Praktick? sk?senosti mana?mentu so v?etk?mi svojimi protire?eniami dnes poskytuj? mnoho pr?kladov plodnej pr?ce v organiz?ci?ch a firm?ch, ktor? sa l??ia vlastn?ctvom, ve?kos?ou, typom v?roby, ?trukt?rou a ?al??mi krit?riami. Pod veden?m talentovan?ch a proakt?vnych ?ud? sa tieto podniky ?spe?ne rozv?jaj?, zvy?uj? po?et pracovn?ch miest a vyr?baj? produkty a slu?by na ?rovni eur?pskych noriem. Vznikaj? nov? ekonomick? a pr?vne regula?n? org?ny. V modern?ch podmienkach sa jednozna?ne prejavili trendy v ?al?ej diferenci?cii riadiacich ?innost?. V s?vislosti s t?m sa menia vz?ahy medzi ved?cimi organiz?ci?, mana??rmi a podriaden?mi a medzi v?etk?mi zamestnancami v r?mci organiz?ci?. Postoj k person?lu organiz?ci? sa men?, ke??e soci?lna orient?cia ekonomick?ch reforiem ich obracia k ?loveku, person?lu organiz?ci? 7 .

Nov? pr?stup k person?lnemu mana?mentu je st?le viac zalo?en? na uznan? priority jednotlivca pred produkciou, ziskom a z?ujmami organiz?cie, firmy a in?tit?cie. Pr?ve t?to formul?cia ot?zky dnes tvor? kult?ru riadenia. V s?lade s n?m s? v?etky syst?my riadenia zameran? na plnohodnotnej?ie vyu?itie schopnost? zamestnanca vo v?robnom procese, ktor? je z?kladom efekt?vneho fungovania podniku (organiz?cie, firmy) 8 .

Vyu?itie materi?lneho v?robn?ho faktora toti? z?vis? od ?rovne rozvoja zamestnanca, s?hrnu jeho odborn?ch vedomost?, schopnost?, zru?nost?, schopnost? a mot?vov pr?ce. Preto sa nemo?no zaob?s? bez psychologick?ch vedomost? o osobnosti. Dnes u? len intu?cia a osobn? z?ujem nesta?ia, preto?e mana??r potrebuje vedeck? poznatky o osobnosti zamestnanca a profesion?lny pr?stup k pr?ci s person?lom. Preto sa v mnoh?ch organiz?ci?ch pova?uje za potrebn? ma? nie person?lne oddelenie, ale slu?bu riadenia ?udsk?ch zdrojov, cel? syst?m riadenia ?udsk?ch zdrojov. Podstatou t?chto zmien je, ?e ?udia – osoby, osobnosti – s? pova?ovan? za konkuren?n? bohatstvo firmy, ktor? je potrebn? vytv?ra?, chr?ni? a zn?sobova?.

Riadenie ?udsk?ch zdrojov pova?uje ?ud? za akt?vum v?robnej organiz?cie, za zdroj, ktor? treba efekt?vne vyu??va? na dosiahnutie cie?ov. Pri tomto pr?stupe s? zamestnanci vn?man? ako zdroj nevyu?it?ch rezerv. Pou??vaj? sa na to nasleduj?ce pr?stupy:

postoj k pr?ci ako zdroju pr?jmu organiz?cie;

vytvorenie priestoru pre aktivitu pre ka?d?ho zamestnanca, aby mohol osobne prispie? k spolo?nej veci;

akt?vna soci?lna politika.

??elom syst?mu person?lneho mana?mentu je z?ska? kompetentn?ch a zainteresovan?ch zamestnancov, schopnos? udr?a? si ich a zlep?i? ich odborn? pr?pravu.

Pr?ve ?lovek ako racion?lna, mysliaca bytos? vystupuje ako hlavn? ?inite? nielen vo v?robe, ale aj v celej organiz?cii.

Po?iato?nou f?zou v procese pr?ce s person?lom je n?bor a v?ber. V?etky n?sledn? ?innosti v procese riadenia ?udsk?ch zdrojov z?visia od toho, ako prebieha n?bor a ktor? ?udia s? vyberan? na pr?cu v organiz?cii. Preto, aby nevznikli ?al?ie ?a?kosti, t?to f?za by sa mala bra? v??ne, ber?c do ?vahy sk?senosti nahromaden? v dom?cej a zahrani?nej praxi.

Aby ste mohli prija? vhodn?ch pracovn?kov, mus?te podrobne vedie?, ak? ?lohy bud? po?as pr?ce vykon?va? a ak? s? individu?lne a soci?lne charakteristiky t?chto pr?c. Tieto znalosti sa z?skavaj? prostredn?ctvom anal?zy obsahu pr?ce, ktor? je z?kladn?m kame?om riadenia ?udsk?ch zdrojov. Bez neho je ?a?k? implementova? v?etky ostatn? ovl?dacie funkcie. Dokument je zalo?en? na ur?it?ch ?vah?ch o pl?novan? pracovnej sily a potrebe organiz?cie monitorova? aktivity mana??rov pri n?bore person?lu do svojich pracovn?ch jednotiek.

Spr?vnos? rozhodnutia o prijat? zamestnanca sa overuje v?sledkami jeho ?innosti a najm? ich porovnan?m s v?sledkami jeho predchodcu. 9

Z?padn? spolo?nosti maj? sk?senosti so zapojen?m vlastn?ch zamestnancov do h?adania uch?dza?a o vo?n? pracovn? miesto. Za to dost?vaj? bonus, z ktor?ho polovica je vyplaten? okam?ite a polovica - po uplynut? sk??obnej doby dostato?nej na pos?denie tvoriv?ho potenci?lu novoprijat?ho odborn?ka.

Pod?a anglick?ho v?skumn?ka G.T. Grahama, v?kon funkcie v?beru zamestnancov v podnikoch a organiz?ci?ch mo?no hodnoti? pomocou nasleduj?cich ukazovate?ov:

– ?as existencie vo?n?ho pracovn?ho miesta;

– pomer po?tu respondentov na ozn?menie o vo?nom pracovnom mieste k po?tu t?ch, ktor? dostali pozv?nku z??astni? sa na v?berov? konanie;

– pomer po?tu t?ch, ktor? dostali pozvanie, k po?tu prijat?ch;

– pomer po?tu prijat?ch zamestnancov k po?tu t?ch, ktor? zost?vaj? v pr?ci po roku;

– po?et t?ch, ktor? uspokoja mana?ment z celkov?ho po?tu prijat?ch;

– pomer n?kladov na prijatie a v?ber k po?tu os?b nastupuj?cich do zamestnania, po?tu obsaden?ch pracovn?ch miest na ?kor vlastn?ch zamestnancov na celkovom po?te vo?n?ch pracovn?ch miest;

– pomer celkov?ch n?kladov na mzdy pre novoprijat?ch zamestnancov k n?kladom na ich v?ber.

Najv???ie ?a?kosti nast?va pri v?bere ved?cich zamestnancov - ved?cich organiz?cie, ich z?stupcov a ved?cich jednotliv?ch oblast? ?innosti organiz?cie.

Je zrejm?, ?e z?kladom pre organiz?ciu hodnotenia kvality vrcholov?ch mana??rov v r?mci danej organiz?cie je presved?enie: ??m vy??iu poz?ciu mus? uch?dza? zast?va? a ??m v???iu zodpovednos? mus? nies?, t?m menej ?ud? kto m??e vykon?va? t?to pr?cu. Hlavn?m d?vodom je n?zka profesionalita person?lnej pr?ce, ktor? je vlastn? mana??rom na r?znych ?rovniach (pozor, paradoxom je, ?e ??m je mana??r na vy??ej ?rovni, t?m sa rad?ej riadi vlastn?m n?zorom a t?m menej d?veruje vedeck?mu odborn?mu v?beru a v?beru vhodn?ch odborn?kov).

Tento pr?stup je priamym d?sledkom ?zkeho kari?rov?ho poradenstva mana??rov na vy???ch poz?ci?ch, ktor? v d?sledku vysokej dennej pracovnej z??a?e obmedzuj? mno?stvo nimi prij?man?ch a vyu??van?ch inform?ci?, najm? vo ve?mi ?zkom r?mci, ktor? priamo s?vis? s probl?mami organiz?cie, ktor? riadia. Probl?my vedeck?ho pr?stupu k v?beru person?lu v t?chto podmienkach ?asto zost?vaj? mimo ich z?ujmov. V?nimkou s? t? ved?ci organiz?cie, ktor? sa vzh?adom na charakter svojich povinnost? profesion?lne venuj? v?beru person?lu.

?al??m d?le?it?m aspektom pr?ce s person?lom organiz?cie je person?lna podpora. Postup zamestnancov cez hodnosti je indik?torom toho, ?e organiz?cia skuto?ne vie, ?o chce, ?omu ver? a o ?o sa sna??.

V japonsk?ch podnikoch sa nazbierali rozsiahle pozit?vne sk?senosti s podporou mana??rov a ?pecialistov. „Jednou z najv?znamnej??ch ??t ve?kej japonskej spolo?nosti,“ p??e R. Komaiya, „je ve?k? podiel vrcholov?ho mana?mentu (predsedovia, prezidenti, viceprezidenti, gener?lni riaditelia, riaditelia) a stredn?ho mana?mentu (ved?ci div?zi? a sekci?) vybran? spomedzi zamestnancov, ktor? do spolo?nosti nast?pili po ukon?en? univerzity a postupn?m postupom povy?ovania pod?a veku postupovali na pracovnom rebr??ku. 10

?al?? japonsk? v?skumn?k T. Amaya v tejto s?vislosti poznamen?va, ?e teraz bol prijat? nov? pr?stup, ktor? zva?uje person?lne ot?zky v z?vislosti od priamo meranej ?rovne schopnost?, a nie od veku. Z?rove? by mal by? jednoduch? princ?p „pod?a schopnost?“ nahraden? syst?mom zalo?en?m na my?lienke mo?nosti rozvoja schopnost?. Hlavnou my?lienkou je, ?e zamestnanec mus? by? jednotlivec schopn? samostatne rozv?ja? svoje schopnosti.

Japonsk? podniky venuj? obzvl??? ve?k? pozornos? pl?novaniu kari?rneho rastu svojich zamestnancov. Ve?k? po?et podnikov m? zaveden? syst?my sebadeklar?cie a riadenia pod?a cie?ov. V t?chto syst?moch zamestnanci deklaruj? svoje ?elania t?kaj?ce sa ich bud?cej kari?ry, aby spolo?nosti mohli tieto ?elania ?o najviac zoh?adni? pri nov?ch menovaniach. V tomto pr?pade spravidla ve?k? mno?stvo pracovn?ch povinnost? preber? s?m zamestnanec.

Podniky poskytuj? zamestnancom nieko?ko kari?rnych modelov a sami si vyberaj? ten naj?iadanej?? model. Pre vy??ie poz?cie v podniku si mana?ment vopred ur?? zoznam po?iadaviek, ako s? sk?senosti, schopnosti a pod.

Slobodn? vo?ba bude jedn?m zo z?kladn?ch princ?pov HR v bud?cnosti a ?e ka?d? zamestnanec by mal ma? pri pl?novan? svojej kari?ry ?pln? vo?nos? pri rozhodovan? sa ?o najlep?ie.

Syst?m pl?novania pov??enia mana??rov a ?pecialistov za??na zdola, t.j. od ka?d?ho jednotliv?ho zamestnanca, ktor? mus? ma? jasn? predstavu o tom, ak? pracovn? poz?cia ho v danom podniku pri r?znych mo?nostiach pracovn?ho v?konu ?ak?. To zvy?uje motiv?ciu zamestnancov, umo??uje im d?kladnej?ie zv??i? svoje schopnosti a zamera? svoje ?silie na tie oblasti ich pracovnej cesty, ktor? ved? k najprijate?nej?iemu ?spechu.

Jednou z najd?le?itej??ch funkci? syst?mu person?lneho mana?mentu je person?lny adapta?n? mana?ment.

Postupy person?lnej adapt?cie s? navrhnut? tak, aby u?ah?ili vstup nov?ch zamestnancov do ?ivota organiz?cie. Prax ukazuje, ?e 90 % ?ud?, ktor? ukon?ili pr?cu po?as prv?ho roka, sa takto rozhodli v prv? de? pobytu v novej organiz?cii.

Nov??ik v organiz?cii spravidla ?el? ve?k?mu mno?stvu ?a?kost?, z ktor?ch v???ina je sp?soben? pr?ve nedostatkom inform?ci? o pracovnom postupe, mieste, charakteristike kolegov at?. ?peci?lny postup pri zav?dzan? nov?ho zamestnanca do organiz?cie m??e pom?c? zmierni? viacer? probl?my, ktor? vznikaj? na za?iatku pr?ce.

Identifik?cia sklonov a z?ujmov zamestnanca, zoh?adnenie jeho osobn?ch a profesion?lnych schopnost?, identifik?cia motiva?n?ch pr?le?itost? a alternat?v v t?me a pre konkr?tnu osobu s? nevyhnutn?mi podmienkami person?lneho mana?mentu zalo?en?ho na motiv?cii. ?iadne zvonka stanoven? ciele nevzbudzuj? z?ujem ?loveka zintenz?vni? svoje ?silie, k?m sa nepremenia na jeho „vn?torn?“ cie? a ?alej na „vn?torn?“ pl?n ?innosti. Pre kone?n? ?spech je preto ve?mi d?le?it? zhoda cie?ov zamestnanca a podniku. jeden?s?

Na vyrie?enie tohto probl?mu je potrebn? vytvori? motiva?n? mechanizmus pre zvy?ovanie efektivity pr?ce. To znamen? s?bor met?d a techn?k na ovplyv?ovanie zamestnancov zo syst?mu riadenia podniku, podnecovanie ich k ur?it?mu spr?vaniu v pracovnom procese s cie?om dosiahnu? ciele organiz?cie na z?klade potreby uspokojovania osobn?ch potrieb.

Rozmanitos? pr?stupov k motivovaniu a odme?ovaniu zamestnancov je pomerne ve?k?. Te?rie potrieb alebo obsahov? te?rie motiv?cie analyzuj? faktory, ktor? motiv?ciu ovplyv?uj?. V???ina t?chto te?ri? sa zameriava na anal?zu potrieb a ich vplyv na motiv?ciu.

Tieto te?rie popisuj? ?trukt?ru potrieb, ich obsah a ako tieto potreby s?visia s motiv?ciou ?loveka k ?innosti. Tieto te?rie sa pok??aj? odpoveda? na ot?zku, ?o vo vn?tri ?loveka motivuje k aktivite.

Najzn?mej?ie motiva?n? te?rie tejto skupiny s?:

1) te?ria hierarchie potrieb vyvinut? Maslowom;

2) ERG te?ria vyvinut? Alderferom;

3) McClellandova te?ria z?skan?ch potrieb;

4) Herzbergova dvojfaktorov? te?ria.

Hodnotenie pr?ce – opatrenia na zistenie s?ladu mno?stva a kvality pr?ce s po?iadavkami technol?gie v?roby.

Pracovn? hodnotenie umo??uje rie?i? nasledovn? person?lne ?lohy:

pos?di? potenci?l pov??enia a zn??i? riziko pov??enia nekompetentn?ch zamestnancov;

zn??i? n?klady na ?kolenie;

udr?iava? zmysel pre spravodlivos? medzi zamestnancami a zvy?ova? pracovn? motiv?ciu;

poskytova? zamestnancom sp?tn? v?zbu o kvalite ich pr?ce;

rozv?ja? programy ?kolenia a rozvoja person?lu.

Na organiz?ciu efekt?vneho syst?mu hodnotenia v?konnosti zamestnancov je potrebn?:

1. Stanovi? ?tandardy produktivity pr?ce pre ka?d? pracovisko a krit?ri? jeho hodnotenia.

2. Vypracujte politiku vykon?vania hodnotenia v?konu (kedy, ako ?asto a komu hodnotenie vykon?va?).

3. Zaviaza? ur?it? osoby k hodnoteniu produktivity pr?ce.

4. Po?adova?, aby posudzovatelia zbierali ?daje o v?konnosti.

5. Diskutujte o hodnoten? so zamestnancom, rozhodnite sa a hodnotenie zdokumentujte.

Vysok? v?sledky v pr?ci s person?lom je mo?n? dosiahnu? len vtedy, ak zamestnanci organiz?cie maj? vedomosti, zru?nosti a primeran? pr?stup potrebn? na to, aby ich ?silie bolo efekt?vne a efekt?vne. Po prijat? spr?vnych ?ud? sa odborn? pr?prava st?va hlavn?m faktorom pri zabezpe?ovan? rozvoja zru?nost?, schopnost? a postojov potrebn?ch na to, aby svoju pr?cu vykon?vali dobre. 12

?kolenie nie je nie??m mimo hlavnej funkcie organiz?cie, naopak, zohr?va zjednocuj?cu ?lohu pri dosahovan? hlavn?ch strategick?ch cie?ov organiz?cie. Preto?e prakticky ka?d? organiz?cia p?sob? v r?chlo sa meniacom prostred?, menia sa aj zru?nosti a znalosti, ktor? ?udia potrebuj? na v?kon svojej pr?ce, a to ?oraz r?chlej??m tempom.

Odborn?ci v oblasti mana?mentu identifikuj? ?tyri d?vody, ktor? odli?uj? didaktick? smery vo vyu?ovan?.

Jedna z hlavn?ch pedagogick?ch diskusi? sa odv?ja na nasledovnom z?klade: ?i m? by? cie?om v?chovy formovanie ur?it?ho s?boru vedomost?, schopnost? a zru?nost? v ?loveku - alebo je hlavn?m cie?om odhalenie a rozvoj vroden?ch schopnost? a sklonov ?loveka .

?al??m d?le?it?m d?vodom, ktor? odli?uje didaktick? smery, je ich zameranie na skupinov? alebo individu?lne formy pr?ce.

Tret?m d?le?it?m z?kladom je uzn?van? distrib?cia aktivity medzi u?ite?mi a ?iakmi. Jedn?m extr?mom je zveli?ovanie aktivity u?ite?a a takmer ?pln? nedostatok aktivity – aspo? vonkaj?ej – medzi ?tudentmi. Druh?m p?lom je uznanie pr?va ?tudentov prejavi? maxim?lnu aktivitu. 13

A napokon ?tvrt?m z?kladom je met?da prenosu hotov?ch vedomost?, na rozdiel od met?dy, ktor? zah??a ?tudentov, ktor? samostatne ovl?daj? vedomosti a zru?nosti.

Na klasifik?ciu v s??asnosti rozv?jan?ch didaktick?ch trad?ci? m??eme identifikova? aspo? ?tyri z?kladn? v?chodisk?:

odha?ovanie schopnost? alebo formovanie akci?;

individu?lny alebo skupinov? tr?ning;

akt?vne alebo pas?vne;

recept alebo kreat?va.

Dnes si v???ina mana??rov novej gener?cie dobre uvedomuje rozdiely medzi HR mana??rom a predt?m zn?mym HR mana??rom. A nie n?hodou. Jedna z najnov??ch ?t?di? uk?zala, ?e a? 80 % prek??ok rozvoja trhov?ch vz?ahov tak ?i onak s?vis? pr?ve s probl?mami v pr?ci s person?lom. Tu sa prejavuje odpor vo?i inov?ci?m a neochota u?i? sa a neschopnos? pracova? nov?m sp?sobom a vn?torn? odcudzenie od cie?ov organiz?cie.

V?etk?ch t?chto 80 % probl?mov padne najsk?r na hlavy mana??rov zodpovedn?ch za pr?cu s person?lom. Je jasn?, ?e vedomosti a zru?nosti tak?hoto ?pecialistu by sa mali v?razne l??i? od schopnosti promptne pres?va? osobn? z?le?itosti z jedn?ho miesta na druh?.

Dnes rastie a posil?uje sa nov? funkcia HR mana??ra - tr?ningov? funkcia. Kvalifikovan? mana??ri venuj? zna?n? ?as rozvoju a realiz?cii vlastn?ch vzdel?vac?ch kurzov a ?kolen?. Stalo sa v?hodnej?ie u?i? sa v pr?ci sami, ako si zaka?d?m objedna? ?kolenie ved?a seba.

Ako vyjedn?va?, ako preda? produkt, ako sa spolo?ne rozhodova?, ako vypracova? harmonogram, ako rie?i? konflikty, ako posilni? spojenie s klientom, ako r?chlo reorganizova? oddelenie, ako si vymeni? funkcie za chodu, ako zlep?i? horizont?lnu komunik?ciu v organiz?cii, ako racionalizova? vlastn? aktivity - to nie je ?pln? zoznam t?m ?kolen? pre zamestnancov konkuren?nej organiz?cie.

R?znorodos? t?m ?kolen? diktuje nov? po?iadavky na vzdel?vanie samotn?ch HR mana??rov. Bolo by nerozumn? pripravova? ich samostatne pre ka?d? z uveden?ch t?m. Ove?a efekt?vnej?ie je ?koli? mana??rov vo v?eobecnom pr?stupe k pr?prave vlastn?ch programov. Je d?le?it? rozli?ova? medzi t?m, ?o sa d? nau?i? a ?o sa mus? zavies? do ?ivota organiz?cie in?mi met?dami, ako je ?kolenie.

Osoba nie je len n?kladom, ale aj faktorom pr?jmu, zvy?ovania produktivity pr?ce a zlep?ovania kvality prij?man?ch rozhodnut?. Preto modern? mana??r zaobch?dza so svojimi zamestnancami ako s cenn?m zdrojom. Rozdiel medzi pr?stupom „?udsk? zdroje“ a predch?dzaj?cim pr?stupom „?udsk? vz?ahy“ spo??va v ustanoven? o ekonomickej realizovate?nosti investovania do osoby (zamestnanca organiz?cie); jeho udr?iavanie v pracovnom stave, neust?le ?kolenie pracovn?kov, vytv?ranie podmienok na ?pln? odhalenie jeho schopnost? a schopnost?, ktor? s? jednotlivcovi vlastn?. Pojem „?udsk? vz?ahy“ kladie d?raz na vytv?ranie optim?lnych pracovn?ch podmienok pre zamestnanca 14 .

