Rezervu osoblja formiraju stru?njaci kadrovske slu?be. Na osnovu rezultata procene znanja, ve?tina, poslovnih, li?nih kvaliteta, grupa zaposlenih se bira u poseban tim. Princip, tehnologija i ciljevi formiranja kadrovske rezerve usmjereni su na rje?avanje strate?kih zadataka kompanije.

Iz ovog ?lanka ?ete nau?iti:

• koji se zadaci mogu rije?iti formiranjem rezerve osoblja;
• koji su glavni ciljevi formiranja kadrovske rezerve;
• kakva je procedura za formiranje kadrovske rezerve;
• koji su principi postavljeni u formiranju kadrovske rezerve;
• Koja je najefikasnija tehnologija za formiranje rezerve osoblja.

Koji se zadaci mogu rije?iti formiranjem kadrovske rezerve

Kadrovska rezerva formirana je u ve?ini ruskih kompanija. Ako je potrebno, stru?njaci se biraju iz posebnog tima koji su u stanju da zauzmu rukovode?e pozicije na razli?itim nivoima. Prili?no je te?ko privu?i neobu?ene stru?njake za ove svrhe. Na tr?i?tu rada ponuda uvijek prema?uje potra?nju.

Nivo pripremljenosti menad?era ?esto ne zadovoljava navedene zahtjeve odre?ene organizacije. Kao rezultat toga, mo?e nastati situacija da upra?njeno mjesto ?efa ostane upra?njeno dugo vremena. A to negativno uti?e na razvoj kompanije i rje?avanje strate?kih pitanja.

Efikasan razvoj kompanije

Pravovremena priprema i formiranje rezerve osoblja pomo?i ?e da se izbjegnu rizici. Velike kompanije povjeravaju rad ovog nivoa HR slu?bi. To doprinosi brzom popunjavanju upra?njenih pozicija. Profesionalni tim sposoban da zamijeni menad?ere neophodan je ne samo uz trenutno kretanje osoblja.

Prilikom planiranja poslovnog razvoja, vrijedno je razmotriti koji ?e stru?njaci biti potrebni prilikom ?irenja, stvaranja novih strukturnih podjela. Ljudski resursi se smatraju osnovnom vrijedno??u. Bez obu?enih stru?njaka nemogu?e je obavljati razvoj i rje?avati strate?ke zadatke usmjerene na ekonomski rast i stabilnost kompanije.

Relevantnost formiranja rezerve osoblja

Proces formiranja kadrovske rezerve je najrelevantniji u sljede?im situacijama:

• sa uspje?nim razvojem kompanije, kada se otvaraju nove filijale i strukturna odjeljenja. Obuka kompetentnih lidera omogu?it ?e vam da brzo stvorite profesionalni tim i po?nete raditi maksimalno efikasno, bez tro?enja dodatnog vremena i truda na pronala?enje upravlja?kog osoblja ?ija kompetencija mo?da ne ispunjava osnovne zahtjeve organizacije;

• Ako postoji stalno kretanje osoblja u organizaciji, mo?e biti prili?no te?ko privu?i stru?njake. To se posebno odnosi na kompanije ?ije su aktivnosti slo?ene specifi?nosti. Menad?eri moraju imati odgovaraju?i nivo kvalifikacija, iskustva i obrazovanja;

• organizacija je zainteresovana za zadr?avanje mladih stru?njaka sa liderskim potencijalom i visokim profesionalnim kvalitetima. Posebna obuka vam omogu?ava da takve profesionalce ostavite u posebnom timu i, ako je mogu?e, promovirate ih;

• Kadrovska rezerva je neophodna kada se nastoji stvoriti jak tim menad?era koji dobro poznaje tehnolo?ki proces i specifi?nosti preduze?a, te se brzo prilago?ava promjenjivim uvjetima.

U proces formiranja uklju?eni su klju?ni menad?eri, HR slu?ba, linijski menad?eri. Provedba uzastopnih faza rada omogu?ava vam da ra?unate na pozitivan u?inak.

Koji su glavni ciljevi formiranja kadrovske rezerve

Ciljeve formiranja kadrovske rezerve odre?uju ?elnici kompanije. Moraju ta?no znati za?to je organizaciji bilo potrebno kadrovska rezerva i kako izvr?iti efikasnu selekciju uz naknadnu obuku. Mora se imati na umu da se ne stvara po principu „odjednom ?e dobro do?i“ ili „biti“. Klju?ni ciljevi takvog rada treba da budu identifikovani, dokumentovani i saop?teni svim zaposlenima u organizaciji.

Osnovna svrha stvaranja kadrovske rezerve je:

• potreba za popunjavanjem upra?njenih radnih mjesta na dodatnim ili novim rukovode?im pozicijama;
• pri zatvaranju slobodnih radnih mjesta povezanih sa prirodnim odlaskom osoblja iz razli?itih razloga.

Svaka faza formiranja je pa?ljivo razra?ena. Izra?uje se interni regulatorni dokument: „Pravilnik o formiranju kadrovske rezerve“. Detaljno opisuje cijeli proces. Koordinacija se vr?i sa svim stru?njacima koji ?e biti anga?ovani na zadatim poslovima.

Formiranje kadrovske rezerve organizacije

Odrediv?i ciljeve formiranja kadrovske rezerve, razvijaju pravila, glavne faze selekcije. Nakon dogovora o internom regulatornom dokumentu, to je mnogo lak?e u?initi. Svi osnovni principi i momenti su ve? razra?eni.

Pravila za formiranje kadrovske rezerve organizacije uklju?uju:

• postupak izbora kandidata;
• principi formiranja;
• sastav komisije, ovla??enja;
• pravila za dono?enje odluke o prijemu u sastav;
• formiranje programa stru?nog usavr?avanja;
• redoslijed isklju?enja iz rezerve;
• redosled imenovanja.

Koja je procedura za formiranje kadrovske rezerve

Odre?ivanje broja

• kadrovi menad?era se odre?uju prije procesa formiranja kadrovski specijalni tim. Uzimaju se u obzir neposredni i dugoro?ni izgledi, na osnovu ?ega se utvr?uje postupak formiranja kadrovske rezerve;

• pri otvaranju novih strukturnih podjela, filijala kompanije, uzima se u obzir potreban broj rukovodilaca. Prilikom odre?ivanja klju?nih pozicija potrebno je prvo izra?unati ukupan broj zaposlenih u svakoj jedinici;

• utvr?uju se klju?ne pozicije koje uti?u na razvoj i odr?avanje ekonomske stabilnosti preduze?a. Za svaku poziciju se pripremaju najmanje dva kandidata, uzimaju?i u obzir ?injenicu da u svakoj organizaciji dolazi do sistematskog kretanja kadrova iz razli?itih razloga.

Definisanje kvalifikacija i razvoj modela osnovnih kompetencija

Sistem formiranja kadrovske rezerve zasniva se na odre?ivanju nivoa menad?erskih kompetencija. Stru?njaci koji svoj posao obavljaju kvalitetno nisu uvijek prikladni za kadrovsku rezervu. Kriterijumi za ocjenjivanje su zasnovani na:

• uzimaju?i u obzir kvalifikacijske zahtjeve, radno iskustvo, nivo obrazovanja, dostupnost posebnih vje?tina, znanja;
• Skup kompetencija potrebnih za poziciju menad?era uzima u obzir faktor pona?anja, sposobnost interakcije s timom i liderske kvalitete.

Koji su principi postavljeni u formiranju kadrovske rezerve

Postoji nekoliko opcija za stvaranje kadrovske rezerve. Principi ostaju zajedni?ki za sve organizacije koje planiraju da obavljaju takav posao.

