Inovativna ekonomija Rusije: uporan osje?aj da "pogonski remeni pu?e, a zama?njak se jedva okre?e." U tom je pitanju va?no izbje?i i najmanju dramatizaciju i prestati s vrijednosnim sudovima. Da bi se uo?ili progresivni trendovi i preduvjeti za sistemska rje?enja, potrebno je zaroniti u predmetno podru?je osnovne metodologije projektiranja. Detaljno secirati inovativni projekat kao su?tinski fenomen, odrediti vrste, metode selekcije i pokretanja, modele izvo?enja. To daje osje?aj podr?ke i izvora znanja.

Osnovne ta?ke teorije inovacija

Koncept inovacije u op?tem smislu su promene koje su napravljene koje omogu?avaju da se zna?ajne inovacije uvedu u proces razmi?ljanja i delovanja. Inovacija u poslovanju je izum, inovacija, dovedena u fazu komercijalnog ili drugog novog proizvoda. Mo?e zna?ajno promijeniti odnos snaga na tr?i?tu zbog o?iglednih prednosti u odnosu na konkurenciju. Ova definicija ne tvrdi da je kanon zbog ?injenice da sam koncept jo? nije uspostavljen u modernom svijetu. Koncept inovacije prati ideju izuma i inovacije u obliku drugih, do tada nekori??enih:

• na?ini;
• sredstva;
• metode;
• proizvodi;
• tehnologije.

Inovacija mora imati prakti?nu primjenu. Pored pojma „inovacije“ uvijek postoje prate?i „inovacijski proces“, „inovacijski projekti“ i „inovatorska aktivnost“. Koncept djelatnosti u nau?ni i poslovni promet uveo je akademik L.I. Abalkin. U nastavku se nalazi niz definicija koje su im date.

Filozofski smisao stvaranja inovacija je rje?avanje kontradiktornosti koja se redovno javlja izme?u postoje?ih sposobnosti i pove?anih potreba. U?inkovitost novih stvari koje se implementiraju u poslovanje je da zadovolje o?ekivanja potro?a?a i postave temelje za pro?irenu reprodukciju inovacijskog procesa. Stoga aktivnosti na razvoju i tr?i?noj upotrebi inovacija moraju biti a priori isplative. Dakle, znakovi uvo?enja novog su sljede?i.

1. Novina kao skup jedinstvenih nau?nih i tehni?kih znanja.
2. Sposobnost implementacije u proizvode, tehnologije koje se pojavljuju na tr?i?tu ili u dru?tvu po prvi put ili u novom kvalitetu.
3. Zadovoljavanje o?ekivanja predstavnika ciljne publike koji glasaju rubljama za uspjeh inovacija koje prepoznaju.
4. Prisustvo ekonomskih, tehnolo?kih i dru?tvenih efekata dovoljnih za pro?irenu reprodukciju inovacija.

Tri vrste inovacija

Funkcije inovacija se dijele na funkcije u ekonomskom okru?enju i funkcije od dru?tvenog zna?aja. Funkcije inovacija kao rezultat poslovne aktivnosti i dr?avne politike dijele se na stimulativne i reproduktivne. Ako kompanija profitira od dono?enja ne?eg jedinstvenog na tr?i?te, to podsti?e vi?e inovacija. Ovo je su?tina stimulativnog zna?enja.

Inovacije omogu?avaju reprodukciju ne samo sebe, ve? i ?itavog kompleksa preduze?a kao sistema: i operativnih aktivnosti i razvoja. Pove?anje efikasnosti rada i proizvodnih procesa u dru?tvu u cjelini obavlja ozbiljnu dru?tvenu funkciju. Pove?anje nivoa proizvodnje, kvaliteta proizvoda i usluga kroz inovacije pobolj?ava ?ivotni standard u dru?tvu. Razvija se intelektualni potencijal osobe kao subjekta dru?tva.

Projektne aktivnosti u sferi inovacija

Mo?emo re?i da se oko nas aktivno formira nau?na teorija, sistem upravljanja i sistem znanja u oblasti inovacija. Zna?enje “inovativno” sve vi?e se primjenjuje na sadr?aj rije?i “menad?ment”, “proces”, “program”, “projekat”. Inovacioni projekat (IP) je osnovni element sistema organizacije i upravljanja inovacijama. Podrazumijeva se kao projekt (u tradicionalnoj interpretaciji upravljanja projektima) usmjeren na rje?avanje jedinstvenog problema kreiranja, implementacije, ovladavanja inovacijama, dono?enja njihovih rezultata do potro?a?a i stjecanja koristi.

Prikazana definicija formira posebnu idealnu i univerzalnu sliku rezultata projekta. Nije uzalud da su inovativni projekti izolovani od odre?enog „supstrata“, polja aktivnosti za upravljanje inovacijama. Projekti kao sredstvo za postizanje ciljeva i zadataka ne mogu pokriti ?itav spektar sistema upravljanja za stvaranje ne?eg novog. Prije projekata potrebno je izvr?iti sna?nu ideolo?ku, strate?ku, edukativnu i strukturnu pripremu. Potrebno je da filozofija inovacije u?e u mentalne i kulturne zone dru?tva i organizacija.

Inovativni projekti su povezani u jedinstven projektni sistem sa kompleksom me?usobnih odnosa, sa projektima drugih vrsta u kontekstu implementacije strate?kog plana. Lanac projektnih doga?aja stvara jedinstven model reprodukcije inovacije. Osim toga, lokalni zadaci kreiranja i uvo?enja ne?eg novog nisu u stanju rije?iti pitanje povla?enja prethodnih generacija inovativnog proizvoda s tr?i?ta. I ovo je tako?er dio sistema.

Potro?a?i inovacijskih rezultata nalaze se u razli?itim ni?ama i okru?enjima. Interni korporativni potro?a?i o?ekuju jedinstvene inovacije na svojim radnim mjestima. Tr?i?ni potro?a?i su dio ciljne publike za proizvode kompanije. Potro?a?i socijalnih usluga su roditelji, studenti, penzioneri itd. Dr?avne institucije ?ine najzna?ajniju klasu potro?a?a inovacija: vojska, zdravstvo, nauka, obrazovanje.

Inovativni projekti se mogu izvoditi uzastopno jedan za drugim. Njihova implementacija je mogu?a iu nezavisnom paralelnom na?inu rada. ?tavi?e, mo?e se izvesti nekoliko dupliranih projekata na istu temu. Varijanta ovog oblika aktivnosti je njegova imitatorska, kopiraju?a priroda. Postoji i ovakav rad na stvaranju ne?eg novog, kada se prisvajaju tu?i intelektualni rezultati. Paradoksalno, imitacija i kompilacija tu?ih inovacija mo?e izroditi ne?to novo, ali ve? na?e.

Korelacija inovativnih projekata i procesa

Kompanija koja je izabrala inovativnu strategiju neminovno prolazi kroz formiranje i razvoj inovacijskog procesa. Organizacija i izvo?enje ovog slo?enog procesa uklju?uje uklju?ivanje pojedina?nih inovativnih projekata. Sistemati?an, sveobuhvatan proces selekcije i selekcije, generisanja novih znanja, implementacije i ?irenja kroz ?itav tr?i?ni prostor je inovacioni proces. Povezan je sa zna?ajnim transformacijama u materijalnom i socijalnom okru?enju dru?tva.

Funkciju kreiranja inovacije, njene implementacije i ?irenja obavljaju pojedina?ni privredni subjekti – kompanije. Oblik takve aktivnosti su inovativni projekti, koji su objekti i sredstva upravljanja razvojem. Sada zamislimo da u dru?tvu i poslovnom okru?enju ideje direktno u zraku ?ekaju svoju implementaciju. Kao potpuno konvencionalan primjer mo?emo uzeti u obzir tehno-ideje samovoze?ih posada (automobila), pro?irene stvarnosti, nosivih tehnologija itd. U svakom od ovih slu?ajeva prvo se pojavljuje privredni subjekt – kompanija koja prihvata ovu ideju kao predmet inovacije.

Pretpostavimo da inovativna kompanija zapo?inje inovacioni proces, koji u prvim fazama svog razvoja nikako ne mo?e bez saradnje sa primenjenom naukom, rizi?nim fondovima i dr?avnom podr?kom. Najvjerovatnije ?e biti potrebna i saradnja u oblasti razvoja eksperimentalnog dizajna i sa vlasnicima tehnolo?kih kapaciteta za masovnu proizvodnju proizvoda. Samo nekoliko kompanija u svijetu ima cijeli niz mogu?nosti za implementaciju svih faza procesa inovacije. To uklju?uje, na primjer, Samsung.

Model inovacionog procesa

Ne bih da proces inovacije nazivam globalnim, ali u savremenom svetu to je upravo slu?aj. Gotovo je nemogu?e suziti ?irinu doga?aja koji se de?avaju u procesu na veli?inu jedne kompanije. Druga stvar je razvoj inovativnog projekta. Koncept inovacionog procesa omogu?ava da se kroz projekat rje?avaju lokalni ili slo?eni zadaci faza pod jednim upravnim tijelom. Razmotrimo sastav glavnih komponenti procesa inovacije. Uklju?uje me?usobno povezane setove:

• znanja, nau?ne, marketin?ke informacije;
• znanstveno istra?ivanje i marketin?ke studije;
• efikasna sredstva rada koja ?ine rad lak?im i produktivnijim.

