och b?jelser .

N?sta viktiga sk?l som s?rskiljer didaktiska riktningar ?r deras fokus p? grupp- eller individuella arbetsformer.

Den tredje viktiga grunden ?r den erk?nda f?rdelningen av aktivitet mellan l?rare och elever. En ytterlighet ?r en ?verdrift av l?rarens aktivitet och en n?stan total avsaknad av aktivitet – ?tminstone extern – bland eleverna. Den andra polen ?r erk?nnandet av elevernas r?tt att visa maximal aktivitet. 13

Och slutligen ?r den fj?rde grunden metoden att ?verf?ra f?rdig kunskap, i motsats till metoden som inneb?r att elever sj?lvst?ndigt beh?rskar kunskaper och f?rdigheter.

Vi kan identifiera minst fyra grundl?ggande sk?l f?r att klassificera de f?r n?rvarande utvecklade didaktiska traditionerna:

avsl?ja f?rm?gor eller forma handlingar;

individuell eller grupptr?ning;

aktiv eller passiv;

recept eller kreativt.

Idag ?r de flesta chefer i den nya generationen v?l medvetna om skillnaderna mellan en HR-chef och en tidigare bekant HR-chef. Och inte av en slump. En av de senaste studierna visade att upp till 80 % av hindren f?r utvecklingen av marknadsrelationer p? ett eller annat s?tt ?r relaterade till problem med att arbeta med personal. H?r finns motst?nd mot innovation, ovilja att l?ra sig om och of?rm?ga att arbeta p? ett nytt s?tt och internt utanf?rskap fr?n organisationens m?l.

Alla dessa 80 % av problemen faller f?rst p? cheferna f?r chefer som ansvarar f?r att arbeta med personal. Det ?r uppenbart att en s?dan specialists kunskaper och f?rdigheter b?r vara p?fallande olika fr?n f?rm?gan att snabbt flytta personliga angel?genheter fr?n en plats till en annan.

Idag v?xer och st?rks en ny funktion hos HR-chefen – utbildningsfunktionen. Kvalificerade chefer ?gnar mycket tid ?t att utveckla och genomf?ra sina egna utbildningar och utbildningar. Det har blivit mer l?nsamt att sj?lv undervisa p? jobbet ?n att best?lla utbildning vid sidan om varje g?ng.

Hur man f?rhandlar, hur man s?ljer en produkt, hur man fattar beslut tillsammans, hur man utvecklar ett schema, hur man l?ser konflikter, hur man st?rker kontakterna med kunden, hur man snabbt omorganiserar en avdelning, hur man byter funktioner i farten hur man f?rb?ttrar horisontell kommunikation i en organisation, hur man rationaliserar sin egen verksamhet - detta ?r inte en komplett lista ?ver utbildnings?mnen f?r anst?llda i en konkurrenskraftig organisation.

M?ngfalden av utbildnings?mnen dikterar nya krav p? utbildningen av HR-cheferna sj?lva. Det skulle vara oklokt att f?rbereda dem separat f?r vart och ett av de angivna ?mnena. Det ?r mycket mer effektivt att utbilda chefer i ett generaliserat tillv?gag?ngss?tt f?r att f?rbereda sina egna program. Det ?r viktigt att skilja p? vad som kan l?ras ut och vad som m?ste inf?ras i organisationens liv med andra metoder ?n tr?ning.

En person ?r inte bara en kostnad, utan ocks? en faktor i inkomsten, ?kar arbetsproduktiviteten och f?rb?ttrar kvaliteten p? fattade beslut. D?rf?r behandlar den moderna chefen sina anst?llda som en v?rdefull resurs. Skillnaden mellan "m?nskliga resurser"-metoden och den tidigare "m?nskliga relationer"-metoden ligger i best?mmelsen om den ekonomiska genomf?rbarheten av att investera i en person (organisationsanst?lld); bibeh?lla honom i arbetstillst?nd, konstant utbildning av arbetare, skapa f?ruts?ttningar f?r fullst?ndigt avsl?jande av hans f?rm?gor och f?rm?gor som ?r inneboende i individen. Begreppet ”m?nskliga relationer” l?gger tonvikten p? att skapa optimala arbetsf?rh?llanden f?r den anst?llde 14 .

Den viktigaste egenskapen hos en HR-chef ?r hans ?ppenhet f?r nya saker och en reflekterande position i f?rh?llande till alla aspekter av organisationens liv.

Samlingsutdata:

HUVUDANVISNINGAR F?R PERSONALLEDNING I EN ALLM?N UTBILDNINGSINSTITUT

Podkovyrkina Valentina Anatolevna

6:e ?rsstudent IKRIM Ural State Pedagogical University Ekaterinburg

Arbetsplats: MKOU gymnasieskola nr 44, bitr?dande direkt?r f?r VR, Rezh

Symanyuk Elvira Evaldovna

vetenskaplig handledare, doktor i psykologi. Vetenskaper, professor, chef. Institutionen f?r akmeologi och managementpsykologi, USPU

Personalhantering av en organisation kr?ver speciell analys, eftersom m?nskliga resurser i allm?nhet ?r en av de viktigaste resurserna i en organisation. I skolan f?r det s?rskild betydelse av flera sk?l. F?r det f?rsta ?r det den resurs som ?r mest f?rem?l f?r f?rvaltaren inom ramen f?r ekonomiska och materiella resurser. F?r det andra ?r skolpersonalen f?rst och fr?mst l?rare, vars kvalitet p? arbetet inte bara beror p? framg?ngen f?r sj?lva skolorganisationen utan ocks? p? elevernas utveckling.

L?t oss ?verv?ga situationen med personalledning i en skola i dess traditionella omr?den:

1. Planering, s?k och urval av personal. Rekrytering ?r ett av huvudomr?dena i arbetet med personal. I detta sammanhang kan vi tala om tre aspekter av detta arbete: personalplanering (planering av personalbehov), personals?kning och personalval. P? en skola, n?r man s?ker efter potentiella medarbetare, kommer externa k?llor f?rst bland k?llorna, eftersom det i s?llsynta fall finns m?jlighet till rotation inom organisationen, detta kan endast g?lla befordran till ledande befattningar bland vanliga l?rare, men f?r alla ordinarie positioner ?r det n?dv?ndigt att leta efter en kandidat "utifr?n" . Bland externa k?llor tonar en s? popul?r k?lla f?r den kommersiella milj?n som Internet i bakgrunden. F?r n?rvarande publicerar skolor i v?rt land s?llan lediga tj?nster p? specialiserade webbplatser p? Internet, och l?rare publicerar s?llan sina CV p? dessa webbplatser. Skolor anv?nder aktivt platsannonser i tryckta medier. Men ?nd?, med st?rsta sannolikhet, kommer dessa tv? k?llor att f?r?ndras i betydelse med tiden. ? andra sidan ?r det n?dv?ndigt att betona att l?rare ofta (oftare ?n arbetare inom andra specialiteter) s?ker arbete baserat p? n?rhet till sin bostadsort, d?rf?r publiceras annonser i den regionala pressen, liksom annonser p? sj?lva skolbyggnaden, ?r av st?rre betydelse. Ofta g?r en l?rare som s?ker jobb helt enkelt f?rst runt eller ringer alla skolor i hans omr?de. Traditionellt finns en stark koppling mellan skolor och specialiserade pedagogiska universitet och h?gskolor. Till skillnad fr?n den kommersiella milj?n, d?r de inte alltid ?r redo att anst?lla en ung specialist, eftersom man tror att utbildning ?r alltf?r skild fr?n verklig produktionspraxis, ?r denna klyfta mycket mindre f?r l?rare. Med andra ord, undervisningsmetodiken i skolan (om det inte ?r en skola med ett specialundervisningssystem) skiljer sig inte mycket fr?n den som l?rs ut till eleverna, dessutom ?r undervisningspraktik ganska effektiv och l?ngsiktig. S?ledes kommer denna metod tydligen att f?rbli en av de ledande. F?r skolor ?r en s?dan metod f?r att s?ka efter personal som rekryteringsbyr?er praktiskt taget st?ngd, eftersom budgeten inte inkluderar medel f?r s?dana tj?nster. Samtidigt ?r rollen f?r det statliga arbetsutbytet h?gre, vars tj?nster praktiskt taget inte anv?nds av kommersiella organisationer. Dessutom "flockas" lediga tj?nster vanligtvis till distriktets utbildningsavdelningar, som en l?rare som s?ker jobb ocks? kan ringa. Detta ?r en specifik k?lla f?r att s?ka efter kandidater specifikt f?r utbildningsinstitutioner. En intressant situation h?ller p? att utvecklas med processen att rekrytera personal till skolan. ? ena sidan, baserat p? sunt f?rnuft, ?r det uppenbart att urvalsf?rfarandet f?r l?rartj?nster i skolor ?r obligatoriskt, s?rskilt eftersom alla h?r om situationer d?r l?rare behandlar skolbarn h?rt. Det ?r tydligt att arbeta med barn ?r en ansvarsfull position, f?r vilken du m?ste ha ett antal personliga egenskaper, och viktigast av allt, inte ha n?gra kontraindikationer. Det skulle vara en bra id? att kontrollera yrkesskickligheten hos kandidaten f?r tj?nsten. De flesta skolor genomf?r dock inga speciella urvalsf?rfaranden. Det finns tv? sk?l till detta. Den f?rsta beror p? att antalet vakanta tj?nster de senaste ?ren p? allvar har ?verskridit antalet kandidater. Med undantag f?r n?gra "elitskolor" (av vissa indikatorer) var direkt?ren glad ?ver att hitta ?tminstone n?gon f?r den lediga tj?nsten. N?stan vilken kandidat som helst anst?lldes om han hade en pedagogisk utbildning. Situationen fr?n direkt?rens synvinkel ?r ganska f?rst?elig, men ?nd? ?r personalval inte bara en metod f?r att v?lja ut personal i en konkurrensutsatt milj?, det ?r f?rst och fr?mst ett s?tt att se till att den anst?llde kommer att arbeta effektivt . Det m?ste s?gas att situationen nyligen har f?r?ndrats n?got. Under en kris tycks arbetet p? en skola vara en garanti f?r en stabil inkomst, socialbidrag och s? vidare. Antalet s?kande till lediga tj?nster har ?kat och i vissa fall har det varit konkurrens om ordinarie tj?nster. Och h?r kommer ett annat problem i f?rgrunden - i skolor finns det ingen som organiserar urvalsprocessen. Hela processen bygger vanligtvis p? att studera arbetsjournalen och prata med kandidaten. I skolan g?rs detta av rektorerna eller rektorn, som varken har tid eller specialkunskaper att organisera denna process p? ett speciellt s?tt. Processen att s?ka efter personal till en skola har allts? sina egna detaljer n?r det g?ller effektiviteten hos olika metoder. Det st?rsta problemet f?r tillf?llet ?r att organisera ett effektivt system f?r att v?lja specialister.

2. Anst?llning och redovisning av personal, social trygghet, hantering av arbetsvillkor. Dessa omr?den av personalarbete ?r traditionellt starkast utvecklade i skolan. Dokument f?rvaras vanligtvis noggrant och alla n?dv?ndiga sociala garantier tillhandah?lls. Ut?ver den sociala tryggheten som fastst?llts i lag finns det vanligtvis en facklig kommitt? vars uppgifter innefattar att organisera ytterligare social trygghet (f?rm?nskuponger till sanatorier, kulturevenemang etc.). Trots fr?nvaron av allvarliga faror n?r man arbetar i skolan, utf?rs det n?dv?ndiga arbetet vanligtvis med arbetarskydd och organisation av arbetsplatsen. Det b?r noteras att det i en offentlig skola ?r viktigt att st?dja och utveckla detta omr?de, eftersom det ?r en speciell konkurrensf?rdel f?r m?nga specialister n?r de v?ljer skola som arbetsplats.

3. Personalens motivation. Personalmotivation f?rst?s som processen att uppmuntra anst?llda att agera f?r att uppn? organisationens m?l. F?r att ?verv?ga detaljerna kring motivation hos skolanst?llda ?r det viktigt att ?verv?ga forskning om uttryck f?r vissa motiv bland en s?dan yrkesgrupp som l?rare i gymnasieskolor. P? grund av s?rdragen hos pedagogisk verksamhet som syftar till tr?ning och utbildning, det vill s?ga materiellt immateriella kategorier, ?r det ibland icke-materiell uppmuntran som ?r viktig f?r l?raren, som blir ett visst m?tt p? hans framg?ng. Med andra ord, ett av de ledande behoven ?r behovet av respekt, tacksamhet och acceptans f?r v?rdet av undervisningsarbete. Det har ocks? konstaterats att motiven f?r att uppn? trygghet ligger ganska h?gt upp i l?rarens motivhierarki - viljan att ha ett stabilt jobb, sociala garantier, fr?nvaro av risk, en bekv?m arbetsplats etc. P? l?gre positioner vad g?ller sv?righetsgrad ?r motiven f?r oberoende, konkurrens och behovet av makt. Baserat p? detta, s?v?l som fr?n funktionerna i skolorganisationen som beskrivs ovan, kan vi dra en slutsats om detaljerna i att bygga ett motivationssystem i skolan. P? f?rsta plats bland motivationsmetoderna finns sociopsykologiska metoder, s?som moralisk stimulans, deltagande i ledningen, ledningsinst?llning, utveckling av kommunikation i ett team, yrkes- och karri?rutveckling etc. P? andra plats kommer administrativa metoder, inklusive utf?rdande av order och best?llningar, ?verklagande av regelverk och arbetsbeskrivningar, bevakning av interna regelverk. Och slutligen, p? tredje plats bland motivationsmetoderna kommer ekonomiska metoder, s?som bonusar, ytterligare f?rm?ner, ers?ttningar, eng?ngsbetalningar, etc. Begr?nsningen av anv?ndningen av dessa metoder beror p? styrelseledam?ternas begr?nsade ekonomiska m?jligheter, "l?g ekonomins kvalitet”, som diskuterades ovan, samt skolledarnas l?ga ekonomiska l?skunnighet. S?ledes finns det ganska intressanta detaljer i detta omr?de av personalarbete, n?r traditionellt de mest kraftfulla metoderna tonar in i bakgrunden. Om chefen f?r ett kommersiellt f?retag i f?rsta hand ska bygga ett system med materiella incitament, m?ste rektorn f?r skolan utveckla en effektiv modell f?r icke-materiella incitament.

4. Organisationskultur och ledning av arbetsrelationer. Komponenterna i organisationskulturen inkluderar: det psykologiska klimatet i organisationen, organisationsnormer, beteendeegenskaper i interaktion, kulturella v?rderingar och v?rldsbild. Att hantera organisationskultur och, i synnerhet, anst?llningsrelationer ?r en viktig resurs f?r organisatorisk effektivitet. Sv?righeten f?r en skolchef att hantera organisationskultur ?r bristen p? tillr?cklig kompetens f?r att analysera den och planera f?r?ndringar. De ?tg?rder de vidtar i den riktningen ?r ofta omedvetna eller intuitiva, ?ven om de ?ven i s? fall kan vara ganska effektiva.

5. Anpassning och utveckling av personal. N?sta grupp av omr?den ?r relaterade till att st?dja anst?llda n?r de arbetar i organisationen. Det b?rjar med att organisera anpassningen av en ny medarbetare och omfattar ?ven alla typer och former av personalutveckling. Metoder f?r personalutveckling inkluderar mentorskap, karri?rplanering, tills?ttning av tj?nster, rotation inom organisationen, professionell och sociopsykologisk utbildning, deltagande i projektgrupper etc. P? tal om funktionerna i att organisera personalutveckling i en skola, b?r det noteras att vissa metoderna i denna process ?r traditionellt starka. Dessa inkluderar periodiska repetitionskurser f?r l?rare och ledningspersonal, ett mentorsystem som utvecklats i m?nga skolor och engagemang av professionella metodorganisationer inom skolan. Det finns ocks? praxis att bilda en personalreserv f?r att fylla chefsbefattningar. Yrkeskompetenst?vlingar ?r ocks? av stor betydelse. Social och psykologisk utbildning av skolpersonal ?r otillr?ckligt utvecklad och kr?ver utveckling. L?rare beh?ver inte bara beh?rska ny professionell teknik, utan ocks? utvecklingen av personliga egenskaper och f?rdigheter. Det som kommer i f?rgrunden h?r ?r f?rebyggande av emotionell utbr?ndhet, utveckling av f?rdigheter i att organisera grupparbeten etc. En specifik utvecklingsmetod f?r l?rare kan ocks? vara individuellt arbete med en psykolog f?r att arbeta igenom nya problem i kommunikationen med eleverna, presentera material etc. F?r s?dana arbetsformer finns dock f?r n?rvarande ingen motsvarande resurs vare sig inom skolan eller p? utbildningsavdelningarnas niv?. Skolchefer f?rst?r inte alltid behovet av s?dana former av utveckling.