Najd?le?itej?ou vlastnos?ou HR mana??ra je jeho otvorenos? k nov?m veciam a reflekt?vne postavenie vo vz?ahu ku v?etk?m aspektom ?ivota organiz?cie.

V?stup zbierky:

HLAVN? SMERY PERSON?LNEHO MANA?MENTU V V?EOBECNOM VZDEL?VACOM IN?TIT?CI?

Podkovyrkina Valentina Anatolevna

?tudent 6. ro?n?ka IKRIM Uralsk? ?t?tna pedagogick? univerzita Jekaterinburg

Miesto v?konu pr?ce: SO? MKOU ?. 44, z?stupca riadite?a pre VR, Re?

Symanyuk Elvira Evaldovna

vedeck? ?kolite?, doktor psychol?gie. vedy, profesor, ved?ci. Katedra akmeol?gie a mana??rskej psychol?gie, USPU

Person?lny mana?ment organiz?cie si vy?aduje ?peci?lnu anal?zu, ke??e ?udsk? zdroje s? vo v?eobecnosti jedn?m z najv?znamnej??ch zdrojov organiz?cie. V ?kole nadob?da mimoriadny v?znam z viacer?ch d?vodov. Po prv?, je to zdroj, ktor? najviac podlieha mana??rovi v r?mci obmedzen? finan?n?ch a materi?lnych zdrojov. Po druh?, zamestnanci ?koly s? v prvom rade u?itelia, od ktor?ch kvality pr?ce z?vis? nielen ?spech samotnej organiz?cie ?koly, ale aj rozvoj ?iakov.

Pozrime sa na situ?ciu s person?lnym mana?mentom v ?kole v jej tradi?n?ch oblastiach:

1. Pl?novanie, vyh?ad?vanie a v?ber person?lu. N?bor je jednou z hlavn?ch oblast? pr?ce s person?lom. V tejto s?vislosti m??eme hovori? o troch aspektoch tejto pr?ce: person?lne pl?novanie (pl?novanie person?lnych po?iadaviek), vyh?ad?vanie person?lu a v?ber person?lu. V ?kole s? pri h?adan? potenci?lnych zamestnancov na prvom mieste medzi zdrojmi extern? zdroje, ke??e v ojedinel?ch pr?padoch existuje mo?nos? rot?cie v r?mci organiz?cie, to sa m??e t?ka? iba postupu do ved?cich poz?ci? z radov be?n?ch u?ite?ov, ale pre v?etk?ch be?n?ch u?ite?ov. poz?cie je potrebn? h?ada? kandid?ta „zvonku“ . Spomedzi extern?ch zdrojov ustupuje do ?zadia tak? ob??ben? zdroj pre komer?n? prostredie, ak?m je internet. Moment?lne u n?s ?koly m?lokedy zverej?uj? vo?n? miesta na ?pecializovan?ch str?nkach na internete a u?itelia na tieto str?nky len m?lokedy zverej?uj? svoje ?ivotopisy. ?koly akt?vne vyu??vaj? pracovn? inzer?ty v printov?ch m?di?ch. S najv???ou pravdepodobnos?ou v?ak ?asom tieto dva zdroje zmenia v?znam. Na druhej strane je potrebn? zd?razni?, ?e u?itelia si ?asto (?astej?ie ako pracovn?ci v in?ch odboroch) h?adaj? pr?cu pod?a bl?zkosti svojho bydliska, preto uverej?uj? inzer?ty v region?lnej tla?i, ako aj inzer?ty na samotn? budova ?koly, m? v???? v?znam. U?ite?, ktor? si h?ad? pr?cu, ?asto jednoducho najprv ob?de alebo obvol? v?etky ?koly vo svojom okol?. Tradi?ne existuje siln? prepojenie ?k?l so ?pecializovan?mi pedagogick?mi univerzitami a vysok?mi ?kolami. Na rozdiel od komer?n?ho prostredia, kde nie s? v?dy pripraven? naja? mlad?ho odborn?ka, preto?e sa ver?, ?e vzdelanie je pr?li? oddelen? od skuto?nej v?robnej praxe, pre pedagogick?ch zamestnancov je t?to medzera ove?a men?ia. In?mi slovami, metodika v?u?by v ?kole (ak nejde o ?kolu so ?peci?lnym vzdel?vac?m syst?mom) sa ve?mi nel??i od tej, ktor? sa u?? ?tudentov, navy?e pedagogick? prax je pomerne efekt?vna a dlhodob?. T?to met?da teda zrejme zostane jednou z popredn?ch. Pre ?koly je tak?to sp?sob h?adania person?lu, ak?m s? person?lne agent?ry, prakticky uzavret?, ke??e rozpo?et na tak?to slu?by nezah??a prostriedky. Z?rove? je vy??ia ?loha ?t?tnej burzy pr?ce, ktorej slu?by komer?n? organiz?cie prakticky nevyu??vaj?. Vo?n? miesta v ?kol?ch sa navy?e zvy?ajne „hrn?“ na okresn? odbory ?kolstva, ktor? m??e nazva? aj u?ite? h?adaj?ci pr?cu, ide o ?pecifick? zdroj h?adania kandid?tov ?peci?lne pre vzdel?vacie in?tit?cie. Zauj?mav? situ?cia sa vyv?ja s procesom n?boru zamestnancov do ?koly. Na jednej strane na z?klade zdrav?ho rozumu je zrejm?, ?e v?berov? konanie na u?ite?sk? miesta v ?kol?ch je povinn?, najm? preto, ?e ka?d? po??va o situ?ci?ch tvrd?ho zaobch?dzania so ?kol?kmi zo strany u?ite?ov. Je jasn?, ?e pr?ca s de?mi je zodpovedn? poz?cia, pre ktor? mus?te ma? mno?stvo osobn?ch kval?t, a ?o je najd?le?itej?ie, nema? ?iadne kontraindik?cie. Bolo by dobr? preveri? odborn? schopnosti kandid?ta na dan? poz?ciu. V???ina ?k?l v?ak nevykon?va ?iadne ?peci?lne v?berov? konania. S? na to dva d?vody. Prv? je sp?soben? t?m, ?e v posledn?ch rokoch po?et vo?n?ch miest v?razne prevy?uje po?et kandid?tov. S v?nimkou nieko?k?ch „elitn?ch“ (pod?a ur?it?ch ukazovate?ov) ?k?l bol riadite? r?d, ?e sa na?iel aspo? niekto na uvo?nen? miesto. Takmer ka?d?ho kandid?ta prijali, ak mal pedagogick? vzdelanie. Situ?cia z poh?adu riadite?a je celkom pochopite?n?, no person?lny v?ber nie je len sp?sob v?beru person?lu v konkuren?nom prostred?, je to predov?etk?m sp?sob, ako zabezpe?i?, aby zamestnanec pracoval efekt?vne. . Treba poveda?, ?e v poslednom ?ase sa situ?cia trochu zmenila. Pr?ca v ?kole sa zd? by? v ?ase kr?zy z?rukou stabiln?ho pr?jmu, soci?lnych d?vok a pod. Zv??il sa po?et z?ujemcov o vo?n? pracovn? miesta, v niektor?ch pr?padoch sa za?alo s??a?i? aj o be?n? poz?cie. A tu vystupuje do popredia ?al?? probl?m - na ?kol?ch nem? kto organizova? v?berov? konanie, cel? proces je v???inou zalo?en? na pre?tudovan? pracovn?ho z?znamu a rozhovore s uch?dza?om. V ?kole to robia riaditelia alebo riadite?, ktor? nemaj? ?as ani odborn? znalosti na to, aby tento proces organizovali ?peci?lnym sp?sobom. Proces h?adania person?lu pre ?kolu m? teda svoje ?pecifik? z h?adiska efekt?vnosti r?znych met?d. Najv????m probl?mom v s??asnosti je zorganizova? efekt?vny syst?m v?beru ?pecialistov.

2. Prij?manie a ??tovn?ctvo person?lu, soci?lne zabezpe?enie, riadenie pracovn?ch podmienok. Tieto oblasti person?lnej pr?ce s? tradi?ne najsilnej?ie rozvinut? na ?kol?ch. Dokumenty sa zvy?ajne uchov?vaj? ve?mi starostlivo a poskytuj? sa v?etky potrebn? soci?lne z?ruky. Okrem soci?lneho zabezpe?enia ustanoven?ho z?konom spravidla existuje odborov? v?bor, ktor?ho ?lohou je organizova? doplnkov? soci?lne zabezpe?enie (zv?hodnen? pouk??ky do sanat?ri?, na kult?rne podujatia a pod.). Napriek absencii v??nych nebezpe?enstiev pri pr?ci v ?kole sa zvy?ajne vykon?vaj? potrebn? pr?ce na ochrane pr?ce a organiz?cii pracovn?ho priestoru. Je potrebn? poznamena?, ?e v kontexte verejnej ?koly je d?le?it? t?to oblas? podporova? a rozv?ja?, ke??e je pre mnoh?ch odborn?kov mimoriadnou konkuren?nou v?hodou pri v?bere ?koly za p?sobisko.

3. Motiv?cia zamestnancov. Person?lna motiv?cia sa ch?pe ako proces podnecovania zamestnancov k ?innosti za ??elom dosiahnutia cie?ov organiz?cie. Pre zv??enie ?pecif?k motiv?cie zamestnancov ?k?l je d?le?it? zv??i? v?skum prejavu ur?it?ch mot?vov u takej profesijnej skupiny, akou s? u?itelia stredn?ch ?k?l. Vzh?adom na osobitosti pedagogickej ?innosti zameranej na v?chovu a vzdel?vanie, teda materi?lne nehmotn? kateg?rie, je niekedy pre u?ite?a d?le?it? nemateri?lne povzbudenie, ktor? sa st?va ur?it?m meradlom jeho ?spechu. In?mi slovami, jednou z hlavn?ch potrieb je potreba re?pektu, v?a?nosti a prijatia hodnoty u?ite?skej pr?ce. Zistilo sa tie?, ?e mot?vy na dosiahnutie istoty s? v hierarchii mot?vov u?ite?ov dos? vysok? - t??ba ma? stabiln? zamestnanie, soci?lne z?ruky, absencia rizika, pohodln? pracovisko at?. Na ni???ch poz?ci?ch z h?adiska n?ro?nosti s? mot?vy nez?vislosti, s??a?enia a potreby moci. Na z?klade toho, ako aj z vy??ie op?san?ch vlastnost? ?kolskej organiz?cie, m??eme vyvodi? z?ver o ?pecifik?ch budovania motiva?n?ho syst?mu v ?kole. Na prvom mieste medzi motiva?n?mi met?dami s? soci?lno-psychologick? met?dy, ako mor?lna stimul?cia, particip?cia na riaden?, mana??rsky postoj, rozvoj komunik?cie v t?me, odborn? a kari?rny rast a pod.. Na druhom mieste s? administrat?vne met?dy vr?tane vyd?vania pr?kazov. a pr?kazov, odvol?va? sa na predpisy a n?pl? pr?ce, sledova? intern? predpisy. A napokon na tre?om mieste medzi motiva?n?mi met?dami bud? ekonomick? met?dy, ako s? odmeny, doplnkov? benefity, pr?platky, jednorazov? platby a pod. kvalita financi?“, o ktorej bola re? vy??ie, ako aj n?zka ?rove? ekonomickej gramotnosti vedenia ?k?l. V tejto oblasti pr?ce s person?lom s? teda celkom zauj?mav? ?pecifik?, ke? tradi?ne najsilnej?ie met?dy ustupuj? do pozadia. Ak bude riadite? obchodn?ho podniku prim?rne budova? syst?m materi?lnych stimulov, potom mus? riadite? ?koly vypracova? efekt?vny model nemateri?lnych stimulov.

4. Organiza?n? kult?ra a riadenie pracovnopr?vnych vz?ahov. Medzi zlo?ky organiza?nej kult?ry patria: psychologick? kl?ma v organiz?cii, organiza?n? normy, charakteristiky spr?vania v interakcii, kult?rne hodnoty a sveton?zor. Riadenie organiza?nej kult?ry a najm? pracovnopr?vnych vz?ahov zamestnancov je v??nym zdrojom efekt?vnosti organiz?cie. Probl?mom riadite?a ?koly pri riaden? organiza?nej kult?ry je nedostatok dostato?n?ch zru?nost? na jej anal?zu a pl?novanie zmien. Akcie, ktor? t?mto smerom podnikn?, s? ?asto nevedom? alebo intuit?vne, hoci aj v takom pr?pade m??u by? dos? ??inn?.

5. Adapt?cia a rozvoj person?lu.?al?ia skupina oblast? s?vis? s podporou zamestnancov pri pr?ci v organiz?cii. Za??na sa organiz?ciou adapt?cie nov?ho zamestnanca a zah??a aj v?etky typy a formy person?lneho rozvoja. Medzi met?dy person?lneho rozvoja patr? mentoring, kari?rov? pl?novanie, obsadzovanie poz?ci?, rot?cia v r?mci organiz?cie, odborn? a soci?lno-psychologick? v?cvik, ??as? v projektov?ch skupin?ch at?. met?dy v tomto procese s? tradi?ne siln?. Patria sem pravideln? do?ko?ovacie kurzy pre pedagogick?ch a riadiacich zamestnancov, syst?m mentoringu vyvinut? na mnoh?ch ?kol?ch a zapojenie odborn?ch metodick?ch zdru?en? v r?mci ?koly. Existuje aj prax vytv?rania person?lnej rezervy na obsadenie riadiacich poz?ci?. Ve?k? v?znam maj? aj s??a?e odborn?ch zru?nost?. Soci?lno-psychologick? pr?prava zamestnancov ?koly je nedostato?ne rozvinut? a vy?aduje si rozvoj. U?itelia potrebuj? ovl?da? nielen nov? profesion?lne technol?gie, ale aj rozvoj osobn?ch vlastnost? a zru?nost?. Do popredia sa tu dost?va prevencia emocion?lneho vyhorenia, rozvoj zru?nost? pri organizovan? skupinovej pr?ce a pod.?pecifickou met?dou rozvoja pre u?ite?ov m??e by? aj individu?lna pr?ca s psychol?gom prepracova? sa cez vznikaj?ce probl?my v komunik?cii so ?iakmi, prezentova? materi?l a pod. Moment?lne v?ak na tak?to formy pr?ce ch?baj? zodpovedaj?ce zdroje ani v r?mci ?koly, ani na ?rovni odborov ?kolstva. Riaditelia ?k?l nie v?dy ch?pu potrebu tak?chto foriem rozvoja.

6. Person?lne hodnotenie a certifik?cia. Person?lne hodnotenie a certifik?cia je jednou z najd?le?itej??ch oblast? pr?ce s person?lom. Vykon?va sa za ??elom zistenia vhodnosti zamestnanca na zast?van? poz?ciu, rozhodovania o person?lnom pohybe, person?lnom rozvoji a odme?ovan?. V?etci zamestnanci ?koly s? povinn? absolvova? pravideln? certifik?ciu. V??ka mzdy z?vis? od v?sledkov certifik?cie v tarifnom odme?ovan?.

7. Rozvoj organiza?n?ch riadiacich ?trukt?r. Organiza?n? ?trukt?ra mana?mentu jednoducho neodr??a ?pecifik? ?innosti podniku, je n?strojom efekt?vnej interakcie medzi zamestnancami a efekt?vnosti vplyvov mana?mentu. Organiza?n? ?trukt?ra odzrkad?uje ?lenenie organiz?cie na oddelenia, rozdelenie funk?nosti medzi zamestnancov, hierarchiu podriadenosti v spolo?nosti. V???ina modern?ch rusk?ch ?k?l sa vyzna?uje tradi?n?mi hierarchick?mi ?trukt?rami, ktor? nie s? v?dy efekt?vne v kontexte zmien. Ak je line?rna interakcia v ?kole zvy?ajne pomerne efekt?vna a efekt?vna, potom sa interakcia medzi oddeleniami a najm? t?mov? interakcia niekedy st?va ?a?ko dosiahnute?n?m cie?om. Av?ak pr?ve vo vytv?ran? flexibilnej??ch organiza?n?ch ?trukt?r je ve?k? potenci?l pre riadenie ?kolskej organiz?cie.

Na z?ver tohto preh?adu treba poznamena?, ?e v modernej vzdel?vacej situ?cii sa aktualizoval rozpor medzi potrebou novej te?rie riadenia rozvoja person?lu vo vzdel?vacej in?tit?cii a pretrv?vaj?cou praktickou orient?ciou na person?lny mana?ment. M??eme teda skon?tatova?, ?e v ?kolskej organiz?cii je vhodn? vykon?va? cielen? person?lnu politiku vo v?etk?ch oblastiach pr?ce s person?lom. Malo by sa to robi? s prihliadnut?m na ?pecifik? ?kolskej organiz?cie s prisp?soben?m tradi?n?ch met?d person?lneho mana?mentu jej podmienkam. Na t?to pr?cu v?ak v s??asnosti v???ine ?k?l ch?baj? ?udsk? a finan?n? zdroje, ako aj povedomie vedenia o jej d?le?itosti.

Bibliografia:

1. Afanasyeva T.P., Nemova N.V. Profesijn? rozvoj person?lu v mestskom ?kolstve. Kniha 2. Pl?novanie a motiv?cia profesion?lneho rozvoja person?lu: Metodick? pr?ru?ka / Ed. N.V. Nemovoy. -M.: APKiPRO, 2004.-116 s.
2. Bazarov T.Yu. Person?lny mana?ment: U?ebnica. pomoc pre ?tudentov -M.: Masterstvo, 2002. -224 s.
3. Burganova L.A. Te?ria riadenia: U?ebnica. ??itok. -M.:INFRA -M, 2010. - 138 s.

o person?lnom riaden? v organiz?cii

Dosiahnutie ur?itej kvality person?lu, ktor? m??e zabezpe?i? konkurencieschopnos? a strategick? rozvoj podniku. Patr? sem osobnostn? a profesion?lny rozvoj konkr?tnych zamestnancov.

V s?lade s cie?mi a z?mermi sa tvoria in?trukcie v person?lnom mana?mente.

1. Riadenie ?kolenia a form?cie person?lu:

· implement?cia soci?lno-demografickej politiky;

· ur?enie person?lnych potrieb;

· person?lne riadenie;

· riadenie vzdel?vania a rozvoja person?lu.

1 Spravujte umiestnenie a pohyb sn?mok:

· rozmiestnenie person?lu v stavebn?ch celkoch, priestoroch, pracovisk?ch;

· organiz?cia vn?troorganiza?n?ho pohybu person?lu;

· organiz?cia odborn?ho a kvalifika?n?ho pohybu person?lu;

· organizovanie pracovn?ho postupu pre mana??rov a ?pecialistov;

· riadenie profesion?lnej adapt?cie.

2 Spravujte pou??vanie r?mcov:

· vyu??vanie v?dobytkov vedecko-technick?ho pokroku na zmenu charakteru a obsahu pr?ce;

· vedeck? organiz?cia pr?ce.

3 Ekonomika pr?ce:

· pr?del pr?ce;

· odme?ovanie a stimuly za pr?cu, syst?m materi?lnych a mor?lnych stimulov;

· hodnotenie efekt?vnosti pr?ce.

4 Person?lny rozvoj:

· ?kolenia a rekvalifik?cie, zvy?ovanie flexibility v pou??van?;

· medzi?udsk? vz?ahy medzi zamestnancami, pracovn?kmi a administrat?vou, verejn?mi organiz?ciami.

2. Person?lna politika organiz?cie, jej ciele, z?mery a strat?gia

Person?lna politika- hlavn? smer v pr?ci s person?lom, s?bor z?kladn?ch princ?pov, ktor? implementuje person?lna slu?ba organiz?cie. Ide o strategick? l?niu spr?vania pri pr?ci s person?lom.

Person?lna politika ur?uje Ciele :

· prepusti? zamestnancov v ?a?k?ch situ?ci?ch alebo sa ich sna?i? udr?a?; ponecha? si v?etok person?l alebo jeho jadro; ako u?etri?;

· za?kolte pracovn?kov sami alebo vyh?adajte u? vy?kolen?ch pracovn?kov;

· pri n?bore z?skava? zamestnancov zvonku alebo vyu??va? intern? zdroje;

· pri zvy?ovan? objemu pr?ce roz?irova? prij?manie pracovn?kov alebo zvy?ova? efektivitu existuj?ceho person?lu;

· investova? peniaze do ?kolenia „lacn?ch“, ale vysoko ?pecializovan?ch pracovn?kov alebo „drah?ch“, ale man?vrovate?n?ch pracovn?kov.

Person?lna politika zabezpe?uje ?lohy :

· v?asn? person?lne zabezpe?enie pracovn?kov a ?pecialistov;

· formovanie po?adovanej ?rovne pracovn?ho potenci?lu pri minimaliz?cii n?kladov;

· stabiliz?cia t?mu;

· motiv?cia k vysoko produkt?vnej pr?ci;

· racion?lne vyu??vanie pracovnej sily.

Pri ur?ovan? strat?gi? Postavenie spolo?nosti na trhu sa berie do ?vahy:

· ktor? podnikanie zastavi?;

· v akom podnikan? pokra?ova?;

· do ak?ho podnikania ?s?.

Referen?n? strat?gie :

· strat?gia koncentrovan?ho rastu;

· integrovan? strat?gia rastu;

· diverzifikovan? strat?gia rastu;

· reduk?n? strat?gia.

3. Syst?m person?lneho mana?mentu a jeho predpisy .

Pozost?va z ve?k?ho mno?stva subsyst?mov, ktor?ch ?stredn?m jadrom je funk?n? subsyst?m zalo?en? na ?tyroch nosn?ch subsyst?moch.