• Publicitet. Sve informacije su otvorene za zaposlene koji su ve? uklju?eni u tim, za kandidate, kandidate. Ovo ?e stvoriti sistem motivacije, pove?ati lojalnost.

• Konkurencija. Smatra se osnovnim principom pripreme sastava kandidata. Za istu poziciju mo?e se prijaviti vi?e kandidata. Odabir se vr?i uzimaju?i u obzir osnovni redoslijed formiranja.

• Aktivnost. Svi sudionici su aktivni i proaktivni. Linijski rukovodioci su odgovorni za predlaganje kandidata, vr?e pripremu karakteristika.

U skladu sa tri osnovna principa formiranja kadrovske rezerve, osoblje ?e uklju?ivati zaista kompetentne i stru?ne stru?njake koji su sposobni da u?e, usavr?avaju svoje vje?tine i savladavaju osnove administracije.

Koja je tehnologija formiranja kadrovske rezerve najefikasnija

Tehnologija formiranja kadrovske rezerve zasniva se na takvim aspektima kao ?to su:

• Nominacija kandidata uzimaju?i u obzir kriterijume i principe za formiranje posebnog tima. Odgovornost za ovaj proces je na neposrednim rukovodiocima zaposlenih koji ?e biti imenovani u osoblje. Liste se unaprijed sastavljaju i dostavljaju HR odjelu.

• Izrada zajedni?ke liste svih nominovanih kandidata. Kadrovska slu?ba razmatra sve informacije, uzima u obzir glavne motive za nominaciju i sastavlja op?tu listu svih ?lanova tima.

• Psihodijagnosti?ke mjere se provode kako bi se utvrdio glavni potencijal nominiranih kandidata. Uzimaju se u obzir liderske kvalitete, individualne osobine li?nosti, nivo lojalnosti, motivacija, zainteresovanost, odnos prema upisu u rezervni sastav. Tokom ovakvih doga?aja preporu?uje se kori?tenje raznih tehnika. Najefikasnije su poslovne igre, intervjui, psiholo?ka testiranja. Profesionalni psiholog je uklju?en u programe za precizno utvr?ivanje rezultata. ?esto tokom psihodijagnostike dolazi do samoprovjere. Neki kandidati nisu pripremljeni za takve testove i odbijaju da ih polo?e.

• Formiranje kona?ne liste. A?urirane liste se sastavljaju nakon ?to su sve faze zavr?ene. Nasuprot svakom imenu kandidata ispisuje se pozicija za koju je rezervista primljen u sastav.

• Odobrenje lista od strane generalnog direktora kompanije.

Mora se uzeti u obzir da se u svakoj organizaciji mo?e promijeniti tehnologija formiranja kadrovske rezerve. HR stru?njaci rade kroz svaku fazu, uzimaju?i u obzir specifi?nosti rada kompanije. Formiranje kadrovskih rezervi tokom prolaska dr?avne slu?be se ne provodi. Upravlja?ki tim se osniva u skladu sa saveznim zakonima ili uredbama predsjednika Ruske Federacije.

Operativno osoblje uklju?uje specijaliste koji mogu biti imenovani na rukovode?u poziciju u vrlo bliskoj budu?nosti. Shodno tome, odabiru takvih kandidata treba posvetiti ve?u pa?nju. Prilikom promocije, prethodno izvr?ite procjenu, sertifikaciju.

Postoji dodatno vrijeme za obuku strate?kog tima. Mladi stru?njaci koji su se uspjeli dokazati u kompaniji bit ?e pogodni za ulogu kandidata. Ako vo?a zaista planira zadr?ati perspektivan kadar, racionalno je izvr?iti unapre?enje u rezerviste uz naknadno unapre?enje. Isti zaposlenik mo?e biti unapre?en i u operativne i u strate?ke timove. Napredovanje du? operativne linije ?e pro?i kroz nekoliko privremenih imenovanja za popunjavanje vi?ih pozicija.

Pro?itajte ?lanke

S jedne strane, koncept kadrovske rezerve nije ne?to novo i napredno za Rusiju - ?ak su i u sovjetsko vrijeme dr?avna preduze?a imala godi?nji izvje?taj koji je odra?avao stanje rada s kadrovskom rezervom. S druge strane, sa sigurno??u se mo?e re?i da trenutno ne postoji sistematski rad sa grupom „rezervista“ u dr?avnim preduze?ima, a ako i jeste, deklarativnog je karaktera, jer „rezervisti“ nemaju uvek mogu?nost da zauzmu poziciju u ?ijoj rezervi ostaju dugi niz godina.

U velikim ruskim nedr?avnim kompanijama stvaranje kadrovske rezerve je zbog nekoliko razloga. Glavni razlog je konkurencija izme?u kompanija za visokokvalificirane stru?njake, ?to dovodi do rizika od neblagovremene zamjene upra?njenog radnog mjesta u slu?aju odlaska klju?nog zaposlenika.

Op?i teorijski i prakti?ni aspekti upravljanja kadrovskim rezervama ogledaju se u radovima: Batygina B.S., Veresova N.N., Vesnina V.R., Vikhansky O.S., Genkin B.M., Devyatko I.F., Dyatlova V.V., Egorshina A.P., Zhuravleva A.V., Morova P.V. A.I., Ogonesyan I.A., Odegova Yu.G., Ponomareva I.P., Travina V.V., Utkina E.A. i sl.

1. Su?tina i zadaci kadrovske rezerve

Jedan od elemenata upravljanja karijerom je odabir stru?njaka u kadrovskoj rezervi menad?menta. Trenutno je sposobnost da se identifikuju i uspje?no obu?e potencijalni lideri za rukovode?e pozicije danas najva?niji faktor uspjeha u konkurentskoj borbi. Ali daleko od toga da sve moderne organizacije efikasno upravljaju ovim procesom, mnoge jo? uvijek rje?avaju problem sukcesije promptno u trenutku otpu?tanja odre?ene klju?ne pozicije. Ovaj doga?aj zaposlenima daje priliku da osjete da ih menad?ment organizacije smatra kandidatima za upra?njena radna mjesta, te doprinosi nastanku motiva samopo?tovanja.

S tim u vezi, glavni napori u kadrovskoj politici usmjereni su na stvaranje dobro pripremljene rezerve kandidata za pozicije ?elnika nove formacije, koji su u stanju savladati novo podru?je rada u kratkom vremenu i osigurati efikasno re?avanje svojih zadataka. Sistematski rad na upravljanju kadrovskom rezervom zahtijeva zna?ajne tro?kove od rukovodilaca. Ali one organizacije koje su nau?ile da upravljaju ovim procesom dobijaju ogroman povrat vremena i novca ulo?enog u rad sa rezervom u vidu bezbolne smene generacija, o?uvanja tradicije i uvo?enja novih pristupa i re?enja.

Istovremeno, akcenat je stavljen na stvaranje rezerve ne „op?enito“ obu?enih kandidata, ve? na menad?ere sasvim specifi?nog tipa i nivoa upravljanja, uzimaju?i u obzir nove pristupe organizovanju rada dr?avnih struktura i aparata za upravljanje ekonomijom. .

Prisutnost kadrovske rezerve omogu?ava unaprijed, na planskoj osnovi, prema nau?no i prakti?no utemeljenom programu, pripremiti kandidate za novootvorena i upra?njena radna mjesta koja ?e se popuniti, efikasno organizirati obuku i sta?iranje za specijaliste uklju?ene u rezervu i racionalno koristiti ih u razli?itim oblastima i nivoima u sistemu upravljanja.