6. Personalbed?mning och certifiering. Personalbed?mning och certifiering ?r ett av de viktigaste omr?dena f?r att arbeta med personal. Det genomf?rs f?r att best?mma en anst?llds l?mplighet f?r befattningen, f?r att fatta beslut om personalf?rflyttningar, personalutveckling och ers?ttning. Alla skolanst?llda ?r skyldiga att genomg? periodisk certifiering. L?neniv?n beror p? resultatet av certifieringen i tariffl?n.

7. Utveckling av organisatoriska ledningsstrukturer. Ledningens organisatoriska struktur ?terspeglar inte bara s?rdragen i f?retagets aktiviteter, det ?r ett verktyg f?r effektiv interaktion mellan anst?llda och effektiviteten av ledningens inflytande. Organisationsstrukturen ?terspeglar organisationens indelning i avdelningar, funktionsf?rdelningen mellan anst?llda och underordningshierarkin i f?retaget. De flesta moderna ryska skolor k?nnetecknas av traditionella hierarkiska strukturer, som inte alltid ?r effektiva i samband med f?r?ndring. Om linj?r interaktion i en skola vanligtvis ?r ganska str?mlinjeformad och effektiv, blir interaktion mellan avdelningar, och s?rskilt teaminteraktion, ibland ett sv?rt m?l att uppn?. Men det ?r just i skapandet av mer flexibla organisationsstrukturer som det finns stor potential f?r att styra en skolorganisation.

I slutet av denna genomg?ng b?r det noteras att i den moderna utbildningssituationen har mots?ttningen mellan behovet av en ny teori om att hantera utvecklingen av personal i en utbildningsinstitution och den ih?llande praktiska inst?llningen till personalledning uppdaterats. D?rmed kan vi dra slutsatsen att det i en skolorganisation ?r tillr?dligt att f?ra en riktad personalpolitik inom alla arbetsomr?den med personal. Detta b?r g?ras med h?nsyn till skolorganisationens s?rdrag, med anpassning av traditionella metoder f?r personalhantering till dess f?rh?llanden. Men f?r detta arbete saknar de flesta skolor f?r n?rvarande m?nskliga och ekonomiska resurser, liksom ledningens medvetenhet om dess betydelse.

Bibliografi:

1. Afanasyeva T.P., Nemova N.V. Professionell utveckling av personal i det kommunala utbildningssystemet. Bok 2. Planering och motivering av professionell utveckling av personal: Metodhandbok / Ed. N.V. Nemovoy. -M.: APKiPRO, 2004. -116 sid.
2. Bazarov T.Yu. Personalledning: L?robok. st?d till studenter -M.: Masterstvo, 2002. -224 sid.
3. Burganova L.A. Styrteori: L?robok. Dra nytta av. -M.:INFRA -M, 2010. - 138 sid.

om personalledning i organisationen

Att uppn? en viss kvalitet p? personalen som kan s?kerst?lla konkurrenskraft och strategisk utveckling av f?retaget. Detta inkluderar personlig och professionell utveckling av specifika medarbetare.

I enlighet med m?len och m?len formas de v?gbeskrivningar inom personalf?rvaltning.

1. Hantering av utbildning och personalbildning:

· Genomf?rande av sociodemografisk politik.

· fastst?llande av personalbehov;

· Personalhantering;

· ledning av personalutbildning och utveckling.

1 Hantera placeringen och r?relsen av ramar:

· placering av personal i strukturella enheter, omr?den, arbetsplatser;

· Organisering av personalr?relser inom organisationen.

· Organisation av yrkes- och kvalifikationsr?relse f?r personal.

· Organisation av jobbfr?mjande f?r chefer och specialister;

· hantering av professionell anpassning.

2 Hantera anv?ndningen av ramar:

· Anv?nda resultaten av vetenskapliga och tekniska framsteg f?r att f?r?ndra arbetets karakt?r och inneh?ll.

· vetenskaplig organisation av arbetet.

3 Arbetsekonomi:

· ransonering av arbetskraft;

· Ers?ttning och incitament f?r arbete, ett system med materiella och moraliska incitament;

· bed?mning av arbetseffektiviteten.

4 Personalutveckling:

· Utbildning och omskolning, ?kad flexibilitet vid anv?ndning;

· mellanm?nskliga relationer mellan anst?llda, arbetare och administration, offentliga organisationer.

2. Organisationens personalpolicy, dess m?l, m?l och strategi

Personalpolitik– huvudinriktningen i arbetet med personal, en upps?ttning grundl?ggande principer som implementeras av organisationens personaltj?nst. Detta ?r ett strategiskt beteende i arbetet med personal.

Personalpolicyn avg?r m?l :

· s?ga upp anst?llda i sv?ra situationer eller str?va efter att beh?lla dem; beh?lla all personal eller dess k?rna; hur man sparar;

· utbilda arbetare sj?lv eller leta efter redan utbildade arbetare;

· vid rekrytering, rekrytera personal utifr?n eller anv?nda interna resurser;

· n?r man ?kar arbetsvolymen, ut?kar anst?llningen av arbetare eller ?kar effektiviteten hos befintlig personal;

· investera pengar i att utbilda "billiga" men h?gt specialiserade arbetare eller "dyra" men man?vrerbara.

Personalpolicy s?kerst?ller uppgifter :

· snabb bemanning av arbetare och specialister;

· Bildandet av den erforderliga niv?n av arbetskraftspotential samtidigt som kostnaderna minimeras;

· stabilisering av laget;

· motivation f?r h?gproduktivt arbete;

· rationell anv?ndning av arbetskraft.

N?r man best?mmer strategier F?retagets position p? marknaden beaktas:

· vilken verksamhet som ska stoppas;

· vilken verksamhet som ska forts?tta;

· vilken verksamhet att g? in i.

Referensstrategier :

· Koncentrerad tillv?xtstrategi;

· integrerad tillv?xtstrategi.

· diversifierad tillv?xtstrategi;

· minskningsstrategi.

3. Personalledningssystem och dess f?reskrifter .

Det best?r av ett stort antal delsystem, vars centrala k?rna ?r ett funktionellt delsystem baserat p? fyra st?djande delsystem.

Kontrollsystemets funktionella delsystem implementerar f?ljande uppgifter:

huvuduppgiften :

Sekund?r uppgift :

· yrkess?kerhet och h?lsa;

· Sjukv?rd;

· sociala och kulturella evenemang.

Ledningssystemaktivitet reglerad.

P? statlig niv?: Ryska federationens arbetslag, Ryska federationens civillagstiftning, Ryska federationens lag om kollektivavtal, Ryska federationens lag om utbildning, Ryska federationens lag om pensioner, Ryska federationens lag om grunderna f?r Ryska federationens skattesystem etc.

F?retagsniv? :

· f?retagets stadga;

· det ing?ende avtalet;

· avtal med administrationen.

· dokument: Struktur och bemanning, bemanningstabell, interna arbetsbest?mmelser, arbetsbeskrivningar.

4. Organisationens personalsammans?ttning, dess struktur, egenskaper

vissa grupper av arbetare i denna struktur .

Personalen p? f?retaget ?r representerad tv? grupper :

· Industriell produktionspersonal (PPP);

· icke-industriell personal.

Industri- och produktionspersonal– detta ?r personalens sociala struktur efter kategori, yrke och befattning, se fig.

· basarbetare;

· st?dpersonal.

Icke-industriell personal– personer vars arbetsverksamhet ?r relaterad till utf?rande av arbete relaterat till andra (utom industri) sektorer av den nationella ekonomin.

Totalt antal personal– det totala antalet personer som har ett anst?llningsf?rh?llande med f?retaget, inklusive enligt ett avtal.

L?ner– PPP:s sammans?ttning enligt bemanningstabellen vid en viss tidpunkt.

Valdeltagande– antalet OPS som ska finnas p? arbetsplatser under planeringsperioden.

Genomsnittlig sammans?ttning(per m?nad) best?ms genom att dividera l?nebeloppet f?r alla dagar i m?naden (inklusive helger och helgdagar) med antalet kalenderdagar i m?naden.

5. K?rnan i analysen av den kvalitativa sammans?ttningen av organisationens personal och dess syfte

Analys av den kvalitativa sammans?ttningen av organisationens personal g?r att vi kan l?gga grunden f?r planering av s?dana indikatorer som kan s?kerst?lla organisationens n?dv?ndiga konkurrenskraft.

Personalindikatorer g?ra det m?jligt att bed?ma rationaliteten i personalens professionella struktur och korrekt placering av personal. Medel?ldern f?r arbetare g?r att vi kan bed?ma arbetskraftens potential.

Analys av personalkostnader och deras andel av de totala produktionskostnaderna g?r det m?jligt utv?rdera effektiviteten i anv?ndningen av arbetskraftsresurser. Personalkostnadernas struktur g?r det m?jligt f?r oss att bed?ma rationaliteten i organisationen av l?nerna, arbetstagarnas inkomststruktur och graden av socialt skydd f?r personalen.

Detta verktyg f?r att minska personalkostnaderna vid planering av arbetsproduktivitet och antalet anst?llda. Som ett normativt underlag f?r ber?kningar ?r det n?dv?ndigt att anv?nda en benchmarkingstrategi, d.v.s. anv?nda de indikatorer som uppn?tts av liknande organisationer - konkurrenter.

Tre typer av analyser kan s?rskiljas:

1. Prelimin?ra. F?reg?r utvecklingen av planerade indikatorer och anv?nder en informationsdatabas om konkurrerande organisationer f?r att j?mf?ra externa data med sina egna och best?mma strategin f?r dess vidare utveckling, s?tta maximalt till?tna indikatorer f?r arbetsplanering.

2. Nuvarande. Syftar till att studera fr?mst interna faktorer i organisationens verksamhet och studera avvikelser av faktiska indikatorer fr?n planerade.

3. Retrospektiv analys. Det genomf?rs ?ver hela spektrumet av indikatorer, i samband med olika produkter, utgiftsposter, i f?rh?llande till de platser d?r utgifter uppst?r. Resultaten g?r det m?jligt att identifiera dynamiken och trenderna f?r f?r?ndringar i b?de personalkostnader och arbetsproduktivitet, antal personal, sedan j?mf?ra dem med konkurrenternas data, identifiera svagheter och best?mma s?tt att optimera dem.

Under analysen anv?nds datorpaket av statistiska analysprogram som SPSS, Statistics etc, bland annat f?r att identifiera latenta processer.

6. Konceptet med ett personalledningssystem och egenskaperna hos dess individuella delsystem

Personalledningssystemet best?r av en central k?rna - ett funktionellt delsystem, som ?r baserat p? fyra st?djande delsystem (se figur)

Funktionellt delsystem Ledningssystemet ?r utformat f?r effektiv personalledning, med h?nsyn till skapandet av gynnsamma sociopsykologiska och ergonomiska arbetsf?rh?llanden:

· Huvudfunktionen ?r effektiv personalledning;

· sekund?r funktion – skapa gynnsamma f?ruts?ttningar f?r personalens arbete.

Huvudfunktion genomf?r f?ljande uppgifter:

· Hantering av utbildning och personal;

· Hantering av personalplacering och f?rflyttning;

· personaladministration;

· hantering av sociopsykologiska faktorer.

Sekund?r uppgift :

· yrkess?kerhet och h?lsa;

· Sjukv?rd;

· sociala och kulturella evenemang

Information utformad f?r att samla in, systematisera och analysera information som ?r n?dv?ndig f?r att fatta personal- och ledningsbeslut.

Finansiellt delsystem syftar till att samla in medel f?r att l?sa problemen med personalf?rvaltningen.

Sociopsykologiskt delsystem utformad f?r att ge sociopsykologiskt st?d till ledningsfunktioner (motivation, anpassning, konflikthantering etc.).

Juridiskt delsystem?r utformad f?r att s?kerst?lla att personalchefernas agerande och hela personalsystemet som helhet ?verensst?mmer med kraven och villkoren i den r?ttsliga ramen.

7. Organisationens marknadsf?ringsaktiviteter inom omr?det f?r att attrahera personal, begreppet personalens konkurrenskraft

Personalmarknadsf?ring– en typ av ledningsverksamhet som syftar till att identifiera och t?cka personalbehov.

Marknadsf?ringsutmaning personal – att vara medveten om situationen p? arbetsmarknaden f?r att effektivt t?cka behovet av personal.

Marknadsf?rings aktiviteter inom personalomr?det ?r det en upps?ttning sammanl?nkade stadier f?r utformning och genomf?rande av en personalmarknadsplan.

F?r ett diagram ?ver huvudstegen, se Fig.

Yttre faktorer :

· situationen p? arbetsmarknaden

· teknologisk utveckling

· drag av sociala behov

· utveckling av lagstiftning

· HR-policyer f?r konkurrerande organisationer

Inre faktorer :

· m?l f?r organisationen

· finansiella resurser

· organisationens m?nskliga resurser

· k?llor f?r att t?cka personalbehov

Personalens konkurrenskraft best?ms av ?verensst?mmelse med grupper av kvalifikationskrav:

1. Allm?n f?rberedelse

2. Ekonomisk och juridisk utbildning

3. Yrkesutbildning

4. F?rm?ga att utveckla konkurrenskraftiga managementl?sningar

5. F?rm?gan att organisera ett team f?r att s?tta och uppn? h?ga m?l

6. F?rm?ga att kommunicera med m?nniskor, s?llskaplighet, leda en normal livsstil

7. Praktisk erfarenhet och f?rdigheter

8. Organisation av personalurval, urvalskriterier

Personalurval?r en serie evenemang och ?tg?rder som genomf?rs av ett f?retag eller en organisation f?r att fr?n en lista ?ver s?kande identifiera den eller de personer som ?r b?st l?mpade f?r ett ledigt jobb och efterf?ljande anst?llning.

F?r att genomf?ra urvalet kr?vs det resurser och metoder. Urvalsmetoderna ?r fokuserade p? dess olika riktningar och har olika bed?mningar av l?mplighet (validitet). Urvalsprocessen har tv? faser: korrespondens och heltid. Korrespondensbekantskap med kandidaten sker enligt ans?kningshandlingar: ans?kan, sj?lvbiografi, certifikat, fr?geformul?r, fotografier, rekommendationsbrev, etc. Listan ?ver obligatoriska dokument finns i Ryska federationens arbetslag och i de godk?nda standardformerna mellan sektorer av Ryska federationens statliga statistikkommitt? daterad 30 oktober 1997 nr 71a.

Urvalskriterier :

· Utbildning. Typen av utbildning och dess relevans f?r det avsedda arbetet beaktas

· Erfarenhet. De flesta arbetsgivare f?redrar att anst?lla arbetstagare med erfarenhet

· Fysiska (medicinska) egenskaper

· Personliga egenskaper och personlighetstyper. Social status (gift, singel). ?lder. Arbetsgivare kan f?redra vissa personlighetstyper f?r olika jobb.

I England anv?nds det oftast f?r att intervjua kandidater. 7 po?ngs metod, rekommenderad av National Institute of Industrial Psychology:

1. fysiska egenskaper– h?lsa, utseende, uppf?rande

2. Utbildning och erfarenhet

3. Intelligens– f?rm?ga att snabbt f?rst? k?rnan i ett problem

4. F?rm?ga till fysiskt arbete

5. Disposition– ledarskap, ansvarsk?nsla, s?llskaplighet

6. Intressen– alla hobbyer som kan k?nneteckna kandidatens personlighet

7. Personliga omst?ndigheter– hur arbetet kommer att p?verka ditt privatliv och vice versa

Under samtalet med HR-chefen m?ste fastst?llas :

· ?r kandidaten tillr?ckligt kvalificerad f?r jobbet?

· om han vill genomf?ra det under givna villkor;

· m?jlighet att ta sig upp p? karri?rstegen;

· f?rb?ttring av kandidatens yrke;

· ?sikt om ?vertidsarbete, tj?nsteresor;

· om denna kandidat ?r den mest l?mpade av alla andra.

9. Befintliga former och metoder f?r utbildning av ledningspersonal,

deras korta beskrivning

Bra medarbetarutbildning kr?ver ett individuellt f?rh?llningss?tt till varje anst?llds behov.

Personalutbildning kan organiseras direkt p? f?retaget p? egen hand, s?v?l som i s?rskilda utbildningscentra, i systemet f?r h?gre och sekund?r yrkesutbildning ( utbildning i produktion och ur produktion).

Med icke-industriell utbildning reduceras f?retagets roll till att best?mma kraven inte bara f?r kvantiteten utan ocks? utbildningens inriktning, inskrivna i relevanta utbildningskontrakt.

Syftet med f?retagets verksamhet inom utbildningsomr?det ?r att s?kerst?lla:

· l?mplig utbildningsniv? f?r den anst?llde som uppfyller kraven p? arbetsplatsen (befattning);

· Villkor f?r anst?lldas r?rlighet, som en f?ruts?ttning f?r b?ttre anv?ndning och syssels?ttning.

· m?jligheter till medarbetarutveckling som villkor f?r motivationsbildning och arbetsgl?dje.

Former f?r produktionsutbildning kan vara v?ldigt olika, inklusive kurser p? f?retag och institutioner med b?de egna kvalificerade anst?llda och externa specialister som l?rare.