Inovacijski procesi imaju odre?ene razlike od proizvodnih i ostalih osnovnih i prate?ih procesa operativnog ciklusa. Aktivnosti na stvaranju inovacija karakteriziraju sljede?e ta?ke.

1. Postoje zna?ajni rizici i neizvjesnost u pogledu toga kako posti?i ?eljeni rezultat.
2. Detaljno planiranje nije mogu?e;
3. Postoji trajni otpor ne samo osoba koje u?estvuju u procesu inovacije, ve? i samog okru?enja potro?nje njegovih rezultata u dru?tvu ili na tr?i?tu.
4. Sam ovaj proces zavisi od tr?i?ta i dru?tva u kojem se proizvodi i razvija.

Faze inovacionog procesa

Sadr?aji upravljanja inovacijama

Implementacija inovativne aktivnosti kompanije unutar sebe i na tr?i?tu zasniva se na sistemu upravlja?kog odjela koji se kreira u njemu, koji se naziva „upravljanje inovacijama“ ili „upravljanje inovacijama“. Upravljanje inovacijama se zasniva na tradicionalnim „stubovima“: organizaciji, analizi ?ivotne sredine i pristupima re?avanju problema. Pored baze, sistem upravljanja uklju?uje blok mogu?nosti, ograni?enja i osiguranje sigurnosti inovacija, sekcije za distribuciju resursa i sticanje iskustva. Organizacioni aran?mani ovog sistema uklju?uju sljede?e aspekte.

1. Raspodjela odgovornosti za upravljanje inovacijama.
2. Pretraga i rangiranje inovativnih ideja.
3. Razvijanje inovativne politike kompanije i njeno komuniciranje sa u?esnicima u procesu.
4. Formiranje inovativne strategije i sastav, zadaci koji iz toga proizlaze.
5. Kvalitetan i pouzdan dizajn (inovativni projekti).
6. Podsticanje inovativne kulture me?u zaposlenima kompanije.
7. Stvaranje posebnog okru?enja koje omogu?ava mogu?nost u?enja na gre?kama.
8. Razvoj zaposlenih do naprednih inovativnih pozicija, ?irenje njihovih kompetencija i namera da doprinesu inovacionom programu kompanije.

Algoritam za tra?enje inovativne ideje: odgovornosti, rokovi, realizacija

Prilikom analize okru?enja u sistemu upravljanja inovacijama, osigurava se ben?marking inovativnih rje?enja me?u konkurentima i unutar kompanije. Postoji stalno pra?enje postoje?ih trendova i trendova na tr?i?tu. Procjenjuju se tehnologije i registrovana intelektualna svojina za know-how. Prihvatljive tehnologije se ocjenjuju i rangiraju za primjenu. Pristupi rje?avanju problema uklju?uju sljede?e.

1. Holisti?ki pristup proizvodima.
2. Stimulisanje generisanja ideja, identifikacija zna?ajnih i minimalno konkurentnih i njihova efikasna obrada.
3. Identifikacija osnovnih problema i neslaganja izme?u o?ekivanja potro?a?a i tr?i?ne ponude. Formuliranje inovativnih zadataka u vrijednosnom polju preferencija potro?a?a.
4. Simulacija iskustva potro?a?a kroz cijeli ?ivotni ciklus proizvoda kompanije kao osnova za organiziranje modeliranja i dizajna rada za pronala?enje novih stvari.
5. Sveobuhvatna procena rizika i mogu?nosti na osnovu stepena inovativnosti i distribucije rada tokom vremena.

Metode i sredstva pokretanja inovativne aktivnosti

Na po?etku ?lanka ve? smo ispitali neke koncepte i kategorije inovacije kao grane nauke o menad?mentu. Me?u njima smo se dotakli koncepta inovativne aktivnosti. Inovacioni proces uklju?uje veliki broj u?esnika kako unutar kompanije, uklju?uju?i i samog inovatora, tako iu bli?em i daljem okru?enju. Pod inovatorom podrazumijevamo zaposlenika kompanije koji ne samo da nosi ideju inovacije, ve? i li?no predvodi njenu implementaciju.

Otkrili smo da proces inovacije obi?no ide daleko izvan granica kompanije koja posjeduje takav proces. To zna?i da kada govorimo o aktivnostima, treba uzeti u obzir cijeli lanac strana uklju?enih u proces. Pokretanje tako velikog broja ljudi da se aktivno uklju?e u kreiranje, implementaciju i promociju inovacija je te?ka stvar. A moja ?irina vizije o?ito nije dovoljna da va?oj pa?nji predstavim univerzalna sredstva takve inicijacije. Me?utim, ?to se kompanije ti?e, to je sasvim mogu?e.

Organizacione barijere za pokretanje inovativne aktivnosti u preduze?u

Dijagram prikazan iznad pokazuje glavne prepreke za pokretanje aktivnosti. Inovacijska aktivnost, kao i procesni projekti, moraju odgovarati strategiji kompanije. Pokazuje postoje?u povezanost izme?u planiranog sadr?aja aktivnosti i rezultata. Razmotrimo glavne metode i sredstva iniciranja u upravljanju inovacijama.

1. Motiviranje timova, prikupljanje, snimanje i arhiviranje ideja.
2. Retrospektivni pregled, analiza informacija i odluka.
3. Grupne sesije pretra?ivanja ideja i njihovo rangiranje koriste?i metode timskog rada.
4. Osiguravanje implementacije modela kako bi potro?a?i stekli iskustvo kori?tenja inovativnog proizvoda.
5. Izvo?enje etnodemografskih studija.
6. Dizajn sa vi?e aspekata (uklju?uju?i stvarni inovativni projekat).
7. Rje?avanje problema sa intelektualnom svojinom.
8. Identifikacija, formiranje i razvoj upravljanja znanjem i upravljanja talentima.
9. Figurativno modeliranje o?ekivanih rezultata.
10. Procjena svih mogu?ih rizika implementacije projekta.

Razli?iti tipovi inovacionih projekata

Klasifikacija inovativnih projekata kao sistemske pojave se, prije svega, vr?i sa stanovi?ta uklju?ivanja glavnog elementa inovacije – dubine njene opravdanosti. U moderno doba, najvi?a mjera za to je nau?na metoda i pristup. Shodno tome, svi pojedina?ni poduzetnici mogu se podijeliti na dva dihotomna dijela: one koji koriste nau?na i tehni?ka istra?ivanja i razvoj i one koji ih ne koriste.

Tako se izdvajaju nau?ne i tehni?ke inovacije, podeljene na proizvodne i procesne tipove inovativnih projekata. Ova podjela je napravljena na isti na?in na koji su same inovacije podijeljene na jedinstvene promjene u proizvodu, procesu i strategiji. Inovacije proizvoda i procesa su me?usobno povezane, budu?i da inovacije proizvoda uzrokuju inovacije procesa i obrnuto. Model za podjelu projekata prema ovom kriteriju prikazan je na dijagramu.

?ema klasifikacije za dizajnerske inovacije prema prirodi inovacija

Ako se inovacija zasniva na nau?nom i tehni?kom razvoju, njena implementacija zahtijeva implementaciju projekta. Inovativni projekat uklju?uje fazu istra?ivanja i razvoja me?u svojim prvim fazama. Slede?a klasifikacija projekata je njihova podela na osnovu stepena pokrivenosti faza inovacionog procesa. Postoje potpuni projekat razvoja i implementacije inovacija, nedovr?eni projekat prvog tipa i nekompletni projekat drugog tipa inovativne puno?e.

Dvofazni model kompletnog inovacionog projekta

Vrste inovativnih projekata tako?e su podeljene prema stepenu nau?no-tehni?kog zna?aja i obimu zadataka koji se re?avaju. Prema prvom od ovih klasifikacijskih kriterija, projekti su podijeljeni u 4 tipa.

1. Projekti modernizacije. Prototip proizvoda, njegove karakteristike dizajna i proizvodna tehnologija se su?tinski ne mijenjaju.
2. Inovativni projekti. Ura?ena su zna?ajna pobolj?anja u dizajnu proizvoda.
3. Napredni projekti. Koriste se napredna tehni?ka rje?enja koja su?tinski razlikuju novi proizvod od starog.
4. Pioneer projekti. Razvijaju se potpuno novi materijali i dizajnerska rje?enja, a pojavljuju se i jedinstvene tehnologije.

Inovativni projektni zadaci, uzimaju?i u obzir obim projekata koji se provode, podijeljeni su u 3 grupe.

1. Mono-projekti. Jedna inovativna ideja se implementira i plasira u okviru jedne kompanije.
2. Multiprojekti. Cijeli skup mono-projekata reguliran je iz koordinacionog centra. Multiprojekti rje?avaju vi?estruke tehnolo?ke probleme (stvaranje jedinstvenog medicinskog kirur?kog centra, izgradnja sudara?a itd.).
3. Megaprojekti. Vi?enamjenski i me?usektorski programi sa centraliziranim dr?avnim finansiranjem. Za njih se stvaraju posebni upravlja?ki centri pod kontrolom ministarstava i odjela (nivo stvaranja revolucionarne tehnologije u industriji, projekti preopremanja industrije itd.).