Funk?n? subsyst?m riadiaceho syst?mu vykon?va tieto ?lohy:

hlavnou ?lohou :

Ved?aj?ia ?loha :

· bezpe?nos? a ochrana zdravia pri pr?ci;

· lek?rska slu?ba;

· spolo?ensk? a kult?rne podujatia.

?innos? riadiaceho syst?mu regulovan?.

Na ?t?tnej ?rovni: Z?konn?k pr?ce Ruskej feder?cie, Ob?iansky z?konn?k Ruskej feder?cie, z?kon Ruskej feder?cie o kolekt?vnych zmluv?ch, z?kon Ruskej feder?cie o vzdel?van?, z?kon Ruskej feder?cie o d?chodkoch, z?kon Ruskej feder?cie o z?kladoch da?ov? syst?m Ruskej feder?cie at?.

Podnikov? ?rove? :

· ?tat?t podniku;

· zakladaj?ca dohoda;

· zmluva s administrat?vou.

· dokumenty: ?trukt?ra a person?lne obsadenie, Pracovn? tabu?ka, Vn?torn? pracovn? poriadok, n?pl? pr?ce.

4. Person?lne zlo?enie organiz?cie, jej ?trukt?ra, charakteristika

ur?it? skupiny pracovn?kov v tejto ?trukt?re .

Zamestnanci v podniku s? zast?pen? dve skupiny :

· person?l priemyselnej v?roby (PPP);

· nepriemyseln? person?l.

Priemyseln? a v?robn? person?l– ide o soci?lnu ?trukt?ru person?lu pod?a kateg?rie, profesie a poz?cie, pozri obr.

· z?kladn? pracovn?ci;

· pomocn? pracovn?ci.

Nepriemyseln? person?l– osoby, ktor?ch pracovn? ?innos? s?vis? s v?konom pr?ce s?visiacej s in?mi (okrem priemyslu) odvetviami n?rodn?ho hospod?rstva.

Celkov? po?et zamestnancov– celkov? po?et ?ud?, ktor? s? v pracovnom pomere s podnikom, a to aj na z?klade zmluvy.

Mzda– zlo?enie PPP pod?a person?lnej tabu?ky v ur?itom ?ase.

Volebn? ??as?– po?et PPP, ktor? by mal by? na pracovisk?ch v pl?novacom obdob?.

Priemern? zlo?enie(za mesiac) sa ur?? tak, ?e v??ka mzdy za v?etky dni v mesiaci (vr?tane v?kendov a sviatkov) sa vydel? po?tom kalend?rnych dn? v mesiaci.

5. Podstata anal?zy kvalitat?vneho zlo?enia person?lu organiz?cie a jej ??el

Anal?za kvalitat?vneho zlo?enia person?lu organiz?cie n?m umo??uje polo?i? z?klad pre pl?novanie tak?ch ukazovate?ov, ktor? m??u zabezpe?i? potrebn? ?rove? konkurencieschopnosti organiz?cie.

Person?lne ukazovatele umo??uj? pos?di? racionalitu profesijnej ?trukt?ry person?lu a spr?vne umiestnenie person?lu. Priemern? vek pracovn?kov n?m umo??uje pos?di? potenci?l pracovnej sily.

Anal?za osobn?ch n?kladov a ich podiel na celkov?ch v?robn?ch n?kladoch to umo??uje hodnoti? efekt?vnos? vyu??vania pracovn?ch zdrojov. ?trukt?ra osobn?ch n?kladov n?m umo??uje pos?di? racionalitu organiz?cie miezd, ?trukt?ru pr?jmov pracovn?kov a stupe? soci?lnej ochrany person?lu.

Toto n?stroj na zn??enie osobn?ch n?kladov pri pl?novan? produktivity pr?ce a po?tu zamestnancov. Ako normat?vny z?klad pre v?po?ty je potrebn? pou?i? strat?giu benchmarkingu, t.j. pou?i? ukazovatele dosiahnut? podobn?mi organiz?ciami – konkurentmi.

Je mo?n? rozl??i? tri typy anal?z:

1. Predbe?n?. Predch?dza v?voju pl?novan?ch ukazovate?ov a vyu??va informa?n? databanku o konkuren?n?ch organiz?ci?ch na porovnanie extern?ch ?dajov s vlastn?mi a ur?uje strat?giu jej ?al?ieho rozvoja, stanovuje maxim?lne pr?pustn? ukazovatele pre pl?novanie pr?ce.

2. Aktu?lne. Zameran? na ?t?dium najm? vn?torn?ch faktorov ?innosti organiz?cie a ?t?dium odch?lok skuto?n?ch ukazovate?ov od pl?novan?ch.

3. Retrospekt?vna anal?za. Vykon?va sa v celej ?k?le ukazovate?ov, v kontexte r?znych produktov, n?kladov?ch polo?iek, vo vz?ahu k miestam vzniku v?davkov. V?sledky umo??uj? identifikova? dynamiku a trendy zmien v osobn?ch n?kladoch a produktivite pr?ce, po?tu zamestnancov, n?sledne ich porovna? s ?dajmi konkurencie, identifikova? slab? str?nky a ur?i? sp?soby ich optimaliz?cie.

Po?as anal?zy sa pou??vaj? po??ta?ov? bal?ky programov ?tatistickej anal?zy ako SPSS, Statistics at?., vr?tane identifik?cie skryt?ch procesov.

6. Koncepcia syst?mu person?lneho mana?mentu a charakteristika jeho jednotliv?ch subsyst?mov

Syst?m person?lneho mana?mentu pozost?va z centr?lneho jadra - funk?n?ho subsyst?mu, ktor? je zalo?en? na ?tyroch podporn?ch subsyst?moch (pozri obr?zok)

Funk?n? subsyst?m Mana??rsky syst?m je navrhnut? pre efekt?vne person?lne riadenie s prihliadnut?m na vytv?ranie priazniv?ch soci?lno-psychologick?ch a ergonomick?ch pracovn?ch podmienok:

· hlavnou funkciou je efekt?vny person?lny mana?ment;

· ved?aj?ia funkcia – vytv?ranie priazniv?ch podmienok pre pr?cu person?lu.

Hlavn? funkcia vykon?va tieto ?lohy:

· Riadenie ?kolenia a person?lneho zabezpe?enia;

· riadenie umiest?ovania a pohybu person?lu;

· person?lny mana?ment;

· mana?ment soci?lno-psychologick?ch faktorov.

Ved?aj?ia ?loha :

· bezpe?nos? a ochrana zdravia pri pr?ci;

· lek?rska slu?ba;

· spolo?ensk? a kult?rne podujatia

Inform?cie ur?en? na zhroma??ovanie, systematiz?ciu a anal?zu inform?ci? potrebn?ch pri prij?man? person?lnych a mana??rskych rozhodnut?.

Finan?n? subsyst?m je ur?en? na z?skanie finan?n?ch prostriedkov na rie?enie probl?mov person?lneho mana?mentu.

Soci?lno-psychologick? subsyst?m ur?en? na poskytovanie soci?lno-psychologickej podpory riadiacich funkci? (motiv?cia, adapt?cia, zvl?danie konfliktov a pod.).

Pr?vny podsyst?m je ur?en? na zabezpe?enie s?ladu konania person?lnych mana??rov a cel?ho person?lneho syst?mu ako celku s po?iadavkami a podmienkami legislat?vneho r?mca.

7. Marketingov? aktivity organiz?cie v oblasti z?skavania person?lu, koncepcia person?lnej konkurencieschopnosti

Person?lny marketing– druh riadiacej ?innosti zameranej na identifik?ciu a pokrytie person?lnych potrieb.

Marketingov? v?zva person?lne – pozna? situ?ciu na trhu pr?ce efekt?vne pokry? potrebu person?lu.

Marketingov? aktivity v person?lnej oblasti je to s?bor vz?jomne s?visiacich et?p pre tvorbu a realiz?ciu pl?nu person?lneho marketingu.

Sch?ma hlavn?ch et?p n?jdete na obr.

Vonkaj?ie faktory :

· situ?cia na trhu pr?ce

· v?voj technol?gi?

· ?rty soci?lnych potrieb

· v?voj legislat?vy

· HR politiky konkuren?n?ch organiz?ci?

Vn?torn? faktory :

ciele organiz?cie

· finan?n? zdroje

· ?udsk? potenci?l organiz?cie

· zdroje krytia person?lnych potrieb

Person?lna konkurencieschopnos? ur?en? pod?a skup?n kvalifika?n?ch po?iadaviek:

1. V?eobecn? pr?prava

2. Ekonomick? a pr?vne ?kolenia

3. Odborn? pr?prava

4. Schopnos? vyv?ja? konkurencieschopn? mana??rske rie?enia

5. Schopnos? zorganizova? t?m, aby si stanovil a dosiahol vysok? ciele

6. Schopnos? komunikova? s ?u?mi, spolo?enskos?, vies? be?n? ?ivotn? ?t?l

7. Praktick? sk?senosti a zru?nosti

8. Organiz?cia v?beru person?lu, v?berov? krit?ri?

V?ber person?lu je s?ria udalost? a akci? vykon?van?ch podnikom alebo organiz?ciou s cie?om identifikova? zo zoznamu uch?dza?ov osobu alebo osoby, ktor? sa najlep?ie hodia na vo?n? pracovn? miesto a n?sledn? prijatie do zamestnania.

Na vykonanie v?beru je potrebn? zdrojov a met?d. V?berov? met?dy s? zameran? na jeho r?zne smery a maj? r?zne hodnotenia vhodnosti (validity).V?berov? proces m? dve f?zy: kore?ponden?n? a prezen?n?. Kore?ponden?n? obozn?menie sa s kandid?tom prebieha pod?a prihl??ok: prihl??ka, autobiografia, certifik?ty, dotazn?ky, fotografie, odpor??acie listy at?. Zoznam povinn?ch dokumentov je uveden? v Z?konn?ku pr?ce Ruskej feder?cie a v schv?len?ch ?tandardn?ch medziodvetvov?ch formul?roch ?t?tnym ?tatistick?m v?borom Ruskej feder?cie zo d?a 30. okt?bra 1997 ?. 71a.

Krit?ri? pre v?ber :

· Vzdel?vanie. Zoh?ad?uje sa typ vzdelania a jeho relevantnos? pre zam???an? pr?cu

· Sk?senosti. V???ina zamestn?vate?ov uprednost?uje zamestn?vanie pracovn?kov s praxou

· Fyzik?lne (lek?rske) vlastnosti

· Osobn? vlastnosti a typy osobnosti. Soci?lne postavenie (?enat?, slobodn?). Vek. Zamestn?vatelia m??u uprednost?ova? ur?it? typy osobnost? pre r?zne zamestnania.

V Anglicku sa naj?astej?ie pou??va na pohovory s kandid?tmi. 7 bodov? met?da, odpor??an? N?rodn?m in?tit?tom priemyselnej psychol?gie:

1. fyzicka charakteristika– zdravie, vzh?ad, sp?soby

2. Vzdelanie a sk?senosti

3. inteligencia– schopnos? r?chlo pochopi? podstatu probl?mu

4. Schopnos? fyzickej pr?ce

5. Dispoz?cia– vodcovstvo, zmysel pre zodpovednos?, spolo?enskos?

6. Z?ujmy– ak?ko?vek z??uby, ktor? m??u charakterizova? osobnos? kandid?ta

7. Osobn? okolnosti– ako pr?ca ovplyvn? v?? osobn? ?ivot a naopak

Po?as rozhovoru s HR mana??rom je potrebn? ur?i? :

· Je kandid?t dostato?ne kvalifikovan? na dan? pr?cu?

· ?i ho chce vykona? za dan?ch podmienok;

· mo?nos? posun?? sa po kari?rnom rebr??ku;

· zlep?enie profesie kandid?ta;

· n?zor na pr?cu nad?as, slu?obn? cesty;

· ?i je tento kandid?t najvhodnej?? zo v?etk?ch ostatn?ch.

9. Existuj?ce formy a met?dy vzdel?vania riadiacich pracovn?kov,

ich stru?n? popis

Dobr? ?kolenie zamestnancov si vy?aduje individu?lny pr?stup k potreb?m ka?d?ho zamestnanca.

?kolenie person?lu je mo?n? organizova? priamo v podniku samostatne, ako aj v ?peci?lnych ?koliacich stredisk?ch, v syst?me vy??ieho a stredn?ho odborn?ho vzdel?vania ( ?kolenia vo v?robe a mimo prev?dzky).

Pri nepriemyselnom vzdel?van? sa ?loha podniku redukuje na ur?enie po?iadaviek nielen na mno?stvo, ale aj zameranie vzdel?vania, zakotven? v pr?slu?n?ch zmluv?ch o ?kolen?.

??elom ?innosti podniku v oblasti vzdel?vania je zabezpe?i?:

· primeran? ?rove? za?kolenia zamestnanca, ktor? zodpoved? po?iadavk?m pracoviska (poz?cie);

· podmienky pre mobilitu zamestnancov, ako predpoklad pre lep?ie vyu?itie a zamestnanos?;

· pr?le?itosti na postup zamestnanca ako podmienka formovania motiv?cie a pracovnej spokojnosti.

Formy ?kolen? vo v?robe m??u by? ve?mi odli?n?, vr?tane kurzov v podnikoch a in?tit?ci?ch s vyu?it?m vlastn?ch kvalifikovan?ch zamestnancov a extern?ch odborn?kov ako u?ite?ov.

Hlb?ie znalosti o ?ir?om spektre t?m mo?no z?ska? na ?peci?lnych fakult?ch doplnkov?ho odborn?ho v?cviku alebo nadstavbov?ch kurzov na vysok?ch ?kol?ch, ?koliace stredisk?, v priemyseln?ch a medziodvetvov?ch in?tit?toch pre ?al?ie vzdel?vanie, ako aj na kurzoch a semin?roch, organizovan? mnoh?mi spolo?nos?ami, ktor? sa ?pecializuj? na ?kolenia a konzult?cie o nov?ch regula?n?ch dokumentoch a spravidla r?chlo reaguj? na potreby podnikov a organiz?ci?. Vzdel?vanie a ?kolenie mana??rov a ?pecialistov sa realizuje pomocou ?kolenia a obchodn? hry, vr?tane vyu??vania po??ta?ov?ch technol?gi? a syst?mov di?tan?n?ho vzdel?vania.

Pokro?il? vzdel?vanie riadiacich pracovn?kov je efekt?vnej?ie, ak je dodr?an? z?sada kontinuity vzdel?vania a n?sledn?ho racion?lneho vyu??vania zamestnancov s prihliadnut?m na vedomosti a zru?nosti, ktor? nadobudli.

Pr?ca na zdokona?ovan? je neoddelite?nou s??as?ou pr?pravy person?lnej rezervy a je zabezpe?en? kolekt?vnymi zmluvami medzi spr?vou a zamestnancami podniku.

10. Model hodnotenia person?lnej v?konnosti,

hodnotiace ukazovatele.

V procese person?lneho hodnotenia sa rie?ia tri ?lohy:

· je ur?en? obsah hodnotenia;

· pripravuje sa metodika hodnotenia;

· je vytvoren? postup hodnotenia.

Diagnostick? model person?lny mana?ment zah??a tri hlavn? predmety anal?zy:

· ?udia (person?l);

· vonkaj?ie a vn?torn? podmienky;

· samotn? podnik alebo organiz?cia.

Model pozost?va z nasleduj?cich blokov :

· vonkaj?ie faktory;

· vn?torn? faktory;

· person?lna politika.

Vonkaj?ie faktory:

· Nariadenie vl?dy;

· odbory;

· Ekonomick? podmienky;

· ?truktur?lne zlo?enie pracovnej sily na trhu pr?ce;

· Umiestnenie podniku.

Vn?torn? faktory :

· Pracovn? ?t?l;

· Povaha ?lohy (pracovn? podmienky);

· Pracovn? skupina (kompatibilita v?etk?ch ?lenov skupiny a ich komplement?rnos?), dostupnos? zdrojov zodpovedaj?cich stanoven?m cie?om a z?merom.

Person?lna politika :

· zabezpe?enie rovnak?ch pr?le?itost? pre efekt?vnu pr?cu;

· anal?za a pl?novanie pr?ce;

· n?bor a v?ber person?lu;

· ?kolenie a ?al?ie ?kolenie person?lu;

· pl?novanie kari?ry a kari?rny postup;

· odme?ovanie, soci?lny bal??ek;

· pracovnopr?vne vz?ahy, zabezpe?enie bezpe?n?ch a zdrav?ch pracovn?ch podmienok

Ber?c do ?vahy osobn? vlastnosti zamestnancov, ich preferencie a sklony. Motiva?n? faktory, ktor? ur?uj? postoje zamestnancov k pr?ci.

11. Met?dy hodnotenia riadiacich pracovn?kov, ukazovatele hodnotenia, oblasti ich pou?itia .

Hodnoti? riadiaci person?l Pou??vaj? sa r?zne met?dy.

Napr?klad, "360 o certifik?cii", v ktorej zamestnanca hodnot? jeho ved?ci, kolegovia a podriaden?.

?tandardn? met?da hodnotenia. Mana??r tu hodnot? jednotliv? prvky pr?ce zamestnanca po?as certifika?n?ho obdobia ?tandardnou stupnicou na ?peci?lnom formul?ri.

Met?da porovn?vania. Mana??r porovn?va v?sledky jedn?ho zamestnanca svojho oddelenia s v?sledkami ostatn?ch, nasleduje poradie a identifik?cia skup?n: najlep??ch 10 % a najhor??ch 10 %.

Na rie?enie probl?mov hodnotenia sa vytv?ra metodika, ktor? zah??a:

· identifik?cia potrebn?ho a dostato?n?ho s?boru ukazovate?ov, ktor? ?o najprimeranej?ie charakterizuj? pr?tomnos? obchodn?ch a osobn?ch kval?t u zamestnanca, v?sledky jeho ?innost? a spr?vania;

· algoritmus na v?po?et t?chto ukazovate?ov, zdroje inform?ci?, ktor? s? na to potrebn?;

· zd?vodnenie ?tandardn?ch hodn?t ukazovate?ov;

· agreg?cia inform?ci? a tvorba indexov;

Psychologick? met?dy hodnotenia m??u dosiahnu? vysok? stupe? presnosti a detailov za predpokladu, ?e s? zapojen? vysoko profesion?lni psychol?govia.

Postup hodnotenia rie?i ot?zky umiestnenia, frekvencie hodnotenia, hodnotite?ov, technick?ch prostriedkov a prezent?cie v?sledkov.

Hodnotenie zamestnancov na z?klade v?sledkov pr?ce. Hodnotenie je zalo?en? na hypot?ze o s?vislosti medzi ?rov?ou vzdelania a pr?pravy a kvalitou mana??rskej pr?ce.

Potrebn?:

· identifikova? vhodnos? zamestnanca na zast?van? poz?ciu;

· ur?i? pr?spevok pr?ce ku kolekt?vnemu v?sledku s cie?om prepoji? celkov? efektivitu pr?ce zamestnanca a v??ku jeho ofici?lneho platu;

· zabezpe?i? zv??en? individu?lny v?kon so zameran?m na kone?n? v?sledok.

Hodnotenie pr?ce ?pecialistov zah??a :

· hodnotenie v?sledkov s?visiacich s hlavn?mi ?innos?ami (produktivita, komplexnos?, kvalita pr?ce);

· hodnotenie aktiv?t sprev?dzaj?cich hlavn? a s?visiacich s pokro?ilou odbornou pr?pravou, tvorivou a soci?lnou ?innos?ou;

· hodnotenie spr?vania zamestnancov v t?me.

Modely na hodnotenie s? zalo?en? o tarifn?ch a kvalifika?n?ch pr?ru?k?ch a tabu?k?ch povolan?.

12. Organiz?cia person?lnej certifik?cie v podniku,

etapy jej realiz?cie.

Certifik?cia- ur?enie miery s?ladu kvalifika?n?ho stup?a zamestnanca s kvalifika?n?m stup?om n?m vykon?vanej pr?ce.

Hlavn? ?lohy certifik?cie :

· ur?enie odbornej sp?sobilosti zamestnanca na zast?van? poz?ciu;

· identifik?cia vyhliadok na vyu?itie potenci?lnych schopnost? a schopnost? zamestnanca;

· stimulovanie rastu odbornej sp?sobilosti zamestnancov;

· ur?enie oblast? pre zdokona?ovanie, odborn? pr?pravu alebo pre?kolenie zamestnanca;

· predkladanie n?vrhov na person?lny presun, prepustenie zamestnanca z funkcie, ako aj preradenie na viac (menej) kvalifikovan? pr?cu.

Etapy certifik?cie :

· vypracovanie a schv?lenie certifika?n?ch harmonogramov;

· ur?ovanie a schva?ovanie certifika?n?ch komisi?;

· pr?prava potrebn?ch dokumentov pre certifikovan?ch pracovn?kov;

· schva?ovanie zlo?enia expertn?ch skup?n;

· posudzovanie s?ladu kvalifika?n?ho stup?a zamestnanca s kvalifika?n?m stup?om pr?ce, ktor? vykon?va;

· registr?cia v?sledkov certifik?cie;

· obozn?menie certifikovan?ho zamestnanca so v?etk?mi z?vere?n?mi materi?lmi o jeho certifik?cii a prijatie vhodn?ch person?lnych rozhodnut?;

· vypracovanie ak?n?ch pl?nov na z?klade v?sledkov certifik?cie a monitorovanie ich implement?cie.

Zamestnanci, ktor? na svojej poz?cii pracuj? menej ako jeden rok, a tehotn? ?eny nepodliehaj? certifik?cii.

Na z?klade v?sledkov certifik?cie zamestnanca vyd?va certifika?n? komisia odpor??ania v jednej z nasleduj?cich oblast?:

· zodpoved? zast?vanej poz?cii;

· zodpoved? zast?vanej poz?cii, s v?hradou zlep?enia pr?ce a implement?cie odpor??an? komisie s recertifik?ciou po roku;

· nezodpoved? zast?vanej poz?cii.

