F?r att en chef effektivt ska kunna leda personalen beh?ver han en viss upps?ttning professionella kompetenser. L?s v?r artikel om vilka kompetenser en framg?ngsrik ledare beh?ver, hur de ska bed?mas och vilka ?tg?rder som kan vidtas f?r att utveckla en ledares professionella kompetens.

Fr?n den h?r artikeln kommer du att l?ra dig:

• vilka yrkeskompetenser som beh?vs f?r en chef;
• hur man bed?mer en chefs professionella kompetens;
• Hur kan HR hj?lpa till att utveckla en chefs professionella kompetens?

F?r att effektivt kunna utf?ra arbetsuppgifter m?ste en chef ha ett antal f?rdigheter och f?rm?gor som kan beskrivas som professionella kompetenser hos en chef. Idag ?r det vanligt att s?rskilja tv? huvudgrupper av kompetenser som kr?vs av en chef p? vilken niv? som helst:

• grundl?ggande (personligt). Denna grupp av kompetenser ?r baserad p? en chefs intellektuella, k?nslom?ssiga och viljem?ssiga egenskaper;
• speciell (professionell). Denna grupp inkluderar specialiserade kunskaper, f?rm?gor och f?rdigheter, samt erfarenhet av liknande befattningar.

B?da dessa grupper ?r lika viktiga f?r en effektiv personalledning och vid behov kan var och en av dem utvecklas.

Vilka yrkeskompetenser beh?vs f?r en chef?

Professionella kompetenser hos en chef ?r kunskaper, tekniska f?rdigheter, f?rm?gor samt motiv som g?r att en chef effektivt kan utf?ra sitt jobb. Dessa inkluderar:

• Ledarskapsf?rm?ga. F?rm?gan att hantera m?nniskor, beh?lla sin egen auktoritet, f?rm?gan att ena och leda andra m?nniskor;
• ?vertalningsf?rm?ga. F?rm?gan att f?rmedla dina instruktioner och id?er till underordnade, att f?rsvara din ?sikt;
• Kommunikationsf?rdigheter. F?rm?gan att hitta ett gemensamt spr?k med underordnade, partners och klienter, oavsett deras ?vertygelse och synvinkel;
• Strategiskt t?nkande. Strategiskt t?nkande ska f?rst?s som chefens f?rm?ga att l?ngsiktigt planera f?retagets aktiviteter;
• Aff?rsmannaskap. F?rm?ga att anv?nda tillg?ngliga resurser f?r att uppn? h?ga resultat;
• Organisation. F?rm?ga att korrekt prioritera, planera arbetsbelastningar etc.;
• Initiativ. Att st?ndigt s?ka efter nya id?er f?r att ut?ka verksamheten eller f?rb?ttra arbetsf?rh?llandena, anv?nda innovativa arbetsmetoder, etc.;
• F?rm?ga till sj?lvk?nsla och sj?lvkritik. En ledare m?ste k?nna till sina styrkor och svagheter, vara medveten om konsekvenserna av sina ledningsbeslut, f?rm?gan att erk?nna n?r han har fel, etc.;
• Anpassningsf?rm?ga. F?rm?ga att effektivt hantera personal i en f?r?nderlig aff?rsmilj?;
• ?ppenhet. Ledaren m?ste vara ?ppen f?r var och en av sina underordnade, deras id?er och initiativ;
• Fokusera p? resultat. F?rm?ga att s?tta och uppn? vissa m?l och m?l, hantera processen f?r att uppn? resultat;
• F?rm?ga att delegera befogenheter. Chefen m?ste kunna f?rdela befogenheter och ansvar korrekt f?r att f?rb?ttra effektiviteten i f?retagsledningen;
• Energi. Energi b?r f?rst?s som innehav av mental och fysisk styrka som ?r n?dv?ndig f?r effektiv personalledning;
• Emotionellt intellekt. Detta koncept innefattar f?rm?gan att kontrollera sina egna k?nslor och k?nslor, samt f?rm?gan att k?nna igen och anv?nda andra m?nniskors k?nslor och k?nslor;
• Konflikthantering. Chefen ska kunna f?rebygga att konfliktsituationer uppst?r och vara kapabel att l?sa redan uppkomna konflikter;
• Motst?nd mot stress. F?rm?ga att beh?lla lugnet i h?ndelse av of?rutsedda, stressiga situationer;
• Viljan efter sj?lvutveckling. En effektiv ledare m?ste st?ndigt engagera sig i sj?lvutbildning och personlig utveckling;
• F?rm?ga att mobilisera. F?rm?ga att involvera underordnade i arbetet, f?rm?ga att arbeta i n?dl?ge.

F?r mer information om chefskompetens, se

Hur man utv?rderar en chefs professionella kompetens

Det ?r ganska sv?rt att bed?ma en chefs professionella kompetens, men med ett vetenskapligt f?rh?llningss?tt f?r att organisera utv?rderingsaktiviteter ?r denna process ganska genomf?rbar. Det ?r vanligt att utv?rdera chefer enligt f?ljande kriterier:

• Arbetsplanering, aff?rskunskaper;
• Stilistik f?r ledningsaktiviteter;
• Komplexiteten och ansvaret f?r de utf?rda ledningsuppgifterna;
• Niv? p? kvalifikationer och yrkesutbildning;
• Resultat av arbetet;
• Personliga kvaliteter.

Det ?r b?st att g?ra en omfattande utv?rdering av chefer. F?r dessa ?ndam?l ?r f?ljande involverade:

• en grupp experter "fr?n ovan" bildas fr?n f?retagsledningen;
• en grupp experter "p? sidan" bildas av chefer p? samma niv? (linjechefer, avdelningschefer);
• en expertgrupp "underifr?n" bildas av underordnade till chefen som bed?ms.

Experter utv?rderar varje typ av professionell kompetens hos en viss chef p? en femgradig skala. I vissa fall ?r den som bed?ms ocks? med och fyller i bed?mningsbladet.

Hur kan HR hj?lpa till att utveckla en chefs professionella kompetens?

Utvecklingen av de anst?lldas m?nskliga potential ?r ett av HR-avdelningens prioriterade verksamhetsomr?den. HR-chefer b?r ?gna s?rskild uppm?rksamhet ?t f?retagets ledning – mellanchefer och till och med h?gre chefer. F?r att utveckla en chefs professionella kompetens kan en upps?ttning utbildningsaktiviteter anv?ndas - utbildning, modellering av arbetssituationer och till och med mentorskap. Aff?rsresor till divisioner eller filialer p? ett f?retag, samt att skicka chefer till andra f?retag f?r utbildning, kan vara till stor nytta.

En erfaren och kompetent chef kan ?ka effektiviteten hos den avdelning som anf?rtrotts honom och bibeh?lla h?g arbetsproduktivitet under l?ng tid. Genom att skapa f?ruts?ttningar f?r den st?ndiga utvecklingen av en chefs professionella kompetens, kommer f?retagets ledning att ge sig sj?lv p?litligt st?d och kommer att kunna g? fram?t med tillf?rsikt.