Djupare kunskap om ett bredare spektrum av ?mnen kan erh?llas vid s?rskilda fakulteter f?r ytterligare yrkesutbildning eller fortbildningskurser vid h?gre utbildningsanstalter, utbildningscenter, i industri- och bransch?vergripande institut f?r avancerad utbildning, samt vid kurser och seminarier, organiserad av m?nga f?retag som specialiserat sig p? utbildning och r?dgivning om nya regleringsdokument och, som regel, omedelbart svara p? f?retagens och organisationers behov. Utbildning och utbildning av chefer och specialister genomf?rs med hj?lp av tr?ningar och aff?rsspel, inklusive anv?ndning av datorteknik och distansutbildningssystem.

Avancerad utbildning av ledningspersonal ?r mer effektiv om principen om kontinuitet i utbildningen och efterf?ljande rationell anv?ndning av anst?llda observeras, med h?nsyn till de kunskaper och f?rdigheter de har f?rv?rvat.

Arbetet med avancerad utbildning ?r en integrerad del av utbildningen av personalreserven och tillhandah?lls av kollektivavtal mellan administrationen och f?retagets anst?llda.

10. Modell f?r att bed?ma personalens prestationer,

utv?rderingsindikatorer.

I processen f?r personalbed?mning l?ses tre uppgifter:

· inneh?llet i bed?mningen best?ms;

· En bed?mningsmetodik h?ller p? att utvecklas.

· ett bed?mningsf?rfarande skapas.

Diagnostisk modell personalhantering inkluderar tre huvudsakliga analysobjekt:

· m?nniskor (personal);

· yttre och inre f?rh?llanden;

· sj?lva f?retaget eller organisationen.

Modellen best?r av f?ljande block :

· externa faktorer;

· interna faktorer;

· personalpolitik.

Externa faktorer:

· Statlig reglering;

· Fackf?reningar;

· Ekonomiska f?rh?llanden;

· Strukturell sammans?ttning av arbetskraften p? arbetsmarknaden;

· F?retagets l?ge.

Inre faktorer :

· Arbetsstil;

· Uppgiftens art (arbetsf?rh?llanden);

· Arbetsgrupp (kompatibilitet f?r alla gruppmedlemmar och deras komplementaritet), tillg?ng p? resurser som motsvarar de uppsatta m?len och m?len.

Personalpolitik :

· s?kerst?lla lika m?jligheter till effektivt arbete;

· jobbanalys och planering;

· rekrytering och urval av personal;

· Utbildning och avancerad utbildning av personal.

· karri?rplanering och befordran;

· L?ner, socialt paket;

· arbetsf?rh?llanden, s?kerst?llande av s?kra och h?lsosamma arbetsf?rh?llanden

Med h?nsyn till anst?lldas personliga egenskaper, deras preferenser och b?jelser. Motivationsfaktorer som avg?r personalens inst?llning till arbetet.

11. Metoder f?r att bed?ma ledningspersonal, bed?mningsindikatorer, anv?ndningsomr?den .

Att utv?rdera ledningspersonal Olika metoder anv?nds.

Till exempel, "360 om certifiering", d?r en anst?lld utv?rderas av sin chef, kollegor och underordnade.

Standard bed?mningsmetod. H?r utv?rderar chefen enskilda delar av medarbetarens arbete under certifieringsperioden med hj?lp av en standardskala p? en s?rskild blankett.

J?mf?relsemetod. Chefen j?mf?r resultaten f?r en anst?lld p? sin avdelning med resultaten fr?n andra, f?ljt av rangordning och identifiering av grupper: de b?sta 10 % och de s?msta 10 %.

F?r att l?sa bed?mningsproblem skapas en metodik som inkluderar:

· identifiera en n?dv?ndig och tillr?cklig upps?ttning indikatorer som mest adekvat karakteriserar n?rvaron av aff?rsm?ssiga och personliga egenskaper hos en anst?lld, resultaten av hans aktiviteter och beteende;

· Algoritm f?r ber?kning av dessa indikatorer, informationsk?llor som kr?vs f?r detta;

· motivering av standardv?rden f?r indikatorer;

· Sammanst?llning av information och konstruktion av index;

Psykologiska metoder bed?mningar kan uppn? en h?g grad av noggrannhet och detaljer, f?rutsatt att mycket professionella psykologer ?r involverade.

Utv?rderingsf?rfarande l?ser fr?gor om plats, frekvens f?r bed?mning, utv?rderare, tekniska medel och presentation av resultat.

Utv?rdering av anst?llda baserat p? arbetsresultat. Bed?mningen baseras p? hypotesen om sambandet mellan utbildningsniv? och kvaliteten p? chefsarbetet.

N?dv?ndig:

· identifiera den anst?lldes l?mplighet f?r befattningen;

· fastst?lla arbetsbidraget till det kollektiva resultatet f?r att koppla den ?vergripande effektiviteten av den anst?lldes arbete och niv?n p? hans officiella l?n;

· s?kerst?lla ?kad individuell prestation med fokus p? slutresultatet.

Arbetsbed?mning av specialister omfattar :

· bed?mning av resultat relaterade till k?rnverksamheten (produktivitet, komplexitet, arbetets kvalitet).

· Bed?mning av aktiviteter som ?tf?ljer den huvudsakliga och relaterade till avancerad utbildning, kreativ och social aktivitet.

· bed?mning av anst?lldas beteende i ett team.

Modeller f?r bed?mning ?r baserade om taxe- och kvalifikationsuppslagsb?cker och yrkesdiagram.

12. Organisation av personalcertifiering p? f?retaget,

skeden av dess genomf?rande.

Certifiering– fastst?llande av graden av ?verensst?mmelse mellan arbetstagarens kvalifikationsniv? och kvalifikationsniv?n f?r det arbete som utf?rts av honom.

Huvuduppgifter f?r certifiering :

· fastst?llande av den anst?lldes yrkesm?ssiga l?mplighet f?r befattningen;

· identifiera m?jligheterna att anv?nda medarbetarens potentiella f?rm?gor och f?rm?gor;

· stimulera tillv?xten av anst?lldas professionella kompetens;

· fastst?llande av omr?den f?r avancerad utbildning, yrkesutbildning eller omskolning av en anst?lld;

· l?mna f?rslag om ?verg?ng av personal, upps?gning av en anst?lld fr?n en befattning, samt ?verg?ng till ett mer (eller mindre) kvalificerat arbete.

Stadier av certifiering :

· utveckling och godk?nnande av certifieringsscheman;

· fastst?llande och godk?nnande av certifieringskommissioner;

· utarbetande av n?dv?ndiga dokument f?r certifierade arbetstagare;

· godk?nnande av sammans?ttningen av expertgrupper.

· bed?mning av huruvida den anst?lldes kvalifikationsniv? ?verensst?mmer med kvalifikationsniv?n f?r det arbete han utf?r;

· registrering av certifieringsresultat;

· bekanta den certifierade medarbetaren med allt slutmaterial om hans certifiering och fatta l?mpliga personalbeslut;

· utveckling av handlingsplaner baserade p? resultaten av certifieringen och ?vervakning av deras genomf?rande.

Anst?llda som har arbetat i sin tj?nst i mindre ?n ett ?r och gravida kvinnor ?r inte certifieringspliktiga.

Baserat p? resultaten av den anst?lldes certifiering ger certifieringskommissionen rekommendationer inom n?got av f?ljande omr?den:

· motsvarar befattningen;

· motsvarar den position som innehas, med f?rbeh?ll f?r f?rb?ttring av arbetet och genomf?rande av kommissionens rekommendationer med omcertifiering efter ett ?r;

· ?verensst?mmer inte med befattningen.

13. Bildande av personalreserv f?r befordran, kriterier f?r bed?mning av ledningspersonal vid befordran till reserv

Ledningsreserv– en grupp anst?llda som valts ut f?r befordran till chefsbefattningar (befattningar med stort ansvar) baserat p? resultaten av en bed?mning av deras yrkeskunskaper, f?rdigheter, aff?rsm?ssiga och personliga egenskaper.

Uppgifter att bilda en reserv :

· tills?ttande av lediga tj?nster i tid;

· kontinuitet och stabilitet i ledningen av organisationen eller dess divisioner;

· utn?mning av kompetenta, kapabla medarbetare;

· utbildning och tr?ning av s?kande till tj?nster, deras gradvisa ackumulering av n?dv?ndig erfarenhet i en ny position f?r dem.

Stadier av bildandet av en personalreserv :

· fastst?llande av behovet av f?rvaltare (numerisk och officiell sammans?ttning av reserven).

· Prelimin?r rekrytering av s?kande till personalreserven;

· studier, bed?mning, urval av kandidater;

· h?nsyn? samordning, godk?nnande av sammans?ttningen;

· arbeta med reserver;

· Kontroll ?ver f?rberedelserna av reserven.

· fastst?llande av beredskapen f?r personer fr?n reserven f?r utn?mning till en tj?nst.

Vid bed?mning och urval av kandidater f?r nominering tar vi h?nsyn system av aff?rsm?ssiga och personliga egenskaper:

· social och medborgerlig mognad;

· inst?llning till arbete;

· kunskapsniv?;

· organisationsf?rm?ga;

· f?rm?gan att hantera ett ledningssystem (f?rm?gan att fatta snabba beslut, f?rm?gan att s?kerst?lla kontroll ?ver genomf?randet av beslut, f?rm?gan att snabbt navigera i en sv?r situation, f?rm?gan att l?sa konflikter, f?rm?gan att uppr?tth?lla mental hygien, f?rm?gan att kontrollera sig sj?lv, sj?lvf?rtroende);

· f?rm?ga att st?dja innovationsprocessen;

· moraliska och etiska karakt?rsdrag.

14. Begreppet aff?rskarri?r, dess typer. Moderna representationer

om aff?rsmodeller f?r karri?rhantering .

Aff?rskarri?r- en individuell sekvens av de viktigaste f?r?ndringarna i arbetet som ?r f?rknippade med en f?r?ndring av den anst?lldes position p? den vertikala skalan av arbetskomplexitet eller den sociala stegen av jobb (Karri?r - en upps?ttning positioner som den anst?llde har haft och f?r n?rvarande innehar (faktisk karri?r) ; planerad karri?r)).

Professionell karri?r- detta ?r bildandet av en anst?lld som en professionell, en kvalificerad specialist inom sitt verksamhetsomr?de, vilket sker under hela den anst?lldes arbetsliv. Det kan implementeras p? olika f?retag.

Intraorganisatorisk karri?r– Konsekvent f?r?ndring av stadier av karri?rutveckling, yrkes- och jobbutveckling inom ett f?retag. H?r finns ocks? en "centripetal" karri?r – r?relse mot k?rnan, ledningen av f?retaget.

Att s?kerst?lla att karri?rhanteringsprocessen inkluderar delsystem av utf?rare (anst?llda), arbeten (jobb, positioner) och informationsst?d.

Grundl?ggande karri?rmodelleringstekniker :

· Individuell konsultation. G?ller uppenbart v?lf?rtj?nta och duktiga medarbetare. Metoder f?r psykoanalys anv?nds, d.v.s. intervju, testning, intervjuer, gemensam utveckling av karri?rm?jligheter etc.;

· Gruppsession. Den anv?nds som en del av f?retagets strategiska personalutveckling inom avdelningar och divisioner;

· Olika former av sj?lvk?nsla. Huvudproblemet ?r att inte alla kan ge sig sj?lva en objektiv bed?mning;

· Samr?d med HR-chefen och samr?d med n?rmaste chef;

· Utv?rderings- och utvecklingscentra, d?r analys av m?nskliga problem, m?ls?ttning, beslutsfattande, konfliktf?rebyggande och l?sning, utbildning, arbetsmotivation och tidsanv?ndning kan utf?ras.

Stadier av karri?rmodellen :

En tr?ning

B. inkludering

C. uppn? framg?ng

D. professionalism

E. omv?rdering av v?rden

F. skicklighet

G. pensionstid

15. Bygga ett karri?rdiagram f?r en organisationschef

N?r man konstruerar ett karri?rdiagram anv?nds speciella metoder f?r informationsm?ttnad av stadierna, som tar h?nsyn till aff?rssystemet och personliga egenskaper. Ett karri?rdiagram kan presenteras i form av diagram, grafer, tabeller etc.

Inledningsvis v?ljs typen av karri?r, eftersom var och en av dess typer kr?ver sitt eget resurskomplex, inklusive en tillf?llig och strikt koppling till den nuvarande situationen i sammans?ttningen av externa och interna faktorer.

Prelimin?rt avsnitt omfattar skola, gymnasie- och h?gre utbildning och varar upp till 25 -?r av ?lder.

P? fr?mjande omr?de (fr?n 30 till 45 ?r) det p?g?r en process av tillv?xt i kvalifikationer och karri?ravancemang. Praktisk erfarenhet ackumuleras, behovet av sj?lvbekr?ftelse och att uppn? en h?gre status v?xer, och personligt sj?lvuttryck b?rjar.

Naturv?rdsomr?de k?nnetecknas av ?tg?rder f?r att konsolidera resultat och varar fr?n 45 till 60 ?r. Det kommer en topp i f?rb?ttringen av kvalifikationer och ?kningen sker som ett resultat av aktivt arbete och specialutbildning. Denna period k?nnetecknas av kreativitet, det kan finnas en uppstigning till nya karri?rniv?er. En person n?r h?jderna av sj?lvst?ndighet och sj?lvuttryck. F?rtj?nt respekt f?r dig sj?lv och andra framst?r.

Kompletterande avsnitt varar fr?n 60 till 65 ?r. Det ?r h?r en person b?rjar p? allvar att t?nka p? pension. Under denna period p?g?r ett aktivt s?kande efter en v?rdig ers?ttare och utbildning av en kandidat till den lediga tj?nsten.

P? sista pensionsplatsen Din karri?r i denna organisation (typ av aktivitet) ?r ?ver. Det finns m?jlighet till sj?lvuttryck i andra typer av aktiviteter som var om?jliga under tiden f?r arbetet i organisationen eller fungerade som en hobby. Men ekonomisk situation och h?lsa kan g?ra det till ett st?ndigt bekymmer under dessa ?r att leta efter andra inkomstk?llor och h?lsa.

16. Egenskaper hos personalledningsmodeller

i Ryssland och utomlands

Personalhanteringsmodeller b?de i Ryssland och utomlands i deras koncept best?ms av organisationens uppdrag (m?l) n?r det g?ller m?l, m?l och funktioner f?r personalledningstj?nsten.

Resultatbaserad f?rvaltningsmodell. H?r delegeras uppgifter till arbetsgrupper, och uppn?endet av specifika resultat best?ms (f?rfattarna till konceptet ?r finl?ndarna T. Santalainen, E. Voutilainen, etc.). Nyckeln till framg?ngen f?r f?retagsstrategier ?r de anst?lldas ?nskan att uppn? vissa resultat, vilket g?r det m?jligt att l?gga huvudvikten i personalledning p? motivation av m?nskliga resurser.

Modell av ledning genom motivation bygger p? studiet av de anst?lldas behov, intressen, hum?r, personliga m?l och m?jligheten att integrera motivation med f?retagets produktionskrav och m?l. Detta ?r "en typ av ledning som prioriterar motiveringen av aff?rsbeteende... framf?r administration och strikt kontroll" (E.M. Korotkov).

Rambaserad modell, d?r anst?llda sj?lvst?ndigt kan fatta beslut inom f?rutbest?mda gr?nser - ett ramverk som s?tts av processens betydelse, normer och of?ruts?gbarhet. D?rmed skapas f?ruts?ttningar f?r utveckling av medarbetarnas initiativ, ansvar och sj?lvst?ndighet.

Modell baserad p? delegering (Bad Harzburg-modellen, grundare professor R. Heng), d.v.s. ?verf?ra till en underordnad de funktioner som tilldelats dennes chef. K?rnan ?r kombinationen av 3 ?tg?rder: 1) en tydlig beskrivning av problemet, 2) en tydlig definition av beslutsramen, 3) en tydlig avgr?nsning av ansvar f?r ?tg?rder och resultat.

Modell programmering deltagande f?rvaltning. Huvudf?ruts?ttningen f?r denna modell ?r uttalandet: om en anst?lld deltar i f?retagets angel?genheter, ?r involverad i ledningen och tycker om det, d? arbetar han mer intresserad och produktivt. F?ruts?ttningar f?r genomf?rande: 1) arbetarna f?r r?tt att sj?lvst?ndigt fatta beslut ang?ende planeringen av sin arbetsverksamhet, arbetsrytmen, teknik f?r att l?sa problem etc. 2) ledningen involverar arbetarna i att f?rbereda och fatta beslut om resursanv?ndning, ers?ttningsform, arbetsschema etc. 3) den anst?llde ges r?tt att kontrollera produkternas kvalitet och fastst?lla ansvar f?r slutresultatet, 4) anst?llda deltar i innovativ aff?rsverksamhet med olika former av ers?ttningar.