13. Tvorba rezervy person?lu na pov??enie, krit?ri? hodnotenia riadiacich pracovn?kov pri pov??en? do z?lohy

Mana??rska rezerva– skupina zamestnancov vybran?ch na postup do riadiacich poz?ci? (poz?cie s ve?kou mierou zodpovednosti) na z?klade v?sledkov pos?denia ich odborn?ch vedomost?, zru?nost?, obchodn?ch a osobnostn?ch kval?t.

?lohy tvorby rezervy :

· v?asn? obsadenie vo?n?ch poz?ci?;

· kontinuita a stabilita riadenia organiz?cie alebo jej div?zi?;

· vymenovanie kompetentn?ch, schopn?ch zamestnancov;

· vzdel?vanie a pr?prava uch?dza?ov o poz?cie, ich postupn? hromadenie potrebn?ch sk?senost? na pre nich novej poz?cii.

Etapy tvorby person?lnej rezervy :

· ur?enie potreby mana??rov (po?etn? a ?radn? zlo?enie z?lohy);

· predbe?n? n?bor uch?dza?ov do person?lnej rezervy;

· ?t?dium, hodnotenie, v?ber kandid?tov;

· ?vaha? koordin?cia, schva?ovanie zlo?enia;

· pr?ca s rezervami;

· kontrola pr?pravy rezervy;

· ur?enie pripravenosti os?b zo z?lohy na vymenovanie do funkcie.

Pri posudzovan? a v?bere kandid?tov na nomin?ciu berieme do ?vahy syst?m obchodn?ch a osobn?ch charakterist?k:

· soci?lna a ob?ianska vyspelos?;

· postoj k pr?ci;

· ?rove? vedomost?;

· organiza?n? schopnosti;

· schopnos? riadi? syst?m mana??rstva (schopnos? robi? v?asn? rozhodnutia, schopnos? zabezpe?i? kontrolu nad realiz?ciou rozhodnut?, schopnos? r?chlej orient?cie v zlo?itej situ?cii, schopnos? rie?i? konflikty, schopnos? udr?iava? du?evn? hygienu, schopnos? r?chlo sa zorientova? v ?a?kej situ?cii, schopnos? du?evnej hygieny, schopnos? ovl?da? sa, sebad?vera);

· schopnos? podporova? inova?n? proces;

· mor?lne a etick? charakterov? vlastnosti.

14. Pojem obchodnej kari?ry, jej typy. Modern? reprezent?cie

o modeloch riadenia obchodnej kari?ry .

Obchodn? kari?ra- individu?lny sled najd?le?itej??ch zmien v pr?ci spojen?ch so zmenou poz?cie zamestnanca na vertik?lnej ?k?le n?ro?nosti pr?ce alebo spolo?ensk?ho rebr??ka zamestnan? (Kari?ra - s?bor poz?ci?, ktor? zamestnanec zast?val a v s??asnosti zast?va (skuto?n? kari?ra ; pl?novan? kari?ra)).

Profesion?lna kariera- ide o formovanie zamestnanca ako profesion?la, kvalifikovan?ho odborn?ka vo svojej oblasti ?innosti, ku ktor?mu doch?dza po?as cel?ho pracovn?ho ?ivota zamestnanca. M??e by? implementovan? v r?znych podnikoch.

Vn?troorganiza?n? kari?ra– d?sledn? zmena et?p kari?rneho rozvoja, profesijn?ho a pracovn?ho postupu v r?mci jedn?ho podniku. Je tu aj „centripet?lna“ kari?ra – pohyb smerom k jadru, riadenie podniku.

Zabezpe?enie procesu riadenia kari?ry zah??a subsyst?my v?konn?ch umelcov (zamestnancov), pr?c (pracovn? miesta, poz?cie) a informa?n? podporu.

Z?kladn? techniky modelovania kari?ry :

· Individu?lna konzult?cia. Plat? pre zjavne zasl??en?ch a talentovan?ch zamestnancov. Pou??vaj? sa met?dy psychoanal?zy, t.j. pohovor, testovanie, pohovory, spolo?n? rozvoj kari?rnych mo?nost? a pod.;

· Skupinov? sedenie. Pou??va sa ako s??as? strategick?ho person?lneho rozvoja spolo?nosti v r?mci oddelen? a div?zi?;

· R?zne formy seba?cty. Hlavn?m probl?mom je, ?e nie ka?d? je schopn? objekt?vne pos?di?;

· Konzult?cie s HR mana??rom a konzult?cie s priamym nadriaden?m;

· Hodnotiace a rozvojov? centr?, kde je mo?n? vykon?va? anal?zu ?udsk?ch probl?mov, stanovovanie cie?ov, rozhodovanie, predch?dzanie konfliktom a ich rie?enie, ?kolenia, pracovn? motiv?ciu a vyu?itie ?asu.

Etapy kari?rneho modelu :

A. ?kolenia

B. inkl?zia

C. dosiahnutie ?spechu

D. profesionalita

E. precenenie hodn?t

F. zru?nos?

G. d?chodkov? obdobie

15. Zostavenie kari?rneho rebr??ka pre mana??ra organiz?cie

Pri zostavovan? kari?rneho grafu sa pou??vaj? ?peci?lne met?dy informa?nej satur?cie et?p, ktor? zoh?ad?uj? syst?m obchodn?ch a osobn?ch charakterist?k. Kari?rna tabu?ka m??e by? prezentovan? vo forme diagramov, grafov, tabuliek at?.

Spo?iatku sa vyberie typ kari?ry, preto?e ka?d? z jej typov si vy?aduje svoj vlastn? komplex zdrojov vr?tane do?asn?ho a pr?sneho spojenia so s??asnou situ?ciou v zlo?en? vonkaj??ch a vn?torn?ch faktorov.

Predbe?n? ?as? zah??a ?kolsk?, stredn? a vysok? vzdelanie a trv? do 25 - rokov veku.

Zapnut? oblas? propag?cie (od 30 do 45 rokov) doch?dza k procesu rastu kvalifik?cie a kari?rneho postupu. Zhroma??uj? sa praktick? sk?senosti, rastie potreba sebapotvrdenia a dosiahnutia vy??ieho statusu a za??na sa osobn? sebavyjadrenie.

Chr?nen? oblas? charakterizovan? akciami na konsolid?ciu v?sledkov a trv? od 45 a? 60 rokov. Nast?va vrchol zvy?ovania kvalifik?cie a jej zvy?ovanie je v?sledkom akt?vnej pr?ce a ?peci?lneho vzdel?vania. Toto obdobie je charakteristick? kreativitou, m??e nasta? vzostup na nov? kari?rne ?rovne. ?lovek dosahuje vrcholy nez?vislosti a sebavyjadrenia. Objavuje sa zasl??en? re?pekt vo?i sebe a ostatn?m.

?as? dokon?enia trv? od 60 a? 65 rokov. Tu ?lovek za??na v??ne uva?ova? o d?chodku. V tomto obdob? prebieha akt?vne h?adanie d?stojnej n?hrady a ?kolenie kandid?ta na uvo?nen? miesto.

Na poslednom mieste penzi?nu Va?a kari?ra v tejto organiz?cii (druh ?innosti) sa skon?ila. Je tu mo?nos? sebavyjadrenia v in?ch typoch aktiv?t, ktor? boli po?as pr?ce v organiz?cii nemo?n? alebo p?sobili ako hobby. Finan?n? situ?cia a zdravie v?ak m??u v t?chto rokoch sp?sobi? neust?lu staros? o h?adanie in?ch zdrojov pr?jmu a zdravia.

16. Charakteristika modelov person?lneho mana?mentu

v Rusku a v zahrani??

Modely person?lneho mana?mentu v Rusku aj v zahrani?? s? vo svojej koncepcii ur?en? poslan?m (cie?om) organiz?cie z h?adiska cie?ov, cie?ov a funkci? slu?by person?lneho mana?mentu.

Model riadenia zalo?en? na v?sledkoch. Tu sa deleguj? ?lohy na pracovn? skupiny, ur?uje sa dosahovanie konkr?tnych v?sledkov (autormi koncepcie s? F?ni T. Santalainen, E. Voutilainen a i.). K???om k ?spechu podnikov?ch strat?gi? je t??ba zamestnancov dosahova? ur?it? v?sledky, ?o umo??uje kl?s? hlavn? d?raz v person?lnom riaden? na motiv?ciu ?udsk?ch zdrojov.

Model riadenia prostredn?ctvom motiv?cie opiera sa o ?t?dium potrieb, z?ujmov, n?lad, osobn?ch cie?ov zamestnancov a mo?nosti integr?cie motiv?cie s v?robn?mi po?iadavkami a cie?mi podniku. Ide o „typ mana?mentu, ktor? uprednost?uje motiv?ciu obchodn?ho spr?vania... pred administrat?vou a pr?snou kontrolou“ (E.M. Korotkov).

Model zalo?en? na r?mcoch, kde sa zamestnanci m??u nez?visle rozhodova? v r?mci vopred stanoven?ch hran?c – r?mca, ktor? je dan? d?le?itos?ou procesu, normami a nepredv?date?nos?ou. T?m sa vytv?raj? podmienky pre rozvoj iniciat?vy, zodpovednosti a samostatnosti zamestnancov.

Model zalo?en? na delegovan? (model Bad Harzburg, zakladate? profesor R. Heng), t.j. prenesenie funkci? pridelen?ch jeho mana??rovi na podriaden?ho. Podstatou je spojenie 3 ?konov: 1) jasn? vyjadrenie probl?mu, 2) jasn? vymedzenie r?mca rozhodovania, 3) jasn? vymedzenie zodpovednosti za ?kony a v?sledky.

Modelov? programovanie participat?vneho mana?mentu. Hlavnou premisou tohto modelu je tvrdenie: ak sa zamestnanec z??ast?uje na z?le?itostiach spolo?nosti, je zapojen? do riadenia a bav? ho to, potom pracuje zauj?mavej?ie a produkt?vnej?ie. Predpoklady realiz?cie: 1) pracovn?ci z?skavaj? pr?vo samostatne rozhodova? o pl?novan? svojich pracovn?ch ?innost?, rytme pr?ce, technol?gii na rie?enie probl?mov a pod. 2) mana?ment zap?ja pracovn?kov do pr?pravy a rozhodovania o vyu??van? zdrojov, forma odme?ovania, rozvrh pr?ce a pod. 3) zamestnanec m? pr?vo kontrolova? kvalitu produktov a vyvodzova? zodpovednos? za kone?n? v?sledok, 4) zamestnanci sa podie?aj? na inovat?vnych obchodn?ch aktivit?ch r?znymi formami odme?ovania.

17. ?loha organiza?nej kult?ry v person?lnom rozvoji

Organiza?n? kult?ra je ch?pan? ako soci?lny a etick? zdroj, ktor? sp?ja ?silie v?etk?ch zamestnancov o dosiahnutie spolo?n?ho ?spechu. O.N. Vikhansky definoval koncept organiza?nej kult?ry naj?plnej?ie a v?eobecne: „ide o s?bor najd?le?itej??ch predpokladov prijat?ch ?lenmi organiz?cie a vyjadren?ch v hodnot?ch deklarovan?ch organiz?ciou, ktor? stanovuj? usmernenia pre spr?vanie ?ud?“. Organiza?n? kult?ra je nielen podmienkou efekt?vnej realiz?cie organiza?n?ch a mana??rskych zmien, ale aj samostatn?m objektom riadenia, preto?e vyjadruje s?bor predst?v o ??ele organiz?cie ako celku a vz?ahu medzi zamestnancami.

Hlavn? prvky firemnej kult?ry:

1) predpoklady (?o zamestnanci pova?uj? v organiz?cii za spr?vne);

2) hodnoty (?o zamestnanci pova?uj? za d?le?it? v organiz?cii);

3) normy (ako sa maj? zamestnanci spr?va? v konkr?tnych situ?ci?ch);

4) spr?vanie (ka?dodenn? konanie zamestnancov pri v?kone ich pr?ce).

Formovanie kult?ry organiz?cie je cie?avedom?, dlhodob? proces zmeny spr?vania a motiv?cie zamestnancov tak, aby z?skali nov? kompetencie, vedomosti, zru?nosti, ktor? n?sledne vyu?ij? vo svojej profesion?lnej ?innosti na realiz?ciu strategick?ch cie?ov organiz?cie a uspokoji? ich soci?lne potreby. Riadenie firemnej kult?ry organiz?cie je proces formovania a osvojovania si hodn?t a noriem zamestnancami, ktor? odr??aj? poslanie organiz?cie a pom?haj? jej dosahova? jej ciele. Je to spojen?:

1) s rozvojom postojov, presved?en? a hodn?t v s?lade s ??elom, strat?giami, vonkaj??m prostred?m organiz?cie s cie?om dosiahnu? v?znamn? zmeny v mor?lnej kl?me, ?t?le vedenia a spr?van? v r?mci organiz?cie:

2) s v?tepovan?m kult?ry;

3) riadenie zmien;

4) s dosiahnut?m zhody (jednota ?lenov organiz?cie v ch?pan? jej poslania, strat?gie, hodn?t);

5) hlavn? prvky mechanizmu navrhovania a riadenia kult?ry.

18. Mor?lne a materi?lne stimuly k pr?ci

Povinnou s??as?ou NOT je mor?lne a materi?lne stimuly pre pr?cu, ktor?ch organiz?cia by mala smerova? k zv??eniu z?ujmu zamestnanca o racion?lne vyu??vanie pracovn?ho ?asu, osvojenie si pokro?il?ch techn?k a met?d pr?ce a lep?iu organiz?ciu pracov?sk.

Praktick? finan?n? stimuly pr?ce sa prejavuje v r?znych form?ch a syst?moch miezd a pr?mi?. Na druhej strane zamestnanec nesie finan?n? zodpovednos? za ?kody, ktor? svojim nespr?vnym konan?m alebo ne?innos?ou sp?sob? spolo?nosti a organiz?cii.

Mor?lna stimul?cia pr?ca je spojen? so zodpovednos?ou zamestnanca za vykonan? pr?cu, s verejn?m uznan?m z?sluh ka?d?ho jednotliv?ho zamestnanca.

D?le?it? pre vedeck? organiz?ciu pr?ce je tie? pracovn? discipl?na. ktor? je determinovan? postojom pracovn?kov k pr?ci a je nevyhnutnou podmienkou efekt?vneho plnenia zadan?ch ?loh.

Druhy discipl?n:

1) pracovn? discipl?na - dodr?iavanie stanoven?ho harmonogramu pr?ce, plnenie povinnost? ulo?en?ch zamestnancovi a pr?kazov nadriaden?ch ved?cich zamestnancov;

2) technologick? discipl?na – dodr?iavanie v?etk?ch

po?iadavky technologick?ch oper?ci? zabezpe?ovan?ch v?robn?m procesom;

3) v?robn? discipl?na - v?asn? plnenie v?robn?ch ?loh, dodr?iavanie pravidiel prev?dzky zariaden?, noriem spotreby surov?n, pravidiel ochrany a bezpe?nosti pr?ce, racion?lne vyu??vanie v?robn?ch kapac?t, v?asn? a kvalitn? ?dr?ba pracov?sk.

19. Znaky a ?pecifik? mana??rskej pr?ce

Mana??rska pr?ca je druh pracovnej ?innosti na vykon?vanie riadiacich funkci? v organiz?cii, ktorej ??elom je zabezpe?i? cielen? a koordinovan? ?innosti pracovn?ho kolekt?vu na rie?enie probl?mov, ktor?m ?el?.

Predmet mana??rskej pr?ce- organiz?cia, ?trukt?rna jednotka, t.j. rozsah jeho uplat?ovania. Polo?ka mana??rska pr?ca - inform?cie o stave objektu a potrebn?ch zmen?ch v jeho fungovan? a rozvoji.

produkt mana??rskej pr?ce - mana??rske rozhodnutia a praktick? ?kony potrebn? na zabezpe?enie fungovania zariadenia v po?adovanom re?ime.

funkcie ovl?da:

stanovovanie cie?ov a pl?novanie;

organiz?cia vykon?vania;

koordin?cia a stimul?cia aktiv?t v?konn?ch umelcov; ??tovn?ctvo a kontrola exek?cie.

mana??rov organiz?cie a ?truktur?lne div?zie rozhoduj? o v?etk?ch najd?le?itej??ch ot?zkach ?innosti riadiaceho apar?tu. Pracovn? n?pl?: v?ber a umiestnenie person?lu, koordin?cia pr?ce ??inkuj?cich, v?robn?ch jednotiek a riadiacich jednotiek. Hlavnou ?lohou je zabezpe?i? efekt?vnu pr?cu v?robn?ho t?mu. ?lohou mana??ra je zabezpe?i? v?eobecn? riadenie procesu fungovania a rozvoja syst?mu mana??rstva. Pr?ca mana??ra sa del? na tri ?asti: v?robn?, soci?lno-ekonomick? a organiza?n? a riadiacu.

?pecialisti vykon?vaj? funkcie pr?pravy, zd?vod?ovania a implement?cie mana??rskych rozhodnut?. Oni vykona? spracovanie a anal?za inform?ci? charakterizuj?cich stav v?robn?ho procesu v danom intervale alebo ?asovom bode; zabezpe?uj? rozvoj mo?nost? rie?enia niektor?ch funk?n?ch ot?zok v?robn?ho alebo riadiaceho charakteru. ?pecialisti na mana?ment zaraden? do v s?lade s riadiacimi funkciami a odbornou pr?pravou: mana??ri, in?inieri, ekon?movia, ??tovn?ci, pr?vnici a pod.

zamestnanci - pracovn?ci vykon?vaj?ci r?zne pr?ce. s?visiace s podporou ?innosti mana??rov a ?pecialistov. Oni d jes? na riadiace oper?cie pre sekret?rky, pisate?ov, technikov, laborantov a pod. Hlavn??lohou je poskytova? informa?n? slu?by mana??rom a ?pecialistom na tvorbu a implement?ciu mana??rskych rozhodnut?.

20. Pozit?vne a negat?vne funkcie konfliktov

Ak konflikt pom?ha odhali? r?znorodos? uhlov poh?adu, poskytuje dodato?n? inform?cie, pom?ha n?js? v???ie mno?stvo mo?nost?, zefekt?v?uje rozhodovac? proces skupiny a poskytuje pr?le?itos? na sebarealiz?ciu jednotlivca, potom je - tvoriv? (funk?n?) konflikt pod?a jeho n?sledkov.

Ak sa v d?sledku konfliktu nedosiahnu ciele organiz?cie ako celku a potreby jednotlivca, potom je de?trukt?vny (nefunk?n?) a vedie k zn??eniu osobnej spokojnosti, skupinovej spolupr?ce a v?konnosti organiz?cie. .

Funkcie a typy konfliktov

Konflikty m??u vykon?va? pozit?vne aj negat?vne funkcie.

Pozit?vne vlastnosti:

Identifik?cia probl?mov;

Uvo?nenie nap?tia medzi konfliktn?mi stranami;

Z?skanie nov?ch inform?ci? o s?perovi;

Zjednotenie t?mu organiz?cie v konfront?cii s vonkaj??m nepriate?om;

Stimul?cia pre zmenu a rozvoj;

Odstr?nenie submis?vneho syndr?mu u podriaden?ch;

Diagnostika schopnost? s?perov.

Negat?vne vlastnosti:

ve?k? emocion?lne a materi?lne n?klady na ??as? v konflikte;

prep???anie zamestnancov, zn??enie discipl?ny, zhor?enie soci?lno-psychologickej kl?my v kolekt?ve;

Poh?ad na porazen? skupiny ako nepriate?ov;

Nadmern? zap?janie sa do procesu konfliktnej interakcie na ?kor pr?ce;

Po skon?en? konfliktu - pokles miery spolupr?ce medzi ?as?ou t?mu;

Zlo?it? obnova obchodn?ch vz?ahov („cesta konfliktu“).

Pri dlhodob?ch konfliktoch ?asto ?asom kles? podiel obchodn?ho obsahu a za??na dominova? osobn? sf?ra. HR mana??r venuje 20 % svojho pracovn?ho ?asu rie?eniu konfliktov.

PERSON?LNY MANA?MENT

1. Pojem a obsah person?lneho mana?mentu

2. Formovanie person?lu

3. Riadenie discipl?ny v organiz?cii

5. Motiv?cia zamestnancov.

6. Organiz?cia person?lnej slu?by.

1. Person?lom organiz?cie sa rozumie s?hrn do?asn?ch, sez?nnych a st?lych pracovn?kov zamestnan?ch v organiz?cii. Pod?a odborn?kov na mana?ment s? ?udia hlavn?m faktorom zabezpe?uj?cim efekt?vnos? organiz?cie. V tomto smere sa problematike person?lneho mana?mentu v?dy venovala ve?k? pozornos?.

Pojem „person?lny mana?ment“ v dom?cej mana??rskej vede a praxi vznikol relat?vne ned?vno. Preto je niekedy funkcia HR vn?man? ako mana?ment. Nie je to v?ak pravda. Person?lnym riaden?m sa rozumej? ?innosti na zabezpe?enie organiz?cie potrebn?m po?tom zamestnancov po?adovanej kvalifik?cie a kvality vo v?eobecnosti, ich motiv?cia, vytv?ranie pracovn?ch podmienok a vyu?itie na dosahovanie cie?ov organiz?cie. Riadenie ?udsk?ch zdrojov je mana??rska funkcia, ktor? sa zaober? ?u?mi a ich vz?ahmi v r?mci organiz?cie. Ide o systematick? a nepretr?it? proces anal?zy neust?le sa meniacich potrieb organiz?cie v oblasti ?udsk?ch zdrojov a implement?cie person?lnej politiky, ktor? zabezpe?uje dlhodob? efekt?vnos? organiz?cie.