M?nga arbetsgivare investerar stora summor pengar i utvecklingen av anst?llda i chefspositioner. Men ibland ger utbildningar, seminarier, tr?ningsprogram inte det ?nskade resultatet. Det ?r d?rf?r, innan man utvecklar nyckel, ?r det n?dv?ndigt att g?ra en kvalitativ bed?mning av kompetensen och personliga egenskaper hos en kandidat till en ledarposition. En korrekt bed?mning kommer att g?ra det m?jligt att utveckla just de egenskaper som ?r p? en l?g niv?, eller, omv?nt, att v?gra den valda kandidaten.

Professionella kompetenser hos en chef - vad ?r n?dv?ndigt?

Innan du v?ljer en metod f?r att bed?ma en kandidat till en ledarposition m?ste du best?mma vilka nyckelkompetenser du ska bed?ma. Naturligtvis kommer upps?ttningen av professionella kompetenser hos en chef att vara olika i varje f?retag. Det beror p? vilken position du anst?ller en kandidat till: linjechef, h?gsta ledning eller projektledare, samt f?retagets omfattning. Till exempel kommer strategiskt och analytiskt t?nkande och f?rm?gan att hantera prestationer och f?r?ndringar att vara viktiga f?rdigheter f?r f?retagsledningen. F?r en linjechef - organisatorisk f?rm?ga, f?rm?gan att delegera och s?tta uppgifter, f?r en projektledare - f?rm?gan att tydligt dela upp strategi i taktiska uppgifter och prioritera. F?rresten, ju h?gre ledarst?llning, desto mer personliga egenskaper kommer att p?verka effektiviteten Ju h?gre ledarst?llning, desto mer noggrant b?r du n?rma dig bed?mningen av chefens chefskompetens och personliga egenskaper.

Utbildningar f?r chefer om nyckeltal f?r anst?lldas prestation genomf?rs av Alexey Shirokopoyas, expert p? utveckling av ledningskompetenser. Tr?nare-konsult. Chefredakt?r.

8-926-210-84-19. [e-postskyddad]

Vi best?mmer niv?n p? beh?rskning av nyckelkompetenser hos en chef

F?r att f?rst? vilka nyckelkompetenser du kommer att beh?va utveckla m?ste du identifiera p? vilken niv? kandidaten besitter dem. F?r att g?ra detta m?ste du f?reskriva kriterier f?r h?ga och l?ga kompetensniv?er f?r varje yrkeskompetens hos en chef och sedan utv?rdera den s?kandes kompetens och personliga egenskaper enligt dem p? valt s?tt. Vi f?resl?r att man ?verv?ger hur en chefs nyckelkompetenser kan visa sig med exemplet delegering och stresst?lighet.

Delegation. I ledningsfunktioner ?r detta en grundl?ggande f?rdighet f?r en ledare. Dessa professionella kompetenser hos en chef ?r de viktigaste f?r utvecklingen av underordnade, vilket ?kar deras effektivitet och betydelse f?r f?retaget.

Indikatorer p? en h?g niv? av beh?rskning av en chefs nyckelkompetenser: chefen ?r inte r?dd f?r att ge anst?llda m?jlighet att ta rimliga risker och prova olika l?sningar, uppmuntrar underordnade att g? utanf?r sin komfortzon och arbeta med nya uppgifter, enkelt delegera sina befogenhet till andra, st?djer ?ven om en anst?lld har gjort ett misstag osv.

Indikatorer p? en l?g kompetensniv? i en chefs yrkeskompetens: chefen blandar sig i utf?randet av en uppgift eller till?ter sig sj?lv att ?sidos?tta anst?lldas beslut, ger lite utrymme f?r initiativ, delegerar endast de uppgifter som medf?r l?ga risker, ?l?gger sin ?sikt, etc.

Talar: Svetlana Melnikova - Chef f?r HR-avdelningen vid INEC (Moskva):

"Effektiv delegering kr?ver: en tydlig formulering av uppgiften, att ge den anst?llde n?dv?ndiga befogenheter, fastst?lla deadlines, ?vervaka resultat och alltid ge feedback. F?rekomsten av delegeringskompetens kan fastst?llas under intervjun med kandidaten med hj?lp av intervjuer om nyckelkompetenser f?r chefer, aff?rsfall eller ett bed?mningscenter. Indikatorer p? ineffektiv delegering och kontroll kommer att vara: bristande f?rst?else hos den anst?llde f?r uppgiften, uppgiften slutf?rs inte i tid, ?verdriven kontroll av chefen ?ver varje steg av uppgiften, behovet av att chefen korrigerar det utf?rda arbetet, brist p? feedback fr?n den underordnade.”

N?r du bed?mer en chefs nyckelkompetenser rekommenderar vi att du ocks? best?mmer hans ledarstil. Detta kommer att hj?lpa till att identifiera de personliga egenskaperna hos ledarens beteende i systemet med ?verordnade-underordnade relationer. Och ta ?ven h?nsyn till tidigare arbetslivserfarenhet och verksamhetsomr?de f?r de f?retag d?r den s?kande arbetat

Exempel p? ett fall f?r bed?mning av delegeringsskicklighet

Indikatorer p? en h?g niv? av beh?rskning av viktiga chefskompetenser: kandidaten f?rblir lugn och visar flexibilitet i alla typer av stress, anser att stress ?r oundvikligt i den professionella sf?ren och vet hur man anpassar sig till det, undviker inverkan av stress p? hans personliga liv, uppn?r arbete av h?g kvalitet ?ven under press.

Indikatorer p? en l?g niv? av beh?rskning av en chefs yrkeskompetens: stress orolig, under f?rh?llanden med h?g stress blir en person oorganiserad, s?tter on?dig press p? andra, v?grar att slutf?ra prioriterade uppgifter, eventuella f?r?ndringar i planer eller deras avbrott orsakar sp?nning och oro .

Talar: Anna Fomicheva - Ph.D., docent, HR Management Expert (Moskva):

"Enligt min mening ?r det anv?ndbart under bed?mningsprocessen att anv?nda det "gemensamma" diagnostiska arbetet av HR-chefen och kandidaten sj?lv. Detta komplex inkluderar tester f?r att best?mma en persons allm?nna orientering, tester f?r sj?lvk?nsla och metoder f?r att studera tidigare erfarenheter. S? till exempel har en kandidat framg?ngsrika startprojekt, under genomf?randet av vilka han utf?rde flera roller samtidigt (genererade id?er, bildade ett team, organiserade interaktion, var en "process?gare" etc.) under f?rh?llanden med begr?nsade resurser, deadlines och uppn?tt ett framg?ngsrikt f?rv?ntat resultat. Man kan anta att kandidaten, i en eller annan grad, tvingades visa f?rm?ga att ta ansvar, snabbt v?lja huvudsaken och koncentrera sig p? det samt vara stresst?lig. D?rf?r ?r det i processen att bed?ma det n?dv?ndigt att fokusera p? att identifiera graden av motivation och komfort, forts?tta arbeta med att h?ja niv?n p? de egna egenskaperna och utveckla chefens nyckelkompetenser.