17. Organisationskulturens roll i personalutvecklingen

Organisationskultur f?rst?s som en social och etisk resurs som f?renar alla anst?lldas anstr?ngningar f?r att n? gemensam framg?ng. O.N. Vikhansky definierade begreppet organisationskultur mest fullst?ndigt och generellt: "detta ?r en upps?ttning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmar i organisationen och uttrycks i de v?rderingar som deklareras av organisationen, som s?tter riktlinjer f?r m?nniskors beteende." Organisationskultur ?r inte bara ett villkor f?r ett effektivt genomf?rande av organisations- och ledningsf?r?ndringar, utan ocks? ett sj?lvst?ndigt ledningsobjekt, eftersom uttrycker en upps?ttning id?er om syftet med organisationen som helhet och relationen mellan anst?llda.

Huvudkomponenter i f?retagskultur:

1) antaganden (vad anst?llda anser vara korrekta i organisationen);

2) v?rderingar (vad anst?llda anser vara viktigt i organisationen);

3) normer (hur anst?llda ska bete sig i specifika situationer);

4) beteende (de anst?lldas vardagliga handlingar under arbetets g?ng).

Att forma en organisations kultur ?r en m?lmedveten, l?ngsiktig process f?r att f?r?ndra de anst?lldas beteende och motivation s? att de skaffar sig nya kompetenser, kunskaper och f?rdigheter, som de sedan kommer att anv?nda i sin professionella verksamhet f?r att f?rverkliga organisationens strategiska m?l och tillgodose sina sociala behov. Att hantera en organisations f?retagskultur ?r processen att forma och tillgodog?ra sig de anst?lldas v?rderingar och normer som speglar organisationens uppdrag och hj?lper den att n? sina m?l. Den ?r ansluten:

1) med utveckling av attityder, ?vertygelser och v?rderingar som ?r f?renliga med organisationens syfte, strategier, yttre milj? f?r att uppn? betydande f?r?ndringar i det moraliska klimatet, ledarskapsstilen och beteendet inom organisationen:

2) med insk?rning av kultur;

3) f?r?ndringsledning;

4) med uppn?endet av enighet (enhet mellan organisationens medlemmar i f?rst?elsen av dess uppdrag, strategi, v?rderingar);

5) huvudelementen i mekanismen f?r att designa och hantera kultur.

18. Moraliska och materiella incitament f?r arbete

En obligatorisk komponent i NOT ?r moraliska och materiella incitament f?r arbete, vars organisation b?r syfta till att ?ka arbetstagarens intresse f?r en rationell anv?ndning av arbetstiden, beh?rska avancerade tekniker och arbetsmetoder samt b?ttre organisation av arbetsplatserna.

Praktisk ekonomiska incitament arbete visar sig i olika former och system av l?ner och bonusar. D?remot b?r den anst?llde ekonomiskt ansvar f?r den skada han orsakar samh?llet och organisationen genom sina felaktiga handlingar eller passivitet.

Moralisk stimulans arbete ?r f?rknippat med den anst?lldes ansvar f?r det utf?rda arbetet, med ett offentligt erk?nnande av varje enskild anst?llds f?rtj?nster.

Viktigt f?r den vetenskapliga organisationen av arbetet ?r ocks? arbetsdisciplin. som best?ms av arbetstagarnas inst?llning till arbetet och ?r en n?dv?ndig f?ruts?ttning f?r att de tilldelade uppgifterna effektivt ska kunna utf?ras.

Typer av disciplin:

1) arbetsdisciplin - ?verensst?mmelse med det fastst?llda arbetsschemat, fullg?rande av de uppgifter som tilldelats den anst?llde och order fr?n ?verordnade chefer;

2) teknisk disciplin - ?verensst?mmelse med alla

krav p? tekniska operationer som tillhandah?lls av produktionsprocessen;

3) produktionsdisciplin - slutf?rande av produktionsuppgifter i r?tt tid, ?verensst?mmelse med utrustningens driftregler, standarder f?r konsumtion av r?varor, arbetsskydd och s?kerhetsregler, rationell anv?ndning av produktionskapacitet, snabb och h?gkvalitativ underh?ll av arbetsplatser.

19. Funktioner och s?rdrag f?r chefsarbete

Ledararbete ?r en typ av arbetsverksamhet f?r att utf?ra ledningsfunktioner i en organisation, vars syfte ?r att s?kerst?lla arbetskollektivets fokuserade och samordnade aktiviteter f?r att l?sa de problem det st?r inf?r.

Objekt av chefsarbete- organisation, strukturell enhet, d.v.s. dess till?mpningsomr?de. Artikel ledningsarbete - information om objektets tillst?nd och n?dv?ndiga f?r?ndringar i dess funktion och utveckling.

produkt av ledningsarbete - ledningsbeslut och praktiska ?tg?rder som ?r n?dv?ndiga f?r att s?kerst?lla att anl?ggningen fungerar i ?nskat l?ge.

funktioner kontroller:

m?ls?ttning och planering;

organisation av utf?rande;

samordning och stimulering av artisters aktiviteter; redovisning och kontroll av utf?rande.

chefer organisationer och strukturella avdelningar fattar beslut i alla de viktigaste fr?gorna i f?rvaltningsapparatens verksamhet. Jobbansvar: urval och placering av personal, samordning av utf?rares, produktionsenheters och ledningsenheters arbete. Huvuduppgiften ?r att s?kerst?lla ett effektivt arbete i produktionsteamet. Chefens uppgift ?r att ge generell ledning av processen f?r funktion och utveckling av ledningssystemet. En chefs arbete ?r uppdelat i tre delar: produktion, socioekonomisk och organisatorisk och ledningsm?ssig.

Specialister utf?r funktionerna att f?rbereda, motivera och genomf?ra f?rvaltningsbeslut. De fullg?ra bearbetning och analys av information som k?nnetecknar tillst?ndet i produktionsprocessen vid ett givet intervall eller tidpunkt; tillhandah?lla utveckling av alternativ f?r att l?sa vissa funktionella fr?gor av produktions- eller f?rvaltningskarakt?r. Management specialister klassificeras i i enlighet med ledningsfunktioner och yrkesutbildning: chefer, ingenj?rer, ekonomer, revisorer, jurister m.fl.

Anst?llda - arbetare som utf?r en m?ngd olika jobb. relaterat till att st?dja chefers och specialisters verksamhet. De d ?ta f?r ledningsverksamhet f?r sekreterare, maskinskrivare, tekniker, laboratorieassistenter m.m. Main Uppdraget ?r att tillhandah?lla informationstj?nster till chefer och specialister inom utveckling och genomf?rande av ledningsbeslut.

20. Positiva och negativa funktioner av konflikter

Om en konflikt hj?lper till att identifiera en m?ngfald av synpunkter, ger ytterligare information, hj?lper till att hitta ett st?rre antal alternativ, g?r gruppens beslutsprocess mer effektiv och ger m?jlighet till sj?lvf?rverkligande av en individ, d? ?r - kreativ (funktionell) konflikt efter dess konsekvenser.

Om, som ett resultat av konflikten, m?len f?r organisationen som helhet och individens behov inte uppn?s, d? ?r destruktiv (dysfunktionell) och leder till minskad personlig tillfredsst?llelse, gruppsamarbete och organisatorisk prestation. .

Funktioner och typer av konflikter

Konflikter kan fylla b?de positiva och negativa funktioner.

Positiva egenskaper:

Identifiera problem;

Att lindra sp?nningar mellan motstridiga parter;

Skaffa ny information om motst?ndaren;

F?rena organisationens team i konfrontation med en yttre fiende;

Stimulering f?r f?r?ndring och utveckling;

Ta bort det undergivna syndromet hos underordnade;

Diagnos av motst?ndares f?rm?gor.

Negativa egenskaper:

stora k?nslom?ssiga och materiella kostnader f?r att delta i konflikten;

upps?gningar av anst?llda, minskad disciplin, f?rs?mring av det sociopsykologiska klimatet i teamet;

Syn p? besegrade grupper som fiender;

?verdrivet engagemang i processen f?r konfliktinteraktion till skada f?r arbetet;

Efter slutet av konflikten - en minskning av graden av samarbete mellan en del av laget;

Sv?rt ?terst?llande av aff?rsrelationer ("konfliktsp?r").

I l?ngvariga konflikter minskar ofta andelen aff?rsinneh?ll med tiden och den personliga sf?ren b?rjar dominera. En personalchef l?gger 20 % av sin arbetstid p? konfliktl?sning.

PERSONALADMINISTRATION

1. Koncept och inneh?ll f?r personalhantering

2. Bildande av personal

3. Hantera disciplin i en organisation

5. Personalens motivation.

6. Personaltj?nstens organisation.

1. Med personal i en organisation avses den totala antalet tillf?lliga, s?songsarbetande och fast anst?llda anst?llda i organisationen. Enligt ledningsexperter ?r m?nniskor den viktigaste faktorn f?r att s?kerst?lla effektiviteten i en organisation. I detta avseende har problemet med personalf?rvaltning alltid f?tt stor uppm?rksamhet.

Begreppet "personal management" inom inhemsk ledningsvetenskap och praktik uppstod relativt nyligen. D?rf?r ses ibland HR-funktionen som ledning. Detta ?r dock inte sant. Med personalledning avses aktiviteter f?r att ge organisationen det n?dv?ndiga antalet anst?llda av erforderliga kvalifikationer och kvalitet i allm?nhet, deras motivation, skapande av arbetsvillkor och anv?ndning f?r att uppn? organisationens m?l. Human resource management ?r en ledningsfunktion som handlar om m?nniskor och deras relationer inom en organisation. Detta ?r en systematisk och kontinuerlig process f?r att analysera en organisations st?ndigt f?r?nderliga behov av m?nskliga resurser och implementera personalpolicyer som s?kerst?ller organisationens l?ngsiktiga effektivitet.

Att skapa ett personalledningssystem inneb?r f?rst och fr?mst att definiera m?len f?r personalf?rvaltningen. M?len f?r organisationens personalledning ?r: att ?ka organisationens konkurrenskraft under marknadsf?rh?llanden; ?ka produktions- och arbetseffektiviteten, i synnerhet f?r att uppn? maximala vinster; s?kerst?lla h?g social effektivitet i teamets funktion. Framg?ngsrik implementering av personalledningsm?l genomf?rs i processen att utf?ra vissa riktade ?tg?rder (operationer) inom huvudomr?dena f?r personalarbete (tabell 20.1).

Tabell 20.1 - Inneh?ll i organisationens personalledning

Huvudomr?den f?r arbetsomr?den med personal	Human resource management m?l	HR-verksamhet
Syssels?ttning	Att f?rse organisationen med h?gt kvalificerade och intresserade medarbetare, skapa f?ruts?ttningar f?r st?rsta m?jliga tillfredsst?llelse med sitt arbete baserat p? attraktiva l?ner, s?kerhet och m?jligheter till befordran och utveckling	Personalplanering Analys och utformning av arbetsplatsen S?kerst?llande av s?kerhet och h?lsosamma arbetsf?rh?llanden Rekrytering och urval av arbetskraftsresurser Fastst?llande av arbetstider f?r personal Tillhandah?lla ledighet.
Karri?rledning Personalrelease	Tr?ning	Ge f?ruts?ttningar f?r fortbildning f?r utveckling av anst?llda och deras befordran
Personalutbildning Utbildning (omskolning) Personalanpassning	L?n	Ge h?gre ers?ttning ?n i andra organisationer och i enlighet med f?rm?gor, erfarenhet och ansvar
Incitamenthantering.	Harmonisering av arbetsrelationer	Relationer med fackf?reningar Disciplinhantering Socialt partnerskap
Personalens v?lf?rd	S?kerst?lla en h?gre levnadsstandard f?r arbetare och livskvalitet	Socialf?rs?kringsf?rvaltningen

Personalhanteringen bygger p? f?ljande principer.

1. Demokrati i personalf?rvaltningen. Dess v?sen ?r att skapa f?ruts?ttningar f?r deltagande i personalledning f?r alla, vilket s?kerst?ller en vilja att samarbeta och effektivt l?sa sociala och produktionsproblem bland organisationens anst?llda.

2. Kollektivt ansvar i personalf?rvaltningen. ?verensst?mmelse med denna princip inneb?r skapandet av en effektiv personalledningsstruktur, kollektivt antagande av viktiga personalbeslut med en tydlig fastst?llande av varje anst?llds befogenheter inom detta omr?de, enligt vissa organisatoriska regleringsdokument, en tydlig indikation p? disciplin?rt ansvar f?r korrekt utf?rande av sina uppgifter, brott mot arbets- och produktionsdisciplin.

3. Individuellt f?rh?llningss?tt till personalhantering. K?rnan i denna princip ?r att formerna och metoderna f?r personalhantering b?r best?mmas utifr?n de specifika egenskaperna hos en viss position och de individuella egenskaperna hos den anst?llde. Personalarbetet b?r bygga p? kunskap om individer och deras behov, vilket m?jligg?r en rationell f?rdelning av personalen mellan befattningar och strukturella enheter.

4. Att uppn? effektivitet och r?ttvisa. Att f?lja denna princip inneb?r att beslut som fattas inom personalf?rvaltningsomr?det m?ste s?kerst?lla inte bara produktionseffektivitet, utan ?ven med h?nsyn till den allm?nna opinionen. I praktiken implementeras detta krav genom: insyn i personalarbetet; skapa ett system f?r sj?lvutv?rdering och arbetsbed?mning och personalf?r?ndringar i enlighet med dessa bed?mningar; utveckling av sj?lvstyre i organisationer och genomf?rande av principen om en demokratisk majoritet, baserad p? antagandet om alla m?nniskors j?mlikhet; best?mma niv?n p? officiella l?ner f?r ledande befattningshavare, med h?nsyn till ?sikter fr?n medlemmar av arbetsstyrkan om deras f?redragna grad av inkomstdifferentiering och p? andra s?tt.

De belyser aktuella HR-ledningsaktiviteter, HR-strategi och HR-policyer. Human resource management-strategi ?r en organisations funktionella strategi f?r att uppn? sina strategiska m?l genom att samordna och f?rdela sin personal. Genomf?randet av en personalledningsstrategi inneb?r f?rst och fr?mst utvecklingen av personalen av de egenskaper som ?r n?dv?ndiga f?r genomf?randet av organisationens strategi uppn?endet av de strategiska m?len f?r personalf?rvaltningen.

2. Personalbildning ?r en av organisationens viktigaste uppgifter, som best?r av att attrahera kvalificerad personal och inkluderar f?ljande operationer: planering av personalbehov; analys och design av arbetsplatsen; rekrytering (urval) av personal; personalval.

Planering f?r personalbehov ?r en av komponenterna i uppgiften att fastst?lla de resurser som kr?vs f?r att uppn? organisationens m?l. Personalbildningsprocessen omfattar tre steg: bed?mning av tillg?ngliga resurser; bed?mning av framtida behov (personalplanering); utveckla ett program f?r att m?ta framtida behov.

De huvudsakliga m?len f?r att bed?ma tillg?ngliga resurser ?r: utv?rdering av organisationens personalniv?er; bed?mning av personalens beredskapsniv? (kvalitet); bed?ma effektiviteten av personalanv?ndning; identifiera reserver f?r att spara arbetskraftsresurser och utveckla ?tg?rder f?r deras anv?ndning.

Organisationens personalf?rs?rjning best?ms genom att j?mf?ra det faktiska antalet anst?llda i basperioden per kategori och yrke med det planerade behovet. S?rskild uppm?rksamhet b?r ?gnas ?t personal fr?n ledande yrken. Som ett resultat av analysen avsl?jas en brist (?verskott) p? personal i hela organisationen och dess strukturella divisioner. Samtidigt fastst?lls orsakerna som avgjorde avvikelsen mellan den faktiska tillg?ngen p? personal och de planerade inst?llningarna. I detta skede, f?r varje strukturell enhet och f?r organisationen som helhet, baserat p? analysen, bed?ms f?ljande indikatorer: det totala antalet anst?llda; antal anst?llda och deras andel av det totala antalet; antal arbetare; ytterligare behov av personal (inklusive anst?llda och arbetare); s?kerst?lla ytterligare efterfr?gan p? arbetstagare p? bekostnad av utexaminerade fr?n utbildningsinstitutioner, arbetsf?rmedlingar och andra externa k?llor; frisl?ppande av arbetare och anst?llda; anv?ndning av frigiven personal m.m.

De huvudsakliga uppgifterna som l?ses i personalplaneringsprocessen inkluderar f?ljande: skapa en sund och effektiv arbetsstyrka som kan uppn? de m?l som planen st?ller upp; bildandet av en optimal k?ns-, ?lders- och kvalifikationsstruktur f?r personalen; utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal; f?rb?ttring av arbetsorganisationen; f?rlossningsstimulering; skapa gynnsamma arbets- och vilof?rh?llanden f?r personalen; ?ka produktiviteten och kvaliteten p? arbetet; s?kerst?lla en optimal balans mellan antalet anst?llda, l?ner och arbetsproduktivitet under den planerade perioden; personalrotation (anst?llning, upps?gning, ?verg?ng till ett annat jobb); optimering av medel f?r personalunderh?ll m.m.