?ivotni ciklus inovativnih projekata

?ivotni ciklus inovacijskog projekta, kao i svaki drugi projektni zadatak, podlije?e odre?enim obrascima. Dosljedno uklju?uje glavne elemente inovativnog projekta i dvije klju?ne ta?ke: po?etak i zavr?ni trenutak. Unutra?nje faze stvaranja inovacija u njihovom sastavu zavise od vrste, unutra?njeg sadr?aja i obima projekta. Prekretnice kao kontrolne ta?ke za dono?enje sudbonosnih odluka imaju posebnu specifi?nost.

Zbog ?injenice da razvoj inovativnog projekta ima ve?i rizik od neuspje?nog zavr?etka i gubitka sredstava, kada se dostignu prekretnice, potrebno je pa?ljivo analizirati postignute rezultate. Od posebnog zna?aja je nivo osobe koja odlu?uje o narednim fazama projekta i preporu?ljivost njegovog nastavka. Projektne doga?aje treba tretirati kao minsko polje: napravite korak - stanite i pogledajte okolo, ?anse su jo? velike - idite dalje.

Stoga se za inovativni projekat aktivno koristi sistem korak-po-korak verifikacije me?urezultata i rje?enja. Prednost ovog sistema se manifestuje kada se razvije projektni radni plan takvog nivoa da zadati zadaci omogu?avaju kontinuiranu i postepenu kontrolu. Sve faze projekta prema standardu GOST R 55347-2012 pru?aju proceduru za potvr?ivanje zadovoljstva njihovim rezultatima.

Potvrda je pra?ena me?uprovjerama koje pokrivaju reviziju rada u jednoj ili svim prethodnim fazama. Moraju potvrditi da su nivo organizacije i funkcionalno okru?enje nepromijenjeni i u skladu sa strategijom kompanije, ciljevima projekta i o?ekivanjima kupaca. Jedan od zaklju?aka me?uprovjera mogu biti preporuke za preorijentaciju ili zatvaranje projekta ukoliko postoje odstupanja od prvobitnih ciljeva ili njihova nerazumna fragmentacija. Faze revizije odluka i opcije doga?aja uklju?uju:

• koordinacija aktivnosti za fazu, novo odobrenje plana projekta za prelazak u narednu fazu;
• dozvola za prelazak u sljede?u fazu;
• zahtjevi za uno?enje izmjena i dopuna sadr?aja pozornice;
• zahtjevi za ponovnu inspekciju ako je potrebno;
• vra?anje dizajnera u prethodne faze radi pobolj?anja i redizajna;
• odbijanje prihvatanja rezultata obavljenog rada u nekoj fazi i zahtjev za njihovo ponavljanje;
• obustava napredovanja rada na projektu, o?uvanje rezultata na odre?eni period ili neblagovremeno;
• zaustavljanje projekta i izlazak iz njega.

Faze ?ivotnog ciklusa i sekundarna struktura projekta inovacije proizvoda

Karakteristike faze projektovanja u IP

Drugi model ?ivotnog ciklusa IP bi?e predstavljen u ovom odeljku. U ovom modelu faze komercijalne promocije i distribucije projektnog proizvoda, koje zauzimaju veliki obim posla, prakti?no nisu izra?ene. Odnosno, ?ivotni ciklus prikazan na dijagramu gravitira prema inovacijama druge vrste ne uzimaju?i u obzir prisustvo nau?nog i tehni?kog aspekta. Razvoj inovativnog projekta ima specifi?nosti zbog posebne uloge dvije dr?ave koje ne pripadaju fazi projektovanja. To se odnosi na faze aktivnosti prije razvoja i implementacije projekta i faze nakon njega.

Najva?nije faze u dizajnu inovacija prema standardu GOST R 55347-2012

Prije razmatranja faza dizajna, vratimo op?i slijed doga?aja. Kompanija je usvojila inovativnu strategiju razvoja. Upravljanje inovacijama se aktivno implementira. Iz reda najvi?eg menad?menta imenovana je osoba odgovorna za inovacije i razvoj djelatnosti u vidu individualnog preduzetnika. Tako?er djeluje kao kustos relevantnih projekata. Formirana je struktura unutar kompanije koja se bavi ovom temom. Inovacijski proces je pokrenut. Ideje su odabrane, rangirane i spremne za prelazak u pretprojektnu fazu. Ovo je infrastruktura i prete?a dizajniranja inovacija.

Po pravilu, formirano vije?e za inovacijsku politiku (ponekad i nau?no-tehni?ko vije?e) ?ini gotovo cijeli tim za upravljanje intelektualnom svojinom. Prvi zadatak tima za upravljanje projektom je da utvrdi stvarne mogu?nosti za zavr?etak projekta. Zatim se prva iteracija plana projekta izvodi u uve?anom obliku. Rezultat ove faze je odobravanje od strane donosioca odluke prezentacije projekta sa zaklju?kom o njegovom po?etku.

Gornji dijagram ilustruje faze dizajna inovacije, pilot proizvodnju i prelazak na masovnu proizvodnju i distribuciju proizvoda. Neke faze se izvode istovremeno. Karakteristike pojedina?nih IP-ova tako?e dozvoljavaju prisustvo dodatnih i srednjih faza unutar faze. Faze dizajna i implementacije podlije?u detaljima i konfiguraciji radi optimalnog planiranja. Po?etne informacije o fazama uklju?uju:

• op?te informacije o pozornici (naziv, namjena);
• zadaci koji se rje?avaju u fazi;
• spisak aktivnosti koje nisu tipa zadatka koje treba zavr?iti;
• sastav odgovornih lica za aktivnosti i zadatke pozornice;
• rokovi za zadatke i zadatke;
• mehanizmi i resursi uklju?eni u scenu;
• tehnike, metode i drugi alati za inovativna rje?enja u fazi;
• rezultate zadataka i cijele faze;
• indikatori za provo?enje inspekcija korak po korak.

Sastav u?esnika u inovacionom projektu

Kada govorimo o sistemu upravljanja inovacijama, preporu?ljivo je odvojiti u?esnike u procesu inovacija i u?esnike u individualnim preduzetnicima. Sastav u?esnika u ove dvije kategorije se na mnogo na?ina preklapa, ali kako je proces znatno ?iri od projekta, postoje razlike. Prije svega, razmotrimo ko su dionici u procesu i pove?anju broja projekata u oblasti inovacija:

• dr?ava koju predstavljaju brojne institucije i regioni;
• op?tinske vlasti;
• osnovne nauke;
• predmeti nau?nog istra?ivanja i primijenjenog razvoja;
• rizi?ni i investicijski fondovi;
• kompanije koje razvijaju inovativna rje?enja i njihovi vlasnici;
• kompanije za proizvodnju komponenti i samog proizvoda;
• krajnji potro?a?i proizvoda.

U?esnici u inovacionom procesu podijeljeni su na subjekte koji stvaraju potra?nju za inovacijama, subjekte koji nude inovativna rje?enja i posredni?ke u?esnike. U prvu kategoriju spadaju dr?avne agencije i institucije (vojska, medicina, obrazovanje itd.), kompanije koje koriste inovativne proizvode za proizvodnju i krajnji potro?a?i. Grupa u?esnika koja aktivno formira (stvarno ili se od njih o?ekuje) ponudu na tr?i?tu inovativnih proizvoda:

• holdingi i preduze?a odbrambene industrije;
• Istra?iva?ki instituti i univerziteti;
• in?enjering kompanije;
• proizvo?a?i visokotehnolo?kih dobara i usluga.

Grupa posrednika u inovacijama uklju?uje:

• tr?i?te investicionog kapitala;
• poslovni inkubatori;
• tehnolo?ki parkovi;
• slobodne ekonomske zone kao privredni subjekti i poreske olak?ice;
• inovacijski i tehnolo?ki centri;
• tijela za patente i licenciranje;
• komercijalne banke;
• osiguravaju?a i lizing dru?tva.

Sve ?to je gore navedeno predodre?uje sastav u?esnika i dionika u inovativnom projektu. U?esnici u inovativnom projektu grade sve interakcije preko programera. Odgovaraju?i dijagram je prikazan u nastavku, u kojem se programer smatra kolektivnim u?esnikom koji se sastoji od kustosa, menad?era projekta, grupe za upravljanje projektima i tima. Me?u neposrednim okru?enjem izdvajamo naru?ioca, investitora, projektanta i izvo?a?a radova (ako je izvo?a? posebno preduze?e, istra?iva?ki centar).

Klju?ni dionici i u?esnici IP

Metode odabira inovativnih projekata

Zbog visokih rizika razvoja i implementacije IP, finansijska opravdanost izbora projekta me?u brojnim inovativnim namjerama je od velike va?nosti. Ova procedura je zna?ajna i zbog toga ?to, pored rizika, ovu kategoriju projektnih zadataka karakteri?e veliki potencijal prihoda i profita u slu?aju uspeha. Teorija strategije plavog oceana detaljno demonstrira takve mogu?nosti zahvaljuju?i inovativnom pristupu ne samo u materijalnom oli?enju nove ideje, ve? i du? cijelog lanca vrijednosti za potro?a?a.