Exempel p? projektiva fr?gor f?r bed?mning av stresst?lighet

Vi v?ljer en metod f?r att bed?ma chefens professionella kompetens och hans personliga egenskaper

Den f?rsta bed?mningen av ledningsf?rm?ga och personliga egenskaper sker i processen att studera ett CV (f?r interna kandidater - i f?rd med att studera en ans?kan om deltagande i en t?vling f?r att fylla en ledig tj?nst). D?r speglar kandidaten vad han kan och vet. HR-specialistens uppgift ?r att identifiera graden av beh?rskning av chefens angivna nyckelkompetenser. Naturligtvis kan detta inte g?ras genom att l?sa ett CV och till och med samla in rekommendationer. D?rf?r ?r det andra steget av bed?mningen en intervju med kandidaten (se till att inkludera projektiva fr?gor), under vilken han kan erbjudas flera praktiska uppgifter (l?sa ett fall, delta i ett rollspel, etc.). Det tredje steget av bed?mningen genomf?rs under pr?votiden, till exempel genom att observera chefens arbete (baserat p? resultaten uppr?ttas en skala f?r bed?mning av beteende), samt genom att anv?nda bed?mningsaktiviteter, t.ex. "360 graders" bed?mning, etc.

Talar: Anna OVCHINNIKOVA - Chef f?r rekryteringstj?nst p? Teleperformance Russia & Ukraine:

"Den idealiska situationen ?r n?r f?retaget har en accepterad modell f?r chefskompetenser hos en chef och ett schema f?r att bed?ma dem, s?v?l som praxis att uppr?tta profiler f?r chefsbefattningar, som indikerar de specifika egenskaper som kr?vs f?r framg?ngsrikt arbete. B?de nyckelkompetenserna hos en chef och personliga egenskaper kan best?mmas genom en standardbiografisk intervju med ett antal sm? fall fr?n serien "T?nk dig att du ...", "Vad skulle du g?ra?" eller "Beskriv en verklig situation i det f?rflutna d?r du visade din kreativitet." Om f?retaget har tillr?ckligt med tid och resurser, och chefspositionen tillh?r toppskiktet, ?r det vettigt att g?ra en fullst?ndig bed?mning av chefens professionella kompetens, vilket ocks? inkluderar uppgifter eller situationer som hj?lper till att identifiera personliga egenskaper. Detta tillv?gag?ngss?tt kommer avsev?rt att minska sannolikheten f?r anst?llningsfel. N?r bed?mningen och intervjun ?r klar m?ste resultaten analyseras och komma ?verens om, och sedan m?ste ett v?lgrundat anst?llningsbeslut fattas utifr?n dem.”

Talar: League Blank - Chef f?r HR-avdelningen p? Globus hypermarket (Klimovsk):

”F?r att utv?rdera s?kande till chefstj?nster anv?nder vi metoden ”bed?mning utifr?n en chefs nyckelkompetenser” och anv?nder standardiserade befattningsprofiler f?r detta, som strukturerar alla yrkeskompetenser hos en chef, b?de professionella och personliga. Dessutom kan du anv?nda dig av strukturerade intervjuer, olika fall och tester. Det mest kompletta bed?mningsf?rfarandet ?r bed?mning, eftersom en s?dan h?ndelse inkluderar olika tester som hj?lper till att identifiera inte bara teoretisk kunskap utan ocks? beteendeindikatorer f?r vissa nyckelkompetenser hos en chef. Under bed?mningen utf?r deltagarna i regel m?nga uppgifter i en grupp, d?r kommunikationsf?rm?gan ?r s?rskilt tydlig. F?rutom olika typer av experttester ?r det viktigt att ta h?nsyn till rekommendationerna fr?n n?rmaste ?verordnade, underordnade och kollegor, med hj?lp av olika tekniker (till exempel "360 grader"). Det ?r ocks? n?dv?ndigt att analysera resultatet av arbetet, vilket kan uttryckas i ekonomiska eller kvalitativa (arbete med personal) indikatorer, vilket ?r ganska objektivt.”

N?r du bed?mer chefens yrkeskompetenser f?r en chef, var ocks? uppm?rksam p? tidigare arbetslivserfarenhet och verksamhetsomr?de f?r f?retaget d?r den s?kande arbetade

Observera att fall hj?lper till att effektivt bed?ma personliga egenskaper. Du kan komponera dem sj?lv, det viktigaste ?r att tydligt ange kriterierna f?r att utv?rdera graden av uttryck f?r kandidatens egenskaper.

Talar: Eldar Salakhetdinov - Chef f?r organisations- och personalavdelningen i ITB BANK (Moskva):

"Du kan bed?ma de personliga egenskaperna hos en kandidat till en ledande position under en intervju genom att st?lla projektiva fr?gor till honom. Du kan ocks? be s?kanden att l?sa ett tidigare utarbetat lednings?rende, d?r han som chef kommer att bli ombedd att fatta ett antal beslut. Be sedan om detaljerade kommentarer om dem. Det ?r ocks? l?mpligt att anv?nda f?ljande verktyg: s?kanden uppmanas att p?minna om flera sv?ra situationer fr?n sin praktik som han framg?ngsrikt l?ste, och ?ven att analysera ett fall d?r han enligt hans uppfattning inte klarade av situationen. Genom ?ppna fr?gor ?r det n?dv?ndigt att ta reda p? vad som hj?lpte eller hindrade l?sningen av situationen, vilka egenskaper han anv?nde, vilka slutsatser han drog etc. Som regel r?cker dessa verktyg f?r att bed?ma f?rekomsten av personliga egenskaper hos en kandidat f?r en ledande position."

K?lla Business World

Vi presenterar en annan artikel f?r ?gare och chefer (inte HR), som avsl?jar en annan aspekt av personalbed?mning. Vi stannar d?r:

• p? vad kompetens ?r;
• typer av kompetenser;
• om till?mpningen av det kompetensbaserade tillv?gag?ngss?ttet i;
• stadier av implementering av kompetenser;
• de f?rdelar som ett f?retag som formulerar kompetens f?r.

Vad ?r kompetens?

F?r att genomf?ra en systemisk personalbed?mning beh?vs tydliga kriterier. De flesta metoder handlar om att bed?ma effektiviteten (arbetsresultat) hos en anst?lld och upps?ttningen av hans personliga egenskaper. En av de ledande ?r kompetensf?rh?llningss?ttet.

Kompetens- en integrerad egenskap/kriterium som beskriver kvaliteten p? m?nskligt beteende i en viss aktivitet. Som regel ?r detta en idealisk modell av beteendemanifestationer som g?r att han kan uppn? resultat och vara effektiv i denna typ av aktivitet.

Det ?r tydligt att m?nskligt beteende i varje situation best?ms av m?nga faktorer: interna attityder och motivation, f?rdigheter, f?rst?else f?r teknik, kunskap. Och till och med genetisk predisposition.

Till exempel en f?rs?ljningschef som arbetar p? marknadenB2B (Stor f?retagsf?rs?ljning), Starka kommunikationsf?rm?ga ?r avg?rande f?r att kommunicera med en m?ngd olika yrkesverksamma och beslutsfattare. Och allt detta kan kallas "F?rhandling":

• flexibilitet i beteende, f?rm?gan att medvetet anpassa sig till samtalspartnerns stil;
• variation i utbudet av alternativ;
• utvecklat argumentationsf?rm?ga m.m.