Vytvorenie syst?mu person?lneho mana?mentu zah??a v prvom rade definovanie cie?ov person?lneho mana?mentu. Ciele person?lneho mana?mentu organiz?cie s?: zv??enie konkurencieschopnosti organiz?cie v trhov?ch podmienkach; zvy?ovanie efekt?vnosti v?roby a pr?ce, najm? dosahovanie maxim?lnych ziskov; zabezpe?enie vysokej soci?lnej efekt?vnosti fungovania t?mu. ?spe?n? implement?cia cie?ov person?lneho mana?mentu sa uskuto??uje v procese vykon?vania ur?it?ch cielen?ch akci? (oper?ci?) v hlavn?ch oblastiach pr?ce s person?lom (tabu?ka 20.1).

Tabu?ka 20.1 - Obsah person?lneho mana?mentu organiz?cie

Hlavn? oblasti pr?ce s person?lom	Ciele riadenia ?udsk?ch zdrojov	HR oper?cie
Zamestnanos?	Poskytovanie vysokokvalifikovan?ch a zainteresovan?ch zamestnancov organiz?cii, vytv?ranie podmienok pre ?o naj?plnej?iu spokojnos? s ich pr?cou na z?klade atrakt?vnych miezd, bezpe?nosti a pr?le?itost? na pov??enie a rozvoj	Person?lne pl?novanie Anal?za a n?vrh pracoviska Zabezpe?enie bezpe?nosti a zdrav?ch pracovn?ch podmienok N?bor a v?ber pracovn?ch zdrojov Stanovenie pracovn?ho ?asu person?lu Poskytovanie dovolenky. Riadenie kari?ry Uvo?nenie zamestnancov
?kolenie	Poskytovanie podmienok pre zdokona?ovacie vzdel?vanie pre rozvoj zamestnancov a ich pov??enie	?kolenie person?lu ?kolenie (pre?kolenie) Person?lna adapt?cia
Plat	Poskytovanie vy??ej odmeny ako v in?ch organiz?ci?ch a v s?lade so schopnos?ami, sk?senos?ami a zodpovednos?ou	Riadenie stimulov.
Harmoniz?cia pracovnopr?vnych vz?ahov	Stanovenie ?pecifick?ch postupov na efekt?vne rie?enie pracovn?ch probl?mov	Vz?ahy s odbormi Disciplin?rny mana?ment Soci?lne partnerstvo
Starostlivos? o zamestnancov	Zabezpe?enie vy??ej ?ivotnej ?rovne pracovn?kov a kvality ?ivota	Spr?va soci?lneho zabezpe?enia

Person?lny mana?ment je zalo?en? na nasleduj?cich princ?poch.

1. Demokracia v person?lnom mana?mente. Jej podstatou je vytv?ra? podmienky pre ??as? na person?lnom riaden? pre ka?d?ho, ?o zabezpe?uje ochotu spolupracova? a efekt?vne rie?i? soci?lne a v?robn? probl?my medzi zamestnancami organiz?cie.

2. Kolekt?vna zodpovednos? v person?lnom mana?mente. Dodr?iavanie tohto princ?pu znamen? vytvorenie efekt?vnej ?trukt?ry person?lneho mana?mentu, kolekt?vne prij?manie z?sadn?ch person?lnych rozhodnut? s jasn?m stanoven?m pr?vomoc? ka?d?ho zamestnanca v tejto oblasti, ustanoven?ch v niektor?ch dokumentoch organiza?n?ch predpisov, jasn? ozna?enie disciplin?rnej zodpovednosti za riadne plnenie svojich povinnost?, poru?enie pracovnej a v?robnej discipl?ny.

3. Individu?lny pr?stup k person?lnemu riadeniu. Podstatou tohto princ?pu je, ?e formy a met?dy person?lneho mana?mentu by sa mali ur?ova? na z?klade ?pecifick?ch charakterist?k konkr?tnej poz?cie a individu?lnych charakterist?k zamestnanca. Person?lna pr?ca by mala vych?dza? zo znalosti jednotlivcov a ich potrieb, ?o umo??uje racion?lne rozdelenie person?lu medzi poz?cie a ?truktur?lne jednotky.

4. Dosiahnutie efekt?vnosti a spravodlivosti. Dodr?iavanie tohto princ?pu znamen?, ?e rozhodnutia prijat? v oblasti person?lneho mana?mentu musia zabezpe?i? nielen efekt?vnos? v?roby, ale aj zoh?adnenie verejnej mienky. V praxi sa t?to po?iadavka realizuje prostredn?ctvom: transparentnosti person?lnej pr?ce; vytvorenie syst?mu sebahodnotenia a hodnotenia pr?ce a person?lnych zmien v s?lade s t?mito hodnoteniami; rozvoj samospr?vy v organiz?ci?ch a uplat?ovanie princ?pu demokratickej v???iny zalo?enej na predpoklade rovnosti v?etk?ch ?ud?; ur?ovanie v??ky ofici?lnych platov riadiacich zamestnancov s prihliadnut?m na n?zory zamestnancov na preferovan? mieru pr?jmovej diferenci?cie a in?mi sp?sobmi.

Zd?raz?uj? aktu?lne aktivity riadenia ?udsk?ch zdrojov, strat?giu ?udsk?ch zdrojov a politiku ?udsk?ch zdrojov. Strat?gia riadenia ?udsk?ch zdrojov je funk?nou strat?giou organiz?cie na dosiahnutie jej strategick?ch cie?ov koordin?ciou a rozmiestnen?m zamestnancov. Implement?cia strat?gie person?lneho mana?mentu zah??a v prvom rade rozvoj v person?li kval?t nevyhnutn?ch pre realiz?ciu strat?gie organiz?cie Person?lna politika je s?bor z?sad, pravidiel a predpisov na realiz?ciu s??asn?ch ?innost? person?lneho mana?mentu, ktor? zabezpe?uj? dosiahnutie strategick?ch cie?ov person?lneho mana?mentu.

2. Formovanie person?lu je jednou z najd?le?itej??ch ?loh organiz?cie, ktor? spo??va v z?skavan? kvalifikovan?ho person?lu a zah??a nasleduj?ce oper?cie: pl?novanie person?lnych po?iadaviek; anal?za a n?vrh pracoviska; n?bor (v?ber) person?lu; person?lny v?ber.

Pl?novanie person?lnych po?iadaviek je jednou zo zlo?iek ?lohy stanovenia zdrojov potrebn?ch na dosiahnutie cie?ov organiz?cie. Proces formovania person?lu zah??a tri f?zy: hodnotenie dostupn?ch zdrojov; hodnotenie bud?cich potrieb (person?lne pl?novanie); vytvorenie programu na uspokojenie bud?cich potrieb.

Hlavn?mi cie?mi hodnotenia dostupn?ch zdrojov s?: hodnotenie po?tu zamestnancov organiz?cie; hodnotenie ?rovne pripravenosti (kvality) person?lu; hodnotenie efekt?vnosti vyu??vania person?lu; identifikovanie rezerv na ?sporu pracovn?ch zdrojov a vypracovanie opatren? na ich vyu?itie.

Person?lna z?soba organiz?cie sa zis?uje porovnan?m skuto?n?ho po?tu zamestnancov v z?kladnom obdob? pod?a kateg?ri? a profesi? s pl?novanou potrebou. Osobitn? pozornos? by sa mala venova? person?lu ved?cich profesi?. V?sledkom anal?zy je zisten? nedostatok (nadbytok) person?lu v celej organiz?cii a jej ?truktur?lnych div?zi?ch. Z?rove? sa zis?uj? d?vody, ktor? ur?ili nes?lad medzi skuto?nou dostupnos?ou person?lu a pl?novan?m nastaven?m. V tejto f?ze sa pre ka?d? ?truktur?lnu jednotku a pre organiz?ciu ako celok na z?klade anal?zy hodnotia tieto ukazovatele: celkov? po?et zamestnancov; po?et zamestnancov a ich podiel na celkovom po?te; po?et pracovn?kov; dodato?n? potreba person?lu (vr?tane zamestnancov a pracovn?kov); zabezpe?enie dodato?n?ho dopytu po pracovn?koch na ?kor absolventov vzdel?vac?ch in?tit?ci?, slu?ieb zamestnanosti a in?ch extern?ch zdrojov; prepustenie pracovn?kov a zamestnancov; vyu?itie uvo?nen?ho person?lu a pod.

Medzi hlavn? ?lohy, ktor? sa rie?ia v procese person?lneho pl?novania patria: vytvorenie zdravej a efekt?vnej pracovnej sily schopnej dosahova? ciele stanoven? pl?nom; formovanie optim?lnej rodovej, vekovej a kvalifika?nej ?trukt?ry person?lu; ?kolenie, pre?ko?ovanie a ?al?ie ?kolenie person?lu; zlep?enie organiz?cie pr?ce; stimul?cia pr?ce; vytv?ranie priazniv?ch podmienok na pr?cu a odpo?inok pre person?l; zv??enie produktivity a kvality pr?ce; zabezpe?enie optim?lnej rovnov?hy medzi po?tom zamestnancov, mzdami a produktivitou pr?ce v pl?novanom obdob?; rot?cia zamestnancov (n?bor, prepustenie, presun na in? pr?cu); optimaliz?cia finan?n?ch prostriedkov na ?dr?bu person?lu a pod.

Proces person?lneho pl?novania je neoddelite?nou s??as?ou taktick?ho pl?novania. V s?lade so ?trukt?rou taktick?ho pl?nu person?lne pl?novanie zah??a predov?etk?m pl?novanie pr?ce a pl?novanie miezd. Na tento ??el sa v person?lnom pl?ne rozli?uj? tri ?asti: pl?n pr?ce; person?lny pl?n a mzdov? pl?n.

V pl?ne pr?ce a po?tu zamestnancov organiz?cie: po??taj? sa ukazovatele produktivity pr?ce; zlo?itos? v?roby jednotky produktu a pl?novan? objem produkcie produktu, po?et zamestnancov v kontexte r?znych kateg?ri? person?lu, pl?novan? v??ka n?kladov na person?lne zabezpe?enie spolo?nosti a jej ?truktur?lnych div?zi?, po?et uvo?nen?ch (prepusten?) a najat? pracovn?ci; pl?nuj? sa opatrenia na zlep?enie organiz?cie pr?ce, ?kolenia, pre?ko?ovania a ?al?ieho vzdel?vania person?lu, vytv?ranie a vyu??vanie person?lnej rezervy; s? pripraven? vstupn? ?daje pre pl?novanie mzdov?ho fondu a mzdov?ho fondu, priemernej mzdy zamestnancov spolo?nosti a pod.

V s?lade so stanoven?mi po?iadavkami je v person?lnom pl?ne vypracovan? pl?n person?lneho rozvoja, ktor? stanovuje ?lohy pre prij?manie nov?ch zamestnancov, prep???anie alebo prera?ovanie pracovn?kov na in? pr?cu, ?kolenia, rekvalifik?cie a zdokona?ovanie zamestnancov spolo?nosti. S prihliadnut?m na pl?n person?lneho rozvoja a taktick? ciele spolo?nosti sa vyjas?uj? funkcie, pr?vomoci a zodpovednosti ?truktur?lnych div?zi? organiz?cie, v?roby a organiza?nej ?trukt?ry, zostavuje sa nov? tabu?ka zamestnancov a pl?nuj? sa ?al?ie ?innosti. V procese pl?novania person?lneho rozvoja sa vytv?ra person?lna rezerva zamestnancov na postup do vy???ch poz?ci?. Hlavn?m cie?om pl?novania person?lneho rozvoja v organiz?cii je zv??enie efekt?vnosti vyu??vania pracovn?ho potenci?lu.

Pri pl?novan? po?tu zamestnancov organiz?cie je potrebn? rozli?ova? medzi doch?dzkou, mzdami a priemern?mi mzdami.

Volebn? ??slo pri pl?novan? po?tu pracovn?kov. Predstavuje po?et pracovn?kov, ktor? musia by? ka?d? de? v pr?ci, aby bola zabezpe?en? norm?lna v?roba.

Po?et zamestnancov zah??a celkov? po?et v?etk?ch zamestnancov organiz?cie (st?lych, sez?nnych, do?asn?ch), vr?tane zamestnancov skuto?ne pracuj?cich, na slu?obn?ch cest?ch, na dovolenke, nepr?chodu do pr?ce z d?vodu vl?dnych povinnost? a choroby, ako aj so s?hlasom spr?vy , ktor? sa dopustil absencie a pod.

S?piska sa po?as roka neust?le men?. Preto sa pri pl?novan? popula?n? ukazovatele ur?uj? pod?a priemern? po?et zamestnancov. Tento ukazovate? sa ur?? vydelen?m s??tu miezd za v?etky dni pl?novacieho obdobia celkov?m po?tom kalend?rnych dn? pl?novacieho obdobia.

Z?kladom pre v?po?et pl?novan?ho po?tu pracovn?kov je pl?novan? objem v?roby, rast produktivity pr?ce, pracovn? n?ro?nos? v?roby jedn?ho produktu a komoditn?ho (hrub?ho) v?konu, ako aj u?ito?n? fond pracovn?ho ?asu. V z?vislosti od zlo?enia zdrojov?ch ?dajov sa rozli?uj?: met?dy pl?novania po?tu zamestnancov: met?da ?pravy z?kladn?ho ??sla; na z?klade n?ro?nosti v?robn?ho programu; na z?klade produktivity pr?ce.

Met?da pl?novania po?tu zamestnancov ?pravou z?kladn?ho po?tu zamestnancov sa zv???uje a aplikuje vo f?zach predbe?n?ho pl?novania. Je pomerne jednoduch?, m? zanedbate?n? zlo?itos? pl?novan?ch v?po?tov a vy?aduje si mal? mno?stvo inform?ci?. Presnos? v?po?tov je v?ak n?zka. Pou?itie tejto met?dy je opodstatnen? v podnikoch s homog?nnou v?robou, napr?klad v ?ahkom a potravin?rskom priemysle, v ?a?obnom priemysle at?. Pomocou met?dy ?pravy z?kladn?ho po?tu m??ete ur?i? pl?novan? po?et zamestnancov v podniku ako celku, v kontexte ?truktur?lnych div?zi? a r?znych kateg?ri? zamestnancov.

V t?ch organiz?ci?ch, kde sa v pl?novan?ch v?po?toch pou??va produktivita pr?ce (v?kon na zamestnanca), je mo?n? pl?novan? po?et ur?i? na z?klade objemov v?roby komodity, hrub?ch, ?ist?ch produktov vo ve?koobchodn?ch cen?ch organiz?cie a pl?novan?ho v?konu na zamestnanca.

Pre presnej?ie v?po?ty po?tu zamestnancov organiz?cie pou??vaj? met?du zalo?en? na n?ro?nosti v?robn?ho programu. V tomto pr?pade sa po?et ur?? tak, ?e sa pracovn? n?ro?nos? v?robn?ho programu vydel? u?ito?n?m pracovn?m ?asom jedn?ho zamestnanca.

Na stanovenie celkovej potreby person?lu zamestnancov (mana??rskych pracovn?kov) mo?no pou?i? tieto z?kladn? met?dy: person?lne a nomenklat?rne, normat?vne a satura?n? ?tandardy.

Met?da nomenklat?ry zamestnancov je zalo?en? na aplik?cii nomenklat?r poz?ci?, ktor? sa maj? vyplni? v person?lnej tabu?ke organiz?cie. T?to met?da umo??uje ur?i? aktu?lnu potrebu mana??rov - v?eobecn?ch aj diferencovan?ch pod?a ?rovne vzdelania (s vy???mi a stredn?mi odbormi) a pod?a skup?n odborov (?pecializ?ci?).

Na zistenie v?eobecnej potreby mana??rov v aktu?lnom obdob?, vzh?adom na pl?novan? mno?stvo pr?ce a primeran? ?tandardy (z??a? alebo obsluha), sa odpor??a pou?i? normat?vna met?da kalkul?cia. T?to met?da je zalo?en? na pou?it? pl?nov alebo n?vrhov pl?nov objemu v?roby (pr?ce) a pracovn?ch noriem pre ?pecialistov. Celkov? potreba sa v tomto pr?pade vypo??ta vydelen?m objemu pr?ce v pl?novanom obdob? ?tandardn?m za?a?en?m na zamestnanca alebo vyn?soben?m objemu pr?ce ?tandardnou slu?bou na zamestnanca.

Pre presnej?ie a rozumnej?ie v?po?ty celkovej potreby riadiacich zamestnancov v bud?cnosti je vhodn? pou?i? satura?n? ?tandardn? met?da. ?tandard satur?cie- ukazovate? vyjadruj?ci podiel particip?cie mana??rov na celkovej agregovanej pr?ci robotn?kov pri ich racion?lnom vyu?it?. Norma satur?cie odr??a objekt?vnu potrebu organiz?cie pre riadiacich zamestnancov vo vz?ahu ku v?etk?m zamestnancom. Vypo??ta sa ako podiel pl?novan?ho po?tu zamestnancov k pl?novan?mu po?tu zamestnancov (v zlomkoch jednotky alebo percenta). ?tandard satur?cie je odli?n? v organiz?ci?ch v r?znych odvetviach. Jeho hodnota z?vis? od zlo?itosti vytv?ran?ch a vyr?ban?ch produktov, ?rovne technick?ho vybavenia v?roby, objemu v?skumn?ch a v?vojov?ch pr?c, organiza?nej ?trukt?ry riadenia a ?rovne organiz?cie pr?ce ved?cich pracovn?kov.

Program na uspokojenie bud?cich potrieb stanovuje prostriedky, ktor?mi bude organiz?ciu formova? jej pracovn? sila. Zah??a: ?pecifick? harmonogram a ?innosti na pril?kanie, naj?manie, ?kolenie a podporu zamestnancov, ktor? s? potrebn? na dosiahnutie cie?ov organiz?cie.

Anal?za a n?vrh miesta sa vykon?va s cie?om ur?i? po?iadavky na kvality pracovn?kov pri ich v?bere. T?to funkcia zah??a tieto pr?ce: anal?za zariaden? a vybavenia pracov?sk; anal?za priestorov?ho rozlo?enia hmotn?ch prvkov v?roby; anal?za ?dr?by pracoviska; anal?za pracovn?ch podmienok a bezpe?nostn?ch opatren?; anal?za ?innost? zamestnancov na pracovisku; n?vrh pracoviska (pracovn?ho postupu)

Formul?cia po?iadaviek na kvality pracovn?kov v ruskej hospod?rskej praxi sa spravidla uskuto??uje vo forme kvalifika?n?ch po?iadaviek. Kvalifika?n? po?iadavky na ka?d? poz?ciu maj? tri ?asti. V ?asti „Pracovn? povinnosti“ s? uveden? hlavn? pracovn? funkcie, ktor? m??u by? ?plne alebo ?iasto?ne zveren? zamestnancovi na tejto poz?cii s prihliadnut?m na technologick? homogenitu a vz?jomn? prepojenos? pr?ce umo??uj?cu optim?lnu ?pecializ?ciu zamestnancov. ?as? „Mus? vedie?“ obsahuje z?kladn? po?iadavky na zamestnanca vo vz?ahu k ?peci?lnym znalostiam, ako aj znalosti legislat?vnych a regula?n?ch aktov, predpisov, pokynov a in?ch usmer?ovac?ch materi?lov, met?d a prostriedkov, ktor? mus? zamestnanec pri plnen? pracovn?ch povinnost? pou??va?. V ?asti „Po?iadavky na kvalifika?n? stupe?“ je definovan? ?rove? odbornej pr?pravy zamestnanca nevyhnutn? na v?kon poskytovan?ch pracovn?ch povinnost? a po?iadavky na prax. Organiz?cie, ktor? vyu??vaj? zahrani?n?, predov?etk?m americk? sk?senosti, formuluj? po?iadavky zamestnancov vo forme ?pecifik?ci? pr?ce. Pracovn? ?pecifik?cia zah??a: vzdelanie a vzdelanie (po?iadavky na ?rove? akademick?ch vedomost? a typ vzdelania); fyzick? podmienky (po?iadavky na vek, zdravie, vzh?ad); sk?senosti; schopnosti; zru?nosti a vedomosti.

H?adanie uch?dza?ov na vo?n? miesto po?as n?boru m??e prebieha? v r?mci organiz?cie aj mimo nej. V tomto smere sa rozli?uje medzi extern?m a intern?m typom n?boru.

Intern? n?bor zah??a pov??enie zamestnancov organiz?cie prostredn?ctvom hodnost? alebo implement?ciu person?lnej rot?cie. Z?rove? sa vyu??va sp?sob informovania v?etk?ch zamestnancov organiz?cie o vo?n?ch poz?ci?ch. Pri internom naj?man? by sa mali dodr?iava? nasleduj?ce pokyny.

1. Intern? n?bor by mal za?a? aspo? o t??de? sk?r ako extern? n?bor.

2. Mali by sa ozn?mi? v?etky v?berov? krit?ri? a ich poradie.

3. Mal by sa distribuova? dostato?n? po?et formul?rov ?iadost?.

4. V?etci uch?dza?i by mali by? informovan? o ?al?om postupe v pr?pade prijatia niektor?ho z uch?dza?ov na uch?dzaj?cu sa poz?ciu.

Extern? n?bor zah??a informovanie, ak je to mo?n?, celej pracuj?cej popul?cie. Zdroje extern?ho n?boru s?: in?tit?cie odborn?ho vzdel?vania; reklamy v m?di?ch; ?udia h?adaj?ci pr?cu; slu?by zamestnanosti; ?rady pr?ce a in?.

Vo f?ze v?beru vedenie organiz?cie vyber? kandid?tov z rezervy vytvorenej pri n?bore. Typick? proces rozhodovania o v?bere m? nasleduj?ce f?zy: anal?za profilov kandid?tov; predbe?n? v?berov? rozhovor; vyplnenie prihl??ky; pracovn? pohovor; testovanie; kontrola referenci? a z?znamov; zdravotn? prehliadka; rozhodovanie. Pri vykon?van? v?beru by sa nemalo pripusti? konanie, ktor? je v rozpore so s??asnou legislat?vou, najm? pokia? ide o diskrimin?ciu pri prij?man? do zamestnania.

Organiz?cie, ktor? pri zostavovan? zoznamu kandid?tov pou??vaj? dotazn?ky, spravidla pou??vaj? tieto bloky ot?zok: individu?lne inform?cie (meno, adresa, d?tum narodenia, rodinn? stav, ?ivotn? podmienky); vzdelanie (?kola, odborn? ?kola, technick? ?kola, univerzita, vysok? ?kola); kari?ra (predch?dzaj?ce pracovisk?, s??asn? ?rove? platu); zdravotn? stav; z?ujmy a z??uby vo vo?nom ?ase; inform?cie o tom, pre?o chce kandid?t z?ska? t?to konkr?tnu pr?cu; men? ru?ite?ov. Uch?dza? m? pr?vo neodpoveda? na niektor? ot?zky dotazn?ka.

Konverz?cia o predbe?nom v?bere a n?borov? konverz?cia prebieha na vopred pripraven?ch ot?zkach, vr?tane ot?zok dotazn?ka, vo vo?nej forme. Konverz?cia je ?trukt?rovan? okolo ot?zok, ktor? s? d?le?it?mi krit?riami v?beru.

Testovanie kandid?ta zah??a pos?denie najd?le?itej??ch vlastnost? pre dan? poz?ciu. Najbe?nej?ie testy s?: test v?konu jednotliv?ch pr?c na ur?enom pracovisku; test psychomotorick?ch schopnost?; test administrat?vnej sp?sobilosti; test ment?lnych schopnost? a ment?lnej zrelosti; testy osobnosti; testy integrity.

Lek?rska prehliadka sa vykon?va, ak si to vy?aduj? ?pecifik? profesie. Vykon?va sa pod?a osobitn?ho formul?ra, ktor? zah??a hos?uj?cich lek?rov viacer?ch ?pecializ?ci?. Osobitn? pozornos? sa venuje probl?mu u??vania alkoholu a drog.

3. Discipl?nou sa rozumie ur?it? poriadok spr?vania person?lu, ktor? zodpoved? norm?m pr?va a mor?lky akceptovan?m v spolo?nosti, ako aj po?iadavk?m organiz?cie. Discipl?nu charakterizuje miera dodr?iavania technol?gie pracovn?ho procesu, stanoven?ch pracovn?ch re?imov a intern?ch predpisov.

Riadenie discipl?ny sa vykon?va s prihliadnut?m na nasledovn? z?sady.

1. Princ?p osobnej discipl?ny vodcu. Vy?aduje si to pr?kladn? vodcovsk? spr?vanie od podriaden?ch. Toto spr?vanie predpoklad?: osobn? organiz?ciu ved?ceho; optim?lne, efekt?vne a ?pln? plnenie slu?obn?ch povinnost? zo strany mana??ra; pomoc pri kontrole dodr?iavania discipl?ny radov?mi zamestnancami; spolo?ensk? zodpovednos? mana??ra za d?sledky svojich rozhodnut?.

2. Z?sada objektivity a z?konnosti disciplin?rnych opatren?. Dodr?iavanie tejto z?sady v ?innosti zamestnancov vedie k nemo?nosti pou?i? disciplin?rne opatrenia na vyrovnanie bodov s oponentmi.

3. Princ?p spojenia kolekt?vnej a individu?lnej zodpovednosti za stav discipl?ny. Predpoklad? sa, ?e pou??vanie opatren? kolekt?vnej zodpovednosti prispieva k za?leneniu cel?ho t?mu do riadenia discipl?ny a jej vplyvu na p?chate?a. Vznik? tak skupinov? discipl?na terapia.

4. Princ?p formovania verejnej mienky. Jeho podstata spo??va v po?iadavke vytv?ra? prostredie intolerancie vo?i ak?mko?vek prejavom poru?enia discipl?ny, ako aj podporova? disciplinovan?ch pracovn?kov s?borom mor?lnych stimula?n?ch opatren?. Patria sem: ude?ovanie medail?, r?dov, certifik?tov; zaradenie do ?estnej rady, do Knihy cti, na chodn?k sl?vy pr?ce; ude?ovanie ?estn?ch titulov; publikovanie ?l?nkov v masm?di?ch a pod.

5. Princ?p nevyhnutnosti trestu. To znamen?, ?e na ka?d? poru?enie mus? vedenie reagova? v podobe disciplin?rneho konania. V?skum tohto probl?mu ukazuje, ?e beztrestnos? m? de?trukt?vny vplyv nielen na samotn?ho p?chate?a, ale aj na v?etk?ch ostatn?ch pracovn?kov.

6. Princ?p cie?avedomosti v riaden? discipl?ny. Riadenie discipl?ny je systematick? pr?ca, ktor? by mala zah??a? jasne definovan? ciele, met?dy a met?dy ovplyv?ovania. Neust?le meni? ?rove? po?iadaviek znamen? vyvol?va? konfliktn? situ?cie.

7. Z?sada s?ladu s hierarchiou riadenia. T?to po?iadavka znamen?, ?e disciplin?rne opatrenia musia vykon?va? predov?etk?m bezprostredn? nadriaden?.

8. Princ?p spravodlivosti trestu. To znamen?, ?e potrestan? by mali by? iba poru?ovatelia a v niektor?ch pr?padoch aj osoby, ktor? poru?ovate?ovi pom?haj? alebo neprijali prevent?vne opatrenia na zabr?nenie poru?ovaniu. Z?rove? mus? by? disciplin?rne opatrenie primeran? priestupku, ?kode sp?sobenej poru?ovate?om, ako aj aktu?lnej situ?cii a individu?lnym charakteristik?m poru?ovate?a. Nespravodliv? tresty demoralizuj? podriaden?ch bez toho, aby podriaden?ch polep?ili.

9. Princ?p integrovan?ho pr?stupu k riadeniu discipl?ny. Riadenie discipl?ny je jednou z funkci? person?lneho mana?mentu, ktor? ?zko s?vis? s ?al??mi funkciami. Preto ??innos? opatren? na posilnenie discipl?ny z?vis? od efekt?vnosti vykon?vania in?ch funkci?. To je mo?n? zabezpe?i? spr?vnou ?rov?ou pr?ce person?lnej slu?by. Mala by poskytova? vplyv na person?l s cie?om posilni? discipl?nu z r?znych str?n (administrat?va, verejn? organiz?cie, rodina at?.) a r?znych met?d (ekonomick?, administrat?vne, soci?lno-psychologick?).

Riadenie discipl?ny v organiz?cii je proces, ktor? zah??a nasleduj?ce, postupne sa nahr?dzaj?ce, hlavn? funkcie: predch?dzanie disciplin?rnym poru?eniam; organiza?n? podpora disciplin?rnej pr?ce; kontrola a reakcia na stav discipl?ny.

Predch?dzanie disciplin?rnym priestupkom zah??a vykon?vanie opatren? zameran?ch na predch?dzanie mo?n?mu poru?ovaniu discipl?ny. Tento proces m? nasledovn?: identifik?cia najpravdepodobnej??ch poru?en? discipl?ny; ur?enie najpravdepodobnej??ch pr??in poru?enia discipl?ny; od?vodnenie hlavn?ch smerov na predch?dzanie poru?eniam; pl?novanie a vykon?vanie konkr?tnych opatren? na predch?dzanie poru?ovaniu discipl?ny.

V organiz?ci?ch sa vyskytuj? tieto hlavn? poru?enia discipl?ny: neopatrn? plnenie povinnost?; poru?enie re?imu pracovn?ho d?a; poru?ovanie pr?v ostatn?ch pracovn?kov; objavovanie sa v pr?ci pod vplyvom alkoholu; po?kodenie alebo kr?de? majetku; nadmern? alebo nedostato?n? iniciat?va; zatajenie skuto?nost? poru?enia discipl?ny.

V?skum tie? umo?nil identifikova? hlavn? d?vody ovplyv?uj?ce ?rove? discipl?ny zamestnancov. Be?ne ich mo?no rozdeli? do troch skup?n: v?robn? a technologick?; soci?lno-ekonomick?; osobn?.

Medzi v?robn? a technick? d?vody patria: zl? pracovn? podmienky; technologick? ?pecifik? pr?ce; zmeny v organiz?cii pr?ce; neuspokojen? materi?lne a technick? zabezpe?enie pracovn?ch procesov.

Medzi soci?lno-ekonomick? d?vody patria: nedostatok zamestnancov; neoptim?lna demografick? ?trukt?ra person?lu; ?kodliv? trad?cie v t?me; ?a?kosti s dopravou pri odchode a pr?chode do pr?ce; nedostatky v lek?rskych a verejn?ch slu?b?ch, ?a?kosti a nedostatky v organizovan? vo?n?ho ?asu; hrub? ?t?l riadenia.

Osobn? d?vody zah??aj?: nes?lad medzi charakterov?mi vlastnos?ami osoby a ?pecifikami pr?ce; rodinn? probl?my; choroby a neduhy.

Tieto d?vody, samozrejme, nevy?erp?vaj? ?pln? mo?n? zoznam, ale z?rove? umo??uj? urobi? predstavu o stimuloch pre poru?ovanie discipl?ny v organiz?cii a na tomto z?klade vypracova? opatrenia zabr?ni? poru?ovaniu.

Hlavn? pokyny na predch?dzanie poru?ovaniu discipl?ny sa tvoria v s?lade s pr??inami, ktor? ich vyvol?vaj? a mo?no ich zoskupova? rovnak?m sp?sobom. Pri pl?novan? konkr?tnych podujat? v organiz?cii by ste mali venova? osobitn? pozornos? ich zacieleniu a na?asovaniu.

Organiza?n? podpora disciplin?rnej pr?ce zah??a predov?etk?m v?voj a implement?ciu Predpisy o disciplin?rnom riaden? nasleduj?ci obsah .

Prv? oddiel: v?eobecn? ustanovenia. ?pecifikuje ??ely a rozsah p?sobnosti uveden?ho nariadenia.

Druh? ?as?: syst?m odme?ovania za pr?kladn? discipl?nu. T?to ?as? poskytuje zoznam opatren? na mor?lne a materi?lne stimuly na posilnenie a udr?iavanie pr?kladnej discipl?ny.

Tret? oddiel: Syst?m disciplin?rnych opatren?. Jeho obsahom je: zoznam a defin?cia disciplin?rnych previnen?; zoznam a defin?cia disciplin?rnych sankci?; postup pri preverovan?, registr?cii priestupkov a ukladan? pok?t; zodpovednosti ?radn?kov zabezpe?uj?cich discipl?nu; zoznam platn?ch d?vodov predlo?en?ch na ospravedlnenie pochybenia; postup pri pod?van? a presk?mavan? opravn?ch prostriedkov v osobitn?ch pr?padoch.

Kontrola dodr?iavania discipl?ny v organiz?ci?ch sa mus? vykon?va? na z?klade zn?mych z?sad kontroly, ??m je zabezpe?en? jej efekt?vnos? a mo?nos? prijatia opatren? zo strany spr?vy v s?lade s Predpismi o riaden? discipl?ny v organiz?cii.

4. V r?mci rozvoja programov person?lneho vyu?itia sa za?iatkom sedemdesiatych rokov v USA a z?padoeur?pskych krajin?ch vyvinuli programy kari?rov?ho mana?mentu, teda pov??enia. Odborn?m a profesion?lnym postupom sa v tomto pr?pade rozumie postupnos? r?znych krokov (poz?ci?, pracovn?ch miest, poz?ci? v t?me) navrhovan?ch organiz?ciou, ktor?mi m??e zamestnanec potenci?lne prejs?. Kari?ra je ch?pan? ako skuto?n? sled obsadzovan?ch krokov (poz?cie, pracovn? miesta, poz?cie v t?me). K zhode zam???anej cesty profesion?lneho postupu a skuto?nej kari?ry v praxi doch?dza pomerne zriedkavo a je sk?r v?nimkou ako pravidlom.

Kari?rny mana?ment je form?lny program pre napredovanie zamestnancov, ktor? by im pomohol objavi? ich pln? potenci?l a vyu?i? ho ?o najlep?ie z poh?adu organiz?cie. Programy na riadenie kari?ry pom?haj? organiz?ci?m vyu??va? schopnosti svojich zamestnancov naplno a umo??uj? zamestnancom ?o najlep?ie vyu?i? ich schopnosti. Form?lny program riadenia kari?ry umo??uje ?u?om vidie? svoju pr?cu v organiz?cii ako s?riu pohybov cez r?zne poz?cie, ktor? prispievaj? k rozvoju organiz?cie aj jednotlivca. Je to d?le?it?, preto?e ?udia maj? tendenciu by? vo vz?ahu k svojej kari?re dos? pas?vni. Maj? tendenciu robi? d?le?it? kari?rne rozhodnutia, ktor? riadia in? ?udia, a nie ich vlastn? z?ujmy, potreby a ciele. V?sledkom propaga?n?ch programov je v???ia anga?ovanos? vo?i z?ujmom organiz?cie, zv??en? motiv?cia, produktivita, zn??en? fluktu?cia a lep?ie vyu?itie schopnost? zamestnancov.

Rusk? organiz?cie praktizuj? vytv?ranie takzvan?ch „person?lnych rezervn?ch skup?n“. Pl?novanie person?lnej rezervy m? za cie? predpoveda? osobn? pov??enia, ich postupnos? a sprievodn? aktivity. Vy?aduje si to vypracovanie cel?ho re?azca pov??en?, presunov a prep???an? konkr?tnych zamestnancov.

V procese tvorby person?lnej rezervy mo?no rozl??i? tieto hlavn? etapy: vypracovanie progn?zy o?ak?van?ch zmien v zlo?en? riadiacich pracovn?kov; predbe?n? n?bor kandid?tov do rezervy; z?skavanie inform?ci? o obchodn?ch, odborn?ch a osobn?ch kvalit?ch kandid?tov; vytvorenie person?lnej rezervy.

Hlavn?mi krit?riami pri v?bere kandid?tov do z?lohy s?: primeran? ?rove? vzdelania a odbornej pr?pravy; sk?senosti s praktickou pr?cou s ?u?mi; organiza?n? schopnosti; osobn? kvality; zdravotn? stav, vek.

Zdroje tvorby person?lnej rezervy s?: kvalifikovan? odborn?ci; z?stupcovia ved?cich oddelen?; mana??ri na ni??ej ?rovni; certifikovan? ?pecialisti zamestnan? vo v?robe ako robotn?ci.

Dom?ce organiz?cie maj? vypracovan? ur?it? postup v?beru a z?pisu do person?lnej rezervnej skupiny.

1. V?ber kandid?tov by sa mal uskuto?ni? na z?klade v?berov?ho konania medzi odborn?kmi do 35 rokov, ktor? sa osved?ili v praktickej pr?ci a maj? vy??ie vzdelanie.

2. O zaraden? pracovn?kov do z?lo?n?ch skup?n rozhoduje osobitn? komisia a schva?uje ho pr?kazom organiz?cie.

3. Pre ka?d?ho zamestnanca (st??istu) sa schva?uje superv?zor st??e (hlavn?) a superv?zori et?p praxe, ktor? pre ka?d? stupe? vypracuj? individu?lny pl?n st??e.

4. Mana??ri st??istov zaraden? do skupiny person?lnej rezervy dost?vaj? za ?spe?n? absolvovanie et?p syst?mu kari?rneho a profesion?lneho postupu st??istom finan?n? odmenu.

5. St??ista dost?va mzdu zodpovedaj?cu novej poz?cii, ktor? zast?va, ale vy??iu ako predch?dzaj?ca mzda, a vz?ahuj? sa na neho v?etky druhy materi?lnych stimulov, ktor? s? na t?to poz?ciu poskytovan?.

Uvo??ovanie person?lu je druh ?innosti, ktor? zah??a s?bor opatren? na dodr?iavanie pr?vnych noriem a organiza?n? a psychologick? podporu zo strany administrat?vy pri prep???an? zamestnancov. Pl?novanie pr?ce s odstupn?mi zamestnancami je zalo?en? na jednoduchej klasifik?cii typov v?poved?. Klasifika?n?m krit?riom je v tomto pr?pade stupe? dobrovo?nosti odchodu zamestnanca z organiz?cie. Na z?klade tohto krit?ria mo?no rozl??i? tri typy v?poved?: prepustenie na podnet zamestnanca(v dom?cej terminol?gii - na vlastn? ?iados?); v?pove? na podnet zamestn?vate?a(v dom?cej terminol?gii - na podnet spr?vy); odchod do d?chodku.

Pomerne bezprobl?mov? z poh?adu organiz?cie (ak abstrahujeme od n?sledn?ch probl?mov prij?mania a adapt?cie nov?ch zamestnancov) je odchod zamestnanca z vlastnej iniciat?vy. Vo v???ine pr?padov tento prechod vn?ma pozit?vne aj samotn? zamestnanec. Jeho profesion?lne aktivity a soci?lne prostredie sa bu? v?razne nemen?, alebo je zamestnanec na tak?to zmeny prakticky pripraven?. Preto je potreba podpory zo strany administrat?vy zvy?ajne mal?.

Prepustenie na podnet administrat?vy je mimoriadna udalos? pre ka?d?ho zamestnanca. Mnoho ?ud?, ktor? ?elia potrebe presta?, poci?uje strach, depresiu a zm?tok. Organiz?cia preto mus? vykona? mno?stvo opatren?, ktor? pom??u zn??i? negat?vne d?sledky prepustenia zamestnanca pre seba aj pre organiz?ciu. V druhom pr?pade to znamen?, ?e zamestnanec m??e ma? d?vern? inform?cie o ?innosti organiz?cie, ktor?ch zverejnenie by mohlo organiz?cii sp?sobi? zna?n? ?kody.

Vo v?eobecnosti syst?m opatren? na uvo?nenie person?lu zah??a tri etapy: pr?prava; prenos ozn?menia o prepusten?; poradenstvo.

V pr?pravnej f?ze administrat?va vytv?ra predpoklady na realiz?ciu programu ?innost?. To zah??a rozhodnutie, ?i je prepustenie potrebn?, a ak ?no, ?i je potrebn? pou?i? tento konkr?tny syst?m opatren?. Rozhodnutie o implement?cii posudzovan?ho syst?mu opatren? m??e z?visie? napr?klad od d?vodu, pre ktor? dostane zamestnanec v?pove?. V s?lade s ruskou pracovnou legislat?vou m??e by? prepustenie z iniciat?vy administrat?vy napr?klad z d?vodov: likvid?cia podniku, zn??enie po?tu zamestnancov alebo zamestnancov; nezlu?ite?nos? zamestnanca so zast?vanou poz?ciou alebo s vykon?vanou pr?cou; neplnenie slu?obn?ch povinnost? zamestnanca bez v??neho d?vodu; absencia, vr?tane nepr?tomnosti v pr?ci viac ako tri hodiny po?as pracovn?ho d?a; op?tovn? zaradenie zamestnanca, ktor? predt?m t?to pr?cu vykon?val; objavovanie sa v pr?ci pod vplyvom alkoholu alebo drog; sp?chanie kr?de?e majetku na mieste v?konu pr?ce. Je celkom logick?, ?e administrat?va organiz?cie m? pr?vo neprevzia? zodpovednos? za podporu zamestnanca v pr?pade jeho prepustenia z niektor?ho z vy??ie uveden?ch d?vodov.

Druh? etapa ?innost? - ozn?menie v?povede zamestnancovi - rob? proces prep???ania ofici?lnym a predstavuje v?chodisko pre ?al?iu poradensk? ?innos?.

Tretia etapa – poradenstvo – je ?stredn?m ?l?nkom cel?ho procesu riadenia uvo??ovania person?lu. T?to f?za vo v?eobecnosti zah??a tri f?zy. Zapnut? prv? f?za Pomocou konzult?ci? zo slu?by person?lneho mana?mentu a sebahodnotenia zo strany zamestnanca sa pok??a prepracova? v?etky zlyhania pr?ce na predch?dzaj?cich poz?ci?ch a na?rtn?? nov? profesijn? a osobn? ciele. Zapnut? druh? f?za formuje sa koncepcia h?adania nov?ho zamestnania, napr?klad vypracovanie potrebn?ch podkladov pre bud?ce uch?dzanie sa o nov? poz?cie, budovanie siete bud?cich kontaktov pre h?adanie zamestnania, ?kolenia na pohovory a pod. Tretia f?za mo?no nazva? veden?m h?adania zamestnania, napr?klad pomoc pri v?bere z r?znych pracovn?ch pon?k z poh?adu individu?lnych cie?ov zamestnanca.

V?pove? z organiz?cie z d?vodu odchod do d?chodku sa vyzna?uje mno?stvom znakov, ktor? ho odli?uj? od predch?dzaj?cich typov v?poved?. Po prv?, odchod do d?chodku mo?no predv?da? vopred a pl?nova? s dostato?nou presnos?ou v ?ase. Po druh?, t?to udalos? je spojen? s ve?mi ?pecifick?mi zmenami v osobnej sf?re. Po tretie, v?znamn? zmeny v ?ivotnom ?t?le ?loveka s? ve?mi vidite?n? pre jeho prostredie. Po ?tvrt?, pri posudzovan? nadch?dzaj?ceho odchodu do d?chodku sa ?lovek vyzna?uje ur?itou dualitou cie?ov, ktor? je v niektor?ch pr?padoch vyjadren? pochybnos?ami o rozhodnut? presta? pracova?. Preto je proces odchodu do d?chodku, ako aj h?adanie novej soci?lnej roly ?loveka predmetom pomerne ve?kej pozornosti v civilizovan?ch krajin?ch. T?to pozornos? prich?dza zo strany ?t?tu aj organiz?cie, kde dan? osoba pracovala a prispela k spolo?nej veci. Pr?ca so zamestnancami v predd?chodkovom a d?chodkovom veku nach?dza konkr?tne vyjadrenie pri realiz?cii niektor?ch ?innost?: kurzy pr?pravy na odchod do d?chodku; pohybliv? d?chodok.

Syst?m opatren? po??ta najm? s postupn?m prechodom na ?iasto?n? pracovn? ?v?zok (t??denn? pracovn? ?v?zok alebo skr?ten? pracovn? ?v?zok), ako aj s ur?it?mi zmenami v mzd?ch a stanoven?m postupu pri platen? d?chodkov?ho poistenia.

Zvl??tnos?ou s??asn?ho momentu vo fungovan? organiz?ci? je, ?e na v?kon prest??nych zamestnan? ?lovek potrebuje ma? st?le sa roz?iruj?ce mno?stvo odborn?ch vedomost?, ktor? sa zr?ch?uj?ce tempo zastar?vaj?. Tento probl?m je vyrie?en? pomocou ?kolenia a pokro?il?ho ?kolenia. Z?rove? je v niektor?ch organiz?ci?ch prijat? a implementovan? koncepcia celo?ivotn?ho vzdel?vania. Nepretr?it? vzdel?vanie je s?stavn? prehlbovanie a roz?irovanie vedomost?, ktor? pom?ha zlep?ova? zru?nosti ?loveka v s?lade s po?iadavkami vedecko-technick?ho rozvoja a zlep?ovania ekonomick?ho mechanizmu. Realiz?cia cie?ov celo?ivotn?ho vzdel?vania je zalo?en? na princ?pe pokro?il? vzdel?vanie- ?kolenie osoby s prihliadnut?m na po?iadavky o?ak?van? v ?ase ukon?enia ?kolenia.

Uveden? koncept je mo?n? v dom?cich organiz?ci?ch implementova? nasledovne. Na z?klade hodnotenia v?konnosti zamestnanca a rozvojov? program, ktor? obsahuje zoznam ?innost? zameran?ch na poskytnutie ?al??ch vedomost? a zru?nost? zamestnancovi na v?kon pr?ce, zlep?enie jeho motiva?n?ch a?pir?ci? a osobn?ch kval?t a sch?mu presunu kari?ry. K???ov?m cie?om programu je zabezpe?i? rozvoj schopnost? zamestnanca, ktor? s? potrebn? pre v?kon st?le zlo?itej?ej pr?ce a udr?anie jeho vedomost? a zru?nost? na konkurencieschopnej ?rovni. Realiz?cia tak?hoto programu vytv?ra podmienky pre mobilitu, motiv?ciu a sebaregul?ciu ?loveka.

Rozli?uj? sa tieto stupne v?cviku: p prim?rny?kolenie - formovanie vedomost? a zru?nost? medzi zamestnancami bez ?pecializ?cie; V torick??kolenie (rekvalifik?cia) - prisp?sobenie existuj?cej odbornej ?pecializ?cie zamestnanca zmenen?m podmienkam technickej z?kladne. Stredn? odborn? pr?prava m? z?rove? r?zne varianty: rekvalifik?cia, ktor? je organizovan? s cie?om osvoji? si nov? profesie uvo?nen?mi zamestnancami, ktor? sa nem??u uplatni? vo svojej doteraj?ej profesii; zdokona?ovacie vzdel?vanie - neust?le zvy?ovanie kvalifik?cie zamestnancov spolo?nosti v r?mci odbornej ?pecializ?cie v procese ich vzdel?vania, zameran? na neust?ly rozvoj odborn?ch vedomost? a zru?nost?.

Formy pr?pravy person?lu r?znych profesi? s? r?zne. Medzi ne patr? predov?etk?m ?kolenia na pracovisku aj mimo neho oddelen? a bez preru?enia v?roby.

Person?lna adapt?cia sa ch?pe ako adapt?cia, ktorej z?kladom je postupn? vstup zamestnanca do nov?ch odborn?ch a soci?lno-ekonomick?ch pracovn?ch podmienok. Hlavn?mi cie?mi adapt?cie s?: ?kolenie o ?pecifik?ch pr?ce v tejto konkr?tnej organiz?cii; zn??enie po?iato?n?ch n?kladov; zn??enie neistoty medzi nov?mi zamestnancami; zn??enie fluktu?cie pr?ce; ?spora ?asu pre mana??rov; rozv?ja? pozit?vny vz?ah k pr?ci.

V organiz?ci?ch existuj? dva smery adapt?cie: prim?rny, to znamen? adapt?cia mlad?ch zamestnancov, ktor? nemaj? odborn? sk?senosti; sekund?rne, teda adapt?cia pracovn?kov s odbornou praxou.

Existuj? dva typy prisp?sobenia: v?robn? a nev?robn?. V?robn? typ zah??a: profesion?lny; psychofyziologick?; soci?lno-psychologick?; organiza?n? a administrat?vne; ekonomick?; sanit?rne a hygienick?. K nev?robe - prisp?sobenie sa ?ivotn?m podmienkam, prisp?sobenie sa nev?robnej komunik?cii s kolegami, prisp?sobenie sa po?as odpo?inku.

Spr?va onboardingu v organiz?cii prebieha v s?lade s adapta?n?m programom. Adapta?n? program je rozdelen? na v?eobecn? a ?pecializovan?.

Celkov? program ovplyv?uje cel? organiz?ciu a rie?i nasleduj?ce probl?my.

1. V?eobecn? predstava o organiz?cii: v?vojov? trendy, ciele, priority, probl?my organiz?cie; trad?cie, normy; produktov a ich spotrebite?ov; ?innosti; organiz?cia, ?trukt?ra, vz?ahy medzi oddeleniami; inform?cie o vrcholovom mana?mente; vn?torn? vz?ahy.

2. Odme?ovanie.

3. ?al?ie v?hody: druhy poistenia; do?asn? invalidn? d?vky; od?kodn?; nemocensk? d?vky pre zamestnancov a rodinn?ch pr?slu?n?kov, matersk? d?vky, sumy d?chodkov; mo?nosti ?kolenia na pracovisku.

4. Bezpe?nos? a ochrana zdravia pri pr?ci: prevent?vne opatrenia; po?iarne bezpe?nostn? a kontroln? predpisy; pravidl? spr?vania v pr?pade neh?d; miesta prvej pomoci.

Prax ukazuje, ?e z?ujem organiz?cie o pracovn? a ?ivotn? podmienky svojich zamestnancov je rovnako d?le?it? ako vypl?canie miezd. Blaho zamestnancov je v s??asnosti vo ved?cich podnikoch pova?ovan? za spolo?ensk? zodpovednos? mana?mentu vo?i svojim zamestnancom. Nevyhnutnos? robotn?cke soci?lne zabezpe?enie v podniku je nasledovn?: soci?lne zabezpe?enie sa odr??a v raste produktivity pr?ce; zdrav? ?udia s? v?dy produkt?vnej??, straty a choroby sa zni?uj?; fluktu?cia ?udsk?ch zdrojov sa zni?uje z d?vodu nespokojnosti s pracovn?mi podmienkami a lojality k podniku.

1. Catering, a to aj po?as pracovn?ch prest?vok, predaj produktov za ceny ni??ie ako na trhoch.

2. ?portov? a spolo?ensk? podujatia (organiz?cia ?portov?ch podujat?, ve?erov, cestovanie, exkurzie a pod.).

3. Zdravotn? starostlivos? (lek?rska kontrola na pracovisku, organiz?cia lek?rn?, zdravotn? poistenie, rezortn? a hygienick? o?etrenie).

4. D?chodky a ?ivotn? poistenie.

5. ?kolenie a vzdel?vanie (platba pre jasle, matersk? ?koly, stredn? ?koly pre deti, zdokona?ovanie).

6. Z?skanie b?vania (?iasto?n? platba, poskytnutie prenajat?ch priestorov a pod.).

7. Organiz?cia dopravn?ch slu?ieb (s?ahovanie do pr?ce a z pr?ce, n?kupy at?.).

Odborov? zv?zy m??u zohr?va? d?le?it? ?lohu pri riaden? organiz?cie. Odbory s? organiz?cie, ktor? zdru?uj? pracovn?kov a vytv?raj?, aby zastupovali a chr?nili ich z?ujmy. Odbory s? nielen ekonomickou, ale aj spolo?ensko-politickou in?tit?ciou, preto zmyslom ich ?innosti je reagova? na ekonomick? aj politick? z?ujmy.

Odborov? zv?zy vykon?vaj? tieto hlavn? funkcie: vyjedn?vanie v mene pracovn?ch kolekt?vov; ??as? na regul?cii minim?lnej mzdy; nab?danie zamestn?vate?ov na zvy?ovanie odbornej ?rovne zamestnancov.

Stupe? ??asti pracovn?kov v odboroch ur?uje stupe? odborovej sily a je ur?en? dosiahnut?m rovnov?hy medzi poskytovan?m odborov?ch slu?ieb a dopytom po nich. Dopyt po slu?b?ch odborov z?rove? ovplyv?uj? tieto faktory: rozdiel v mzd?ch a pravdepodobnos? n?jdenia a vybudovania zamestnania medzi ?lenmi odborov a ostatn?mi pracovn?kmi; - osobn? zast?penia; - demografick? ?trukt?ra pracovnej sily. Na ponuku odborov?ch slu?ieb vpl?vaj? tieto faktory: legislat?va; miera odporu zo strany zamestn?vate?ov; stupe? konkurencie at?.

V ekonomickej te?rii existuj? dva poh?ady na probl?m vplyvu odborov na ekonomick? efekt?vnos?. ?innos? odborov teda pod?a negat?vneho hodnotenia vedie k t?mto negat?vnym d?sledkom: straty zo ?trajkov; obmedzenia pohybu person?lu, ?o zvy?uje n?klady na vyh?ad?vanie; rast?ca nezamestnanos? sp?soben? nepru?nos?ou miezd; zn??enie ?rovne zisku. V s?lade s pozit?vnym hodnoten?m vplyvu odborov na ekonomick? efekt?vnos? s? odbory pova?ovan? za in?tit?t „kolekt?vneho hlasu“. Ich ?lohou je z?rove? sp?ja? z?ujmy pracovn?kov a zamestn?vate?ov, predch?dza? neod?vodnen?mu prep???aniu, ?o pom?ha zni?ova? konkurenciu na trhu pr?ce. Z?rove? sa ver?, ?e konanie odborov m? tieto d?sledky: zn??enie fluktu?cie zamestnancov a n?sledne zn??enie n?kladov na fluktu?ciu; konsolid?cia pravidiel zabezpe?uj?cich postup zamestnancov so sk?senos?ami; zov?eobec?ovanie sk?senost? a racionaliz?cia n?vrhov; posilnenie discipl?ny; zn??enie n?kladov na uzatv?ranie pracovn?ch zml?v pri existencii kolekt?vnych zml?v.

Motiva?n? mana?ment je mana??rska funkcia, ktorej predmetom s? mot?vy spr?vania ?ud? a cie?om je v?roba maxim?lneho mno?stva kvalitn?ch produktov s minim?lnymi zdrojmi. Riadenie stimulov je zalo?en? na 12 princ?poch v?konnosti H. Emersona: jasne definovan? ide?ly alebo ciele; zdrav? rozum; kompetentn? konzult?cia; discipl?na; spravodliv? zaobch?dzanie so zamestnancami; r?chle, ?pln?, presn? a trval? ??tovn?ctvo; dispe?ing; normy a harmonogramy; normaliz?cia podmienok; pride?ovanie oper?ci?; p?somn? ?tandardn? pokyny; odmena za v?kon.

5. Mot?vy- s? to potreby, ktor?ch naplnenie sa stalo imperat?vom, ktor? ur?uje ?udsk? spr?vanie. Motiv?cia je s?bor podmienok alebo mot?vov, ktor? ovplyv?uj? spr?vanie ?loveka a usmer?uj? jeho ?innos?. V?voj motiv?cie v te?rii a praxi mana?mentu v retrospekt?ve pre?iel od ponuky primeran?ch pe?a?n?ch odmien v?menou za vynalo?en? ?silie k poznaniu, ?e vn?torn? motiv?cia k ?innosti je v?sledkom komplexn?ho s?boru potrieb, ktor? sa neust?le menia. Pri veden? ?ud? v organiz?ci?ch v demokratickej spolo?nosti je najd?le?itej?ia funkcia motiv?cie

V z?vislosti od toho, ?o je stimulovan? - od samotnej aktivity alebo od v?sledku - typy motiv?cie: aktu?lna motiv?cia a motiv?cia na z?klade v?sledkov.

Aktu?lna motiv?cia je zameran? na stabiliz?ciu u? dosiahnutej ?rovne spr?vania alebo na jej ?pravu v smere potrebnom pre organiz?ciu. Z?rove? by stimul mal by? tak?, aby neust?le udr?iaval z?ujem zamestnanca pokra?ova? v ?innosti. Tu je forma, met?da a sp?sob povzbudzovania d?le?itej?ie ako ve?kos?. Tak?e to m??e by? celkom pravideln? alebo neo?ak?van? (epizodick?). Niekedy je vhodn? poskytn?? stimuly „vopred“, stimuluj?ce zamestnanca, aby si zachoval po?adovan? spr?vanie.

Motiv?cia zalo?en? na v?sledkoch s?vis? s dosiahnut?mi v?sledkami, preto mus? odr??a? skuto?n? pr?nos zamestnanca pre organiz?ciu. Odmena (alebo trest) mus? by? spravodliv?, v?asn? a mus? v zamestnancovi vytv?ra? t??bu zlep?i? svoju pr?cu.

V praxi sa mana??ri opieraj? o ur?it? te?rie motiv?cie, ktor? mo?no rozdeli? do dvoch skup?n: vecn? a procesn?.

st?l 1

Stru?n? popis vecn?ch te?ri? motiv?cie

N?zov te?rie a jej autor	Hlavn? obsah te?rie
A. Maslovova te?ria hierarchie potrieb	Potreby sa delia na prim?rne a sekund?rne a predstavuj? p??stup?ov? hierarchick? ?trukt?ru. ?udsk? spr?vanie je determinovan? najni??ou neuspokojenou skupinou potrieb.
Te?ria ARG od K. Aderfera	Motiva?n? spr?vanie ?loveka z?vis? od troch skup?n potrieb: existencia, spojenie a rast. Prechod z jednej ?rovne potrieb do druhej nie je hierarchicky prepojen?, je mo?n? r?znymi smermi
Dvojfaktorov? model F. Herzberga	Potreby s? rozdelen? do dvoch skup?n: potreby s?visiace s vonkaj??mi pracovn?mi podmienkami („hygienick?“) a potreby s?visiace s ich obsahom („motiv?tory“). Prv? typ faktorov zah??a firemn? politiku, pracovn? podmienky, mzdy, benefity poskytovan? organiz?ciou, soci?lne postavenie a istotu zamestnania. Druh? skupina faktorov priamo ovplyv?uje motiv?ciu zamestnancov a pom?ha zvy?ova? efektivitu ich pr?ce – zodpovednos? a schopnos? rozhodova? sa, uzn?vanie a schva?ovanie v?sledkov pr?ce, kari?rny postup, pocit uspokojenia z dosiahnut?ho
Te?ria z?skan?ch potrieb D. McClellanda	Potreby s? rozdelen? do troch skup?n: potreba moci (t??ba dosiahnu? ciele), potreba ?spechu; potreba spolupatri?nosti (h?adanie a nadv?zovanie dobr?ch vz?ahov s in?mi, prij?manie od nich podpory)

tabu?ka 2

Stru?n? popis procedur?lnych te?ri?

N?zov te?rie	Obsah te?rie
Te?ria o?ak?vania V. Vrooma	Zaklad? sa na koncepte o?ak?vania, ktor? sa pova?uje za hodnotenie ur?itej udalosti danou osobou a zah??a p?sobenie troch faktorov: o?ak?vania t?kaj?ce sa n?kladov a v?sledkov pr?ce; o?ak?vania t?kaj?ce sa v?sledkov a odmien; valencia, teda miera spokojnosti s odmenou. ??m viac o?ak?van? sa napln?, t?m vy??ia je valencia, t?m ??innej?ia je motiv?cia.
Te?ria spravodlivosti J. Adamsa	Z?kladom pracovn?ho spr?vania ?loveka je t??ba po spravodlivom hodnoten? jeho ?silia v porovnan? s hodnoten?m ?silia ostatn?ch zamestnancov. Ak sa ?lovek domnieva, ?e sa podce?uje, kles? motiv?cia a produktivita pr?ce
Komplexn? te?ria motiv?cie od A. Portera-E. Lawlera	Zah??a prvky te?ri? o?ak?vania a spravodlivosti. Proces motiv?cie z?vis? od p?sobenia piatich premenn?ch: ?silie, schopnosti, v?sledky, odmena a spokojnos? zamestnanca s jeho rolou. ?silie je funkciou hodnoty odmeny a jej pravdepodobnosti. Spokojnos? je funkciou ve?kosti odmeny a jej spravodlivosti
Te?ria amplifik?cie od V. F. Skinera	Spr?vanie zamestnancov je do zna?nej miery predur?en?. Reakcia osoby v reakcii na konkr?tne ?iny a udalosti vedie k ur?it?mu v?sledku (n?sledkom). Ak je v?sledok pozit?vny, zamestnanec m? tendenciu opakova? svoje spr?vanie v podobnej situ?cii, ak je negat?vny, bude sa vyh?ba? podobn?m krokom alebo sa bude v bud?cnosti spr?va? inak

Motiva?n? syst?m je s?bor prvkov (mot?vov), ktor? sa realizuje v odborn?ch ?innostiach a umo??uje zoh?ad?ova? z?kladn? potreby a ?ivotn? hodnoty zamestnancov.

Jednoduch? model motiva?n?ho procesu pozost?va z troch prvkov: potreby, cielen? spr?vanie, uspokojenie potrieb

Ry?a. Model motiva?n?ho procesu

Pri formovan? motiv?cie musia mana??ri vyu??va? s?bor mot?vov spr?vania. Medzi ne patria: ekonomick? ?innosti, neekonomick? a ?pecifick? met?dy.

Podstatou ekonomick? sp?soby je, ?e ?udia v d?sledku splnenia po?iadaviek, ktor? im organiz?cia uklad?, dost?vaj? ur?it? materi?lne v?hody, ktor? zvy?uj? ich blahobyt. Rozli?uj? sa d?vky: priame materi?lne (pe?a?n? pr?jmy) a nepriame, ktor? u?ah?uj? z?skanie pr?jmu in?mi sp?sobmi.

Priame materi?lne v?hody zah??aj? mzdy, pr?mie, mo?nos? podie?a? sa na zisku z podnikania, r?zne platby (pr?mie) a pr?spevky. Syst?m platieb v hotovosti je navrhnut? tak, aby zamestnancom poskytoval po?adovan? ?rove? pr?jmu, svedomit? pr?stup k svojim povinnostiam, prejavovanie iniciat?vy a zvy?ovanie produktivity.

Organiz?cia odme?ovania je zalo?en? na diferenci?cii odme?ovania v z?vislosti od kvantity, kvality a pracovn?ch podmienok.

R?zne platov? ?rovne sa ur?uj? pomocou tarifn? syst?m- s?bor noriem, pomocou ktor?ch sa rozli?uj? mzdy robotn?kov a zamestnancov. ?trukt?ra tarifn?ho syst?mu zah??a tarifn? a kvalifika?n? referen?n? knihy, tarifn? sadzby I. kateg?rie.

Tarifn? a kvalifika?n? referen?n? knihy obsahuj? podrobn? charakteristiku ur?it?ch profesi? a konkr?tnych druhov pr?c, ako aj po?iadavky na zamestnancov vo vz?ahu k vedomostiam, zru?nostiam a schopnostiam potrebn?m na v?kon pr?ce r?zneho stup?a zlo?itosti. Tarifn? sadzba ur?uje v??ku odmeny pre prvotriednych pracovn?kov.

?asov? mzdov? forma stanovuje v??ku odmeny v z?vislosti od odpracovan?ho pracovn?ho ?asu – za hodinu, t??de?, mesiac. O jednoduch? ?asov? syst?m mzdy s? priamo ?mern? odpracovan?m hodin?m. Syst?m ?asov?ch bonusov zabezpe?uje pridanie odmien k jednoduch?m ?asov?m platb?m za dosiahnutie kvantitat?vneho a kvalitat?vneho ?spechu.

Deriv?t ?asov?ch miezd je kusov? alebo kusov? mzda. Syst?m priameho kusov?ho spracovania ur?uje z?robok pracovn?ka pod?a mno?stva vykonanej pr?ce (po?et vyroben?ch v?robkov) a kusov?ch sadzieb za jednotku pr?ce (v?robok). O kusovo-bonusov? syst?m K zisku pri priamych kusov?ch sadzb?ch sa pripo??tava bonus za splnenie a prekro?enie kvantitat?vnych a kvalitat?vnych ukazovate?ov. Kusov? progres?vny syst?m zah??a pou??vanie be?n?ch cien pri vykon?van? pr?c v r?mci stanoven?ch noriem a progres?vne zvy?ovanie cien pri dosahovan? ?oraz v????ch nad?tandardov. O akordov? syst?m v??ka z?robku sa ur?uje vopred na cel? objem pr?c s dohodnut?mi term?nmi ich vykonania. Accord-pr?miov? syst?m zabezpe?uje vypl?canie odmien za ukazovatele kvality okrem platby za kusov? kontrakt. Mzdov? syst?my Accord a Accord-bonus sa roz??rili v stavebn?ctve, po?nohospod?rstve a oprav?rensk?ch pr?cach.

Pomer kusovej a ?asovej formy odme?ovania z?vis? od ?rovne rozvoja zariaden?, techniky a samotn?ho pracovn?ka. Do polovice 20. storo?ia sa pou??vala preva?ne kusov? forma odme?ovania, v s??asnosti sa st?va najroz??renej?ou ?asovou formou.