Personalplaneringsprocessen ?r en integrerad del av den taktiska planeringen. I enlighet med den taktiska planens struktur omfattar personalplaneringen i f?rsta hand arbetsplanering och l?neplanering. F?r att g?ra detta har personalplanen tre avsnitt: arbetsplan; bemanningsplan och l?neplan.

I planen f?r arbetskraft och antalet anst?llda i organisationen: arbetsproduktivitetsindikatorer ber?knas; arbetsintensiteten f?r att tillverka en produktenhet och den planerade volymen av produktproduktion, antalet anst?llda i samband med olika personalkategorier, det planerade beloppet av kostnader f?r att underh?lla personalen i f?retaget och dess strukturella divisioner, antalet anst?llda frigivna (uppsagda) och anst?llda anst?llda best?ms; ?tg?rder planeras f?r att f?rb?ttra organisationen av arbetet, utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal, bildande och anv?ndning av en personalreserv; initiala uppgifter f?rbereds f?r planering av l?nefond och l?nefond, medell?n f?r f?retagets anst?llda m.m.

I enlighet med dessa krav uppr?ttas en personalutvecklingsplan i personalplanen, som anger uppgifter f?r nyanst?llning, permittering eller f?rflyttning till annat arbete, utbildning, omskolning och fortbildning f?r f?retagets personal. Med h?nsyn till personalutvecklingsplanen och f?retagets taktiska m?l, f?rtydligas funktioner, befogenheter och ansvar f?r organisationens strukturella divisioner, produktion och organisationsstruktur, en ny bemanningstabell uppr?ttas och ?vriga aktiviteter planeras. I processen f?r personalutvecklingsplanering bildas en personalreserv av anst?llda f?r befordran till h?gre befattningar. Huvudm?let med att planera personalutveckling i en organisation ?r att ?ka effektiviteten i att utnyttja arbetskraftspotentialen.

N?r man planerar antalet anst?llda i en organisation b?r man skilja p? n?rvaro, l?n och genomsnittlig l?n.

Valdeltagande antal best?ms vid planeringen av antalet arbetare. Det representerar antalet arbetare som m?ste vara p? jobbet varje dag f?r att s?kerst?lla normal produktion.

Huvudr?kning inkluderar det totala antalet anst?llda i organisationen (permanenta, s?songsbetonade, tillf?lliga), inklusive anst?llda som faktiskt arbetar, p? aff?rsresor, p? semester, inte kommer till jobbet p? grund av statliga uppgifter och sjukdom, samt med tillst?nd fr?n administrationen , som gjort sig skyldig till fr?nvaro m.m.

Listan ?ndras st?ndigt under ?ret. D?rf?r, vid planering, best?ms befolkningsindikatorer av genomsnittligt antal anst?llda. Denna indikator best?ms genom att dividera summan av l?nesumman f?r alla dagar i planeringsperioden med det totala antalet kalenderdagar i planeringsperioden.

Grunden f?r att ber?kna det planerade antalet arbetare ?r den planerade produktionsvolymen, tillv?xten av arbetsproduktiviteten, arbetsintensiteten f?r att tillverka en produkt och varuproduktion (brutto) samt den anv?ndbara fonden f?r arbetstid. Beroende p? sammans?ttningen av k?lldata s?rskiljs f?ljande: personalplaneringsmetoder: basnummerjusteringsmetod; baserat p? produktionsprogrammets arbetsintensitet; baserat p? arbetsproduktivitet.

Personalplaneringsmetod genom att justera basantalet anst?llda f?rstoras och till?mpas i stadierna av f?rplaneringsarbetet. Det ?r relativt enkelt, har obetydlig komplexitet i planerade ber?kningar och kr?ver en liten m?ngd information. Noggrannheten i ber?kningarna ?r dock l?g. Anv?ndningen av denna metod ?r motiverad i f?retag med homogen produktion, till exempel inom l?tt- och livsmedelsindustrin, inom gruvindustrin, etc. Med hj?lp av metoden f?r att justera bastalet kan du best?mma det planerade antalet anst?llda i f?retaget som helhet, i samband med strukturella uppdelningar och olika kategorier av anst?llda.

I de organisationer d?r arbetsproduktivitet (produktion per anst?lld) anv?nds i planerade ber?kningar kan det planerade antalet best?mmas utifr?n produktionsvolymer av r?varor, brutto, nettoprodukter till organisationens grossistpriser och planerad produktion per anst?lld

F?r mer exakta ber?kningar av antalet anst?llda anv?nder organisationer en metod baserad p? produktionsprogrammets arbetsintensitet. I det h?r fallet best?ms antalet genom att dividera produktionsprogrammets arbetsintensitet med den anv?ndbara arbetstiden f?r en anst?lld.

F?r att fastst?lla det totala behovet av personal hos anst?llda (ledningsanst?llda) kan f?ljande grundl?ggande metoder anv?ndas: bemanning och nomenklatur, normativa och m?ttnadsstandarder.

Personalnomenklaturmetoden baseras p? till?mpningen av nomenklaturer ?ver befattningar som ska tills?ttas i organisationens personaltabell. Den h?r metoden l?ter dig best?mma det aktuella behovet av chefer - b?de allm?nt och differentierat efter utbildningsniv? (med h?gre och sekund?ra specialiteter) och efter grupper av specialiteter (specialiteter).

F?r att fastst?lla det allm?nna behovet av chefer under den aktuella perioden, med tanke p? den planerade m?ngden arbete och rimliga standarder (belastning eller service), rekommenderas att anv?nda normativ metod ber?kning. Denna metod ?r baserad p? anv?ndningen av planer eller utkast till planer f?r produktionsvolymen (arbete) och arbetsnormer f?r specialister. I detta fall ber?knas det totala behovet genom att dividera arbetsvolymen under den planerade perioden med standardbelastningen per anst?lld eller genom att multiplicera arbetsvolymen med standardtj?nsten per anst?lld.

F?r mer exakta och rimliga ber?kningar av det totala behovet av ledningsanst?llda i framtiden ?r det l?mpligt att anv?nda m?ttnad standardmetod. M?ttnadsstandard- en indikator som uttrycker chefernas deltagande i arbetstagarnas totala arbetskraft, beroende p? deras rationella anv?ndning. M?ttnadsstandarden speglar organisationens objektiva behov av ledande befattningshavare i f?rh?llande till alla anst?llda. Det ber?knas som f?rh?llandet mellan det planerade antalet anst?llda och det planerade antalet anst?llda (i br?kdelar av en enhet eller procent). M?ttnadsstandarden ?r olika i organisationer i olika branscher. Dess v?rde beror p? komplexiteten hos de produkter som skapas och tillverkas, niv?n p? teknisk utrustning f?r produktion, volymen av forsknings- och utvecklingsarbete, ledningens organisatoriska struktur och niv?n p? arbetsorganisationen f?r chefer.

Programmet f?r att m?ta framtida behov fastst?ller hur organisationen kommer att formas av sin personal. Det inkluderar: ett specifikt schema och aktiviteter f?r att attrahera, anst?lla, utbilda och fr?mja anst?llda som kr?vs f?r att uppn? organisationens m?l.

Analysen och utformningen av platsen utf?rs f?r att fastst?lla kraven p? arbetstagarnas kvaliteter under deras urval. Denna funktion omfattar f?ljande arbete: analys av utrustning och arbetsplatsutrustning; analys av den rumsliga f?rdelningen av materiella produktionselement; analys av arbetsplatsunderh?ll; analys av arbetsf?rh?llanden och s?kerhets?tg?rder; analys av anst?lldas handlingar p? arbetsplatsen; utformning av arbetsplatsen (arbetsprocess)

Utformningen av krav p? arbetstagarnas egenskaper i rysk ekonomisk praxis utf?rs som regel i form av kvalifikationskrav. Kvalifikationskraven f?r varje tj?nst har tre avsnitt. Avsnittet "Arbetsansvar" fastst?ller de huvudsakliga arbetsfunktionerna som helt eller delvis kan anf?rtros den anst?llde som innehar denna position, med h?nsyn till den tekniska homogeniteten och sammankopplingen av arbetet, vilket m?jligg?r optimal specialisering av de anst?llda. Avsnittet ”M?ste veta” inneh?ller de grundl?ggande kraven p? arbetstagaren i f?rh?llande till specialkunskaper, samt kunskap om lagar och f?rordningar, f?reskrifter, instruktioner och andra v?gledningsmaterial, metoder och medel som den anst?llde ska anv?nda vid utf?randet av arbetsuppgifter. Avsnittet "Krav p? kvalifikationsniv?" definierar den yrkesutbildningsniv? f?r den anst?llde som kr?vs f?r att utf?ra de angivna arbetsuppgifterna och kraven p? arbetslivserfarenhet. Organisationer som anv?nder utl?ndsk, fr?mst amerikansk, erfarenhet formulerar medarbetarkrav i form av arbetsspecifikationer. Arbetsspecifikationen inneh?ller f?ljande: utbildning och utbildning (krav p? akademisk kunskapsniv? och typ av utbildning); fysiska tillst?nd (?lderskrav, h?lsa, utseende); erfarenhet; F?rm?gor; f?rdigheter och kunskaper.

S?kandet av s?kande till en ledig tj?nst under rekryteringen kan ske b?de inom organisationen och utanf?r denna. I detta avseende skiljer man mellan externa och interna typer av rekrytering.

Internrekrytering inneb?r befordran av en organisations anst?llda genom leden eller genomf?rande av personalrotation. Samtidigt anv?nds metoden att meddela alla anst?llda i organisationen om lediga tj?nster. Vid intern anst?llning b?r f?ljande riktlinjer anv?ndas.

1. Internanst?llning b?r p?b?rjas minst en vecka tidigare ?n externanst?llning.

2. Alla urvalskriterier och deras rangordning b?r meddelas.

3. Ett tillr?ckligt antal ans?kningsblanketter b?r distribueras.

4. Alla s?kande b?r informeras om ytterligare ?tg?rder i h?ndelse av att n?gon av kandidaterna till den s?kta tj?nsten accepteras.

Extern rekrytering inneb?r att om m?jligt informera hela den yrkesverksamma befolkningen. K?llor f?r extern rekrytering ?r: yrkesutbildningsinstitutioner; reklam i media; m?nniskor som s?ker arbete; arbetsf?rmedling; arbetsf?rmedlingar och andra.

I urvalsstadiet v?ljer organisationens ledning ut kandidater fr?n den reserv som skapades under rekryteringen. En typisk beslutsprocess f?r urval har f?ljande steg: analys av kandidatprofiler; prelimin?rt urvalssamtal; fylla i ans?kningsformul?ret; jobbintervju; testning; kontroll av referenser och meriter; medicinsk kontroll; beslutsfattande. N?r man genomf?r urval b?r man inte till?ta handlingar som strider mot g?llande lagstiftning, s?rskilt n?r det g?ller diskriminering vid anst?llning.

Organisationer som anv?nder fr?geformul?r n?r de bildar en lista ?ver kandidater anv?nder som regel f?ljande fr?geblock: individuell information (namn, adress, f?delsedatum, civilst?nd, levnadsf?rh?llanden); utbildning (skola, yrkesskola, teknisk skola, universitet, h?gskola); karri?r (tidigare arbetsplatser, nuvarande l?neniv?); h?lsostatus; intressen och hobbies p? fritiden; information om varf?r kandidaten vill f? just detta jobb; namn p? borgensm?n. Kandidaten har r?tt att inte svara p? vissa fr?gor i fr?geformul?ret.

Det prelimin?ra urvalssamtalet och anst?llningssamtalet f?rs p? f?rberedda fr?gor, inklusive enk?tfr?gor, i fri form. Samtalet ?r uppbyggt kring fr?gor som ?r viktiga urvalskriterier.

Att testa en kandidat inneb?r att bed?ma de viktigaste egenskaperna f?r en given position. De vanligaste testerna ?r: test av prestation av enskilda jobb p? den tillt?nkta arbetsplatsen; psykomotorisk f?rm?ga test; skrivbeg?vningstest; mental f?rm?ga och mental mognadstest; personlighetstest; integritetstester.

En l?karunders?kning genomf?rs om s? kr?vs av yrkets s?rdrag. Den genomf?rs enligt en s?rskild blankett, som inneb?r att bes?ka l?kare p? ett antal inriktningar. S?rskild uppm?rksamhet ?gnas ?t problemet med alkohol- och droganv?ndning.

3. Disciplin inneb?r en viss ordning av beteenden hos personal som uppfyller de normer f?r lag och moral som accepteras i samh?llet, s?v?l som organisationens krav. Disciplin k?nnetecknas av graden av ?verensst?mmelse med tekniken i arbetsprocessen, etablerade arbetsregimer och interna regler.

Disciplinhantering utf?rs med h?nsyn till f?ljande principer.

1. Principen om personlig disciplin hos en ledare. Det kr?ver ett exemplariskt ledarskapsbeteende f?r underordnade. Detta beteende f?ruts?tter: personlig organisation av ledaren; optimal, effektiv och fullst?ndig prestation av chefen f?r officiella uppgifter; hj?lp med att ?vervaka efterlevnaden av disciplin hos vanliga anst?llda; chefens sociala ansvar f?r konsekvenserna av hans beslut.

2. Principen om objektivitet och laglighet f?r disciplin?ra ?tg?rder. Efterlevnad av denna princip i de anst?lldas aktiviteter leder till om?jligheten att anv?nda disciplin?ra ?tg?rder f?r att g?ra upp po?ng med motst?ndare.

3. Principen att kombinera kollektivt och individuellt ansvar f?r tillst?ndet av disciplin. Det antas att anv?ndningen av ?tg?rder f?r kollektivt ansvar bidrar till att hela laget inkluderas i hanteringen av disciplin och dess inverkan p? g?rningsmannen. Detta skapar en gruppdisciplinterapi.

4. Principen att bilda opinion. Dess essens ligger i kravet att skapa en milj? av intolerans mot alla manifestationer av kr?nkning av disciplin, samt att uppmuntra disciplinerade arbetare genom en upps?ttning moraliska incitament?tg?rder. Dessa inkluderar: tilldelning av medaljer, order, certifikat; inkludering i hedersstyrelsen, i hedersboken, p? Walk of Labour Glory; tilldelning av hederstitlar; publicering av artiklar i massmedia m.m.

5. Principen om straffs oundviklighet. Det inneb?r att f?r varje ?vertr?delse ska det finnas en reaktion fr?n ledningen i form av disciplin?ra ?tg?rder. Forskning om detta problem visar att straffrihet har en destruktiv effekt inte bara p? g?rningsmannen sj?lv, utan ?ven p? alla andra arbetstagare.

6. Principen om m?lmedvetenhet i disciplinhantering. Disciplinledning ?r ett systematiskt arbete som ska inneh?lla tydligt definierade m?l, metoder och metoder f?r p?verkan. Att st?ndigt ?ndra kravniv?n inneb?r att provocera fram konfliktsituationer.

7. Principen om ?verensst?mmelse med ledningshierarkin. Detta krav inneb?r att disciplin?ra ?tg?rder i f?rsta hand ska utf?ras av n?rmaste chef.

8. Principen om r?ttvisa straff. Det inneb?r att endast ?vertr?dare ska straffas, och i vissa fall personer som bist?r ?vertr?daren eller som inte vidtar f?rebyggande ?tg?rder f?r att f?rhindra ?vertr?delsen. Samtidigt ska den disciplin?ra ?tg?rden vara adekvat f?r ?vertr?delsen, den skada som ?vertr?daren har orsakat samt den aktuella situationen och ?vertr?darens individuella egenskaper. Or?ttvisa straff demoraliserar underordnade utan att f?rb?ttra de underordnade.

9. Principen om ett integrerat f?rh?llningss?tt till disciplinhantering. Disciplinledning ?r en av personalledningens funktioner, som ?r n?ra relaterad till andra funktioner. D?rf?r beror effektiviteten av ?tg?rder f?r att st?rka disciplin p? effektiviteten i genomf?randet av andra funktioner. Detta kan s?kerst?llas med r?tt arbetsniv? f?r personaltj?nsten. Det b?r ge inflytande p? personalen f?r att st?rka disciplinen fr?n olika h?ll (f?rvaltning, offentliga organisationer, familj etc.) och olika metoder (ekonomiska, administrativa, sociopsykologiska).

Disciplinhantering i en organisation ?r en process som inkluderar f?ljande, successivt ers?ttande av varandra, huvudfunktioner: f?rebyggande av disciplin?ra kr?nkningar; organisatoriskt st?d f?r disciplin?rt arbete; kontroll och svar p? tillst?ndet av disciplin.

F?rebyggande av disciplin?ra ?vertr?delser inneb?r genomf?rande av ?tg?rder som syftar till att f?rhindra eventuella brott mot disciplin. Denna process har f?ljande: identifiering av de mest sannolika ?vertr?delserna av disciplin; fastst?llande av de mest sannolika orsakerna till brott mot disciplin; motivering av de viktigaste anvisningarna f?r att f?rhindra kr?nkningar; planering och genomf?rande av specifika ?tg?rder f?r att f?rhindra brott mot disciplin.