Samtidigt som dessa egenskaper m?ste ”s?ljaren” ha envishet i att uppn? m?l, f?rm?ga att planera och kontrollera sin verksamhet samt f?rm?ga att arbeta under press. Och detta ?r en annan kompetens - "Resultatorientering".

Och d?rmed kan vi s?ga att varje aktivitet kan beskrivas av ett moln av kriterier – en kompetensmodell. Dessutom kommer kompetenserna att vara unika f?r varje f?retag och ?terspegla dess s?rdrag. Det ?r d?rf?r vi rekommenderar att du utvecklar din egen kompetens.

Du kan ha nytta av v?ra tj?nster

Beteendeindikatorer f?r kompetens

Som redan avsl?jats ovan i exemplet med "F?rhandla", best?r kompetensen av enkla komponenter - specifika punkter som inneh?ller en beskrivning av handlingen. Och dessa komponenter kallas beteendeindikatorer. Det ?r utifr?n beteendeindikatorer som personalbed?mningar baseras p? eller strukturerade intervjuer.

Men det ?r inte allt, niv?er av kompetensmanifestation kr?vs.

Kompetensutvecklingsskala

F?r att beskriva kvaliteten p? en anst?llds agerande, s?tta referensv?rden och kunna j?mf?ra visat beteende med det finns en kompetensutvecklingsskala. Det ?r niv?er som beskriver beteendets kvalitet. Och niv?skalan kan vara annorlunda. Till exempel, 4 niv?er (mellanv?rden - "halvor" ?r ocks? m?jliga):

• 0—kompetens ej visad/fr?nvarande;
• 1 - niv? av grundl?ggande utveckling;
• 2 — niv? av s?ker kompetens i standardsituationer;
• 3 — Skicklighetsniv? (standard, s?ndningskapacitet).

Grovt sett kan omfattningen av kompetensutveckling representeras som en "bra-d?lig" termometer. I enlighet med denna "termometer" utv?rderas den anst?llde.

Det finns flera alternativ f?r att beskriva kompetensniv?er. Exemplen nedan visar skillnaderna. Det kan antas att de skapats f?r olika bed?mningsmetoder.

Ett exempel p? en kompetensbeskrivning: listar alla beteendeindikatorer och niv?er med betydelser f?r medarbetarens aktiviteter.

Ett exempel p? en kompetens med en ut?kad beskrivning av beteendeindikatorer p? varje niv?.

Det ?r ocks? vanligt att anv?nda termen "m?lindikator", som anger v?rdet av manifestationen av kompetens f?r en given m?lgrupp. Till exempel, f?r en chef p? toppniv?, m?ste kompetensen "Strategic Thinking" demonstreras p? niv? "2". Medan riktv?rdet f?r prefekten kommer att vara "1,5".

Utifr?n den mottagna bed?mningen kan man bed?ma medarbetarens potential, utvecklingsbehov, l?mplighet f?r denna verksamhet, etc.

Typer av kompetenser

Det m?ste s?gas att detta ?r en villkorlig klassificering. Det ?r snarare en uppdelning f?r att ange kompetensernas ”till?mpningsomr?de”. I sj?lva verket anv?nder en person m?nga integrerande egenskaper under sin aktivitet. Till exempel "anv?nder" en chef som genomf?r ett m?te flera av sina kompetenser samtidigt - av olika slag.

Men ?nd?, ibland kan du hitta en uppdelning av kompetenser i kluster:

• ledning
• kommunikativ
• f?retags (v?rde)
• professionell (teknisk)

Ledarkompetenser

Chefskompetenser beskriver chefers agerande i beslutsprocessen och kommunikationen med underordnade. Dessa ?r ocks? kompetenser som beskriver kvaliteten p? hans beteende - ofta "ledarskap".

Exempel p? ledningskompetens:

• Strategiskt (eller system)t?nkande
• Planera (och organisera eller kontrollera)
• Utveckling av underordnade
• Motivering
• Ledarskap

Kommunikationskompetens

Detta ?r en beskrivning av kvaliteten p? beteendet i kommunikationsprocessen inom f?retaget och med externa partners.

Exempel p? namn p? kommunikativ kompetens:

• F?rhandling
• Interpersonell f?rst?else
• Inflytande

Beroende p? betoningen kan man i beskrivningen av kompetensen se detaljerna i de anst?lldas aktiviteter och de v?lkomnade beteendestilarna (aggressivitet, sj?lvs?kerhet eller en partners position).

F?retagens kompetens

En viktig del av kompetensmodellen ?r v?rdekompetenser. De ?terspeglar f?retagsfilosofin - de v?rderingar och beteendestandarder som v?lkomnas i f?retaget. Det ?r d?rf?r som vissa f?retag formulerar f?retagskompetenser separat.

Exempel p? f?retags (v?rde) kompetens:

• Resultatinriktad
• Kundfokus (ofta, ?ven internt)
• Lagarbete

Professionell (teknisk) kompetens

Beskriv kunskaper, f?rdigheter och beteenden hos en yrkesgrupp av positioner. Till exempel f?r ledning av IT eller revisorer.

Det ?r n?dv?ndigt att f?rst? genomf?rbarheten av att utveckla professionella kompetenser - om denna grupp m?nniskor ?r tillr?ckligt representerade i f?retaget, hur ofta f?r?ndringar sker i deras verksamhet och den teknik de anv?nder.

Till?mpning av kompetenser - personalbed?mning

De mest anv?nda metoderna d?r kompetens anv?nds:

• assessment center ?r det mest effektiva s?ttet under ett speciellt utvecklat aff?rsspel;
• ”180/360° feedback”-bed?mning, d?r en anst?lld bed?ms fr?n alla h?ll – underordnade, chefer, kollegor, klienter.

Utveckling av kompetenser

Varje f?retag som regelbundet g?r personalutv?rderingar med hj?lp av ett kompetensbaserat tillv?gag?ngss?tt st?r inf?r behovet av att utveckla kompetens.

Att skapa en kompetensmodell ?r visserligen ett tidskr?vande (och ofta budgetkr?vande) uppdrag. Som regel har interna specialister, urs?kta ordleken, inte tillr?cklig kompetens f?r att kvalitativt beskriva kompetenser. De st?rsta misstagen ?r otydliga formuleringar och ?verlappande beteendeindikatorer (finns i olika kompetenser). Och mycket tid l?ggs p? detta arbete.

Naturligtvis kan du anv?nda universella kompetenser. Till exempel tar m?nga f?retag Lominger-f?retagets verk som grund och modifierar dem n?got f?r sig sj?lva. Men om uppgiften ?r att f?rmedla detaljerna i ett f?retag p? ett h?gkvalitativt s?tt, kan du inte g?ra utan att formulera din egen modell. Och i det h?r fallet ?r det b?ttre att kontakta leverant?rerna.