Okrem odme?ovania sa v krajin?ch s tradi?nou trhovou ekonomikou zamestnanci podie?aj? na privlast?ovan? si pr?jmov ??as?ou na vlastn?ctve – nadob?daj? podiely vo svojom podniku, podie?aj? sa na zisku a na riaden? organiz?cie. Anal?za organiz?cie miezd vo vyspel?ch krajin?ch s trhovou ekonomikou ukazuje, ?e je riaden? na makro aj mikro?rovni. Hlavn?mi formami mzdovej regul?cie v USA, Franc?zsku a Japonsku s? teda: vl?dna regul?cia a predov?etk?m da?ov? politika; regul?cia zalo?en? na kolekt?vnych pracovn?ch zmluv?ch na n?rodnej a sektorovej ?rovni; kolekt?vna pracovn? zmluva v organiz?cii; trhu pr?ce, ktor? ur?uje priemern? mzdu a pod. V?etky tieto formy s? ?zko prepojen? a vz?jomne sa ovplyv?uj?, ??m vytv?raj? jednotn? mechanizmus regul?cie miezd. V Japonsku u? dlho prevl?daj? „mzdy na z?klade veku“. Pokia? vekov? cenotvorba pracovn?kov zodpoved? zvy?ovaniu kvalifik?cie a ?rovne produktivity pr?ce v z?vislosti od d??ky slu?by, tradi?n? organiz?cia miezd posil?uje syst?m celo?ivotn?ho zamestn?vania a prispieva k rastu efekt?vnosti person?lneho mana?mentu.

Pod vplyvom nov?ch zariaden? a technol?gi? sa pr?ca st?va zlo?itej?ou, ?loha praktick?ch zru?nost? a vedomost? nahromaden?ch po?as dlh?ho obdobia sa zni?uje a v?znam t?ch, ktor? boli nadobudnut? naposledy, rastie. Schopnos? obnovi? povolanie, schopnos? rozv?ja? svoj tvoriv? potenci?l, flexibilita a r?chlos? reakcie - tieto a ?al?ie adapt?vne vlastnosti v s??asnosti nadob?daj? osobitn? v?znam. To v?etko viedlo k v?voju nov?ho typu tarify, prepojen?ho na ?pecifick? vlastnosti zamestnanca, na jeho individu?lne ukazovatele v?konu. Niektor? organiz?cie pou??vaj? syntetizovan? syst?my, ktor? kombinuj? prvky oce?ovania zamestnancov na z?klade veku a pr?ce. V tomto pr?pade je v??ka z?kladn?ho platu ur?en? ?tyrmi ukazovate?mi: Vek, d??ka slu?by, odborn? hodnos? a pracovn? v?kon. Vek a d??ka slu?by sl??ia ako z?klad pre tradi?n?, osobn? sadzbu, profesion?lna hodnos? a v?kon sl??ia ako z?klad pre mieru pr?ce. V?etky mo?n? mo?nosti s? zhrnut? v pr?slu?n?ch mrie?kach.

Nasleduj?ce sp?soby motiv?cie sa pova?uj? za nepriame materi?lne v?hody: pohybliv? flexibiln? rozvrh, zv??en? dovolenka, ktor? v?m umo?n? zarobi? si peniaze inde vo svojom vo?nom ?ase; mo?nos? kombinovania odbornost?, schopnos? pracova? na krat?? pracovn? ?as, poskytnutie vo?na na ?as? u?etren?ho ?asu pri v?kone pr?ce. Niektor? spolo?nosti sa okrem toho zav?zuj? organizova? a hradi? (?iasto?ne alebo ?plne) prevent?vnu, sanat?riu a rezortn? lie?bu, rekre?ciu a vo?n? ?as pre svojich zamestnancov a ?lenov ich rod?n, ?kolenia a ?al?ie ?kolenia zamestnancov a ich det?, platby za lek?rske slu?by, at?... Nepriama ekonomick? motiv?cia formuje z?v?zok zamestnancov vo?i organiz?cii a pri?ahuje do nej nov?ch zamestnancov.

Smerom k neekonomick?m met?dam patria: organiza?n? a mor?lne. Organiza?n? met?dy motiv?cie predstavuj? zapojenie zamestnancov do particip?cie na z?le?itostiach organiz?cie, motiv?ciu cie?mi.

Te?ria participat?vneho riadenia nazna?uje, ?e ak sa ?lovek podie?a na riaden?, pracuje efekt?vnej?ie.

Te?ria stanovovania cie?ov E. Locka je zalo?en? na skuto?nosti, ?e v?etci zamestnanci v tej ?i onej miere vn?maj? cie? organiz?cie ako svoj vlastn? a sna?ia sa ho dosiahnu?, pri?om si u??vaj? pr?cu, ktor? je na to potrebn?. Jasnos? a jednozna?nos? cie?ov, jasnos? a ?pecifickos? ich stanovenia navy?e ved? k vysok?m v?sledkom.

Mor?lne met?dy motiv?cie zah??aj? uznanie hodnoty a v?znamu aktiv?t zamestnanca v organiz?cii aj mimo nej.

Rozli?uj? medzi osobn?m uznan?m (uv?dzanie ?spechov zamestnancov na stretnutiach, konferenci?ch, v spr?vach pre vrcholov? mana?ment, poskytovanie mo?nosti da? vyroben?m produktom osobn? pe?a?) a verejn?m (vr?tane najlep??ch zamestnancov v „?estnej rade“, v „Book of Glory“, ?irok? ??renie inform?ci? o ?spechoch zamestnancov v tla?i, na ?pecializovan?ch st?nkoch, ude?ovanie ?estn?ch titulov, diplomov, ?estn?ch odznakov at?.). Verejn? uznanie zamestnancov je ?asto sprev?dzan? odme?ovan?m hodnotn?mi darmi a bonusmi.

?pecialisti na motiv?ciu si v??maj? aj ?pecifick? met?dy, ktor?mi s? chv?la a kritika, ktor? mus? mana??r ?ikovne vyu??va? s prihliadnut?m na ?pecifick? situ?ciu a osobnos? zamestnanca.

Identifikuje sa ?peci?lna forma motiv?cie, preto?e kombinuje v?etky vy??ie uveden? met?dy - pov??enie (v poz?cii).

Algoritmus na vytvorenie motiva?n?ho syst?mu zah??a vykon?vanie mno?stva mana??rskych oper?ci?: anal?za vonkaj?ieho a vn?torn?ho prostredia organiz?cie; stanovenie cie?ov motiv?cie person?lu; ?t?dium charakterist?k motiv?cie jednotliv?ch pracovn?kov pracova?; v?ber met?d motiv?cie, ktor? formuj? osobn? ciele zamestnancov a ur?it? postoj k pr?ci na dosiahnutie cie?a; ?pravy met?d pre jednotliv?ch zamestnancov a skupiny zamestnancov.

6. Person?lne slu?by ako samostatn? ?trukt?ry vznikli v zahrani?? v prvej ?tvrtine 20. storo?ia, ke? sa organiz?cie sna?ili zoh?adni? narastaj?ci po?et konfliktov medzi zamestnancami a mana?mentom a vypracova? syst?m opatren? na ich predch?dzanie a rie?enie. Miesto person?lnych slu?ieb sa zmenilo spolu s vn?man?m ?lohy person?lu v organiz?cii. V Rusku sa postupne transformuj? aj funkcie person?lnych slu?ieb z uchov?vania inform?ci? o person?li, a to aj pre potreby ?t?tu, na vytv?ranie centier pre rozvoj a implement?ciu pracovn?ch strat?gi?.

Je potrebn? poznamena?, ?e nie v?etky oper?cie person?lneho mana?mentu nevyhnutne vykon?va person?lne oddelenie. Vo ve?k?ch organiz?ci?ch mus? HR oddelenie vykon?va? nasleduj?ce oper?cie.

1. V oblasti zamestnania: person?lne pl?novanie, organizovanie vz?ahov so slu?bami zamestnanosti, univerzitami, prieskum uch?dza?ov, rozhovory, presuny, prep???anie, organizovanie ??tovn?ctva;

2. V oblasti v?cviku: zabezpe?enie in?truktorov, organiz?cia zdokona?ovacieho v?cviku, zabezpe?enie vzdel?vacieho procesu at?.;

3. V oblasti odme?ovania: presk?manie ?trukt?ry odme?ovania v organiz?cii, konzult?cie o ot?zkach odme?ovania;

4. V oblasti pracovnopr?vnych vz?ahov: rokovania s odbormi, vytv?ranie riadiacich org?nov spolu s pracovn?kmi, konzult?cie o pracovnopr?vnych predpisoch, vystupovanie ako z?stupca organiz?cie na vonkaj??ch rokovaniach;

5. V oblasti soci?lnej starostlivosti: organizovanie bufetov, stanovi?tia prvej pomoci, vytv?ranie podmienok pre rekre?ciu, organiz?cia dopravy, bytov? politika, interakcia s d?chodkov?m fondom.

Na ?ele HR oddelenia je spravidla ved?ci oddelenia. Okrem neho m??u v oddelen? p?sobi? ved?ci rezortov: o ot?zkach vz?ahov s person?lom, o ot?zkach odborn?ho rozvoja, o person?lnom hodnoten? a vedeckov?skumnej ?innosti at?.

Pri navrhovan? a usporiadan? kancel?rskych priestorov, ak je k dispoz?cii po??ta?, by ste mali na zamestnanca prideli? aspo? 6 m2. Pracovisk? personalistov musia by? umiestnen? bli??ie k sebe. Pracovn? stoly by mali by? umiestnen? tak, aby prirodzen? svetlo z okien dopadalo v?avo alebo pred pracovn?ka. Aby sa eliminovali nepriazniv? ??inky tepeln?ho ?iarenia z vykurovac?ch zariaden? na pracovn?kov, nemali by sa v ich bl?zkosti nach?dza? pracovisk?, pr?padne by mali by? vykurovacie teles? zakryt? ?peci?lnymi ?t?tmi. Aby sa zabezpe?il vo?n? priechod na miesta hromadn?ho pou?itia, ve?kos? priechodu mus? by? najmenej 60 cm. Vo v?eobecnosti by racion?lne usporiadanie pracoviska malo zabezpe?i?, aby miesto pr?ce bolo umiestnen? v pracovnej oblasti ?pecialistov.

D?le?it? ?lohu pri zvy?ovan? kvalifik?cie personalistov

Person?lnym mana?mentom sa rozumie s?bor met?d, techn?k, postupov a technol?gi? pre pr?cu s person?lom zameran?ch na dosahovanie cie?ov organiz?cie s vyu?it?m pracovnej sily, vedomost?, sk?senost? a zru?nost? zamestnancov. Vo v???ine modern?ch podnikov je za to zodpovedn? ?peci?lne oddelenie person?lneho mana?mentu.

Z tohto ?l?nku sa dozviete:

Oddelenie ?udsk?ch zdrojov je d?le?itou funk?nou jednotkou podniku. Bez priamej ??asti na hlavn?ch ?innostiach spolo?nosti zabezpe?uje jej be?n? fungovanie. Person?lna slu?ba zah??a mno?stvo ?pecializovan?ch ?trukt?rnych jednotiek, ktor? riadia person?l v r?mci zvolenej person?lnej politiky.

Hlavn? oblasti pr?ce HR oddelenia

Pr?ca ?truktur?lnych div?zi? HR slu?by m? dva smery:

• taktick?
• strategick?

V r?mci taktick?ho smerovania Prebiehaj? pr?ce na vytvoren? pracovnej sily. V prvom rade je zodpovedn? za formovanie person?lnej ?trukt?ry.

Podstatou pr?ce ?tvaru person?lneho mana?mentu v tomto smere je ur?i?, ?o presne, k?m konkr?tne, ak?m sp?sobom a pomocou ?oho sa m? v s??asnosti v oblasti person?lneho mana?mentu vykon?va?. Rie?enie tak?chto ka?dodenn?ch probl?mov je zalo?en? na administrat?vnych met?dach, ktor? predstavuj? regul?ciu ?innosti zamestnancov na z?klade pokynov, pr?kazov a konkr?tnych pokynov pre v?konn?ch umelcov.

Pri tomto sp?sobe riadenia je zamestnancom dan? minim?lna samostatnos? pri plnen? zadan?ch ?loh. Administrat?vne met?dy m??u by? sprev?dzan? sankciami a odmenami za ne?spe?n? alebo ?spe?n? v?kon.

Strategick? smerovanie Pr?ca oddelenia person?lneho mana?mentu je viac zameran? na formovanie podnikovej person?lnej politiky, syst?mu teoretick?ch predst?v, po?iadaviek, ?innost? v oblasti pr?ce so zamestnancami, jej hlavn?ch met?d a foriem. K tomu patr? aj d?le?it? ?loha formovania firemnej kult?ry a hodn?t podniku.

Strategick? subsyst?m je zodpovedn? za vypracovanie person?lnej politiky na z?klade anal?zy ?trukt?ry pracovn?ch zdrojov, efekt?vnosti vyu??vania pracovn?ho ?asu, zamestnanosti, progn?z v?voja v?roby a pod.

?lohy HR slu?by

V r?mci konkr?tneho podniku m??e by? zoznam ?loh vykon?van?ch HR slu?bou v?razne roz??ren? v z?vislosti od ?pecif?k v?roby. Medzi hlavn? ?lohy oddelenia ?udsk?ch zdrojov v?ak zvy?ajne patria:

• poskytn?? podniku kvalifikovan? person?l;
• vytv?ranie nevyhnutn?ch podmienok vo v?robe pre efekt?vne vyu?itie zru?nost?, vedomost? a sk?senost? zamestnancov;
• zlep?enie met?d anal?zy a hodnotenia pr?ce ?pecialistov;
• zlep?enie syst?mu odme?ovania a motiv?cie zamestnancov;
• poskytovanie pr?le?itost? na rozvoj zamestnancov, ich kari?rny rast, pokro?il? vzdel?vanie, stimulovanie tvorivej ?innosti ?ud?;
• akt?vna ??as? na vytv?ran? a zlep?ovan? firemnej kult?ry a hodn?t podniku;
• vytv?ranie a udr?iavanie priaznivej kl?my v t?me, zvy?ovanie pracovnej spokojnosti pre v?etky kateg?rie zamestnancov podniku.

Ved?ci a ?pecialisti ?tvaru person?lneho mana?mentu musia bra? do ?vahy pravidl?, z?kladn? predpisy a akty organiz?cie, ako aj legislat?vne normy, ktor? je potrebn? dodr?iava? v procese odbornej ?innosti.

Hlavn? oblasti zodpovednosti HR oddelenia

V procese vytv?rania syst?mu pre pr?cu s person?lom je potrebn? nielen ur?i? hlavn? oblasti zodpovednosti tejto slu?by, ale aj prideli? ka?d?mu ?tvaru person?lneho oddelenia alebo konkr?tnemu zamestnancovi blok ?pecifick?ch ?loh v personalistike. zvl?danie.

Oddelenie pl?novania, n?boru a adapt?cie zamestnancov

Toto oddelenie je zodpovedn? za zabezpe?enie kvalifikovan?ho person?lu organiz?cie. Zvy?ajne tu pracuj? n?borov? pracovn?ci, preto?e n?bor je hlavnou funkciou zamestnancov tohto oddelenia.

Pred v?berom v?ak mus? personalista ur?i?, ?i podnik potrebuje nov?ch zamestnancov na konkr?tne ?asov? obdobie. Aby ste to dosiahli, mus?te pos?di? bud?ce pracovn? potreby r?znych oddelen? podniku a analyzova? n?vrhy zalo?en? na s??asn?ch zdrojoch, ber?c do ?vahy straty v d?sledku nevyhnutnej fluktu?cie zamestnancov. Na vypracovanie kompetentnej person?lnej politiky je d?le?it?, aby personalista vypracoval ak?n? pl?n, ktor? zabr?ni predpokladan?mu prebytku alebo nedostatku person?lu.

Pod?a vypracovanej politiky a pl?nu person?lny pracovn?k vykon?va v?ber a v?ber person?lu. Tento proces zah??a vypracovanie a realiz?ciu v?berov?ho konania, pos?denie odborn?ch zru?nost? a vedomost? uch?dza?ov, ich adaptability a schopnosti u?i? sa. Z?rove? sa vykon?vaj? ?peci?lne testy a pohovory a kontroluj? sa odpor??ania garantov. Vo f?ze v?beru zamestnancov personalista akt?vne komunikuje s extern?mi zdrojmi (slu?by zamestnanosti, person?lne agent?ry) a analyzuje aj intern? zdroje v?beru zamestnancov.

Pracovn?k HR servisu po uzatvoren? pracovnej zmluvy zabezpe?uje zapracovanie nov?ch zamestnancov, u?ah?uje ich ?spe?n? adapt?ciu na pracovisku a v kolekt?ve a uv?dza ich do firemnej kult?ry podniku.

Oddelenie stimulov a soci?lnej ochrany slu?by person?lneho mana?mentu

Vykon?va oddelenie stimulov a soci?lnej ochrany soci?lne a motiva?n? funkcie. Pr?ca ?pecialistov tejto HR slu?by sa premieta do zaistenia bezpe?n?ch v?robn?ch podmienok, dodr?iavania pravidiel ochrany pr?ce, rie?enia pracovn?ch sporov, zamestn?vania person?lu a vytv?rania pracovn?ch podmienok, ktor? povzbudzuj? zamestnancov k ?o najefekt?vnej?ej pr?ci.

Jednou z najd?le?itej??ch funkci? oddelenia ?udsk?ch zdrojov je vytv?ranie soci?lnej infra?trukt?ry podniku, ktor? zah??a:

• kolekt?vne dobrovo?n? poistenie zamestnancov;
• vyplatenie kompenz?cie pri prepusten?;
• poskytovanie soci?lnych v?hod, a tu je d?le?it? vypracova? a implementova? bal??ky benefitov, ktor? bud? prospe?n? pre zamestnancov aj zamestn?vate?ov;
• d?chodkov? zabezpe?enie zamestnancov;
• organizovanie stravovania a rekre?ci? pre zamestnancov (spolo?ensk?, ?portov? a rekrea?n? podujatia).

Do oblasti zodpovednosti HR ?pecialistov na tomto oddelen? patria aj ot?zky formovania a udr?iavania firemnej kult?ry podniku a zlep?ovania mor?lnej a psychickej kl?my v t?me.

Oddelenie person?lneho v?skumu

Pracovn?ci tohto HR oddelenia klasifikuj? ?lohy a poveruj? ich, vyprac?vaj? pravidl?, postupy pre v?kon pr?ce person?lneho mana?mentu, ako aj formul?re toku dokumentov a pripravuj? referen?n? materi?ly.

Katedra odbornej pr?pravy a person?lneho rozvoja

Hlavnou n?pl?ou pr?ce tohto oddelenia je funkcie rozvoja odborn?ch zru?nost? zamestnancov podniku. Toto je spravidla oblas? zodpovednosti ?pecialistu na vzdel?vanie HR. V prvom rade pl?nuje systematick? odborn? vzdel?vanie zamestnancov organiz?cie a dohliada na jeho realiz?ciu.

Bezprostrednou zodpovednos?ou ?pecialistov tohto oddelenia je vykon?va? pravideln? ?kolenia za ??elom zvy?ovania odbornej kvalifik?cie zamestnancov. Ak je potrebn? hlb?ie ?kolenie, personalista uzatv?ra zmluvy o dodato?n?ch ?koleniach so vzdel?vac?mi in?tit?ciami, vr?tane organizovania pravideln?ch ?kolen? zamestnancov.

Okrem funkcie priameho ?kolenia sa v r?mci tohto oddelenia vykon?va ??tovn?ctvo a ?tatistika efekt?vnosti odborn?ho vzdel?vania podnikov?ch ?pecialistov, vytv?ra sa person?lna rezerva a akt?vne sa s ?ou pracuje a rozv?ja sa kari?ra zamestnancov. pl?novan?.

Oddelenie hodnotenia a kontroly slu?by person?lneho mana?mentu

Pr?ca oddelenia hodnotenia a kontroly umo??uje HR servisu analyzova? aktu?lnu situ?ciu v podniku aj na trhu pr?ce. Za t?mto ??elom HR zamestnanci vyprac?vaj? met?dy a krit?ri? hodnotenia ka?dej etapy person?lnej pr?ce:

• v?ber kandid?tov na vo?n? poz?cie;
• koniec sk??obnej doby;
• vzdel?vanie;
• hodnotenie s??asnej pr?ce;
• kari?rny postup;
• vytvorenie person?lnej rezervy.

Na z?klade anal?zy person?lne oddelenie organizuje person?lny audit, certifik?ciu pracov?sk a pracovn?ch podmienok. Do p?sobnosti tohto oddelenia patr? aj pr?prava a rozvoj spolu s pl?novac?m a finan?n?m oddelen?m syst?mu odme?ovania a bonusov. Na to mus? odborn?k v tomto oddelen? podrobne rozumie? progn?zovaniu a finan?n?mu pl?novaniu.

Stanovenie platov?ch tar?f sa vykon?va s prihliadnut?m na pracovn? ??as? ka?d?ho zamestnanca a v pr?snom s?lade s platn?mi z?konmi, preto je vysok? pr?vna gramotnos? v pracovn?ch a finan?n?ch z?le?itostiach ur?uj?cim krit?riom pri ur?ovan? oblasti zodpovednosti person?lneho mana?mentu. ?pecialistov.

Funkcie ved?ceho oddelenia ?udsk?ch zdrojov

Person?lny ??f je jednou z k???ov?ch post?v vo veden? spolo?nosti. Ide predov?etk?m o profesion?lneho HR mana??ra zodpovedn?ho za rozvoj a implement?ciu HR rozhodnut? pre cel? podnik. Do jeho p?sobnosti patr? okrem doh?adu nad pr?cou v?etk?ch HR oddelen? spolo?n? rozhodovanie s ostatn?mi mana??rmi spolo?nosti v oblasti prieskumu trhu, aktu?lnych aktiv?t spolo?nosti, financi?, predaja a marketingu.