Kadrovska rezerva za unapre?enje - radi se o kontingentu zaposlenih iz reda resornih i funkcionalnih rukovodilaca, specijalista koji su pro?li stru?nu selekciju i (pro?li) posebnu menad?ersku obuku ili praksu (za one koji nemaju dovoljno rukovode?eg iskustva).

Mladi stru?njaci se uklju?uju u rezervu rukovo?enja nakon dvije godine rada, tokom kojih se moraju usavr?avati u specijalnosti ste?enoj u obrazovnoj ustanovi i pokazati organizacijske sposobnosti.

Baza talenata treba da odra?ava sve nivoe upravljanja. Svaki slu?benik upisan u rezervni sastav mora znati za koju poziciju se sprema. Rezerva se smatra optimalnom kada postoje najmanje dvije osobe za svaki polo?aj glave.

Osnovni kriterijumi za odabir kadrovske rezerve su: stepen stru?ne spreme, radno iskustvo, zdravstveno stanje, godine starosti, saglasnost kandidata za upra?njeno radno mesto.

Po svom kvalitativnom i kvantitativnom sastavu rezerva rukovode?eg kadra treba da odgovara postoje?im organizacionim i kadrovskim strukturama, uzimaju?i u obzir izglede za njihov razvoj. Rezerva se stvara za sve, bez izuzetka, pozicije rukovodilaca koji obavljaju upravlja?ke funkcije na odre?enom nivou.

Formiranje rezerve vr?i se na osnovu zaklju?aka komisija za atestiranje, na osnovu objektivne sveobuhvatne procjene informacija o poslovnim i li?nim kvalitetima kandidata za rukovode?e pozicije. Istovremeno, zaklju?ci ovakvih komisija treba da se zasnivaju na analizi konkretnih rezultata profesionalne aktivnosti specijalista postignutih u razli?itim fazama njihovog rada u sistemu upravljanja. Pri tome se posebna pa?nja poklanja stepenu stru?nog i op?teg obrazovanja, organizacionim i analiti?kim sposobnostima, osje?aju odgovornosti za rezultate rada, posve?enosti, sposobnosti opravdavanja i dono?enja samostalnih, odgovornih odluka. Prilikom nominacije u rezervni sastav, rezultati procene znanja kandidata ste?enih tokom ?kolovanja u sistemu naprednog usavr?avanja, zaklju?ci na osnovu rezultata sta?iranja, testiranja i sl., kao i fizi?ke kondicije, sposobnosti izdr?avanja dodatnih optere?enja, uzimaju se u obzir.

Najzna?ajnije grupe osoblja za kompaniju podlije?u rezervaciji prije svega. Takvi zaposlenici mogu biti zastupljeni u svim kategorijama – od top menad?era do radnika. S obzirom na op?tu demografsku situaciju, najopasniji za velika industrijska preduze?a mogu biti problemi sa visokokvalifikovanim radnicima, koji su dodatno pogor?ani problemima migracije radne snage. Stoga se ve? danas velika pa?nja mora posvetiti ne samo tra?enju vrhunskih menad?era, ve? i obuci srednjih i ni?ih menad?era (brodica, vo?a timova), kao i razvoju internog sistema obuke koji ?e podi?i presti? radni?kih profesija. Ako govorimo o klasifikaciji kategorija radnika, onda kategorije rezervisanih radnika mo?emo uslovno podijeliti u pet velikih grupa:

1) top menad?eri;

2) srednji rukovodioci (uklju?uju?i in?enjerske i tehni?ke radnike);

3) ni?i rukovodioci;

4) proizvodni radnici (ili glavni);

Principi formiranja kadrovske rezerve su sljede?i principi:

Princip relevantnosti rezerve - potreba za popunjavanjem radnih mjesta mora biti stvarna.

Princip usagla?enosti kandidata sa pozicijom i vrstom rezerve - uslovi za kvalifikaciju kandidata za rad na odre?enoj poziciji.

Princip perspektivnosti kandidata je usmjerenost na profesionalni razvoj, stepen obrazovanja, godine, sta? i radno iskustvo, prethodni karijerni rast, zdravlje (iako je zakonom zabranjeno sortiranje kandidata na osnovu zdravstvenog stanja). Treba uzeti u obzir i profesionalne zahtjeve, osobine li?nosti kandidata.

Izvori kadrovske rezerve za rukovode?e pozicije mogu biti:

rukovodioci aparata, podru?nica;

glavni i vode?i specijalisti;

specijalisti sa odgovaraju?im obrazovanjem i pozitivnim profesionalnim ugledom;

mladi stru?njaci koji su uspje?no zavr?ili pripravni?ki sta?.

Prvi nivo kadrovske rezerve su svi stru?njaci preduze?a, slede?i nivo su zamenici direktora razli?itih rangova. Glavna rezerva su vo?e razli?itih rangova.

Za uspje?an rad sa talentom prije svega, potrebno je da menad?ment kompanije razumije ciljeve i ciljeve njegovog stvaranja, uvi?anje da ova komponenta rada sa kadrovima mo?e biti u velikoj mjeri skupa i da ne?e donijeti vidljive dividende u kratkom roku. vrijeme. Neophodno je da shvati da je kadrovska rezerva dugoro?no ulaganje u kadrove, koje urodi plodom samo mukotrpnim i pa?ljivim odnosom prema principima i zadacima njenog formiranja.

Tako?er, za uspje?an rad potrebno je raditi sa „rezervistima“ kako bi objasnili pravce (uklju?uju?i i one obe?avaju?e) aktivnosti kompanije, njenu strategiju pona?anja na tr?i?tu i kreirali skup korporativnih vrijednosti me?u "rezervisti". Preporu?ljivo je redovno upoznavati zaposlene sa procjenama postoje?eg sistema upravljanja, provoditi poslovne igre i treninge za stvaranje povoljne mikroklime u timu, te nastojati rezervistima pru?iti mogu?nost da daju prijedloge za izradu strategije razvoja poslovanja.

2. Potreba za stvaranjem kadrovske rezerve

Za?to je potreban fond talenata? Prvo, osigurati sukcesiju menad?erskog osoblja, ?uvaju?i ono najvrednije u organizaciji – njenu korporativnu kulturu; drugo, sprije?iti mogu?e krizne situacije u organizaciji u slu?aju odlaska klju?nih menad?era. I, tre?e, stimulisati profesionalni rast zaposlenih u kompaniji.

Ovi razlozi su veoma ubedljivi. Ali, paradoksalno, za stabilnost kompanije na tr?i?tu i kontinuitet kadrova uop?te nije neophodno imati „instituciju kadrovske rezerve“.

Ako se kadrovska slu?ba usmjeri na stvaranje uslova za rast menad?era, nestat ?e potrebe za postojanjem takve institucije. Za?to posebno obu?avati rezerviste kada ?e svaki menad?er ve? imati znanja i vje?tine potrebne za odgovorniju poziciju?

Trenutno je nastavljeno interesovanje za kadrovsku rezervu zbog ?estoke konkurencije za kvalifikovane kadrove. Kompanije iz prve ruke znaju za nedostatak iskusnih menad?era i stru?njaka, a prema prognozama, situacija na tr?i?tu rada ?e se vremenom samo pogor?avati.