Utveckling av en kompetensmodell. Huvudstadier

Huvudstadierna i utvecklingsprojektet f?r kompetensmodell kan kallas:

1. Definition av m?l och m?l (varf?r vi formulerar dem och hur vi ska till?mpa dem), utvecklingsmetodik.
2. Bildande av projektgrupp(er) med st?rsta m?jliga antal deltagare. Detta kommer att minska de anst?lldas motst?nd ytterligare. Grupper kan vara helt olika i fokus och tillvarotid.
3. Direkt utveckling av kompetens.
4. Testning med fokusgrupper och bed?mningsprocedurer.

Kompetensbildning. Metoder

De mest k?nda metoderna f?r att utveckla kompetens ?r:

• Repertoarn?tmetod— De mest effektiva medarbetarnas beteende analyseras och en lista ?ver beteendeindikatorer sammanst?lls. Det utf?rs oftare i form av intervjuer med chefer, som ett resultat av vilket en tabell (rutn?t) bildas med namnen p? anst?llda och deras indikatorer.
• Kritisk incident metod bygger p? intervjuer med medarbetare (och chefer), under vilka de pratar om kritiska situationer, handlingar som lett till framg?ng eller omv?nt inte l?tit situationen l?sas.
• Direkt attributmetod— det snabbaste och enklaste, n?r nyckelchefer presenteras med kort som beskriver f?rdiga kompetenser. Chefer ombeds att v?lja de som ?r mest betydelsefulla f?r verksamheten fr?n denna upps?ttning.

Implementering av kompetensmodellen

Implementeringen av kompetensmodellen f?ljer klassikerna inom f?r?ndringsledning. Om vi f?renklar modellen kan de huvudsakliga uppm?rksamhetsomr?dena betraktas som f?ljande:

• Det ?r n?dv?ndigt att skapa motivation f?r att anv?nda kompetenser. Visa medarbetarna att detta blir ett verktyg f?r deras utbildning och en m?jlighet att utvecklas i f?retaget. Och det kommer att g?ra det m?jligt f?r chefer att fatta mer v?lgrundade beslut. Och detta kan ske under pilotbed?mningsprocedurer med standardkompetenser (ej anpassade till f?retaget) som exempel.

Det ?r f?rresten precis det alternativet vi erbjuder kunderna n?r f?retaget inte har en egen modell - att b?rja n?gonstans. Starta processen. Visa ?tminstone p? niv?n f?r en grupp eller m?lgrupp att det ?r "inte skr?mmande, men anv?ndbart att bed?ma personal baserat p? kompetens."

I det h?r fallet implementerar vi till exempel en Light Assessment, baserat p? resultaten fr?n vilken deltagarna f?r rekommendationer f?r utveckling.

• Maximal information f?r medarbetare och engagemang i processen. Och h?r g?ller det, som n?mnts precis ovan, att arbeta b?de f?re utvecklingen och efter formuleringen av kompetenser.

Det kan ske i form av utskick som beskriver uppgifterna med att implementera modellen, beskriver alla steg, ber om feedback osv. Naturligtvis kan den mest effektiva formen betraktas som ansikte mot ansikte arbetsgrupper som ?gnar sig ?t utveckling och s?ndning.

Redan under denna f?rberedelseperiod (som kan implementeras ?ven efter utvecklingen av modellen) kommer feedback att tas emot, de mest motst?ndskraftiga medarbetarna eller de som man kan lita p? f?r att introducera innovationer kommer att identifieras.

• N?r kompetenserna v?l har utvecklats ?r det n?dv?ndigt att genomf?ra den f?rsta utv?rderingsperioden med hj?lp av dem f?r att demonstrera effektiviteten i implementeringen. Detta l?ser problemet med "propaganda" av innovationer och att ta bort motst?nd fr?n vissa tvivlare (det sj?tte steget i Kotters f?r?ndringsmodell).
• Genomf?rande av f?r?ndringar p? regelbunden basis, konsolidering av kompetensmodellen p? ordinarie ledningsniv?.

Till exempel kan en av delarna av att introducera kompetenser i "f?retagets liv" vara deras anv?ndning av chefer under regelbunden ?terkoppling till underordnade. Att arbeta med terminologin f?r det kompetensbaserade f?rh?llningss?ttet och h?nvisa till f?retagsmodellens beteendeindikatorer utg?r det konceptuella f?lt d?r anst?llda lever.

Och detta ?r inte en komplett lista ?ver uppm?rksamhetsomr?den. De ?r olika f?r varje f?retag. Men alla b?r syfta till att utveckla en positiv inst?llning till kompetensbed?mning. Det ?r tydligt att bildningen av en attityd ?r en l?ng process. Det var detta vi menade n?r vi pratade om projektets m?jliga varaktighet. S? de viktigaste omr?dena f?r uppm?rksamhet ?r motivation, information, engagemang, propaganda.

Kompetensmodell. F?rdelar

De fr?msta f?rdelarna med att ha en f?retagskompetensmodell inkluderar:

• kriterierna som till?mpas p? anst?llda ?terspeglar s?rdragen i f?retagets verksamhet, anst?lldas aktiviteter och f?retagskultur;
• kompetenser blir unika ledstj?rnor f?r anst?llda som beh?ver v?gledas av - de s?tter upp beteendestandarder som till?ter dem att bli framg?ngsrika i denna aktivitet;
• en utvecklingsmilj? skapas i f?retaget (naturligtvis med regelbunden bed?mning av personalens kompetens);
• beslutsprocessen f?renklas (inom omr?det karri?r?verf?ring av anst?llda);
• kostnaderna f?r s?kning, anpassning och utveckling av personal minskar avsev?rt;
• samspelet med tj?nsteleverant?rer inom omr?det personalbed?mning och utveckling f?renklas.

"Att ha eller inte ha?"- det ?r fr?gan. Och varje f?retag best?mmer. Och vi, "Laboratory of Business Games", hj?lper bara till att effektivt genomf?ra v?ra planer: utveckla och implementera en f?retagskompetensmodell, utv?rdera anst?llda och f?resl? ett program f?r deras utveckling.

Boss ?r of?renlig med chef (folklig visdom)

?mnet ?r inte l?ngre nytt, men fortfarande relevant: en organisations framg?ng beror p? dess ledares kompetens. Inte bara i kristider ?r det mycket viktigt att f?rlita sig p? chefers f?rm?ga att koncentrera sig p? effektivitet f?r att uppn? m?l under perioder av regeringskomplikationer, behovet av skickligheten att hantera teamets k?nslom?ssiga tillst?nd (emotionell intelligens) l?ggs till; till effektivitetsf?rm?gan. Dessa f?rdigheter ?r viktiga n?r som helst, men nu ?r det s?rskilt sv?rt att uppn? n?gra resultat utan dem.

Och samtidigt kan en stor andel av cheferna inte alltid tydligt formulera ett m?l, ?n mindre utv?rdera effektiviteten i processen f?r att uppn? det. Jag pratar inte ens om att ha k?nslom?ssig intelligens. Tyv?rr, tills nyligen, ?gnade ukrainska f?retag liten uppm?rksamhet ?t utvecklingen av ledningsf?rm?ga hos chefer. Kanske ?r det dags att v?xa.