F?ljande huvudsakliga brott mot disciplin f?rekommer i organisationer: slarvigt utf?rande av uppgifter; brott mot arbetsdagsrutinen; kr?nkning av andra arbetstagares r?ttigheter; dyker upp p? jobbet n?r man ?r full; skada eller st?ld av egendom; ?verdrivet eller otillr?ckligt initiativ; d?ljande av fakta om brott mot disciplin.

Forskningen gjorde det ocks? m?jligt att identifiera de huvudsakliga orsakerna som p?verkar medarbetarnas disciplinniv?. Konventionellt kan de delas in i tre grupper: produktion och teknisk; socioekonomisk; personlig.

Produktions- och tekniska sk?l inkluderar: d?liga arbetsf?rh?llanden; tekniska s?rdrag f?r arbete; f?r?ndringar i arbetsorganisationen; otillfredsst?llt material och tekniskt st?d f?r arbetsprocesser.

Socioekonomiska sk?l inkluderar: personalbrist; suboptimal demografisk personalstruktur; skadliga traditioner i laget; transportsv?righeter n?r du l?mnar och anl?nder till jobbet; brister i medicinska och offentliga tj?nster och brister i att organisera fritid; of?rsk?md ledarstil.

Personliga sk?l inkluderar: en diskrepans mellan en persons karakt?rsdrag och detaljerna i jobbet; familjeproblem; sjukdomar och besv?r.

Dessa sk?l utt?mmer naturligtvis inte den kompletta, m?jliga listan, men de g?r det samtidigt m?jligt att ge en uppfattning om incitamenten f?r brott mot disciplin i organisationen och p? grundval av detta utveckla ?tg?rder f?r att f?rhindra kr?nkningar.

Huvudinstruktioner f?r att f?rhindra brott mot disciplin bildas i enlighet med de orsaker som ger upphov till dem och kan grupperas p? samma s?tt. N?r du planerar specifika evenemang i en organisation b?r du vara s?rskilt uppm?rksam p? deras inriktning och timing.

Organisatoriskt st?d f?r disciplinarbete omfattar i f?rsta hand utveckling och implementering F?reskrifter om ledning av disciplin?ra f?ljande inneh?ll .

Avsnitt ett: allm?nna best?mmelser. Den specificerar m?len och r?ckvidden f?r n?mnda f?rordningar.

Avsnitt tv?: bel?ningssystem f?r exemplarisk disciplin. Detta avsnitt ger en lista ?ver ?tg?rder f?r moraliska och materiella incitament f?r att st?rka och uppr?tth?lla exemplarisk disciplin.

Avsnitt tre: system f?r disciplin?ra ?tg?rder. Dess inneh?ll inkluderar: en lista och definition av disciplin?ra brott; f?rteckning och definition av disciplin?ra p?f?ljder; f?rfarandet f?r att unders?ka, registrera brott och utd?ma p?f?ljder; tj?nstem?nnens ansvar f?r att s?kerst?lla disciplin; en lista ?ver giltiga sk?l som lagts fram f?r att motivera tj?nstefelet; f?rfarande f?r ingivande och pr?vning av ?verklaganden i s?rskilda fall.

Kontroll ?ver efterlevnaden av disciplin i organisationer ska utf?ras utifr?n v?lk?nda principer f?r kontroll, som s?kerst?ller dess effektivitet och m?jligheten att vidta ?tg?rder fr?n f?rvaltningens sida i enlighet med Regelverket om disciplinhantering i organisationen.

4. Vid utvecklingen av program f?r personalanv?ndning utvecklades i b?rjan av sjuttiotalet i USA och v?steuropeiska l?nder program f?r karri?rledning, det vill s?ga befordran. I det h?r fallet f?rst?s professionella och professionella framsteg som sekvensen av olika steg (positioner, jobb, positioner i teamet) som f?resl?s av organisationen som en anst?lld potentiellt kan g? igenom. En karri?r f?rst?s som den faktiska sekvensen av upptagna steg (positioner, jobb, positioner i ett team). Sammantr?ffandet av den avsedda v?gen f?r yrkesutveckling och den faktiska karri?ren i praktiken intr?ffar ganska s?llan och ?r snarare undantag ?n regel.

Karri?rledning ?r ett formellt program f?r att fr?mja anst?llda som skulle hj?lpa dem att uppt?cka sin fulla potential och anv?nda den p? b?sta s?tt ur organisationens synvinkel.

Karri?rledningsprogram hj?lper organisationer att anv?nda sina anst?lldas f?rm?gor till fullo och g?r det m?jligt f?r anst?llda att f? ut det mesta av sina f?rm?gor. Ett formellt karri?rledningsprogram g?r det m?jligt f?r m?nniskor att se sitt arbete i organisationen som en serie r?relser genom olika positioner som bidrar till utvecklingen av b?de organisationen och individen. Detta ?r viktigt eftersom m?nniskor tenderar att vara ganska passiva om sina karri?rer. De tenderar att ha viktiga karri?rbeslut som drivs av andra m?nniskor snarare ?n av deras egna intressen, behov och m?l. Resultaten av befordransprogram ?r ett st?rre engagemang f?r organisationens intressen, ?kad motivation, produktivitet, minskad oms?ttning och b?ttre utnyttjande av medarbetarnas f?rm?gor.

Ryska organisationer ut?var skapandet av s? kallade "personalreservgrupper". Personalreservplanering syftar till att f?ruts?ga personliga befordringar, deras sekvens och ?tf?ljande aktiviteter. Det kr?ver utarbetande av hela kedjan av befordran, ?verf?ringar och upps?gningar av specifika anst?llda.

De viktigaste kriterierna vid val av kandidater till reserven ?r: l?mplig utbildningsniv? och yrkesutbildning; erfarenhet av praktiskt arbete med m?nniskor; organisationsf?rm?ga; personliga kvaliteter; h?lsotillst?nd, ?lder.

K?llorna f?r bildandet av personalreserven ?r f?ljande: kvalificerade specialister; bitr?dande avdelningschefer; chefer p? l?gre niv?; certifierade specialister anst?llda i produktionen som arbetare.

Inhemska organisationer har utvecklat en viss procedur f?r att v?lja ut och skriva in i personalreservgruppen.

1. Urvalet av kandidater b?r genomf?ras p? ett konkurrenskraftigt s?tt bland specialister under 35 ?r, som har bevisat sig i praktiskt arbete och har en h?gre utbildning.

2. Beslutet att inkludera arbetare i reservgrupper fattas av en s?rskild kommission och godk?nns p? order av organisationen.

3. F?r varje anst?lld (praktikant) godk?nns praktikhandledare (huvud) och handledare f?r praktiksteg, som uppr?ttar en individuell praktikplan f?r varje steg.

4. Cheferna f?r praktikanter som ing?r i personalreservgruppen f?r ekonomisk kompensation f?r praktikantens framg?ngsrika genomf?rande av stegen i karri?r- och yrkesbefordranssystemet.

5. Praktikanten ges en l?n som motsvarar den nya tj?nst han tilltr?der, men h?gre ?n den tidigare l?nen, och han omfattas av alla typer av materiella incitament som ges f?r denna tj?nst.

Frisl?ppande av personal ?r en typ av verksamhet som inneb?r en upps?ttning ?tg?rder f?r att f?lja r?ttsliga normer och organisatoriskt och psykologiskt st?d fr?n f?rvaltningen vid upps?gningar av anst?llda. Planeringsarbetet med avg?ende anst?llda bygger p? en enkel klassificering av typer av upps?gningar. Klassificeringskriteriet i detta fall ?r graden av frivillighet av den anst?lldes avg?ng fr?n organisationen. Utifr?n detta kriterium kan tre typer av upps?gningar urskiljas: upps?gning p? initiativ av en anst?lld (i inhemsk terminologi - p? egen beg?ran); upps?gning p? initiativ av arbetsgivaren (i inhemsk terminologi – p? initiativ av administrationen);

Relativt oproblematiskt ur organisationens synvinkel (om vi abstraherar fr?n de efterf?ljande problemen med att anst?lla och anpassa nya medarbetare) ?r en anst?llds avg?ng p? eget initiativ. I de flesta fall ses denna ?verg?ng positivt av den anst?llde sj?lv. Hans yrkesverksamhet och sociala milj? f?r?ndras antingen inte n?mnv?rt eller s? ?r medarbetaren praktiskt taget redo f?r s?dana f?r?ndringar. D?rf?r ?r behovet av st?d fr?n f?rvaltningen oftast litet.

Upps?gning p? initiativ av f?rvaltningen?r en extraordin?r h?ndelse f?r alla anst?llda. M?nga m?nniskor, som st?r inf?r behovet av att sluta, k?nner r?dsla, depression och f?rvirring. D?rf?r m?ste organisationen genomf?ra ett antal ?tg?rder f?r att bidra till att minska de negativa konsekvenserna av att s?ga upp en anst?lld b?de f?r honom sj?lv och f?r organisationen. I det senare fallet menas att den anst?llde kan ha konfidentiell information om verksamheten i organisationen, vars r?jande kan orsaka betydande skada f?r organisationen.

I allm?nhet omfattar systemet med ?tg?rder f?r frigivning av personal tre steg: f?rberedelse; ?verf?ring av meddelande om upps?gning; r?dgivning.

I det f?rberedande skedet skapar f?rvaltningen f?ruts?ttningar f?r att genomf?ra ett verksamhetsprogram. I detta ing?r att ta st?llning till om en upps?gning ?r n?dv?ndig och i s? fall om det ?r n?dv?ndigt att anv?nda just detta ?tg?rdssystem. Beslutet om huruvida det ?verv?gda ?tg?rdssystemet ska genomf?ras kan bero p? till exempel orsaken till att arbetstagaren avskedas. S?ledes, i enlighet med rysk arbetslagstiftning, kan upps?gning p? initiativ av administrationen bero p? till exempel s?dana sk?l som: likvidation av ett f?retag, minskning av antalet anst?llda eller personal; den anst?lldes of?renlighet med den befattning som innehas eller utf?rt arbete; en anst?llds underl?tenhet att fullg?ra sina officiella uppgifter utan goda sk?l; fr?nvaro, inklusive fr?nvaro fr?n arbetet mer ?n tre timmar under arbetsdagen; ?terinst?llning av den anst?llde som tidigare utf?rt detta arbete; att dyka upp p? jobbet under p?verkan av alkohol eller droger; beg? st?ld av egendom p? arbetsplatsen. Det ?r ganska logiskt att organisationens administration har r?tt att inte ta ansvar f?r att st?dja en anst?lld i h?ndelse av upps?gning av n?gon av ovanst?ende sk?l.

Det andra steget i verksamheten - att meddela upps?gningsmeddelandet till den anst?llde - g?r upps?gningsprocessen officiell och utg?r utg?ngspunkten f?r det fortsatta konsultarbetet.

Det tredje steget - r?dgivning - ?r den centrala l?nken i hela processen f?r att hantera frisl?ppandet av personal. Detta steg innefattar i allm?nhet tre faser. P? f?rsta fasen Med hj?lp av konsultationer fr?n personalledningstj?nsten och sj?lvv?rdering fr?n medarbetarens sida f?rs?ker man arbeta igenom alla misslyckanden i arbetet i tidigare befattningar och skissera nya professionella och personliga m?l. P? andra fasen ett koncept f?r att s?ka nytt jobb formas, till exempel att ta fram n?dv?ndiga dokument f?r framtida ans?kningar om nya tj?nster, bygga upp ett n?tverk av framtida kontakter f?r jobbs?kning, intervjuutbildning m.m. Tredje fasen kan kallas att genomf?ra ett jobbs?kande, till exempel hj?lp med att v?lja bland olika jobberbjudanden ett utifr?n den anst?lldes individuella m?l.

Upps?gning fr?n organisationen pga pensionering k?nnetecknas av ett antal s?rdrag som skiljer den fr?n tidigare typer av upps?gningar. F?r det f?rsta kan pensionering f?rutses i f?rv?g och planeras med tillr?cklig noggrannhet i tid. F?r det andra ?r denna h?ndelse f?rknippad med mycket specifika f?r?ndringar i den personliga sf?ren. F?r det tredje ?r betydande f?r?ndringar i en persons livsstil mycket synliga f?r hans omgivning. F?r det fj?rde, vid bed?mningen av den kommande pensioneringen, k?nnetecknas en person av en viss dualitet av m?l, uttryckt i vissa fall i tvivel om beslutet att sluta arbeta. D?rf?r ?r pensioneringsprocessen, s?v?l som att en person hittar en ny social roll, f?rem?l f?r ganska stor uppm?rksamhet i civiliserade l?nder. Denna uppm?rksamhet kommer fr?n b?de staten och organisationen d?r personen arbetat och bidragit till den gemensamma saken. Arbetet med anst?llda i f?rtidspension och pensions?lder tar sitt konkreta uttryck i genomf?randet av vissa aktiviteter: f?rberedande kurser f?r pensionering; rullande pension.

?tg?rdssystemet ger i huvudsak en gradvis ?verg?ng till deltidsanst?llning (deltidsarbetsvecka eller deltidsarbete), samt vissa l?nef?r?ndringar och inr?ttande av ett f?rfarande f?r betalning av pensionsf?rs?kring.

Det speciella med det aktuella ?gonblicket i organisationers funktion ?r att f?r att utf?ra prestigefyllda jobb m?ste en person ha en st?ndigt v?xande m?ngd professionell kunskap, som blir f?r?ldrad i en accelererande takt. Detta problem l?ses av utbildning och fortbildning. Samtidigt antas och implementeras det i vissa organisationer livsl?ngt l?rande koncept. Kontinuerligt l?rande ?r en konsekvent f?rdjupning och expansion av kunskap som hj?lper till att f?rb?ttra en persons f?rdigheter i enlighet med kraven p? vetenskaplig och teknisk utveckling och f?rb?ttring av den ekonomiska mekanismen. Genomf?randet av m?len f?r livsl?ngt l?rande bygger p? principen avancerad inl?rning- Utbilda en person med h?nsyn till de krav som f?rv?ntas vid tidpunkten f?r slutf?randet av utbildningen.

Ovanst?ende koncept kan implementeras i inhemska organisationer enligt f?ljande. Baserat p? medarbetarbed?mningen, a utvecklingsprogram, som inneh?ller en lista ?ver aktiviteter som syftar till att ge den anst?llde ytterligare kunskaper och f?rdigheter f?r att utf?ra arbete, f?rb?ttra hans motivationsstr?vanden och personliga egenskaper, och ett system f?r karri?r?verf?ring. Huvudsyftet med programmet ?r att s?kerst?lla utvecklingen av den anst?lldes f?rm?gor som ?r n?dv?ndiga f?r att han ska kunna utf?ra allt mer komplext arbete och att beh?lla sina kunskaper och f?rdigheter p? en konkurrenskraftig niv?. Genomf?randet av ett s?dant program skapar f?ruts?ttningar f?r m?nsklig r?rlighet, motivation och sj?lvreglering.

F?ljande stadier av utbildning s?rskiljs: p prim?r utbildning - bildande av kunskap och f?rdigheter bland anst?llda utan specialitet; V torisk utbildning (omskolning) - anpassning av en anst?llds befintliga professionella specialisering till de f?r?ndrade villkoren f?r den tekniska grunden. Samtidigt har sekund?rutbildningen varianter: omskolning, som organiseras i syfte att bem?stra nya yrken av frigivna anst?llda som inte kan anv?ndas i sitt befintliga yrke; avancerad utbildning - kontinuerlig f?rb?ttring av f?retagets anst?lldas kvalifikationer inom ramen f?r professionell specialisering i processen f?r deras utbildning, som syftar till st?ndig utveckling av professionella kunskaper och f?rdigheter.

Formerna f?r utbildning f?r personal inom olika yrken ?r olika. Dessa inkluderar f?rst och fr?mst, utbildning p? jobbet och utanf?r jobbet med frist?ende och utan avbrott fr?n produktionen.

Personalanpassning f?rst?s som anpassning, vars grund ?r den anst?lldas gradvisa intr?de i nya professionella och socioekonomiska arbetsf?rh?llanden. De huvudsakliga m?len f?r anpassning ?r: utbildning i detaljerna f?r att arbeta i just denna organisation; minskning av startkostnader; minska os?kerheten bland nyanst?llda; minskning av arbetsoms?ttningen; spara tid f?r chefer; utveckla en positiv inst?llning till arbetet.

Det finns tv? riktningar f?r anpassning i organisationer: prim?r, det vill s?ga anpassning av ung personal som inte har yrkeserfarenhet; sekund?r, det vill s?ga anpassning av arbetstagare med yrkeserfarenhet.

Det finns tv? typer av anpassning: produktion och icke-produktion. Produktionstypen inkluderar: professionell; psykofysiologisk; socio-psykologiska; organisatoriska och administrativa; ekonomisk; sanit?ra och hygieniska. Till icke-produktion - anpassning till levnadsf?rh?llanden, anpassning till icke-produktionskommunikation med kollegor, anpassning under viloperioden.

Onboarding Management i organisationen genomf?rs i enlighet med anpassningsprogrammet. Anpassningsprogrammet ?r uppdelat i allm?nt och specialiserat.

Det ?vergripande programmet ber?r hela organisationen och tar upp f?ljande fr?gor.

1. Allm?n id? om organisationen: utvecklingstrender, m?l, prioriteringar, organisationens problem; traditioner, normer; produkter och deras konsumenter; aktiviteter; organisation, struktur, relationer mellan avdelningar; information om ledande befattningshavare; interna relationer.

2. Ers?ttning.

3. Ytterligare f?rm?ner: typer av f?rs?kringar; tillf?lliga handikappf?rm?ner; avg?ngsvederlag; sjukf?rm?ner f?r anst?llda och familjemedlemmar, moderskapsf?rm?ner, pensionsbelopp; m?jligheter till utbildning p? jobbet.

4. H?lsa och s?kerhet p? arbetsplatsen: f?rsiktighets?tg?rder; brands?kerhets- och kontrollbest?mmelser; uppf?randeregler vid olyckor; f?rsta hj?lpen platser.

Praxis visar att organisationens omsorg om personalens arbets- och levnadsvillkor ?r lika viktig som l?neutbetalningen. Medarbetarnas v?lf?rd betraktas f?r n?rvarande i ledande f?retag som ett socialt ansvar f?r ledningen gentemot sina anst?llda. N?dv?ndighet arbetstagarnas sociala trygghet p? f?retaget ?r f?ljande: social trygghet ?terspeglas i tillv?xten av arbetsproduktiviteten; friska m?nniskor ?r alltid mer produktiva, f?rluster och sjukdomar minskar; oms?ttningen av m?nskliga resurser minskar p? grund av missn?je med arbetsf?rh?llandena och lojalitet mot f?retaget.

1. Catering, inklusive under pauser, f?rs?ljning av produkter till l?gre priser ?n p? marknaderna.

2. Sport och sociala evenemang (organisering av sportevenemang, kv?llar, resor, utflykter etc.).

3. Sjukv?rd (medicinsk kontroll p? arbetsplatsen, organisation av apotek, sjukf?rs?kring, resort och sanit?r behandling).

4. Pensioner och livf?rs?kring.

5. Tr?ning och utbildning (ers?ttning f?r daghem, dagis, gymnasieskolor f?r barn, avancerad utbildning).

6. Skaffa bostad (delbetalning, tillhandah?llande av hyrda lokaler etc.).

7. Organisation av transporttj?nster (flyttning till och fr?n jobbet, shopping, etc.).

Fackf?reningar kan spela en viktig roll i ledningen av en organisation. Fackf?rening?r organisationer som f?renar arbetare och skapar f?r att representera och skydda deras intressen. Fackf?reningar ?r inte bara en ekonomisk, utan ocks? en sociopolitisk institution, d?rf?r ?r syftet med deras verksamhet att svara mot b?de ekonomiska och politiska intressen.

Fackf?reningar utf?r f?ljande huvudfunktioner: f?rhandlar p? uppdrag av arbetarkollektiv; deltagande i regleringen av minimil?nen; uppmuntra arbetsgivare att f?rb?ttra de anst?lldas professionella niv?.

Graden av arbetstagarnas deltagande i ett fackf?rbund best?mmer graden av facklig makt och best?ms av uppn?endet av en balans mellan tillhandah?llandet av fackliga tj?nster och efterfr?gan p? dem. Samtidigt p?verkas efterfr?gan p? fackf?reningarnas tj?nster av f?ljande faktorer: skillnaden i l?ner och sannolikheten att hitta och bygga ett jobb mellan fackmedlemmar och andra arbetstagare; - personliga representationer; - Arbetskraftens demografiska struktur. Utbudet av fackliga tj?nster p?verkas av f?ljande faktorer: lagstiftning; grad av motst?nd fr?n arbetsgivare; grad av konkurrens etc.

I ekonomisk teori finns det tv? synpunkter p? problemet med fackf?reningarnas inflytande p? ekonomisk effektivitet. Enligt en negativ bed?mning leder s?ledes fackf?reningarnas verksamhet till f?ljande negativa konsekvenser: f?rluster fr?n strejker; restriktioner f?r personalens r?rlighet, vilket ?kar s?kkostnaderna; stigande arbetsl?shet, driven av stela l?ner; minskning av vinstniv?n. I enlighet med den positiva bed?mningen av fackf?reningarnas inverkan p? ekonomisk effektivitet betraktas fackf?reningar som en institution med "kollektiv r?st". Samtidigt ?r deras roll att f?rena arbetarnas och arbetsgivarnas intressen och f?rhindra obefogade upps?gningar, vilket bidrar till att minska konkurrensen p? arbetsmarknaden. Samtidigt tror man att fackf?reningarnas agerande har f?ljande konsekvenser: att minska personaloms?ttningen och f?ljaktligen minska kostnaderna f?r oms?ttningen; konsolidering av regler som s?kerst?ller fr?mjande av anst?llda med erfarenhet; generalisering av erfarenheter och rationalisering av f?rslag; st?rka disciplinen; minskning av kostnader fr?n att ing? anst?llningsavtal i n?rvaro av kollektivavtal.

Incitamentledning ?r en ledningsfunktion, vars syfte ?r motiven f?r m?nniskors beteende, och m?let ?r att producera den maximala m?ngden h?gkvalitativa produkter med minimala resurser.

5. Incitamentshantering ?r baserad p? H. Emersons 12 prestationsprinciper: klart definierade ideal eller m?l; sunt f?rnuft; kompetent konsultation; disciplin; r?ttvis behandling av personal; snabb, fullst?ndig, korrekt och permanent redovisning; uts?ndning; normer och scheman; normalisering av tillst?nd; ransonering av operationer; skriftliga standardinstruktioner; bel?ning f?r prestation. Motiv - dessa ?r behov, vars uppfyllande har blivit absolut n?dv?ndigt, vilket best?mmer m?nskligt beteende. Motivering

?r en upps?ttning villkor eller motiv som p?verkar m?nskligt beteende och styr hennes aktiviteter. Utvecklingen av motivation i ledningens teori och praktik i efterhand gick fr?n att erbjuda l?mpliga monet?ra bel?ningar i utbyte mot anstr?ngningar till insikten att den inre motivationen f?r handling ?r resultatet av en komplex upps?ttning behov som st?ndigt f?r?ndras. Motivationsfunktionen ?r den viktigaste f?r att leda m?nniskor i organisationer i ett demokratiskt samh?lle Beroende p? vad som stimuleras - sj?lva aktiviteten eller resultatet -: aktuell motivation och motivation utifr?n resultat.

Aktuell motivation syftar till att stabilisera den redan uppn?dda beteendeniv?n eller att justera den i den riktning som ?r n?dv?ndig f?r organisationen. Samtidigt b?r incitamentet vara s?dant att det st?ndigt uppr?tth?ller arbetstagarens intresse av att forts?tta verksamheten. H?r ?r formen, metoden och s?ttet f?r uppmuntran viktigare ?n storleken. S? det kan vara ganska regelbundet eller ov?ntat (avsnitt). Ibland ?r det tillr?dligt att ge incitament "i f?rv?g", vilket stimulerar medarbetaren att beh?lla det ?nskade beteendet.

Motivation utifr?n resultat?r relaterat till uppn?dda resultat, s? det m?ste ?terspegla medarbetarens verkliga bidrag till organisationen. Bel?ning (eller straff) m?ste vara r?ttvis, l?glig och skapa en ?nskan hos medarbetaren att f?rb?ttra sitt arbete.

I praktiken f?rlitar sig chefer p? vissa teorier om motivation, som kan delas in i tv? grupper: materiell och procedur.

bord 1

Kort beskrivning av materiella teorier om motivation

Namnet p? teorin och dess f?rfattare	Teorins huvudinneh?ll
A. Maslovs behovshierarki teori	Behoven ?r uppdelade i prim?ra och sekund?ra och representerar en hierarkisk struktur p? fem niv?er. M?nskligt beteende best?ms av den l?gsta otillfredsst?llda gruppen av behov.
ARG-teori av K. Aderfer	M?nniskans motivationsbeteende beror p? tre grupper av behov: existens, anknytning och tillv?xt. ?verg?ngen fr?n en behovsniv? till en annan ?r inte hierarkiskt sammankopplad, den ?r m?jlig i olika riktningar
F. Herzbergs tv?faktorsmodell	Behoven delas in i tv? grupper: de som ?r relaterade till yttre arbetsf?rh?llanden (”hygieniska”) och de som ?r relaterade till dess inneh?ll (”motivatorer”). Den f?rsta typen av faktorer inkluderar f?retagets policy, arbetsvillkor, l?ner, f?rm?ner fr?n organisationen, social status och anst?llningstrygghet. Den andra gruppen faktorer p?verkar direkt personalens motivation och hj?lper till att ?ka effektiviteten i deras arbete - ansvar och f?rm?ga att fatta beslut, erk?nnande och godk?nnande av arbetsresultat, karri?ravancemang, en k?nsla av tillfredsst?llelse ?ver det som har uppn?tts
D. McClellands teori om f?rv?rvade behov	Behoven delas in i tre grupper: behovet av makt (viljan att uppn? m?l), behovet av framg?ng; behov av tillh?righet (s?ka efter och etablera goda relationer med andra, f? st?d fr?n dem)

Tabell 2

Kort beskrivning av processuella teorier

Namn p? teori	Inneh?llet i teorin
V. Vrooms f?rv?ntansteori	Den ?r baserad p? begreppet f?rv?ntan, betraktad som en given persons bed?mning av en viss h?ndelse, och inkluderar verkan av tre faktorer: f?rv?ntningar p? kostnader och resultat av arbete; f?rv?ntningar p? resultat och bel?ningar; valens, det vill s?ga graden av tillfredsst?llelse med bel?ningen. Ju fler f?rv?ntningar som uppfylls, desto h?gre valens, desto effektivare ?r motivationen.
J. Adams teori om r?ttvisa	Grunden f?r en persons arbetsbeteende ?r ?nskan om en r?ttvis bed?mning av hans anstr?ngningar i j?mf?relse med bed?mningen av andra anst?lldas insatser. Om en person tror att han ?r underskattad minskar motivationen och arbetsproduktiviteten
Omfattande teori om motivation av A. Porter-E Lawler	Inneh?ller element av f?rv?ntan och likviditetsteorier. Motivationsprocessen beror p? verkan av fem variabler: anstr?ngning, f?rm?ga, resultat, bel?ning och medarbetarnas tillfredsst?llelse med sin roll. Anstr?ngning ?r en funktion av bel?ningens v?rde och dess sannolikhet. Tillfredsst?llelse ?r en funktion av storleken p? bel?ningen och dess r?ttvisa
Theory of amplification av V.F. Skiner	Anst?lldas beteende ?r till stor del f?rutbest?mt. En persons reaktion som svar p? specifika handlingar och h?ndelser leder till ett visst resultat (konsekvenser). Om resultatet ?r positivt, tenderar den anst?llde att upprepa sitt beteende i en liknande situation, om han ?r negativ, kommer han att undvika liknande handlingar eller bete sig annorlunda i framtiden

Ett motivationssystem ?r en upps?ttning element (motiv) som implementeras i professionella aktiviteter och g?r det m?jligt att ta h?nsyn till anst?lldas grundl?ggande behov och livsv?rden.

En enkel modell av motivationsprocessen best?r av tre element: behov, m?lstyrt beteende, behovstillfredsst?llelse

Ris. Motivationsprocessmodell

N?r man skapar motivation m?ste chefer anv?nda en upps?ttning beteendemotiv. Bland dem ?r: ekonomisk verksamhet, icke-ekonomiska och specifika metoder.

K?rnan ekonomiska s?tt?r att m?nniskor, till f?ljd av att de uppfyller de krav som organisationen st?ller p? dem, f?r vissa materiella f?rm?ner som ?kar deras v?lbefinnande. F?rm?ner s?rskiljs: direkt material (kontantinkomst) och indirekt, som g?r det l?ttare att f? inkomst p? andra s?tt.

Direkta materiella f?rm?ner inkluderar l?ner, bonusar, m?jlighet att ta del av aff?rsvinster, olika betalningar (bonusar) och ers?ttningar. Systemet med kontanta betalningar ?r utformat f?r att ge anst?llda den ?nskade inkomstniv?n, med f?rbeh?ll f?r en samvetsgrann inst?llning till sina uppgifter, visa initiativ och ?ka produktiviteten.

Organisationen av ers?ttningar bygger p? differentiering av ers?ttningar beroende p? kvantitet, kvalitet och arbetsvillkor.

Olika l?neniv?er best?ms med hj?lp av taxesystem- en upps?ttning standarder med hj?lp av vilka l?nerna f?r arbetare och anst?llda differentieras. Tariffsystemets struktur inkluderar tariff- och kvalifikationsreferensb?cker, taxesatser av den f?rsta kategorin.

Tariff- och kvalifikationsuppslagsb?cker inneh?lla detaljerade k?nnetecken f?r vissa yrken och specifika typer av arbete, samt krav p? anst?llda i f?rh?llande till de kunskaper, f?rdigheter och f?rm?gor som kr?vs f?r att utf?ra arbete av varierande komplexitet. Tullsats best?mmer ers?ttningsniv?n f?r f?rstklassiga arbetare.

Tidsbaserad l?neform best?mmer ers?ttningens storlek beroende p? arbetad arbetstid - per timme, vecka, m?nad. P? enkelt tidssystem l?nerna ?r direkt proportionella mot arbetade timmar. Tidsbonussystem f?reskriver till?gg av bonusar till enkla tidsbetalningar f?r att uppn? kvantitativ och kvalitativ framg?ng.

En derivata av tidsl?n ?r ackord eller ackordsl?n. Direkt ackordssystem best?mmer arbetstagarens inkomst genom m?ngden utf?rt arbete (antalet producerade produkter) och ackordsavgifter per arbetsenhet (produkt). P? ackordsbonussystem En bonus f?r att m?ta och ?vertr?ffa kvantitativa och kvalitativa indikatorer l?ggs till resultatet vid direkta ackordspriser. Styckprogressivt system inneb?r anv?ndning av ordinarie priser n?r man utf?r arbete inom fastst?llda normer och successivt h?jande priser n?r man n?r ?kande niv?er av ?verskridande standarder. P? ackordsystem inkomstbeloppet best?ms i f?rv?g f?r hela arbetsvolymen med ?verenskomna tidsfrister f?r deras slutf?rande. Accord-premium system f?reskriver betalning av bonusar f?r kvalitetsindikatorer ut?ver betalning f?r ett styckekontrakt. Accord och accord-bonus l?nesystem har blivit utbredda inom bygg-, jordbruks- och reparationsarbeten.

F?rh?llandet mellan ackord och tidsbaserade ers?ttningsformer beror p? graden av utveckling av utrustning, teknik och arbetaren sj?lv. Fram till mitten av 1900-talet anv?ndes f?r n?rvarande ?verv?gande ackordsformen, den tidsbaserade formen blir vanligast.

F?rutom ers?ttning deltar anst?llda i l?nder med traditionella marknadsekonomier i anslag av inkomst genom deltagande i ?gande - de f?rv?rvar andelar i sitt f?retag, deltar i vinster och i f?rvaltningen av organisationen. En analys av l?neorganisationen i utvecklade l?nder med marknadsekonomi visar att den hanteras p? b?de makro- och mikroniv?. De huvudsakliga formerna av l?nereglering i USA, Frankrike och Japan ?r allts?: statlig reglering och framf?r allt skattepolitik; reglering baserad p? kollektivavtal p? nationell niv? och sektorsniv?; kollektivavtal i organisationen; arbetsmarknaden, som best?mmer medell?nen etc. Alla dessa former ?r n?ra sammankopplade och samverkar med varandra, vilket skapar en enda mekanism f?r att reglera l?nerna. I Japan har "?ldersbaserade l?ner" varit r?dande l?nge. S? l?nge den ?ldersbaserade priss?ttningen av arbetare motsvarar ?kningen av kvalifikationer och arbetsproduktivitetsniv? beroende p? tj?nstg?ringstid, st?rker den traditionella l?neorganisationen systemet med livstidsanst?llning och bidrar till att ?ka effektiviteten i personalf?rvaltningen.

Under inflytande av ny utrustning och teknik blir arbetet mer komplext, rollen av praktiska f?rdigheter och kunskaper som samlats under en l?ng period minskar och betydelsen av de senast f?rv?rvade ?kar. F?rm?gan att f?rnya ett yrke, f?rm?gan att utveckla sin kreativa potential, flexibilitet och reaktionshastighet - dessa och andra adaptiva egenskaper f?r nu s?rskild betydelse. Allt detta ledde till utvecklingen av en ny typ av tariff, kopplad till den anst?lldes specifika egenskaper, till hans individuella prestationsindikatorer. Vissa organisationer anv?nder syntetiserade system som kombinerar inslag av ?ldersbaserad priss?ttning och arbetspriss?ttning av anst?llda. I det h?r fallet best?ms storleken p? grundl?nen av fyra indikatorer: ?lder, tj?nstg?ringstid, yrkesgrad och arbetsprestation. ?lder och tj?nstg?ringstid ligger till grund f?r den traditionella, personliga yrkesgraden och prestationerna som grund f?r arbetsfrekvensen. Alla m?jliga alternativ ?r sammanfattade i l?mpliga rutn?t.

F?ljande metoder f?r motivation betraktas som indirekta materiella f?rdelar: ett glidande flexibelt schema, ?kad semester, s? att du kan tj?na extra pengar n?gon annanstans p? din fritid; m?jligheten att kombinera specialiteter, f?rm?ga att arbeta deltid, ge ledighet under en del av den tid som sparas vid utf?randet av arbete. Dessutom ?tar sig vissa f?retag att organisera och betala (delvis eller helt) av f?rebyggande behandling, sanatorie- och resortbehandling, rekreation och fritid f?r sina anst?llda och deras familjemedlemmar, utbildning och avancerad utbildning av anst?llda och deras barn, betalning f?r medicinska tj?nster, etc. .. Indirekt ekonomisk motivation bildar anst?lldas engagemang f?r organisationen och lockar nya medarbetare till den.

Mot icke-ekonomiska metoder inkluderar: organisatoriska och moraliska. Organisatoriska metoder f?r motivation representerar medarbetarnas engagemang i deltagande i organisationens angel?genheter, motivation genom m?l.

Teorin om deltagande ledning antyder att om en person deltar i ledningen s? arbetar han mer effektivt.

E. Lockes teori om m?ls?ttning bygger p? att alla anst?llda, i en eller annan grad, uppfattar organisationens m?l som sitt eget och str?var efter att uppn? det och trivs med det arbete som kr?vs f?r detta. Dessutom leder klarhet och best?mdhet av m?l, tydlighet och specificitet i deras inst?llning till h?ga resultat.

Moraliska metoder f?r motivation inkluderar ett erk?nnande av v?rdet och betydelsen av en anst?llds aktiviteter i och utanf?r organisationen.

De skiljer mellan personligt erk?nnande (omn?mnande av anst?lldas prestationer vid m?ten, konferenser, i rapporter till h?gsta ledningen, vilket ger m?jlighet att s?tta en personlig pr?gel p? tillverkade produkter) och offentligt (inklusive de b?sta medarbetarna i "Honor Board", i "Book of Glory", bred spridning av information om de anst?lldas prestationer i pressen, p? specialiserade montrar, tilldelning av hederstitlar, diplom, hedersm?rken, etc.). Offentligt erk?nnande av anst?llda ?tf?ljs ofta av bel?ning med v?rdefulla g?vor och bonusar.

Motivationsspecialister noterar ocks? specifika metoder, som ?r ber?m och kritik. Chefen m?ste anv?nda dessa metoder skickligt, med h?nsyn till den anst?lldes specifika situation och personlighet.

En speciell form av motivation identifieras, eftersom den kombinerar alla metoder som noterats ovan - befordran (i en position).

Algoritmen f?r att skapa ett motivationssystem inkluderar att utf?ra ett antal ledningsoperationer: analys av organisationens externa och interna milj?; fastst?llande av personalens motivationsm?l; studera egenskaperna hos enskilda arbetares motivation att arbeta; att v?lja metoder f?r motivation som bildar anst?lldas personliga m?l och en viss inst?llning till arbetet f?r att uppn? m?let; anpassningsmetoder f?r enskilda anst?llda och grupper av anst?llda.

6. Personaltj?nster, som separata strukturer, uppstod utomlands under f?rsta kvartalet av 1900-talet, d? organisationer f?rs?kte ta h?nsyn till det ?kande antalet konflikter mellan anst?llda och ledning och utveckla ett system av ?tg?rder f?r att f?rebygga och l?sa dem. Platsen f?r personaltj?nster har f?r?ndrats tillsammans med f?rst?elsen f?r personalens roll i organisationen. I Ryssland omvandlas ocks? personaltj?nsternas funktioner gradvis fr?n att lagra information om personal, inklusive f?r statens behov, till att skapa centra f?r utveckling och implementering av arbetsstrategier.

Det b?r noteras att inte all personalledningsverksamhet n?dv?ndigtvis utf?rs av personalavdelningen. I stora organisationer m?ste HR-avdelningen utf?ra f?ljande operationer.

1. Inom anst?llningsomr?det: personalplanering, organisering av relationer med arbetsf?rmedlingar, universitet, kartl?ggningss?kande, samtal, f?rflyttningar, upps?gningar, organisering av bokf?ring;

2. P? utbildningsomr?det: tillhandah?llande av instrukt?rer, organisation av avancerad utbildning, tillhandah?llande av utbildningsprocesser, etc.;

3. Inom ers?ttningsomr?det: ?versyn av ers?ttningsstrukturen i organisationen, samr?d i ers?ttningsfr?gor;

4. P? omr?det f?r arbetsmarknadsrelationer: f?rhandlingar med fackf?reningar, inr?ttande av ledningsorgan tillsammans med arbetstagare, samr?d om arbetslagstiftning, agerande som representant f?r organisationen i externa f?rhandlingar;

5. Inom v?lf?rdsomr?det: organisera cafeterier, f?rsta hj?lpen-poster, skapa f?ruts?ttningar f?r rekreation, organisera transporter, bostadspolitik, samspel med pensionsfonden.

HR-avdelningen leds i regel av avdelningschefen. Vid avdelningen kan ut?ver honom ing? sektorschefer: i fr?gor om relationer till personal, i fr?gor om professionell utveckling, om personalbed?mning och vetenskaplig forskning m.m.

N?r du designar och arrangerar en kontorsyta, om det finns en dator, b?r du avs?tta minst 6 m2 per anst?lld. HR-specialisternas arbetsplatser m?ste ligga n?rmare varandra. Arbetsbord b?r placeras s? att naturligt ljus fr?n f?nster faller till v?nster eller framf?r arbetaren. F?r att eliminera de negativa effekterna av v?rmestr?lning fr?n v?rmeanordningar p? arbetare, b?r arbetsplatser inte placeras n?ra dem, eller v?rmeradiatorer b?r t?ckas med speciella sk?ldar. F?r att s?kerst?lla fri passage till platser f?r kollektiv anv?ndning m?ste passagens storlek vara minst 60 cm. I allm?nhet b?r en rationell layout av arbetsplatsen s?kerst?lla att arbetsplatsen placeras inom specialisternas arbetsomr?de.

En viktig roll f?r att f?rb?ttra HR-specialisternas kvalifikationer

Personalledning f?rst?s som en upps?ttning metoder, tekniker, procedurer och tekniker f?r att arbeta med personal som syftar till att uppn? organisationens m?l genom att anv?nda arbetskraft, kunskap, erfarenhet och kompetens hos anst?llda. I de flesta moderna f?retag ansvarar en s?rskild personalledningsavdelning f?r detta.

Fr?n den h?r artikeln kommer du att l?ra dig:

HR-avdelningen ?r en viktig funktionell enhet i f?retaget. Utan att direkt delta i f?retagets huvudaktiviteter s?kerst?ller han dess normala funktion. HR-tj?nsten omfattar ett antal specialiserade strukturella enheter som hanterar personal inom ramen f?r den valda personalpolitiken.

Huvudsakliga arbetsomr?den p? HR-avdelningen

Arbetet inom HR-tj?nstens strukturella avdelningar har tv? inriktningar:

• taktisk
• strategisk

Inom den taktiska riktningen Ett p?g?ende arbete p?g?r f?r att skapa arbetskraft. F?rst och fr?mst ?r hon ansvarig f?r att utforma personalstrukturen.

K?rnan i personalf?rvaltningsavdelningens arbete i denna riktning ?r att best?mma exakt vad, av vem specifikt, p? vilket s?tt och med hj?lp av vad som f?r tillf?llet b?r utf?ras inom personalf?rvaltningsomr?det. L?sningen p? s?dana vardagliga problem bygger p? administrativa metoder, som representerar regleringen av de anst?lldas verksamhet p? basis av instruktioner, order och specifika instruktioner till utf?rare.

Med denna metod f?r ledning ges de anst?llda minimalt oberoende n?r de utf?r tilldelade uppgifter. Administrativa metoder kan ?tf?ljas av sanktioner och bel?ningar f?r misslyckade eller framg?ngsrika prestationer.

Strategisk inriktning Personalf?rvaltningsavdelningens arbete ?r mer fokuserat p? bildandet av f?retagets personalpolitik, ett system med teoretiska id?er, krav, aktiviteter inom omr?det f?r att arbeta med anst?llda, dess huvudsakliga metoder och former. Detta inkluderar ocks? den viktiga uppgiften att forma f?retagets f?retagskultur och v?rderingar.

Det strategiska delsystemet ansvarar f?r att ta fram personalpolitik baserad p? en analys av arbetskraftsresursernas struktur, effektiviteten i att anv?nda arbetstid, syssels?ttning, produktionsutvecklingsprognoser m.m.

HR-tj?nstens uppgifter

Inom ett specifikt f?retag kan listan ?ver uppgifter som utf?rs av HR-tj?nsten ut?kas avsev?rt beroende p? detaljerna i produktionen. Men HR-avdelningens huvuduppgifter inkluderar vanligtvis:

• f?rse f?retaget med kvalificerad personal;
• skapa de n?dv?ndiga f?ruts?ttningarna i produktionen f?r en effektiv anv?ndning av de anst?lldas kompetens, kunskap och erfarenhet;
• f?rb?ttra metoder f?r att analysera och bed?ma specialisternas arbete;
• f?rb?ttra systemet f?r ers?ttning och motivation f?r anst?llda;
• tillhandah?lla m?jligheter f?r anst?lldas utveckling, deras karri?rtillv?xt, avancerad utbildning, stimulera m?nniskors kreativa aktivitet;
• aktivt deltagande i att skapa och f?rb?ttra f?retagets f?retagskultur och v?rderingar;
• skapa och uppr?tth?lla ett gynnsamt klimat i teamet, vilket ?kar arbetstillfredsst?llelsen f?r alla kategorier av anst?llda i f?retaget.

Chefen och specialisterna f?r HR-avdelningen m?ste ta h?nsyn till organisationens regler, grundl?ggande f?reskrifter och handlingar, s?v?l som lagstiftningsnormer som m?ste f?ljas i processen f?r yrkesverksamhet.

Huvudansvarsomr?den f?r HR-avdelningen

I processen att skapa ett system f?r att arbeta med personal ?r det n?dv?ndigt att inte bara best?mma de huvudsakliga ansvarsomr?dena f?r denna tj?nst, utan ocks? att tilldela varje enhet p? HR-avdelningen eller en specifik anst?lld ett block av specifika uppgifter i personalen f?rvaltning.

Avdelning f?r planering, rekrytering och anpassning anst?llda

Denna avdelning ansvarar f?r att f?rse organisationen med kvalificerad personal. Vanligtvis arbetar rekryterare h?r, eftersom rekrytering ?r huvudfunktionen f?r de anst?llda p? denna avdelning.

Men innan du g?r ett urval m?ste en HR-specialist fastst?lla f?retagets behov av nya medarbetare under en viss tidsperiod. F?r att g?ra detta m?ste du bed?ma framtida arbetsbehov hos olika avdelningar i f?retaget och analysera f?rslag baserat p? nuvarande resurser, med h?nsyn till f?rluster p? grund av oundviklig personaloms?ttning. F?r att ta fram en kompetent personalpolicy ?r det viktigt att en HR-specialist tar fram en handlingsplan f?r att f?rhindra ett f?rutsett ?verskott eller brist p? personal.

Enligt den utarbetade policyn och planen utf?r personalhandl?ggaren urval och urval av personal. Denna process innefattar utveckling och genomf?rande av ett urvalsf?rfarande, bed?mning av s?kandes yrkesskicklighet och kunskap, deras anpassningsf?rm?ga och inl?rningsf?rm?ga. Samtidigt genomf?rs s?rskilda tester och intervjuer och garanternas rekommendationer kontrolleras. Vid urvalet av anst?llda interagerar en HR-specialist aktivt med externa k?llor (arbetsf?rmedlingar, rekryteringsbyr?er) och analyserar ?ven interna k?llor f?r personalval.

Efter att ha ing?tt ett anst?llningsavtal s?kerst?ller en anst?lld p? HR-tj?nsten introduktionen av nya anst?llda, underl?ttar deras framg?ngsrika anpassning p? arbetsplatsen och i teamet och introducerar dem till f?retagets f?retagskultur.

Avdelningen f?r incitament och socialt skydd vid Personalf?rvaltningstj?nsten

Institutionen f?r incitament och socialt skydd utf?r sociala och motiverande funktioner. Arbetet hos specialisterna inom denna HR-tj?nst ?terspeglas i att s?kerst?lla s?kra produktionsf?rh?llanden, efterlevnad av arbetarskyddsregler, l?sa arbetskonflikter, anst?lla personal och uppr?tta arbetsf?rh?llanden som uppmuntrar anst?llda att arbeta s? effektivt som m?jligt.

En av de viktigaste funktionerna f?r HR-avdelningen ?r skapandet av f?retagets sociala infrastruktur, som inkluderar:

• kollektiv frivillig f?rs?kring f?r anst?llda;
• utbetalning av ers?ttning vid upps?gning;
• tillhandah?llande av sociala f?rm?ner, och h?r ?r det viktigt att utveckla och implementera f?rm?nspaket som kommer att vara f?rdelaktiga f?r b?de anst?llda och arbetsgivare;
• pensionsf?rs?kring f?r personal;
• organisera m?ltider och rekreation f?r anst?llda (sociala, sport- och rekreationsevenemang).

Ansvarsomr?det f?r HR-specialister p? denna avdelning inkluderar ocks? fr?gor om att bilda och underh?lla f?retagets f?retagskultur och f?rb?ttra det moraliska och psykologiska klimatet i teamet.

Personalforskningsavdelningen

Anst?llda p? denna HR-avdelning klassificerar uppgifter och debiterar dem, utvecklar regler, rutiner f?r att utf?ra personalledningsarbete samt dokumentfl?desformul?r och f?rbereder referensmaterial.

Institutionen f?r yrkesutbildning och personalutveckling

Huvudarbetet f?r denna avdelning ?r funktioner f?r att utveckla professionella f?rdigheter hos f?retagsanst?llda. Som regel ?r detta HR-utbildningsspecialistens ansvarsomr?de. F?rst och fr?mst planerar han systematisk yrkesutbildning f?r organisationens anst?llda och ?vervakar genomf?randet.

Det omedelbara ansvaret f?r specialisterna p? denna avdelning ?r att genomf?ra regelbundna utbildningar f?r att f?rb?ttra de anst?lldas professionella kvalifikationer. Om mer f?rdjupad utbildning ?r n?dv?ndig, ing?r HR-anst?llda avtal om till?ggsutbildning med utbildningsinstitutioner, inklusive anordnande av periodisk personalutbildning.

Ut?ver den direkta utbildningsfunktionen, inom ramen f?r denna avdelning, utf?rs redovisning och statistik ?ver effektiviteten av professionell utbildning av f?retagsspecialister, en personalreserv bildas och aktivt arbete utf?rs med den, och personalens karri?rutveckling ?r planerad.

Avdelning f?r bed?mning och kontroll av personalledningstj?nsten

Utv?rderings- och kontrollavdelningens arbete g?r det m?jligt f?r HR-tj?nsten att analysera den aktuella situationen b?de inom f?retaget och p? arbetsmarknaden. F?r detta ?ndam?l utvecklar HR-anst?llda metoder och kriterier f?r att bed?ma varje steg i personalarbetet:

• urval av kandidater till lediga tj?nster;
• slutet av pr?votiden;
• utbildning;
• bed?mning av p?g?ende arbete;
• framsteg i karri?ren;
• bildande av en personalreserv.

Som ett resultat av analysen organiserar HR-avdelningen en personalrevision, certifiering av arbetsplatser och arbetsf?rh?llanden. Ansvarsomr?det f?r denna avdelning omfattar ?ven f?rberedelse och utveckling, tillsammans med planerings- och ekonomiavdelningen, av ett ers?ttnings- och bonussystem. F?r att g?ra detta m?ste en specialist p? denna avdelning ha en detaljerad f?rst?else f?r prognoser och ekonomisk planering.

Fastst?llandet av l?nesatser utf?rs med h?nsyn till varje anst?llds arbetsdeltagande och i strikt ?verensst?mmelse med g?llande lagar, d?rf?r ?r h?g juridisk kompetens i arbets- och ekonomiska fr?gor det avg?rande kriteriet f?r att fastst?lla ansvarsomr?det f?r personalledning specialister.

Funktioner f?r chefen f?r HR-tj?nsten

Personalchefen ?r en av nyckelpersonerna i f?retagets ledning. Detta ?r i f?rsta hand en professionell HR-chef med ansvar f?r utveckling och implementering av HR-beslut f?r hela f?retaget. Hans ansvarsomr?de omfattar, f?rutom att leda arbetet p? alla HR-avdelningar, gemensamt beslutsfattande med andra f?retagschefer inom omr?det marknadsunders?kningar, aktuella f?retagsaktiviteter, ekonomi, f?rs?ljning och marknadsf?ring.