Ovaj trend diktira svoja pravila: potrebno je revidirati principe rada sa osobljem. Materijalna motivacija zaposlenih vi?e nije glavni argument za zadr?avanje profesionalaca. Pravi "kadrovski nedostatak" srednjih menad?era, otpu?tanje klju?nih radnika zbog nemogu?nosti rasta i pada interesovanja za posao, gubitak motivacije obi?nih radnika - to su realnosti. Postoji izlaz: pravovremeno odgovoriti na promjene u vanjskom i unutra?njem okru?enju, formiraju?i kadrovsku rezervu. Naravno, kadrovska rezerva nije lijek za sve bolesti, ali ovaj alat ?e pomo?i u rje?avanju mnogih problema u upravljanju kadrovima.

?ta je kadrovska rezerva i koje zadatke mo?e rije?iti?

Kadrovska rezerva je grupa zaposlenika koji su potencijalno sposobni za rukovode?u djelatnost, koji ispunjavaju uslove radnog mjesta, koji su izabrani i koji su pro?li ciljanu kvalifikacionu obuku.

Stvaranje rezervne grupe ?e osigurati kontinuitet u rukovo?enju, pove?ati stepen spremnosti zaposlenih za promjene u organizaciji, njihovu motivaciju i lojalnost, ?to ?e dovesti do smanjenja nivoa fluktuacije kadrova i ukupne kadrovske stabilizacije. Prisutnost kadrovske rezerve omogu?ava vam da zna?ajno u?tedite financijska i vremenska sredstva u odabiru, obuci i adaptaciji klju?nih zaposlenika, ?to je tako?er va?no.

Gdje po?eti?

Rad na formiranju kadrovske rezerve zahtijeva sistematsku i sistemati?nu pripremu. Prvo, potrebno je analizirati postoje?a problemati?na podru?ja u upravljanju kadrovima. Naj?e??e metode su analiza fluktuacije osoblja i socio-psiholo?ka istra?ivanja u kompaniji. Na osnovu detaljnog prou?avanja kadrovske i ra?unovodstvene dokumentacije, mogu?e je utvrditi ne samo nivo fluktuacije osoblja u kompaniji u cjelini, ve? i problemati?ne pozicije, cikli?nost otpu?tanja, socijalni i psiholo?ki portret zaposlenika koji odlazi. , koji ?e omogu?iti analizu uzroka postoje?eg stanja i identifikovanje prioritetnih zadataka.

Socio-psiholo?ka istra?ivanja, ispitivanje kadrova u pojedinim oblastima omogu?it ?e nam da analiziramo trenutno stanje kako u kompaniji u cjelini tako iu njenim pojedinim sektorima, utvrdimo nivo lojalnosti i motivacije osoblja, zadovoljstvo poslom, analiziramo karakteristike komunikacije. unutar kompanije i razumjeti glavne razloge nezadovoljstva osoblja.

Mo?e biti korisno pozvati vanjske stru?njake na terenu - to ?e vam omogu?iti da sagledate mnoge trenutne probleme izvana ili promijenite strategiju kadrovskog rada. Detaljna i kvalitativna analiza problemati?nih podru?ja u upravljanju kadrovima omogu?it ?e odre?ivanje modela za stvaranje kadrovske rezerve koja bi zadovoljila prioritetne zadatke kompanije u ovom trenutku.

Postoji nekoliko modela za formiranje kadrovske rezerve:

1. Izrada prognoze o?ekivanih promjena u organizacionoj i kadrovskoj strukturi. Rezerva se formira u skladu sa potrebom popunjavanja upra?njenih radnih mjesta na odre?eno vrijeme. Naj?e??e je period planiranja 1-3 godine.
2. Identifikacija klju?nih pozicija u kompaniji i formiranje rezerve za sve rukovode?e pozicije, bez obzira da li se planira zamena zaposlenih na njima.

Izbor opcije se zasniva na prioritetnim zadacima, kao i na finansijskim i vremenskim resursima. Prva opcija je jeftinija i efikasnija u smislu vremena implementacije, druga opcija je pouzdanija i holisti?kija. Istovremeno, izbor druge opcije ne isklju?uje pripremu prognoze mogu?ih promjena - ovaj postupak se mo?e uklju?iti kao faza u procesu stvaranja kadrovske rezerve.

Postoji nekoliko opcija za formiranje kadrovske rezerve, i principi rada sa kadrovskom rezervom ostaju uobi?ajeni:

• Publicitet. Treba otvoriti informacije za zaposlene koji su uklju?eni u kadrovsku rezervu, za potencijalne kandidate, kao i za radna mjesta koja se popunjavaju i potencijalna radna mjesta. Samo u ovom slu?aju bi?e mogu?e kreirati sistem koji ?e raditi na pove?anju motivacije i lojalnosti zaposlenih prema kompaniji.
• Konkurencija- jedan od osnovnih principa formiranja kadrovske rezerve. Ovaj princip podrazumijeva prisustvo najmanje dva, a najbolje tri kandidata za jednu lidersku poziciju.
• Aktivnost. Za uspje?no formiranje kadrovske rezerve sve zainteresirane i uklju?ene u proces moraju biti aktivne i proaktivne. To se u ve?oj mjeri odnosi na linijske rukovodioce koji su odgovorni za predlaganje kandidata za kadrovsku rezervu.

Nakon utvr?ivanja na?ina i principa formiranja kadrovske rezerve, potrebno je izraditi listu rezervisanih radnih mjesta i kriterijume za izbor zaposlenih u rezervni sastav. Kompanija sama mo?e odrediti po kojim kriterijima bira rezerviste. Kriterijumi mogu biti isti za sva radna mjesta uklju?ena u kadrovsku rezervu, ili se mogu dopuniti ovisno o rezervisanom mjestu.

Prije formiranja kadrovske rezerve, za svako rezervisano radno mjesto izra?uje se lista osnovnih radnih mjesta. Uskla?enost kandidata sa zahtjevima osnovne pozicije mo?e biti poseban kriterijum za izbor. Tako?e je potrebno odmah odrediti maksimalan broj kandidata koji su uklju?eni u rezervu za svako rezervisano radno mjesto.

Kriterij izbora u kadrovskoj rezervi mo?e biti sljede?e.

• Dob. Preporu?ena starost zaposlenih koji se smatraju kandidatima za rukovode?u poziciju srednjeg nivoa je 25–35 godina. To je zbog nivoa profesionalnog, ?ivotnog iskustva, prisustva visokog obrazovanja. Primje?uje se da upravo u ovoj dobi zaposlenik po?inje razmi?ljati ne samo o profesionalnom razvoju, ve? i o osobnoj samorealizaciji, dugoro?nim planovima za karijeru. Dakle, upis u kadrovsku rezervu mo?e postati podsticaj za stru?no usavr?avanje i pove?anje motivacije za rad. Ne preporu?uje se uvr?tavanje zaposlenih starijih od 45 godina u rezervu vi?ih menad?era.
• Obrazovanje. Ovaj kriterijum karakteri?e mogu?i nivo i specifi?nosti obrazovanja kandidata. Preporu?eni nivo obrazovanja za poziciju srednjeg menad?menta je vi?i, po mogu?nosti profesionalni. Kao rezerviste za pozicije top menad?era organizacije, bolje je uzeti u obzir zaposlene sa visokim obrazovanjem iz menad?menta, ekonomije i finansija.
• Iskustvo u kompaniji na osnovnoj poziciji. Mnoge kompanije radije uklju?uju u bazu talenata samo kandidate koji su stekli profesionalno iskustvo u organizaciji. Drugi preferiraju profesionalce, a gdje je ste?eno iskustvo nije va?no. Ovaj kriterijum odra?ava osnovne principe korporativne kulture organizacije i mora biti u skladu sa standardima koje je kompanija usvojila.
• Rezultati profesionalne aktivnosti. Kandidat za upis u rezervni sastav mora uspje?no obavljati svoje du?nosti na svom radnom mjestu, pokazivati stabilne profesionalne rezultate, u suprotnom ?e njegov upis u rezervni sastav biti formalnog karaktera i demotivisati ostale zaposlene.
• ?elja kandidata za samousavr?avanjem, razvojem karijere je najva?niji kriterijum izbora. Nedostatak ?elje i profesionalna ograni?enja mogu postati glavne prepreke za uvr?tavanje u kadrovsku rezervu, uprkos tome ?to kandidat u potpunosti ispunjava uslove rezervisane pozicije prema drugim kriterijumima.

Lista nije ograni?ena na navedene kriterijume. Svaka organizacija ga mo?e dopuniti ili smanjiti u skladu sa zadacima koji se rje?avaju uz pomo? kadrovske rezerve i utvr?enih normi korporativne kulture. Ako su definisani kriterijumi za izbor, sa?injene liste rezervisanih i osnovnih radnih mesta, potrebno je utvrditi proceduru za formiranje kadrovske rezerve.

Proces formiranja kadrovske rezerve

Korak 1. Nominacija kandidata na osnovu kriterijuma i principa formiranja. Za predlaganje kandidata odgovorni su njihovi neposredni rukovodioci, a u ovom procesu mogu u?estvovati i kadrovski slu?benici. Najbolja opcija je kada je linijski menad?er odgovoran za unapre?enje zaposlenih u kadrovsku rezervu, jer je on taj koji mo?e najadekvatnije procijeniti potencijal zaposlenog.

Korak 2 Formiranje op?tih lista kandidata za kadrovsku rezervu. Liste formiraju zaposleni u HR-u na osnovu stavova linijskih rukovodilaca.

Korak 3 Psihodijagnosti?ke mjere u cilju utvr?ivanja potencijala kandidata za rezervni sastav, liderskih kvaliteta, psiholo?kih, individualnih karakteristika, stepena motivacije i lojalnosti, kao i pravog stava prema upisu u rezervni sastav. U tu svrhu se mogu koristiti razli?ite metode. Najefikasniji su intervjui i evaluacijske poslovne igre, a najekonomi?niji u smislu vremena i upitnih rezultata su psiholo?ko testiranje. Na osnovu rezultata ovih doga?aja sastavljaju se li?ne i psihi?ke karakteristike, preporuke i prognoze. Ova faza uklju?uje vje?ta?ki (prema rezultatima psihodijagnosti?kih mjera i testova) i prirodni skrining, kada kandidat iz nekog razloga sam odbija da bude upisan u kadrovsku rezervu.

Korak 4 Formiranje kona?nih (ili a?uriranih) spiskova zaposlenih upisanih u kadrovsku rezervu, sa ta?nom naznakom rezervisanog radnog mjesta.

Korak 5 Usvajanje lista po nalogu generalnog direktora dru?tva. Naravno, proces formiranja kadrovske rezerve se mo?e modifikovati. Broj faza mo?e varirati ovisno o odabranom modelu stvaranja rezerve za odre?enu kompaniju.

Nakon definisanja i odobravanja procesa formiranja, potrebno je razmisliti o osnovnim principima i sistemu rada sa kadrovskom rezervom.

Glavni zadaci koje treba rije?iti u procesu obuke rezervista

1. Razvijanje potrebnih kvaliteta za rad u rezervisanom polo?aju.
2. Sticanje potrebnih znanja, vje?tina i sposobnosti neophodnih za obavljanje predvi?enih funkcija.
3. Sticanje prakti?nog iskustva u primeni znanja, ve?tina i sposobnosti u realnim uslovima (zamena rukovodioca tokom odmora, pripravni?kog sta?a).
4. Ja?anje pozitivnog imid?a rezervista.
5. Podizanje statusa rezervista u ?eti.

Za postizanje ovih ciljeva razvija se individualni program razvoja zaposlenih koji mo?e uklju?ivati usavr?avanje, sticanje drugog visokog obrazovanja i MBA, polaganje obuke i sta?iranje. Kompanija kreira program obuke koji provode interne ili eksterne snage. Osnovni principi obuke su individualnost i prakti?ni zna?aj, odnosno program obuke treba da uzme u obzir rezultate psihodijagnosti?kih mera i testova, specifi?nosti rezervisanog radnog mesta, du?inu i radno iskustvo svakog od zaposlenih, njegove potrebe i ?elje u pogledu profesionalnog razvoja.

Posebnu pa?nju treba posvetiti pitanju trajanja obuke i razvoja zaposlenog prije prelaska na rezervisano radno mjesto. Ovaj period mo?e biti regulisan internim aktima i zavisi od pozicije ili preporuka koje se odnose na svakog pojedina?nog zaposlenog. Istovremeno, ponekad se de?avaju situacije kada do?e do isteka predvi?enog roka, a nema pozicije ili zaposleni nije spreman da je preuzme. U prvom slu?aju mo?ete u?i na mjesto zamjenika i nakon uspje?ne pripreme postaviti rezervistu na ovu poziciju. Zaposleni ?e imati priliku da se poka?e „u poslu“, a kompanija ?e imati vremena i prilike da proceni budu?e izglede, u suprotnom postoji rizik da obu?eni specijalista napusti kompaniju i sredstva ulo?ena u njegovu obuku budu nepovratno izgubljeno. U drugom slu?aju, mo?ete informisati zaposlenog o rezultatima zona obuke i razvoja i odrediti nove rokove. U svakom slu?aju treba po?tovati princip otvorenosti i konkurencije.

Proces formiranja kadrovske rezerve u savremenim uvjetima vrlo je va?an postupak koji omogu?ava ne samo brzo rje?avanje pitanja zamjene zaposlenika tokom njegovog odsustva, ve? i pravilno obu?avanje novog koji bi mogao biti prikladan za zauzimanje kvalificiranog polo?aja. Razmotrimo detaljnije proces formiranja kadrovske rezerve.

koncept

Kadrovsku rezervu treba shvatiti kao spisak lica koja su zbog svojih sposobnosti, znanja i vje?tina u mogu?nosti da obavljaju funkcije i zadatke specijalista odre?enog polo?aja vi?eg ranga.

Da bi u?ao u rezervni sastav, zaposlenik mora imati visoko znanje i ambicije u cilju profesionalnog napredovanja. Ovakvo napredovanje treba shvatiti kao zauzimanje rukovode?ih pozicija, koje od kandidata iz rezervnog sastava zahteva da ispunjava odre?ene uslove i karakteristike.

Vrijednost fonda talenata

Imenovanje kadrovske rezerve propisano je zakonima na saveznom nivou. Tako, na primjer, u naredbi vlade Ruske Federacije "O odobravanju federalnog programa "Obuka i prekvalifikacija rezervnog rukovodnog osoblja"" govori se o potrebi za obukom kvalifikovanih menad?era za sva podru?ja, posebno dr?avnih organa. , ?to je povezano sa socio-ekonomskim promjenama koje se de?avaju u dr?avi. Nakon usvajanja ovog dokumenta, dodato je jo? nekoliko zakona kojima je definisan i dopunjen proces stvaranja kadrovskih rezervi u dr?avnim strukturama i organima. Takve naredbe su izradila mnoga ministarstva (Ministarstvo unutra?njih poslova, Ministarstvo poljoprivrede, Ministarstvo saobra?aja, Roskomnadzor, itd.)

Vrijednost kadrovske rezerve je dvosmislena i za odre?ene organizacije koje o?ekuju da ?e dugo raditi i imati izglede za rast, brinu o smanjenju kadrovskih rizika, posebno na rukovode?im pozicijama.

Ciljevi kadrovske rezerve

Svrhe stvaranja rezerve su sljede?e:

• brzo rje?avanje problema povezanih s odlaskom klju?nih menad?era;
• zna?ajne u?tede u finansijskim i vremenskim tro?kovima za tra?enje, odabir i obuku kadrova;
• profesionalni razvoj zaposlenih;
• pove?anje lojalnosti i motivacije zaposlenih za rad (uklju?uju?i i nedostatak straha kod „rezervista“ od slo?enosti ispunjavanja predstoje?ih du?nosti i iznenadno dodeljenih zadataka);
• formiranje shvatanja zaposlenih o sopstvenoj vrednosti za poslodavca;
• priprema stru?njaka za budu?e promjene u organizaciji;
• sposobnost "poliranja" va?eg osoblja, ?to ?e zadovoljiti zahtjeve va?e organizacije;
• smanjenje nivoa fluktuacije osoblja;
• zadr?avanje perspektivnih radnika u kompaniji.

Proces formiranja kadrovske rezerve je prili?no te?ak. Zahtijeva uklju?ivanje ne samo ?efa kompanije i kadrovske slu?be, ve? i drugih stru?njaka (pravnika, psihologa, sindikata itd.). S tim u vezi, pitanja kadrovske rezerve rje?avaju se, po pravilu, kolektivno uz pomo? posebnog tijela (ili komisije).

Glavni ciljevi

Formiranje kadrovske rezerve ima za cilj rje?avanje sljede?ih zadataka:

• identifikaciju postoje?eg potencijala me?u zaposlenima;
• mogu?nost popunjavanja nepopunjenih radnih mjesta;
• kontinuitet proizvodnog procesa i njegovu efikasnost.

Klju?ni dokumenti

Sastav takve odredbe o formiranju kadrovske rezerve trebao bi uklju?ivati sljede?e odjeljke:

• ciljevi i zadaci kadrovske rezerve;
• principi stvaranja;
• spisak radnih mjesta za koja se formira kadrovska rezerva;
• redosled formiranja;
• kriterijumi za odabir kandidata;
• program obuke;
• kriterijumi za odbitak iz rezerve;
• analiza efikasnosti rada sa rezervom.

Ova odredba mo?e sadr?avati i podatke o uzorcima dokumenata koji se moraju izraditi u procesu rada sa rezervom.

Vrste kadrovske rezerve

Kandidati moraju u potpunosti ispunjavati uslove za radno mjesto za koje se nalaze u rezervnom sastavu. Me?utim, ovo uklju?uje i one koji imaju visok potencijal za dalje profesionalno napredovanje, ali imaju manje iskustva ili nedovoljno obu?enost. U pravilu se za svaku poziciju biraju 2 kandidata.

Po vrsti djelatnosti razlikuju se razvojna i funkcionalna rezerva. Drugim rije?ima, rezervista mo?e birati izme?u dvije karijere – profesionalne i menad?erske.

Do imenovanja, u kadrovskoj rezervi se formira grupa kandidata predlo?enih za vi?u poziciju u ovom trenutku i grupa kandidata za naredne godine do tri godine.

Kadrovska rezerva mo?e biti interna i eksterna. Izrada internog je vi?e prou?avan proces, koji zahtijeva manje finansijske tro?kove. Takva rezerva se ?e??e koristi u praksi.

Eksterna rezerva uklju?uje privla?enje kandidata izvana.

Principi

Odre?eni principi su u osnovi upravljanja kadrovskom rezervom kompanije. Razmotrite osnovne principe formiranja kadrovske rezerve:

• princip relevantnosti - zna?i da potreba za popunjavanjem pozicije mora biti va?e?a danas;
• princip uskla?enosti - zna?i da kandidat mora ispuniti uslove za poziciju;
• princip perspektivnosti kandidata.

Kako se formira

Trenutni sistem formiranja kadrovske rezerve je mukotrpan rad na identifikaciji perspektivnih zaposlenika (ili regrutaciji) kao najpogodnijih i koji ispunjavaju zahtjeve rukovode?ih pozicija.

Sistem ima odre?ena pravila. Redoslijed formiranja je sljede?i:

• formirati tijelo koje se bavi ovim pitanjima;
• izraditi interne propise, odnosno dokument u kojem je potrebno odraziti sve procedure za stvaranje rezerve;
• stvoriti mehanizme za implementaciju razvijenih pravila.

Ispravno kreiranje ovakvog sistema klju? je uspjeha optimizacije broja zaposlenih u kompaniji.

?ema faznog formiranja

Razmotrite faze formiranja kadrovske rezerve, koje uklju?uju odre?eni slijed faza:

• analiza trenutnog stanja:
• procjena potreba za novim rukovodiocima ili specijalistima za naredne 1-3 godine;
• sastavljanje liste pozicija nove rezerve;
• utvr?ivanje dostupnosti ve? postoje?ih specijalista za zamjenu;
• specifikacija liste specijalista;
• analiza efekta ranije stvorene rezerve.

Odabir potrebnih kandidata za upis u rezervu odvija se u sljede?im fazama:

• analiza podataka upitnika o zaposlenima;
• vo?enje intervjua;
• pra?enje pona?anja zaposlenog u njegovim odnosima sa drugim kolegama;
• ocjenu pokazatelja uspje?nosti koji karakteri?u njegovu radnu aktivnost, kao i rezultate njegovog obavljanja konkretnih zadataka;
• ocjenjivanje rada zaposlenog;
• utvr?ivanje uskla?enosti identifikovanih kvaliteta sa zahtjevima pozicije;
• pore?enje rezultata za razli?ite kandidate;
• sastavljanje liste novog rezervnog sastava sa listom kandidata za radno mjesto.

Takva lista ima svoje karakteristike:

• jedna osoba se mo?e istovremeno pojaviti u vi?e sekcija: za bli?u i dalju perspektivu, kao i za razli?ite opcije posla;
• prikupljanje maksimalne koli?ine informacija o kandidatu, na primjer, li?nih podataka, rezultata sertifikacije, potencijalne procjene, recenzije kolega, itd.;
• izrada preporuka za program napredne obuke.

Na ovaj na?in dobijenu listu odobrava rukovodilac organizacije.

• povremeno pregledavanje spiska kandidata;
• dopuna liste ako je potrebno;
• isklju?enje sa liste zaposlenih koji su prestali da ispunjavaju uslove;
• prilago?avanje programa razvoja osoblja;
• analiza efikasnosti kori??enja registra, predvi?anje i promene.

Proces procjene osoblja

Glavne vrste procjene osoblja:

• sistemski, koji se sprovodi jasnim definisanjem svih znakova evaluacije (proces, u?estalost, kriterijumi, metode merenja);
• nesistemati?no.

Glavne procedure ocjenjivanja su sljede?e:

• priprema procjene - uklju?uje prikupljanje preliminarnih informacija;
• direktno ocjenjivanje zaposlenog stvaranjem stru?nih grupa koje ocjenjuju nivo znanja, vje?tina, sposobnosti i rezultate rada zaposlenog;
• faza ocjenjivanja, koja uklju?uje sastanak komisije sljede?im redoslijedom: pozivanje slu?benika i njegovog rukovodioca, razmatranje materijala, saslu?anje sagovornika, diskusija o rezultatima, formiranje zaklju?ka, sastavljanje protokola;
• faza dono?enja odluke, nakon ?ega se formira zaklju?ak uzimaju?i u obzir zaklju?ke i prijedloge komisije; u istoj fazi daju se preporuke o potrebi unapre?enja zaposlenog na vi?u poziciju.