Om du tycker detsamma, l?t oss diskutera den idealiska bilden av en ledare som vilket f?retag som helst skulle vilja ha. Naturligtvis finns det egenskaper hos chefer i olika branscher (en produktionschef kommer att vara annorlunda ?n chefen f?r en f?rs?ljnings- eller serviceavdelning), och kraven p? en chef p? toppniv? och en chef p? mellanniv? kommer att vara olika. D?rf?r f?resl?r jag att nu endast diskutera allm?nna trender med hj?lp av exemplet med en mellanchef. Beroende p? jobbniv? eller branschkrav kan denna kompetensmodell ut?kas eller f?renklas.

F?rst och fr?mst m?ste chefen vara en professionell inom sitt omr?de och ha professionell kunskap . Det ?r f?r hans professionalism som hans underordnade kommer att respektera honom. D?rf?r ?r det ofta proffs inom sitt omr?de som befordras till chefer. Som, "han g?r det bra sj?lv, han kan organisera andra v?l." Tyv?rr fungerar inte alltid denna regel. Eftersom yrkes- och ledarskapsf?rm?ga finns p? olika niv?er. Och ibland ?r f?rm?gan att organisera en process v?l viktigare ?n f?rm?gan att utf?ra enskilda delprocesser v?l.

En svag ledare ?r ett potentiellt hot mot f?retaget: Inte bara kan han inte f?rb?ttra effektiviteten p? avdelningen, han har ofta sv?rt att uppr?tth?lla den produktivitetsniv? som var f?re honom. Ibland b?rjar en nyutn?mnd chef att anv?nda skarpt auktorit?ra metoder - att utf?rda kommandon och instruktioner, vilket kraftigt demotiverar hans underordnade. Ibland, tv?rtom, ?r chefen r?dd f?r att komplicera relationer med underordnade och f?ljer deras ledning. Jag tr?ffar ofta chefer som ?r s? r?dda f?r att f?rlora den personal som ?verf?rts till dem att de som ett resultat hamnar under "kontroll" genom manipulationer av anst?llda p? l?gre niv?. Det ?r uppenbart att n?r ett f?retag beh?ver g?ra f?r?ndringar, eller revidera processer, eller minska antalet operationer (vilket kan leda till upps?gningar av m?nniskor), hindrar s?dana chefer aktivt att f?r?ndringarna genomf?rs. Svaga chefer ?r r?dda f?r att fatta beslut och ta ansvar och d?rmed f?rsena eller sabotera n?dv?ndiga f?r?ndringar, vilket kan leda till ekonomiska f?rluster f?r hela f?retaget. Och slutligen ?r svaga ledare r?dda f?r att framst? som svaga – ofta ?r de inte redo att l?ra av sina kollegor, de t?vlar snarare och str?var efter att visa att deras kollegor har fel. Detta leder till en osund konkurrensmilj? inom f?retaget och ?kar de f?rluster som beskrivs ovan.

Hur kan man f?rb?ttra h?lsan i ditt team och st?rka dina ledare? F?r det f?rsta m?ste vi tydligt f?rst? vilken typ av chefer vi vill se i v?rt f?retag, och f?r detta kan vi anv?nda en chefs kompetensmodell.

S?, f?rutom att beh?rska sitt yrke, en bra mellanchef m?ste veta :

— Grunderna i finansiell kunskap och ekonomi. Han m?ste f?rst? vad oms?ttning, vinst, l?ner, ROI, EBITDA, etc. ?r...

— verktyg f?r att analysera den "nuvarande situationen" och planera den "?nskade"

Ledaren m?ste till?mpa f?ljande f?rdigheter :

— planeringsf?rm?ga (planeringens djup beror p? verksamheten, f?retagets struktur och chefens plats i strukturen) och budgetering kommande perioder;

—f?rdigheter i processorganisation att n? dina m?l. Denna f?rdighet inkluderar, men ?r inte begr?nsad till:

- s?tta m?l

— kontroll och ?terkoppling till den anst?llde

— justering av planer

- ta beslut

— f?rm?ga att uppn? f?rv?ntade resultat med optimal resursf?rbrukning. Denna f?rdighet inkluderar ?ven tidshantering och sj?lvledningsf?rm?ga.

— kompetens inom personalledning:

— bildande av en effektiv enhet (fatta effektiva personalbeslut, urval, utveckling, kommunikationsledning)

— Motivation och inspiration av underordnade, att v?lja r?tt ledarstil

- kommunikationsf?rdigheter

— F?r extern kommunikation: h?lla f?rhandlingar, m?ten, presentationer

— och f?r interna s?dana: h?lla m?ten, bygga mellanm?nskliga relationer, interaktion med andra f?retagsstrukturer

Och slutligen en bra ledare har f?ljande personliga kvaliteter :

- han ?r ansvarig – Han accepterar en uppgift, han tar ansvar f?r dess genomf?rande, f?r att hitta alla resurser f?r att slutf?ra den, han beskriver tydligt tidsfristerna f?r att slutf?ra uppgiften, med fokus p? verkliga m?jligheter;

– han ?r proaktiv och resultatorienterad (och inte p? processen). Det betyder att han letar efter s?tt att uppn? sina m?l, erbjuder nya l?sningar och s?tt att implementera dem, i det ?gonblick d? han st?ter p? komplikationer - han ?ndrar taktik, men ?ndrar inte m?let;

– han ?r flexibel och t?nker positivt , vilket inneb?r att han i alla l?gen ?r redo att se m?jligheter f?r sin utveckling och utveckling av sin enhet. En s?dan person ?r redo f?r f?r?ndring och st?ndig sj?lvf?rb?ttring och l?rande;

– han ?r en lagspelare -han k?nner till m?len f?r sina kollegor, han prioriterar teamm?l framf?r sina egna, ?r redo att etablera arbetsf?rbindelser mellan avdelningar, v?rderingar och ger ?msesidig hj?lp;

– han har h?gt utvecklad k?nslom?ssig intelligens – han f?rst?r sina kollegors k?nslor, hanterar sina k?nslor, v?ljer konstruktiva f?r en given situation, vet hur man ger och tar emot feedback och p?verkar sina kollegors k?nslom?ssiga tillst?nd.

Naturligtvis ?r dessa inte alla n?dv?ndiga f?rdigheter f?r en ledare. Varje organisation kan ha sina egna ytterligare krav p? chefer. Ocks? utanf?r granskningens ram fanns s?dana egenskaper som ?rlighet, anst?ndighet, etc.

Och n?r man tittar p? den h?r listan ?ver f?rdigheter och personliga egenskaper, uppst?r fr?gan naturligtvis: "var kan jag f? en s?dan?" I f?ljande artiklar kommer vi att titta p? principerna f?r att v?lja chefer och s?tt att utveckla dem inom f?retaget.

Expertkommentarer:

Marina avsl?jade v?l nyckelkompetenserna hos en ledare.

Jag skulle vilja l?gga till en liten detalj till kompetensen "professionalism".