Me?u va?nim posrednicima inovacija je bankarski sektor. Neke komercijalne banke po?inju da se specijalizuju za dugoro?no kreditiranje projekata za ulaganje u inovacije. Oni samostalno vladaju metodama odabira inovativnih projekata. Kreditne institucije sve vi?e provode nezavisne procjene intelektualnih proizvoda, ?to samo po sebi mo?e dati poticaj ne samo rje?avanju problema kreditiranja inovatora. Procjena banke je alat za eksternu ekspertizu u odabiru projekata. Inovativni projekat dobija finansijsku opravdanost, koja se podvrgava kvalifikovanoj inspekciji i testiranju.

Neke banke, kao dio svojih kreditnih odjela, imaju grupe profesionalnih stru?njaka koji su sposobni da daju kvalifikovanu procjenu portfelja inovativnih projekata. U prvoj fazi se radi analiza i donosi preliminarni zaklju?ak o internim karakteristikama inovacije (povra?aj investicije, period realizacije projekta itd.). Obrazlo?enje za privla?enje eksternih izvora analizira se bankarskim metodama, a zaklju?ci su uklju?eni u zaklju?ak. Osnovni indikator procjene je cijena kapitala plus standard dodatne dobiti. Utvr?uju se granice kapitala za samofinansiraju?e inovacije i mogu?nost njegovog privla?enja.

Metode za odabir inovativnih projekata koje koriste banke uklju?uju aktivne alate za procjenu. Me?u njima je i metod za procjenu nematerijalne imovine, odnosno revizija registrovanih prava intelektualne svojine. Stru?na analiza ima za cilj provjeru valjanosti deklarisane vrijednosti predmeta intelektualne vrijednosti, utvr?ivanje veli?ine mogu?eg prinosa sa pozicije tr?i?nog vrednovanja. Stru?njaci vr?e i dodatnu analizu sigurnosti intelektualnih resursa, jer je ovo pitanje faktor rizika za projekat.

Zatim, ekspertska grupa prelazi na glavni analiti?ki blok. Dostavljeno obrazlo?enje u vidu poslovnog plana projekta, prora?una efektivnosti internih i eksternih ulaganja, analize osjetljivosti i sastava svih mogu?ih rizika podlije?e provjeri i evaluaciji. U nastavku je prikazan model mjera za odabir projekata za dugoro?no kreditiranje, a samim tim i za njihovo mogu?e pokretanje kori?tenjem pozajmljenih sredstava.

Model postupaka ocjenjivanja za odabir inovativnih projekata

Teorija Kondratjevskih ciklusa i vijesti iz svijeta o?ito ukazuju da ?e u narednim godinama svoj pohod zapo?eti ?esti tehnolo?ki poredak. U Rusiji govore o tome, ali proces inovacija jo? uvijek ne uzima zamah. ?udno je da ruska ekonomija jo? uvijek ima ?ansu da postane inovativna. Uvjeren sam da je to neizbje?no. Stoga bi PM-prakti?ar svakako trebao posvetiti vrijeme savladavanju specifi?nosti inovacija, prou?avanju osnova razvoja i implementacije IP, faza njegovog ?ivotnog ciklusa i metoda za njihov odabir. Zamislite da ?e se sutra promijeniti regulatorni okvir, pojaviti se jedinstveni ruski mehanizam za masovne inovacije, a vi ste ve? spremni - odli?na opcija, zar ne?

Inovacijski projekat

Koncept „inovacionog projekta“ koristi se u nekoliko aspekata:

kao stvar, aktivnost, doga?aj koji uklju?uje provo?enje skupa radnji koje osiguravaju postizanje odre?enih ciljeva;

kao sistem organizacionih, pravnih, obra?unskih i finansijskih dokumenata neophodnih za obavljanje bilo kakvih radnji;

kao proces implementacije inovativnih aktivnosti.

Ova tri aspekta isti?u va?nost inovacionog projekta kao oblika organizacije i ciljanog upravljanja inovacionim aktivnostima.

Ovaj rad detaljno opisuje glavne faze kreiranja i implementacije inovativnih projekata, daje klasifikaciju inovativnih projekata, a govori i o metodama za evaluaciju inovativnih projekata.

Glavne faze kreiranja i implementacije

Razvoj inovativnog projekta je dug, skup i veoma rizi?an proces. Svaki projekat, bez obzira na slo?enost i koli?inu posla potrebnih za njegovu realizaciju, prolazi kroz odre?ena stanja u svom razvoju: od stanja kada „projekat jo? ne postoji“ do stanja kada „projekat vi?e ne postoji“. Prema ustaljenoj praksi, stanja kroz koja projekat prolazi nazivaju se fazama. Od po?etne ideje do rada, ovaj proces se mo?e predstaviti kao ciklus koji se sastoji od sljede?ih faza: predinvesticiona i investiciona.

Svaka faza razvoja i implementacije inovativnog projekta ima svoje ciljeve i ciljeve (Tabela 1).

Inovativne projekte karakteri?e visoka nesigurnost u svim fazama inovacijskog ciklusa. ?tavi?e, inovacije koje su uspje?no pro?le fazu testiranja i implementacije u proizvodnju mo?da ne?e biti prihva?ene na tr?i?tu i njihova proizvodnja bi trebala biti obustavljena. Mnogi projekti daju ohrabruju?e rezultate u prvoj fazi razvoja, ali se onda moraju zatvoriti zbog nejasnih tehni?ko-tehnolo?kih perspektiva. ?ak ni najuspje?niji projekti nisu zajam?eni od neuspjeha: u bilo kojem trenutku svog ?ivotnog ciklusa, oni nisu imuni od pojave novog proizvoda koji obe?ava od konkurencije.

Tabela 1. Sadr?aj faza ?ivotnog ciklusa projekta

Kreiranje i implementacija inovativnog projekta uklju?uje sljede?e faze:

• - formiranje inovativnog plana (ideje);
• - prou?avanje inovativnih mogu?nosti;
• - priprema ugovorne dokumentacije;
• - izrada projektne dokumentacije;
• - gra?evinsko-monta?ni radovi;
• - rad objekta;
• - pra?enje ekonomskih pokazatelja.

Faza formiranja inovativnog plana (ideje) shvata se kao planirani akcioni plan. U ovoj fazi, prije svega, potrebno je odrediti subjekte i objekte ulaganja, njihove oblike i izvore, u zavisnosti od poslovnih namjera idejnog nositelja.

Predmet ulaganja su privredne organizacije i drugi privredni subjekti koji koriste ulaganja.

Investicioni objekti mogu uklju?ivati:

• - preduze?a, zgrade, objekti (osnovna sredstva) u izgradnji, rekonstrukciji ili pro?irenju, namijenjeni za proizvodnju novih proizvoda i usluga;
• - kompleksi objekata u izgradnji ili rekonstrukciji, usmjereni na rje?avanje jednog problema (programa). U ovom slu?aju, pod objektom ulaganja podrazumijeva se program – proizvodnja novih proizvoda (usluga) na postoje?im proizvodnim pogonima u okviru postoje?ih industrija i organizacija.

Inovativni projekat koristi slede?e oblike ulaganja:

• - gotovina i gotovinski ekvivalenti (ciljani depoziti, obrtna sredstva, hartije od vrednosti, na primer, akcije ili obveznice, krediti, zajmovi, zaloge, itd.);
• - Zemlja;
• - zgrade, konstrukcije, ma?ine i oprema, oprema za merenje i ispitivanje, oprema i alati, svaka druga imovina koja se koristi u proizvodnji ili ima likvidnost;
• - imovinska prava, koja se obi?no vrednuju u nov?anom smislu;

Glavni izvori ulaganja su:

• - sopstvena finansijska sredstva, druge vrste imovine (osnovna sredstva, zemlji?ne parcele, industrijska svojina i dr.) i pozajmljena sredstva.
• - izdvajanja iz federalnog, regionalnog i lokalnog bud?eta.
• - strana ulaganja u vidu finansijskog ili drugog u?e??a u kapitalu zajedni?kih organizacija.
• - razne oblike pozajmljenih sredstava.

Faza istra?ivanja mogu?nosti inovacija uklju?uje:

• - preliminarna studija potra?nje za proizvodima i uslugama, uzimaju?i u obzir izvoz i uvoz
• - procjena nivoa osnovnih, teku?ih i prognoziranih cijena proizvoda (usluga)
• - priprema prijedloga organizaciono-pravnog oblika realizacije projekta i sastava u?esnika
• - procjenu o?ekivanog obima investicija prema konsolidovanim standardima i preliminarnu procjenu njihove komercijalne efikasnosti
• - priprema preliminarnih procjena za dijelove studije izvodljivosti, posebno procjene efikasnosti projekta
• - priprema ugovorne dokumentacije za projektno-istra?iva?ke radove

Svrha istra?ivanja inovativnih mogu?nosti je priprema prijedloga za potencijalnog investitora. Ukoliko nema potrebe za investitorima, a sve radove izvodimo o sopstvenom tro?ku, onda se donosi odluka o finansiranju radova za izradu studije izvodljivosti za projekat.

Faza studije izvodljivosti projekta u potpunosti uklju?uje:

• - sprovo?enje sveobuhvatnog marketin?kog istra?ivanja
• - priprema programa pu?tanja proizvoda (prodaja usluga)
• - razvoj tehni?kih rje?enja, uklju?uju?i i master plan
• - in?enjerska podr?ka
• - mjere za?tite ?ivotne sredine i civilne za?tite
• - opis organizacije gra?enja
• - podatke o potrebnoj stambenoj i niskogradnji
• - opis sistema upravljanja preduze?em, organizacije rada radnika i namje?tenika
• - formiranje tro?kovnika i finansijske dokumentacije: procena tro?kova proizvodnje, obra?un kapitalnih tro?kova, obra?un godi?njih prihoda od delatnosti preduze?a, obra?un potreba za obrtnim sredstvima, projektovani i preporu?eni izvori finansiranja projekta (obra?un), procenjene potrebe za devize, uslovi ulaganja, izbor konkretnog investitora, izvr?enje ugovora.
• - procjenu rizika povezanih sa implementacijom projekta
• - planiranje vremena projekta
• - procjena komercijalne efikasnosti projekta (koriste?i bud?etska ulaganja)
• - stvaranje uslova za prestanak realizacije projekta

Bibliografski opis:

Nesterov A.K. Primjeri inovativnih projekata [Elektronski izvor] // Web stranica obrazovne enciklopedije

Glavna karakteristika Rusije je da uvijek imamo obilje ideja i ?elje za eksperimentiranjem. To je odlika ruskog mentaliteta.

Sve vi?e ruskih preduzetnika, strastvenih prema perspektivama doma?ih tehnologija, bira visokotehnolo?ki sektor kao instrument ulaganja. Spremni su na rizik i entuzijasti?ni su u u?enju novih poslova. Generalno, dr?ava je izabrala pravi pravac, podsti?u?i programe komercijalizacije zasnovane na vode?im istra?iva?kim centrima, univerzitetima i istra?iva?kim institutima. Na univerzitetima se uvode ekonomske i marketin?ke discipline u tehni?kim specijalnostima koje imaju za cilj razvijanje poduzetni?kih vje?tina kod studenata.

U 21. veku, obe?avaju?i razvoj pojedina?nih ruskih kompanija koji nisu direktno povezani sa industrijama sa intenzivnim znanjem finansirali su se uglavnom iz kredita i sopstvenih sredstava. Me?utim, neke projekte su finansirali privatni investitori.

Pogledajmo uspje?ne primjere inovativnih projekata.

Anodizirani mikrofilmski premaz

Moskovska gra?evinska kompanija "Rik-S" razvila je i implementirala novu tehnologiju - aplikaciju anodiziranog mikrofilma. Ova tehnologija je trebala da se koristi za pozlatu raznih povr?ina. Razvoj se pokazao uspje?nim, kompanija je po?ela primati ugovore sa hramovima, d?amijama, stadionima itd. Tako je kompanija u?estvovala u obnovi Katedrale Hrista Spasitelja, Katedrale Aleksandra Nevskog, Lu?njikija itd.

Proizvodnja mini motora

Jo? jedan primjer uspje?nog inovativnog projekta u Rusiji, finansiranog od strane privatnog investitora: proizvodnja mini-motora za avionske modele uspostavljena je u Jaroslavlju. Sada je kompanija koja proizvodi ove motore zauzela jaku poziciju kako u Rusiji tako i na stranim tr?i?tima. Ali to su relativno mali projekti koji se realizuju u fazi ?irenja kompanije.

Aramidna kompozitna vlakna

Ve?i projekat je istorija razvoja kompanije Armocom. Centar za materijale visoke ?vrsto?e "Oja?ani kompoziti" (Armocom - www.armocom.ru) osnovan je 1992. godine u Centralnom istra?iva?kom institutu za specijalno in?enjerstvo u Khotkovu, Moskovska oblast. Ideja se temeljila na ?injenici da se od aramidnih kompozitnih materijala, koji se koriste u svemirskim letjelicama, mogu napraviti gajtani visoke ?vrsto?e, koji bi svugdje trebali biti tra?eni, jer je kabel od aramidno-kompozitnih vlakana ?vr??i i lak?i od najlona. Prvi doprinos dali su direktno osniva?i kompanije - zaposlenici ovog instituta, koji su zajedno kupili 2 neophodne ma?ine za proizvodnju gajtana. Nakon toga je u pomo? prisko?io „poslovni an?eo“ koji je zapravo finansirao nabavku materijala za proizvodnju. Od prve serije od 2 tone napravljeno je nekoliko desetina kilometara gajtana, koji je gotovo odmah po?eo da se tra?i: kupljen je za upotrebu kao u?ad za vu?u, kao i na jahtama, u planinarenju itd. Kao rezultat toga, nakon godinu dana projekat je donio opipljivu dobit.

Sljede?i korak bila je proizvodnja pancira od aramidno-kompozitnih vlakana. Nakon proizvodnje prvih uzoraka, pojavila se potreba za stvaranjem proizvodnog lanca za proizvodnju. Nije bilo mogu?e dobiti kredit, a za to nije bilo dovoljno vlastitih sredstava. Novac je primljen od privatnog investitora uz visoku kamatu. Ali ideja je bila vredna toga. Stvaranje pancira poklopilo se s po?etkom aktivnog razvoja industrije privatne sigurnosti u Rusiji, a me?u poslovnim ljudima bilo je mnogo onih koji su ?eljeli nositi skrivene pancire. Nakon toga, Armocom je dobio vladine naloge od Slu?be bezbednosti predsednika, Dr?avnog carinskog komiteta, a potom i od Ministarstva unutra?njih poslova. Nakon kreiranja posebnog oklopnog kompleta za posadu oklopnog transportera, koji se po karakteristikama pokazao jedan i pol puta boljim od ameri?kog, Ministarstvo obrane usmjerilo je pa?nju na Armocom. Dobili smo narud?be za kacige, pancire i za?titne komplete. Kao rezultat toga, projekat se isplatio s kamatama. I za investitora i za vlasnike Armocoma. Dalji razvoj tehnologije finansiran je iz javnih sredstava. Trenutno Armocom ve?inu svojih proizvoda proizvodi po vladinim narud?bama.

Ovaj primjer pokazuje da je uspjeh inovativnog projekta zasnovan na sljede?em:

1. Tehnologija. Tehnologija koja se koristi u svemirskoj tehnologiji uspje?no je primijenjena u proizvodnji „mirnih“ proizvoda, istisnuv?i ve? operativna preduze?a u ovoj ni?i.
2. Harizma lidera, bez koje kompanija ne bi mogla privu?i investitore u ranoj fazi razvoja.
3. Stalno kretanje naprijed. Nemojte stati na tome, ve? idite sve dalje i dalje, izmi?ljaju?i nove proizvode zasnovane na tehnologiji. Da su se zaglavili sa kablovima, vjerovatno bi i dalje bili mali biznis.
4. Prelazak iz malog u srednji biznis. U jednoj fazi ?ivota kompanije, dobijanje dr?avne narud?be postalo je glavni cilj, ?ije je postizanje dovelo preduze?e na novi nivo i omogu?ilo mu da se u?vrsti u ozbiljnom poslovanju.

Internet prodavnica Ozon

Jo? jedan uspje?an primjer inovativnog projekta je stvaranje Ozon online trgovine. Prodavnica je nastala krajem 1997. godine od strane Reksoft doo i ranije je bila namijenjena za prodaju strate?kom investitoru, koji se smatrao izdava?kom ku?om. Me?utim, nijedna izdava?ka ku?a tada nije bila zainteresovana za ovaj projekat. Kao rezultat toga, Reksoft LLC je po?eo tra?iti potencijalne investitore i rizi?ne fondove. Me?utim, kao rezultat krize 1998. godine, razvoj je zaustavljen, a Reksoft doo je ponovo morao da finansira razvoj svog projekta. 1999. godine revidiran je poslovni plan projekta i zapo?eta nova faza tra?enja investitora. Kao rezultat toga, Reksoft LLC ga je prodao Ru-Net Holding Ltd. 50% plus dvije dionice Ozona za 1,8 miliona dolara. Prema uslovima ugovora, Ru-Net Holding Ltd je morao da ulo?i jo? 1,2 miliona dolara u projekat Ozon do kraja 2000. godine.

Sumiraju?i sve navedeno, treba napomenuti da je “Ozon” u fazama poslovne ideje i startupa finansirala mati?na kompanija, a finansiranje od venture investitora je izvr?eno u fazi razvoja projekta, kada je bilo potrebno pro?irenje. .

Skolkovo

Skolkovo je primjer slo?enog inovativnog projekta sa slo?enom infrastrukturom. U okviru projekta, grupa kompanija Rusnanotech je prvobitno stvorila zatvoreni zajedni?ki investicioni fond za rizi?na ulaganja, Skolkovo-Nanotech, u partnerstvu sa Moskovskom ?kolom menad?menta Skolkovo. Industrijska strategija fonda je ulaganje u perspektivne brzorastu?e kompanije u oblasti nanotehnologije.

Svrha Skolkova je da stvori segment infrastrukture odgovoran za rad sa kompanijama u ranoj fazi. Ve? je realizovana ?itava kategorija projekata koji su ve? dugi niz godina na nivou inovativnih ideja. Skolkovo radi sa slo?enim inovativnim projektima, uskla?uju?i proces u najte?oj, po?etnoj fazi razvoja. Projekat je prvobitno imao za cilj da otkloni neravnote?u u razvoju inovativnog preduzetni?tva, koja se izra?avala u ?injenici da, na primer, Rusnano podr?ava projekte u fazi stvaranja proizvodnje, a Ruska kompanija za ulaganja (RVC) podr?ava rizi?ne projekte, ali podr?ava za inovativna preduze?a u ranijim fazama nije, zapravo, niko. Osim toga, postoje razli?ite vrste grantova i federalnih programa koji doprinose razvoju pojedina?nih projekata. Me?utim, nisu u mogu?nosti da pokriju sva podru?ja u kojima nastaju inovativni projekti.

U okviru Skolkova kreiran je inovacioni sistem koji skladno kombinuje sve elemente inovacionog procesa: venture i seed fondove, poslovne inkubatore, tehnolo?ke parkove i univerzitet za tehnolo?ka istra?ivanja. Istovremeno, usko grlo u procesu inovacija, tj. komercijalizacija svih projekata zna?ajno je olak?ana privla?enjem velikih kompanija i fondova koji su zainteresovani za inovativni razvoj ili imaju resurse da omogu?e takav razvoj.

U okviru saradnje sa Intelom, Moskovska ?kola menad?menta Skolkovo potpisala je ugovor o partnerstvu u oblasti inovativnog dizajna. Osnova je bila stvaranje laboratorije za razvoj i implementaciju procesa stvaranja inovacija.

Pored Intela, jo? nekoliko multinacionalnih kompanija pokazalo je interesovanje za projekat Skolkovo. Njema?ka kompanija Siemens fokusirana je na stvaranje centra za istra?ivanje u oblasti biologije i energetske efikasnosti u Skolkovu. Ugovor o saradnji sklopljen je i sa Microsoft Corporation, koja je kupila finsku kompaniju Nokia. S tim u vezi, planirano je otvaranje istra?iva?kog centra u oblasti razvoja softvera u Skolkovu. Posebno treba ista?i razvoj saradnje sa inostranim inovacionim centrima. Konkretno, u oblasti razvoja sistema za komercijalizaciju inovativnih tehnologija u Skolkovu zajedno sa ?vajcarskim tehnolo?kim parkom "TECHNOPARK Zurich".

S jedne strane, stvaranje inovacionog sistema u Skolkovu je neophodno kako bi se podr?ale istra?iva?ke aktivnosti, as druge strane, kako bi se stvorila i stvorila odre?ena potra?nja za inovativnim proizvodima, kojih danas ili nema, ili postoje. , ali nisu dovoljni. U stvari, Skolkovo je inovativni poligon za razvoj svih vrsta inovativnog preduzetni?tva. U okviru projekta kreiran je inovativni sistem koji omogu?ava svakom inovativnom preduze?u ili privatnom inovatoru da unapredi svoj projekat od faze ideje do komercijalne implementacije. Drugim rije?ima, stvaranje takvog sistema zna?i formiranje mo?nog faktora u razvoju inovativnog preduzetni?tva u Rusiji.

Kombinacija svih ovih faktora i elemenata glavni je uslov za stvaranje kriti?ne mase intelektualnog potencijala, pojavu inovativnih ideja i ostvarenje njihove vrijednosti na tr?i?tu.

Kada je stvoreno Skolkovo, postavljen je vremenski okvir za implementaciju ovakvog inovativnog projekta: u smislu izgradnje glavnih elemenata nau?nog grada - oko 7 godina, za formiranje inovativne infrastrukture - 10-15 godina.

Budu?i inovacioni centar ?e se finansirati iz federalnog bud?eta u smislu unapre?enja razvoja infrastrukture, u smislu izrade projektne dokumentacije za nekomercijalne objekte, kao iu smislu nau?ne infrastrukture. Preostali objekti koji se odnose na komercijalnu infrastrukturu, uklju?uju?i niz dru?tvenih objekata, obezbje?uju se u sklopu sufinansiranja.

Prilikom stvaranja Skolkova postavljeni su sljede?i planovi:

• stvaranje najve?eg centra za razvoj i komercijalizaciju inovativnih tehnologija;
• stvaranje filijala najve?ih inovativnih kompanija u Rusiji i stranim zemljama, kao i nau?nih i dizajnerskih laboratorija ruskih univerziteta;
• razvoj inovativnih projekata u pet prioritetnih oblasti. Ovo uklju?uje pet „probojnih“ grana nauke: nanotehnologiju, energiju, informacione tehnologije i telekomunikacije, biomedicinske i nuklearne tehnologije.

Skolkovo se trenutno, kao primjer inovativnog projekta, ocjenjuje uspje?nim, dok je grad nauke postao jedna od polaznih ta?aka za „probojni“ razvoj privrede Ruske Federacije.

Inovacijski projekat: koncepti, glavne faze kreiranja i implementacije

1. Koncept “inovacionog projekta”

2. ?ivotni ciklus inovativnog projekta

3. Strukturiranje projekta

4. Studija izvodljivosti (TES) projekta

5. Dizajn inovativnih projekata

6. Upravljanje projektima

1. Koncept “inovacionog projekta”

Tokom proteklih decenija pojavila se nova nau?na disciplina - upravljanje inovacionim projektima - deo teorije upravljanja socio-ekonomskim sistemima koji prou?ava metode, oblike i sredstva najefikasnijeg i najefikasnijeg upravljanja inovacijama.

Koncept „inovacionog projekta“ koristi se u nekoliko aspekata:

?ta ima, aktivnost, doga?aj, koji uklju?uje provedbu skupa radnji koje osiguravaju postizanje odre?enih ciljeva;

kao sistem organizaciono-pravne i obra?unsko-finansijske dokumenata potrebno za izvo?enje bilo kakvih radnji;

kao proces implementacija inovativnih aktivnosti.

Ova tri aspekta isti?u va?nost inovacionog projekta kao oblika organizacije i ciljanog upravljanja inovacionim aktivnostima.

Op?enito, inovacioni projekat je slo?en sistem me?usobno zavisnih i me?usobno povezanih aktivnosti u smislu resursa, vremena i izvo?a?a, usmjerenih na postizanje specifi?nih ciljeva (zadataka) u prioritetnim oblastima razvoja nauke i tehnologije.

Klasifikacija inovativnih projekata

Raznolikost ciljeva i zadataka inovativnog razvoja determini?e mnoge vrste inovativnih i nau?no-tehni?kih projekata. Ispod je klasifikacija inovativnih projekata.

Inovacijski projekti se razlikuju u zavisnosti od toga stepen nau?nog i tehni?kog zna?aja :

Modernizacija kada se dizajn prototipa ili osnovna tehnologija ne mijenja radikalno (pro?irenje raspona veli?ina i asortimana proizvoda; ugradnja sna?nijeg motora, pove?anje produktivnosti alatne ma?ine ili automobila);

Inovativno (pobolj?anje inovacija) kada se dizajn novog proizvoda po vrsti njegovih elemenata zna?ajno razlikuje od prethodnog (dodavanje novih kvaliteta, na primjer, uvo?enje alata za automatizaciju ili drugih koji se ranije nisu koristili u dizajnu ove vrste proizvoda, ali su kori?teni u drugim vrstama proizvoda);

Vode?i (osnovna inovacija) kada je projektovanje zasnovano na naprednim tehni?kim re?enjima (uvo?enje kabine pod pritiskom u konstrukciju aviona, turbomlaznih motora, koji se ranije nigde nisu koristili);

Pioneer (osnovne inovacije) kada se pojave ranije nepostoje?i materijali, strukture i tehnologije koje obavljaju iste ili ?ak nove funkcije (kompozitni materijali, prvi radio, elektronski satovi, personalni kompjuteri, rakete, nuklearne elektrane, biotehnologija).

Nivo zna?aja projekta odre?uje slo?enost, trajanje, sastav izvo?a?a, obim, prirodu promocije rezultata inovacionog procesa, ?to uti?e na sadr?aj upravljanja projektom.

Vrste inovativnih projekata po glavnim vrstama :

By predmetno-sadr?ajne strukture i po priroda inovacijske aktivnosti projekti su podijeljeni na:

istra?ivanje;

nau?ni i tehni?ki;

vezano za modernizaciju i obnovu proizvodnog aparata;

projekti obnove sistema preduze?a.

By nivo odluke inovativni projekti se dijele na:

me?unarodni;

republikanski;

regionalni;

industrija;

posebno preduze?e.

By priroda ciljeva projekti su podijeljeni na:

kona?ni - odra?avaju ciljeve, rje?enja problema u cjelini;

srednji.

By period implementacije dijele se na:

dugoro?no (vi?e od 5 godina);

srednjoro?ni (do 5 godina);

kratkoro?no (1-2 godine).

By vrsta inovacije dijele se na:

Novi proizvod;

nova metoda proizvodnje;

novo tr?i?te;

novi izvor sirovina;

novu upravlja?ku strukturu.

By vrsta zadovoljenih potreba, mo?e biti fokusiran na zadovoljavanje postoje?ih potreba ili stvaranje novih potreba;

By vrsta inovacije, mo?e biti:

uvo?enje novog ili pobolj?anog proizvoda;

stvaranje novog tr?i?ta;

razvoj novog izvora sirovina ili poluproizvoda;

reorganizacija upravlja?ke strukture.

Sa ta?ke gledi?ta obim zadataka koji se rje?avaju inovativni projekti su podijeljeni na sljede?i na?in:

Mono projekti– projekte koje sprovodi, po pravilu, jedna organizacija ili ?ak jedna divizija; odlikuju se postavljanjem nedvosmislenog inovativnog cilja (stvaranje specifi?nog proizvoda, tehnologije), izvode se u strogim vremenskim i finansijskim okvirima i zahtijevaju koordinatora ili projekt menad?era;

Multiprojekti– predstavljeni su u obliku kompleksnih programa koji objedinjuju desetine pojedina?nih projekata koji imaju za cilj postizanje slo?enog inovativnog cilja, kao ?to je stvaranje nau?nog i tehni?kog kompleksa, rje?avanje velikog tehnolo?kog problema, konverzija jednog ili grupe preduze?a vojno-industrijskog kompleksa; potrebne su jedinice za koordinaciju;

Megaprojekti– vi?enamjenski kompleksni programi koji kombinuju vi?e vi?estrukih projekata i stotine pojedina?nih projekata me?usobno povezanih jednim stablom ciljeva; zahtijevaju centralizirano finansiranje i vodstvo sa fokusne ta?ke. Na osnovu megaprojekata mogu se ostvariti inovativni ciljevi kao ?to su tehni?ko preopremanje industrije, rje?avanje regionalnih i federalnih problema konverzije i ekologije, te pove?anje konkurentnosti doma?ih proizvoda i tehnologija.

Dakle, inovacioni projekat je slo?en sistem procesa, me?usobno zavisnih i me?usobno povezanih u smislu resursa, vremena i faza. Inovativni projekti mogu biti razli?ite prirode i razlikuju se po nizu klasifikacijskih karakteristika.

U ovom ?lanku ?ete nau?iti

• Novi inovativni projekti i njihove pote?ko?e
• Neobi?ni razvoji i njihova implementacija

„Nedostatak ideja i onih koji ih implementiraju je ono ?to ?eka Zapad u narednoj deceniji“, rekao je Pekka Viljakainen, savjetnik predsjednika Fondacije Skolkovo za startapove. ?ta posmatramo? Dok su stru?njaci uvjereni da u Rusiji ne postoji jedinstvena uravnote?ena politika inovacija, male kompanije razvijaju sve vi?e novih i nove inovativne projekte.

Novi inovativni projekti nastavljaju da se uvode u poslovanje

Dmitrij Par?kov, Upravni partner kompanije Priority Management Company, autor ideje LifeTable

„Trenutno na? razvoj nema konkurenciju i predstavlja ruski inovativni projekat koji nema analoga. Mi smo spona izme?u ugostiteljskih objekata i dru?tvenih mre?a. Pored novog formata zabave i novog formata reklamnih medija, va?no nam je i unapre?enje kvaliteta usluge za goste restorana i kafi?a.”

O projektu. Ideja automatizacije procesa naru?ivanja i komunikacije sa gostima restorana le?i na povr?ini: neki elementi poku?ali su se implementirati jo? 70-ih godina pro?log stolje?a. Me?utim, to je tek sada bilo mogu?e u?initi.

Na projektu stolova sa ekranima osetljivim na dodir po?eli smo da radimo 2010. godine. Gotovo sve smo radili sami, uklju?uju?i razvoj hardvera i pisanje softvera. Glavni cilj je bio stvoriti potpuno ravnu povr?inu, bez praznina ili razlika izme?u interaktivnog ekrana i stola. Jednostavno re?eno, ?alica bi trebala bez odlaganja proputovati cijeli stol. Stoga smo proizvode testirali u uslovima no?nog provoda rokera uz more alkohola i plesa na tezgama. Stolovi su izdr?ali napad i sutradan su radili besprijekorno.

Na?i proizvodi instalirani u restoranu uzimaju u obzir interese ne samo posjetitelja, ve? i vlasnika objekta i ogla?iva?a.

• Razvoj distribucije: kako voditi posao u savremenim uslovima

LifeTable omogu?ava posjetiocima da pogledaju jelovnik objekta, naru?e, pa ?ak i plate jelo. Pored toga, meni sadr?i usluge kao ?to su pristup Internetu, chat za komunikaciju sa onima koji sede za drugim stolovima, igrice i muziku.

Za osoblje „pametni sto“ pojednostavljuje rad sa klijentima i optimizuje poslovne procese (pla?anje ra?una, pozivanje konobara i naru?ivanje jela).

Prilozi. Projekat je u potpunosti kreiran sredstvima i sredstvima kompanije za upravljanje "Prioritet", obim investicija je oko 660 hiljada dolara.

Prihodi. LifeTable ?e dosti?i profitabilnost 2013. godine. Sada postoji fiksna ugovorna cijena za restorane i ogla?iva?e - 2 hiljade eura na dvije godine. Vek trajanja proizvoda kompanije je oko dve godine, a zatim poku?avamo da unapredimo opremu.

Pote?ko?e. Ostavljaju?i po strani tehni?ke detalje (proizvodnja, pobolj?anja hardvera, softverska rje?enja), jedan od problema je bilo obja?njavanje osoblju restorana da LifeTable nije neprijatelj i ne poku?ava oduzeti dio prihoda konobarima.

Danas je glavni zadatak odjela marketinga prenijeti ideju LifeTable gostima: prvi korisnici su mislili da sjede za stolom s ugra?enim televizorom. Morali smo u?initi interfejs jednostavnijim i jasnijim. Rad na njegovom pobolj?anju ne prestaje sada.

Genady Medetsky razvio je novi inovativni projekat u Rusiji pod nazivom "i-garden"

Genady Medetsky, Generalni direktor, “i-garden”, izvr?ni direktor, “Synergy of Innovation”

„Kada preduzetnik zapo?ne posao, mora shvatiti: va?no je da poslovna ideja nije interesantna njemu, ve? potro?a?u. To se odnosi i na inovativne projekte u Rusiji.”

O projektu. Ideja o "i-vrtu" nastala je po?etkom 2011. godine. I ve? na jesen smo dobili prve klijente i pokrenuli svoje ba?te.

Su?tina projekta je da ljudi koji ?ele da jedu ukusno, i ?to je najva?nije, ekolo?ki prihvatljivo povr?e, ali nemaju priliku da ga sami uzgajaju, to mogu u?initi putem interneta. U „i-vrtu“ klijenti biraju povr?inu zemlje (od 6 kvadratnih metara) u stakleniku u Ramenskom okrugu u Moskovskoj oblasti i povr?e koje ?ele da uzgajaju. Tada se ili sami brinu o zasadima (koriste?i posebnu uslugu na web stranici da nazna?e kada treba zalijevati, kopati ili gnojiti), ili biraju automatsku njegu (stru?njaci sve rade sami). Osim toga, uvijek mo?ete vidjeti ?ta se de?ava u ba?ti u jednom ili drugom trenutku - web kamere su instalirane u stakleniku. Postoji i mogu?nost da ?pijunirate ?ta i kako raste na parceli va?eg kom?ije.

Izme?u ostalog, sara?ujemo sa nekoliko online prodavnica prirodnih i seoskih proizvoda: snabdevamo povr?em, salatama i za?inskim biljem, u?estvujemo na raznim sajmovima i festivalima prirodnih proizvoda.

Trenutno nemamo direktnih ruskih konkurenata, postoji samo nekoliko stranih resursa koji vam omogu?avaju da sami iznajmite povrtnjake za uzgoj povr?a.

Ciljna publika projekta su sirovo hranitelji i vegani 1 .

Prilozi. Fondacija Synergy of Innovation 2 ulo?ila je novac u projekat. Me?utim, ne?u otkrivati iznos. Mogu samo re?i da je samo na kamere (100 komada) potro?eno oko 100 hiljada dolara.

Prihodi. I-ba?ta se jo? nije isplatila. To mo?e da se desi br?e ako uspemo da pove?amo povr?inu 10 puta, ?to ?e zahtevati ulaganje od 5 miliona dolara. Za sada na? fond ne planira takve investicije.

Trenutno pregovaramo o saradnji sa nekoliko vegetarijanskih restorana. Lan?ani objekti za nas nisu prikladni - u pravilu koriste proizvode u industrijskom obimu.

Pote?ko?e. Projekat i-vrt ne proizvodi usjeve u industrijskom obimu, tako da nam je te?ko konkurirati velikim preduze?ima. Na primjer, cijena paradajza u "i-vrtu" prelazi 800 rubalja po 1 kg. To je skupo, ali klijent mo?e biti siguran da jede ekolo?ki prihvatljiv proizvod. Jo? jedno iznena?enje bio je visok prinos: 12 kvadratnih metara. m donijeti oko 60 kg paradajza. ?esto „ba?tovan“ ne zna ?ta da radi sa ?etvom, a ponekad je ni ne uzme, ostavljaju?i je nama, a mi vi?ak nosimo u siroti?te.

Tako?e nismo predvideli veoma dug period zrenja: rekli smo da ?e klijenti dobiti prvu berbu paradajza za 60 dana, ali se ispostavilo - za 7 meseci. Stoga je dio novca morao biti vra?en.