Kako se takmi?enje odr?ava

Odvojeno bi trebalo da govorimo o raspisivanju konkursa za kadrovsku rezervu. Redosled ovog postupka je tako?e jasno regulisan internim aktima kompanije. Za sprovo?enje takvog postupka u organizaciji se formiraju posebne konkursne komisije:

• sprovesti konkurs za popunjavanje upra?njenog radnog mesta;
• sprovesti konkurs za formiranje rezerve.

Konkursna procedura se mo?e pokrenuti samo ako se prijave najmanje dva kandidata za kadrovsku rezervu. U suprotnom, konkurs se smatra neva?e?im.

Glavne faze takmi?enja:

• dostavljanje dopisa na?elnika jedinice predsjedniku konkursne komisije;
• priprema sve potrebne dokumentacije za konkurs;
• 20 dana prije konkursa objavljuje se oglas o istom;
• prihvatanje dokumenata od kandidata;
• sastavlja se zapisnik sa sjednice konkursne komisije;
• sprovo?enje takmi?arskog testa u?esnika testiranja, kao i izdavanje takmi?arskog zadatka;
• ocjenjivanje prijavljenih na konkursu;
• takmi?ar je izabran;
• sa?injeni su svi potrebni dokumenti za njegovo usvajanje.

Karakteristike dr?avne dr?avne slu?be

U cilju unapre?enja razvoja sistema dr?avne slu?be, kao i pobolj?anja procedure za formiranje i efektivno kori??enje rezervi rukovode?eg osoblja, osnovana je Komisija pri predsedniku Ruske Federacije za pitanja javne slu?be i rezerve rukovodstva. formira se rukovode?i kadar.

Period planiranja i formiranja kadrovske rezerve dr?avne dr?avne slu?be traje, po pravilu, od jedne do tri godine. Vrijeme provedeno u kadrovskoj rezervi pojedinih specijalista tako?er je u prosjeku tri godine, ali uz dugoro?ne planove organizacije mo?e dose?i pet godina.

Bez obzira na vrijeme implementacije „rezervnog“ projekta i finansijske mogu?nosti organizacije, rad sa kadrovskom rezervom mora se odvijati me?u zainteresiranima u otvorenom obliku (informacije moraju biti dostupne zaposlenima), ovo okru?enje mora biti konkurentni (za rukovode?u poziciju mora biti odabrano nekoliko kandidata odjednom).

Rezultati profesionalne aktivnosti su veoma va?an kriterijum odabira, jer se mogu koristiti ne samo za procenu efikasnosti rada kandidata, ve? i za procenu koristi od njegovog upisa u rezervni sastav. Takvo nematerijalno ohrabrenje specijaliste, kao ?to je uklju?ivanje u kadrovsku rezervu, poslu?i?e kao dobar primjer ostalim zaposlenima i motivirati ih na visoke radne rezultate.

Ovaj skup zahtjeva nije iscrpan i mo?e se formirati u zavisnosti od potreba organizacije sada iu budu?nosti, od nivoa fluktuacije osoblja, kao i od socijalnih, starosnih i drugih karakteristika osoblja. Va?no je shvatiti da prekomjerno poo?travanje selekcije mo?e dovesti do diskriminacije zaposlenih.

Za upravljanje kadrovskom rezervom obi?no se izdaju posebni interni regulatorni i lokalni akti. Na primjer, odredba o formiranju kadrovske rezerve ili odredba o radu sa kadrovskom rezervom. U ranoj fazi implementacije ovog projekta, ovakav dokument ima za cilj da konsoliduje:

• postupak formiranja rezerve;
• zadaci koji se rje?avaju stvaranjem rezerve;
• du?nosti i odgovornosti slu?benika koji ?ine rezervni sastav;
• red i sistem rada;
• dopuna rezerve i promjene u njenom sastavu;
• sistem izvje?tavanja o kadrovskom radu i proceduru vo?enja ovog izvje?tavanja.

Takav dokument ?e naglasiti va?nost rada, ozbiljnost namjera menad?menta i pa?ljiv odnos prema zaposlenima.

Uz odredbu o formiranju kadrovskog rezervnog sastava sa?injava se lista radnih mjesta u kadrovskoj rezervi dr?avne slu?be kojom se, izme?u ostalog, utvr?uje i broj kandidata za rezervni sastav. Ve?ina organizacija ima razvoj fonda talenata, programe zadr?avanja i rezervne liste u slu?aju da se upra?njena mjesta popune. Istovremeno, treba imati na umu da zaposlenici upisani u kadrovsku rezervu ne samo da bi trebali biti svjesni toga, ve? i jasno razumjeti svoje izglede i zahtjeve koji ?e im se postaviti u slu?aju pravog unapre?enja.

Obuka "rezervista" se mo?e odvijati u vidu usavr?avanja, sticanja drugog visokog obrazovanja, poha?anja kurseva ili sta?iranja. Dobar dodatak su sastanci za razmjenu iskustava, na kojima ?e zaposleni podijeliti svoja znanja i utiske.

Istovremeno, potrebno je obratiti pa?nju na ?injenicu da je besmisleno o?ekivati povratak od specijalista rezervisanih i pripremljenih za odre?enu poziciju ako rad sa kadrovskom rezervom nije povezan sa strategijom organizacije, nije podr?an od strane cele kompanije. kultura, ako se ne sprovedu me?utestiranje i analiza fluktuacije osoblja, niska lojalnost zaposlenih, nedostatak spremnosti za u?enje. Ali ako je sve druga?ije - kadrovska rezerva ?e zasigurno postati dobar motiviraju?i faktor i za zaposlene i za samu organizaciju.

U skladu sa va?e?im zakonodavstvom, obezbje?en je stalni rad sa rezervom, ?ija je svrha priprema dostojne zamjene za starije slu?benike i osiguranje kontinuiteta generacija. Oblici i metode rada sa rezervom utvr?uje rukovodilac organizacije ili njene strukturne jedinice i zahtjeve radnog mjesta.

Zaklju?ak

Dakle, stvaranje kadrovske rezerve u kompaniji ima za cilj a?uriranje postoje?eg menad?menta i stru?njaka na ra?un kako vlastitih tako i privu?enih zaposlenika. Ulazak u ovu rezervu zahteva od kandidata posebne kvalitete, znanja, iskustva, ve?tine, a podrazumeva i mogu?nost njegovog usavr?avanja i usavr?avanja do potrebnog nivoa. Spisak radnih mesta i uslovi za njih u organizaciji odre?uju se pojedina?no u okviru nje.

Modeli bazena talenata

Postoji nekoliko modela za formiranje kadrovske rezerve. U jednom od modela predvi?a se o?ekivane promjene u organizacionoj i kadrovskoj strukturi. Rezerva se formira u skladu sa potrebom popunjavanja upra?njenih radnih mjesta na odre?eno vrijeme. ?e??e je period planiranja 1-3 godine. Drugi model podrazumeva identifikaciju klju?nih pozicija u organizaciji i formiranje rezerve za sve rukovode?e pozicije, bez obzira da li se planira zamena zaposlenih na njima.

Izbor opcije se zasniva na prioritetnim zadacima, kao i na finansijskim i vremenskim resursima. Prva opcija je jeftinija i efikasnija u smislu vremena implementacije, druga opcija je pouzdanija i holisti?ka. Istovremeno, izbor druge opcije ne isklju?uje pripremu prognoze mogu?ih promjena - ovaj postupak se mo?e uklju?iti kao faza u procesu stvaranja kadrovske rezerve.

Tipologije fonda talenata

Postoji nekoliko tipologija kadrovske rezerve (po vrsti aktivnosti, brzini popunjavanja mjesta, stepenu pripremljenosti i sl.), ovisno o ciljevima kadrovskog rada, mo?e se koristiti jedna ili druga tipologija.

Po vrsti djelatnosti

• razvojna rezerva- grupa stru?njaka i menad?era koji se pripremaju za rad u novim oblastima (tokom diversifikacije proizvodnje, razvoja novih proizvoda i tehnologija). Oni mogu izabrati jedan od dva puta u karijeri - profesionalni ili menad?erski;
• funkcionalna rezerva- grupa stru?njaka i menad?era koji moraju osigurati efikasno funkcionisanje organizacije u budu?nosti. Ovi zaposlenici su fokusirani na liderske karijere.

• grupa A- Kandidati koji se u ovom trenutku mogu kandidovati za vi?e pozicije;
• grupa B- Kandidati za koje je planirano da budu nominovani u naredne godine do tri.

Principi formiranja i izvori kadrovske rezerve

Formiranje kadrovske rezerve zasniva se na sljede?im principima:

• relevantnost rezerve- potreba za popunjavanjem pozicija mora biti realna;
• uskla?enost kandidata sa pozicijom i vrstom rezerve- kvalifikacioni uslovi za kandidata za rad na odre?enoj poziciji;
• izgledi kandidata- fokus na profesionalni razvoj, zahtjeve obrazovanja, starosnu granicu, du?inu radnog sta?a i op?enito dinamiku karijere, zdravstveno stanje.

Prilikom odabira kandidata u rezervni sastav za odre?ena radna mjesta potrebno je uzeti u obzir ne samo op?te uslove, ve? i profesionalne uslove koje rukovodilac odre?ene jedinice mora ispunjavati, kao i karakteristike uslova za li?nost kandidata. , na osnovu analize stanja u jedinici, tipa organizacione kulture.

Izvori kadrovske rezerve za rukovode?e pozicije mogu biti:

• rukovodioci aparata, podru?nica akcionarskih dru?tava i preduze?a;
• glavni i vode?i specijalisti;
• specijalisti odgovaraju?eg obrazovanja i pozitivno dokazani u proizvodnim aktivnostima;
• mladi stru?njaci koji su uspje?no zavr?ili pripravni?ki sta?.

Prvi nivo kadrovske rezerve - svi stru?njaci preduze?a, slede?i nivo - zamenici direktora razli?itih rangova. Glavnu rezervu ?ine vo?e razli?itih rangova.

Programi rada sa kadrovskom rezervom

Programi rada sa kadrovskom rezervom u pravilu uklju?uju sljede?e faze:

1. analiza potreba za kadrovskom rezervom;
2. utvr?ivanje uslova za rezerviste;
3. identifikacija i evaluacija kandidata za kadrovsku rezervu;
4. odobravanje sastava kadrovske rezerve;
5. Obuka rezervista;
6. Imenovanje rezervista.

U ruskoj praksi postoje dva glavna pristupa radu s rezervom osoblja:

1. Planiranje sukcesije. Ovakav pristup podrazumijeva da su pozicije za koje se obu?avaju rezervisti unaprijed odre?ene.
2. Rad sa grupom zaposlenih visokog potencijala (HiPo). Pristalice ovog pristupa predla?u da se krene od talentovanih zaposlenih: da se oni rasporede u poseban „bazen talenata“ bez vezivanja za odre?enu poziciju.

Glavni ciljevi rada sa kadrovskom rezervom:

1. snabdijevanje kompanije kadrovima iz internih izvora (vode?e pozicije brzo zauzimaju obu?eni, uspje?ni, dobro informisani o kompaniji i posve?eni zaposleni);
2. motivacija zaposlenih u kompaniji (kompetentni i talentovani menad?eri i stru?njaci jasno vide svoje izglede u profesionalnom razvoju i rastu karijere).

Programi fonda talenata usko su povezani sa sistemima ocjenjivanja i obuke kadrova unutar kompanije i stoga moraju biti u skladu sa njima.

Wikimedia fondacija. 2010 .

Pogledajte ?ta je "Kadrovska rezerva" u drugim rje?nicima:

Personalna rezerva- (Kadrovska rezerva) - grupa zaposlenih potencijalno sposobnih za rukovode?e aktivnosti koji ispunjavaju uslove za poziciju jednog ili drugog ranga, koji su izabrani i pro?li sistematsku ciljnu kvalifikaciju ... ... Ekonomsko-matemati?ki rje?nik

Grupa zaposlenih: potencijalno sposobna za liderstvo; ispunjavanje uslova za poziciju odre?enog ranga; koji su odabrani i pro?li sistematsku ciljanu obuku o kvalifikacijama. Poslovni re?nik ... ... Pojmovnik poslovnih pojmova

kadrovska rezerva- Grupa zaposlenih koji su potencijalno sposobni za rukovode?e aktivnosti koje ispunjavaju uslove za poziciju odre?enog ranga, koji su izabrani i pro?li sistematsku ciljanu kvalifikacionu obuku. Proces stvaranja…… Priru?nik tehni?kog prevodioca

Personalna rezerva- 2. Kadrovska rezerva je posebno formirana grupa perspektivnih gra?ana koji imaju profesionalne, poslovne, li?ne i moralne i eti?ke kvalitete neophodne za popunjavanje pozicija ... Izvor: Naredba ... ... Zvani?na terminologija

Kadrovska rezerva Federalne agencije za upravljanje imovinom- 1.2. Kadrovska rezerva je spisak saveznih dr?avnih slu?benika sredi?njeg ureda Federalne agencije za upravljanje imovinom (u daljnjem tekstu: dr?avni slu?benici) i dr?avljana Ruske Federacije (u daljnjem tekstu: gra?ani) koji ispunjavaju utvr?ene kvalifikacijske uvjete. ... Zvani?na terminologija

Kadrovska rezerva Ureda Centralne izborne komisije Ruske Federacije- 2. Kadrovska rezerva je sastav saveznih dr?avnih slu?benika Ureda CIK-a Rusije (u daljem tekstu: dr?avni slu?benici) i dr?avljana Ruske Federacije koje priznaje konkursna komisija formirana naredbom predsjednika CIK Rusije ... ... Zvani?na terminologija

Predsedni?ki program za obuku menad?menta za organizacije nacionalne privrede Ruske Federacije (Predsedni?ki program) je program dr?avnog finansiranja za ekspresnu obuku menad?erskog osoblja za poslovanje, koji se u Rusiji sprovodi od 1997. godine ... Wikipedia

Javno udru?enje "Omladinsko krilo" Zhas Otan "pod Narodnom demokratskom strankom" Nur Otan" ... Wikipedia

Ovaj ?lanak je predlo?en za brisanje. Obja?njenje razloga i odgovaraju?u raspravu mo?ete prona?i na stranici Wikipedije: Za brisanje / 21. avgusta 2012. Dok se proces diskusije ne zavr?i, ?lanak se mo?e pobolj?ati, ali bi trebao biti ... ... Wikipedia

Ovaj ?lanak bi trebao biti vikifikovan. Molimo vas da ga formatirate prema pravilima za formatiranje ?lanaka. Predsjedni?ki program za obuku upravlja?kog osoblja za organizacije nacionalne ekonomije Ruske Federacije (Predsjedni?ki program) dr?avni program ... ... Wikipedia

Knjige

• HR priru?nik br. 10 2014, nije dostupan. "Pravochnik po HR Management" je mjese?ni ?asopis ruske HR prakse, lider na ruskom tr?i?tu publikacija o HR menad?mentu. Publika publikacije su menad?eri i stru?njaci… eBook