Jag gillar att kalla den h?r kompetensen lite annorlunda - "Sp?nning p? jobbet." Jag tror att en ledare borde ?lska sitt arbete mer ?n livet. F?r honom borde ?nskan att f?rverkliga sin karri?r vara den f?rsta prioriteringen i livet. Varf?r ?r det s?? En ledare m?ste ha mer energi ?n alla hans anst?llda. Han borde vara deras "vind i segel".

Det beh?ver inte n?dv?ndigtvis betyda att chefen tillbringar mer ?n 12 timmar p? jobbet. Men en s?dan ledare kommer verkligen att t?nka p? arbete 24 timmar om dygnet, 7 dagar i veckan.

Mikhail Pritula,

Och om. HR- direkt?r f?r STB

Den h?r artikeln ?terspeglar perfekt det allm?nna portr?ttet av en mellanchef.

Jag h?ller med f?rfattaren om att en chef f?r det f?rsta ?r en ledare som vet hur man t?nker strategiskt och leder ett team. Och f?r det andra ?r han ett bra proffs inom sitt omr?de. Inte varje h?gt kvalificerad specialist kommer att kunna s?tta en uppgift p? ett kompetent s?tt, motivera kollegor och d?rigenom uppn? positiva resultat. F?r att g?ra detta m?ste han ha personliga egenskaper som g?r att han kan g?ra detta framg?ngsrikt. ?r det m?jligt att utveckla ledaregenskaper hos dig sj?lv? Det ?r en annan fr?ga.

Marina betonar ocks? vikten av emotionell intelligens f?r en ledare. Och i denna synvinkel ?r jag redo att st?dja f?rfattaren. N?r allt kommer omkring m?ter en chef, som ?r en beslutsfattare, regelbundet situationer som kr?ver ?vervakning av det k?nslom?ssiga tillst?ndet hos sig sj?lv och sina underordnade.

Det ?r v?rt att till?gga att instabiliteten i landets nuvarande ekonomiska situation kr?ver att dagens chefer utvecklar krishanteringsf?rdigheter. Han m?ste inte bara ha bra analytiskt t?nkande, utan f?rm?gan att snabbt fatta beslut i en sv?r situation, f?rm?gan att "lyssna och h?ra" samtalspartner i konfliktsituationer och inte vara r?dd f?r att fatta impopul?ra tuffa beslut.

Julia Kirillova

senior konsult

ANCOR Personal Ukraina

Fr?gan om en chef har djupa yrkeskunskaper inom sin specialitet ?r retorisk och har inte en enda korrekt l?sning. Kanske beror allt p? verksamhetsomr?de. Till exempel i en ledande position inom teknik- eller IT-omr?det ?r det sv?rt att f?rest?lla sig en person som inte har djupa ?mneskunskaper. N?r allt kommer omkring m?ste han ? ena sidan kunna bed?ma effektiviteten av sina underordnades arbete, och detta ?r om?jligt utan professionell kunskap, ? andra sidan, f?r att f? deras auktoritet, och ? tredje sidan, att agera som en mellanhand mellan sin avdelning och andra, som i regel inte g?r n?gonting f?rst?r inte detaljerna i arbetet med tekniska specialister. En s?dan chef m?ste ibland fungera som en advokat f?r sina underordnade och f?rklara f?r andra avdelningar den fulla betydelsen av arbetet p? sin avdelning. Samtidigt finns det funktionsomr?den d?r chefens kommunikations- och ledningsf?rm?ga spelar en mycket st?rre roll. I v?r praxis fanns ett exempel p? en mycket framg?ngsrik chef f?r den juridiska avdelningen, som hade n?got mindre kunskap om juridik ?n sina underordnade. Men samtidigt kunde den h?r chefen organisera sitt arbete mycket kompetent, ta h?nsyn till alla intressenters intressen och se till att den interna kunden var n?jd, och detta kan vara mycket sv?rt att g?ra i ett stort f?retags skala. , d?r olika gruppers och avdelningars intressen kan st? emot varandra. Han ?r symbolen f?r en briljant kommunikat?r och f?rhandlare.

Dessutom ?r det mycket viktigt att chefen ?r v?l insatt i f?retagets verksamhet och f?rst?r hur arbetet p? hans avdelning p?verkar bilden som helhet. En ledare m?ste vara flexibel och mycket lyh?rd f?r eventuella f?r?ndringar i den yttre milj?n. Han m?ste vara redo att fatta icke-standardiserade och ibland impopul?ra beslut i en mycket konkurrensutsatt och snabbt f?r?nderlig milj?.

Det finns flera typer av ledare (Adizes skrev om detta och inte bara). Vissa har en mycket stark processledningskomponent. Den h?r typen av ledare beh?vs av ett f?retag under en period av stabil, lugn tillv?xt, n?r det ?r n?dv?ndigt att s?kerst?lla konsekvens och ordning i alla processer. I andra ?r den innovativa komponenten mycket uttalad. Man klarar sig inte utan s?dana m?nniskor n?r ett f?retag beh?ver n? nya horisonter eller ?vervinna en kris. Utifr?n f?retagets m?l kommer chefens kompetenser att vara n?got annorlunda. Omfattningen av hans ledarskap s?tter ocks? sin pr?gel p? kraven p? en ledare. Till exempel kommer en f?rs?ljningsdirekt?r eller finansdirekt?r att ha i sin profil b?de allm?nna chefskompetenser och de som kommer att dikteras av yrkets s?rdrag.

Maria Mikhailyuk

Senior konsult

Rekryteringsbyr? PERSONAL Verkst?llande

N?rvaron eller fr?nvaron av direkt?rens f?rdigheter och kompetenser som ?r n?dv?ndiga f?r att framg?ngsrikt utf?ra hans arbetsuppgifter p?verkar direkt konkurrenskraften hos det f?retag han leder och dess framg?ng p? marknaden.

Fr?n den h?r artikeln kommer du att l?ra dig:

• Vad ?r ett kompetensbed?mningssystem;
• Vilka kompetenser i en chefs arbete ?r obligatoriska;
• Vilka f?rdigheter och kompetenser ?r nyckeln f?r en regiss?r;
• Hur man skapar en kompetensmodell f?r en f?retagsledare.

Allm?n och yrkeskompetens som ett kriterium f?r medarbetarnas efterlevnad

Begreppet "kompetens" i aff?rspraxis f?reslogs av den amerikanske psykologen David Clarence McClelland, som publicerade sitt arbete "Testing for Competence Rather Than Intelligence" 1973, vilket blev en teoretisk motivering f?r anv?ndningen av denna term f?r att bed?ma l?mpligheten av en anst?llds f?rm?gor f?r en befattning. Allm?nna och yrkeskompetenser ?r m?tbara egenskaper som ?r n?dv?ndiga f?r att en person ska kunna utf?ra sina arbetsuppgifter i varje specifikt fall, de m?ste kompletteras med s?rskilda kompetenser som ?r specifika f?r b?de ett visst verksamhetsomr?de och en befattning. S?ledes ?r kompetenser en viss upps?ttning uppgifter och standarder f?r deras genomf?rande, fastst?llda f?r ett visst yrke och position, vilket underl?ttar personalbed?mningsprocessen.