1 Strogi vegetarijanci, isklju?uju?i sve ?ivotinjske proizvode iz prehrane, uklju?uju?i meso, ribu, jaja, mlijeko, mlije?ne proizvode i ponekad med.

2 Ruski rizi?ni fond, dio holdinga Synergy University. Osnovan 2010. Specijalizovan je za ulaganje u kompanije i projekte koji imaju ozbiljnu nau?nu osnovu.

Novi inovativni projekat za proizvodnju interaktivnih zra?nih displeja

Maksim Kamanin, CEO, Display

„U budu?nosti ?e se razvijati tri oblasti novih inovativnih projekata: IT na potro?a?kom tr?i?tu, pove?anje ra?unarske snage uz minijaturizaciju fizi?ke veli?ine ure?aja i prelazak na pro?irenu stvarnost. Displair je na raskrsnici ovih podru?ja.”

O projektu. Glavni proizvod na?e kompanije je vazdu?ni displej bez ekrana Displair I, koji vam omogu?ava da prika?ete slike u vazduhu.

Displair sistem se sastoji od projektora i platna na koje se pomo?u specijalnog spreja od sitnih ?estica vlage prenosi slika.

Dijagonala ekrana je 30 in?a (60 x 45 cm), a kvalitet slike vam omogu?ava da ?itate tekstove sa njega. ?estice vode su toliko male da zbog jake povr?inske napetosti postaju ?vrste. Ako korisnik dodirne ekran, ?estice ne?e ostaviti vla?ne tragove i generirat ?e sliku koja zaobilazi prepreku. Osim toga, mogu izdr?ati temperature u rasponu od –50 °C do +50 °C. Potro?nja vode je litar na sat, a ugra?eni rezervoar je predvi?en za 8 sati neprekidnog rada.

Monitorom se upravlja pomo?u pokreta koji prate infracrvene senzore pokreta. Koriste hiljadu i po bodova - to omogu?ava ra?unaru da "vidi" ?ak i fine motori?ke vje?tine i "razumije" ?ta ta?no korisnik pokazuje rukom. Opti?ki sistem je sposoban da obradi do 1,5 hiljada dodira istovremeno, vreme ka?njenja je manje od 0,2 s.

Ideja o stvaranju displeja pojavila se jo? 2010. godine, kada sam diplomirao na Dr?avnom tehni?kom univerzitetu u Astrahanu. U trenutku kada sam dobio diplomu, projekat je ve? bio gotov, koji sam registrovao na Seliger forumu. Pozvan sam na doga?aj i zamoljen da poka?em prototip izlo?be, sa kojim se upoznao i Dmitrij Medvedev. Tako?e 2010. godine odr?ali smo prezentaciju razvoja u Silicijumskoj dolini, usled ?ega je Displair uvr?ten u deset najperspektivnijih startupa godine prema tehnolo?kom centru Plug’n’Play. Danas je na?a kompanija ?lan IT parka u Kazanju i prvi stanovnik inovacionog centra Skolkovo, a tako?e je na vrhu rejtinga ruskih startupa u segmentu hi-tech prema Centru za nove tehnologije i tehnolo?ko preduzetni?tvo Digital October.

Ve? u fazi prototipa, velike reklamne agencije pokazale su interesovanje za displej bez ekrana, koji je otkrio njegov potencijal za kori??enje nove generacije ra?unara u raznim doga?ajima. Trenutno radimo na projektima sa BBDO Moskva, Instinct i Grape. Intel Rusija, Microsoft Rusija, Google i Megafon ve? su uspje?no koristili Displair ekrane u svojim BTL kampanjama.

Prilozi. U maju 2012. prikupili smo milion dolara u na?oj prvoj rundi ulaganja. Novac je potro?en na iznajmljivanje ureda i tra?enje osoblja (sada kompanija ima 50 zaposlenih, ne?to kasnije, pripremljeno je mjesto za proizvodnju).

Me?u na?im investitorima su fond Leta GIV kao dio Leta grupe, poslovni an?eo Esther Dyson 3, suosniva?, glavni urednik East-West Digital News Adrien Enni, izvr?ni direktor Acrobatora Bastian Godska (vodio je razvoj i marketing kompanija Ozon.ru, KupiVIP.ru, Lamoda.ru), suosniva? East-West Digital Aleksandar Baderko.

Prihodi. Prema optimisti?nim prognozama, planirano je dostizanje samodovoljnosti u 2014. godini, a prema pesimisti?nim prognozama - u 2015. godini. Danas je glavni izvor prihoda iznajmljivanje prototipova displeja Displair I za doga?aje. Ove godine planiramo pu?tanje u prodaju prvog modela displeja. Trenutno radimo na b2b modelu, ali ?emo pre?i na b2c kada postignemo cijenu koja odgovara obi?nim korisnicima.

Pote?ko?e. Glavni problemi u razvoju projekta vezani su za specifi?nosti doma?eg tr?i?ta. Kao i svaka visokotehnolo?ka proizvodnja, Displair pati od neugodnosti zbog nedostatka osoblja: u Rusiji je te?ko prona?i stru?njake potrebnog profila. Stoga okupljamo najbolje ?irom zemlje, pa i u inostranstvu: pored Rusa, u na?em kadru su i zaposleni iz Francuske i Nema?ke.

Drugi problem je slo?eni lanac nabavke. Potrebne komponente se ne proizvode u Rusiji, pa je jedini izlaz da se nabave iz Kine.

3 Esther Dyson - ?lanica upravnog odbora Yandexa, predsjednica rizi?nog fonda EDventure Holdings (po?etni investitor u Flickr), aktivno ula?e u IT projekte.

Alexander Valencia-Campo, Mikhail Pogrebnyak i Pavel Cherkashin implementirali su inovativni projekat specijaliziran za vizualno pretra?ivanje na internetu

Pavel ?erka?in, suosniva?, direktor prodaje, Kuznech

„Rusko poslovno okru?enje je dizajnirano da kopira uspje?no implementirane zapadne inovativne projekte, ali ne i da kreira nove. Svi pitaju za zapadnja?ke analoge i odmahuju glavom od nezadovoljstva ako ih ne na?u.”

O projektu. Autor ideje je Alexander Valencia-Campo, jedan od osniva?a kompanije. Prije toga razvijao je kompjuterske igrice i stalno se suo?avao sa zadatkom pronala?enja sli?nih slika za ilustracije. 2006. godine, po?to nije prona?ao niti jedan kvalitetan prijedlog u ovoj oblasti, formulirao je osnovne algoritme za rad budu?e usluge. Aleksandar je nekoliko godina imao planove za implementaciju i privla?io me kao partnera i poslovnog an?ela, ali svi poku?aji da se napravi funkcionalan sistem nisu doveli do uspeha. Za uspje?no izvr?enje zadatka nedostajao je stru?njak za implementaciju slo?enih softverskih sistema. Takav je partner postao Mihail Pogrebnjak, izvr?ni direktor IT kompanije Qbix.

Projekat Kuznech nudi tehnologije za indeksiranje i upore?ivanje milijardi slika na Internetu na osnovu njihovog vizuelnog sadr?aja, a ne tekstualnih opisa, kao ?to to ?ini Google. Ina?e, ime Kuznech dolazi od rije?i "skakavac" i dijelom odra?ava aktivnosti kompanije. ?injenica je da neke vrste ovih insekata imaju dva anatomski i funkcionalno razli?ita na?ina dobivanja vizualnih informacija.

Kuznech tehnologija je pogodna za internet kompanije koje rade sa velikim koli?inama slika kada konvencionalne pretrage po klju?nim re?ima ne daju adekvatne rezultate. Sistem se mo?e koristiti u online prodavnicama, dru?tvenim mre?ama, foto sajtovima - bilo gde gde je zna?ajna koli?ina informacija predstavljena u vizuelnom obliku, a ne u obliku tekstova, kao i u industrijskim oblastima - od medicine do informacione bezbednosti i industrije. dizajn.

Prilozi. Po?etnu investiciju od 500.000 dolara napravili su osniva?i i nekoliko bliskih prijatelja koji su vjerovali u ideju. Nakon toga, privukli smo grant Skolkovo u iznosu od 660 hiljada dolara, ?to nam je omogu?ilo da sprovedemo nau?na istra?ivanja i re?imo niz slo?enih tehni?kih problema, kao i da zna?ajno smanjimo tehnolo?ke rizike.

Prihodi. Planirano je da se operativni povra?aj ostvari u 2014. godini. Projekt Kuznech je ve? u decembru 2012. godine po?eo stvarati prihod. Me?u prvim klijentima su novinske agencije, internet prodavnice i socijalne slu?be.

Pote?ko?e. Glavni izazov u ovom trenutku je prona?i komercijalno najatraktivnije aplikacije za tehnologiju. Potencijal je ogroman, ali moramo po?eti s malim koracima. Tr?i?te prodaje koje najvi?e obe?ava su Sjedinjene Ameri?ke Dr?ave, gdje je koncentrirana ve?ina vizualnih informacija i poslovanja oko njih. Tamo smo otvorili pravno lice, izdali ameri?ke patente i postavili pravnu adresu u Kaliforniji.