Det finns tv? funktionella metoder f?r att definiera n?dv?ndiga kompetenser. Den brittiska skolan f?r arbetspsykologi h?nvisar till dem som en anst?llds f?rm?ga att agera i enlighet med etablerade standarder f?r att utf?ra en viss typ av aktivitet. F?ljaktligen har varje uppgift som utf?rs av en anst?lld sin egen beskrivning och lista ?ver f?rv?ntade resultat. Den amerikanska skolan f?resl?r att man tar ett personligt f?rh?llningss?tt som utg?ngspunkt, n?r det kr?vs vissa personliga egenskaper f?r att utf?ra en viss typ av aktivitet.

Vilken som helst av dessa funktionella tillv?gag?ngss?tt kan anv?ndas n?r man definierar regiss?rskompetenser. Det ?r uppenbart att det redan st?lls ?kade krav p? chefers professionella och personliga kompetens, eftersom de anf?rtros ett s?rskilt ansvar och f?r det f?rsta beror uppn?endet av de strategiska m?l som satts upp f?r f?retaget p? dem. Men direkt?ren, f?retagets chef, kommer att kr?vas f?r att ha ytterligare egenskaper som kr?vs f?r att f?retaget han leder ska vara framg?ngsrikt och konkurrenskraftigt.

Vilka ?r nyckelkompetenserna f?r en f?retagsledare?

Som alla andra chefer, f?r att framg?ngsrikt utf?ra sina uppgifter, kommer direkt?ren f?r f?retaget, f?rutom utbildning och erfarenhet, att beh?va s?dana professionella kompetenser som:

• Objektiv sj?lvbed?mning f?r att exakt f?rst? vad hans styrkor och svagheter ?r;
• F?rm?gan att anpassa sig till p?g?ende f?r?ndringar, ?nskan om f?r?ndring f?r att effektivt hantera spontant f?r?nderliga marknadsf?rh?llanden, f?r att framg?ngsrikt l?sa tekniska och metodologiska problem;
• Aff?rsmannaskap, entrepren?rskap - f?rm?gan att sp?ra, f?rst? och anv?nda ekonomisk, finansiell, vetenskaplig och produktionsinformation i n?ringslivets intresse, f?r prognoser och analyser, f?r att hitta nya s?tt att l?sa strategiska problem, utveckla nya planer och riktningar;
• Kommunikationsf?rm?ga - f?rm?gan att kommunicera med olika m?nniskor, uttrycka dina tankar och instruktioner logiskt och begripligt, f?rklara och instruera underordnade, p?verka dem;
• Beslutsamhet – f?rm?gan att tydligt se m?l och s?tt att effektivt uppn? dem, konsekvent och metodiskt arbete f?r att uppn? optimala resultat;
• F?rm?gan att korrekt bed?ma dina underordnade, deras f?rm?gor f?r att f?rdela ansvar och delegera befogenheter, f?r att bilda effektiva grupper;
• Energi – h?g fysisk och mental potential som kr?vs f?r att utf?ra komplexa uppgifter;
• F?rm?ga att l?ra, vilja att l?ra, l?ra sig nya saker;
• F?rm?gan att snabbt bed?ma situationen och snabbt fatta korrekta, informerade beslut.

Separat kan vi lyfta fram de f?rdigheter som ?r obligatoriska f?r en person som driver ett f?retag. Nyckelkompetenser hos en regiss?r som ?r n?dv?ndiga f?r effektivt arbete:

• F?rm?gan att identifiera, formulera och f?rmedla till anst?llda taktiska m?l f?r varje avdelning, bilda ett team av likasinnade och organisera genomf?randet av ett strategiskt m?l p? ett s?dant s?tt att varje anst?lld p? f?retaget ?r direkt intresserad av detta;
• Kommunikativ kompetens – f?rm?gan att lyssna och ?vertyga, p?verka samtalspartnern utan att p?verkas av dennes personlighet och erfarenhet; bygga en optimal struktur f?r din personliga verksamhet intern och extern kommunikation;
• F?rm?gan att v?lja r?tt medarbetare till nyckelpositioner som b?st uppfyller de krav och kompetenser som kr?vs f?r framg?ngsrik verksamhet;
• Personlig och f?retags tidshantering – f?rm?gan att optimalt f?rdela och anv?nda arbetstid, strukturera det utf?rda arbetet med h?nsyn till prioriteringar;
• F?rm?gan att slappna av och varva ner, f?r att minimera inverkan av professionell stress p? fysisk och mental h?lsa.

Dessa f?rdigheter och kompetenser i en f?retagsdirekt?rs arbete ?r grundl?ggande, men s?rdragen i direkt?rens verksamhet b?r ocks? beaktas. Till exempel kan en butiksdirekt?rs kompetens innefatta ytterligare krav som:

• ?nskan att ?ka dina int?kter genom att ?ka f?rs?ljningen;
• Intresse och v?rdnad f?r de varor som butiken s?ljer.

Dessutom inkluderar kompetensen hos butiksdirekt?ren, s?v?l som chefen f?r alla f?retag som verkar inom tj?nstesektorn, respektfull attityd och lojalitet mot kunder och kunder.

Hur man utvecklar en modell som tar h?nsyn till n?dv?ndiga f?rdigheter och kompetenser i en f?retagsdirekt?rs arbete

Utvecklingen av en regiss?rs kompetensmodell b?r genomf?ras i flera steg. F?rst b?r du utarbeta standarden f?r kunskap, erfarenhet, f?rdigheter, f?rm?gor, kvalifikationer och karakt?rsegenskaper som ?r n?dv?ndiga f?r att framg?ngsrikt utf?ra uppgifter. I detta fall tas en viss standard till grund, f?r vilken de n?dv?ndiga kriterierna f?reskrivs. Efter detta m?ste du best?mma en lista ?ver kompetensgrupper och best?mma vilka kompetenser som ska ing? i en viss grupp. Tre grupper av kompetenser anv?nds vanligtvis: f?retags-, chefs- och professionella. De utvalda kompetenserna och f?rdigheterna kommer att beh?va f?rdelas mellan dessa grupper.

N?sta steg ?r mycket viktigt, d?r det f?r varje kompetens ?r n?dv?ndigt att formulera ett namn och en definition, samt fastst?lla beteendeindikatorer genom vilka graden av efterlevnad kommer att best?mmas. I detta skede ?r det n?dv?ndigt att inte bara ge en tydlig definition av sj?lva kompetensen, utan ocks? att skriva ner definitioner f?r nyckeltermer och begrepp. Detta ?r n?dv?ndigt s? att efterlevnadskriterierna ?r entydiga och inte till?ter andra tolkningar. Sedan v?ljs en betygsskala, vanligtvis ?r det po?ng eller niv?er - kr?vs, ?ver det som kr?vs, under det som kr?vs, och det best?ms ocks? vad som ska anses vara ett kriterium f?r n?rvaron av denna kompetens. Slutligen, f?r varje kompetens b?r ett kriterium f?r dess betydelse fastst?llas - vikt, eftersom inte alla ?r likv?rdiga f?r regiss?rens framg?ngsrika prestation.

Andra material som du kan ha nytta av: