Стратегический анализ рисков предприятия. Стратегическое управление рисками

Федеральное агентство по образованию

Белгородский государственный технологический университет

им В.Г.Шухова

Кафедра стратегического управления

по дисциплине: « Стратегическое управление »

На тему:

Выполнила: студентка гр. ЭК- 431

Зубрицкая Е.А.

Проверил : Сазонов Д.Г.

Белгород 2006 .

Введение…………………………………………………………………………..3

История развития риск-менеджмента…………………………………………..6

Понятие и классификация стратегических рисков…………………………....13

Методы оценки рисков……………………………………………………….....18

Меры снижения рисков……………………………………………………..…..22

Прогноз стратегических рисков в России……………………………………..32

Заключение……………………………………………………………………....39

Практическая часть……………………………………………………………...41

Список использованной литературы…………………………………………..48

Введение

Каждое новое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от правильности и обоснованности выбранной стратегии предпринимательской деятельности. При этом должны учитываться вероятности критических ситуаций. Было бы в высшей степени наивным считать возможной предпринимательскую деятельность без риска.

Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический процесс, который способен мгновенно "состарить" любую новинку.

Для любого бизнеса важным является не избежание риска вообще, а предвидение и снижение его до минимального уровня.

Для снижения потерь от возможных просчетов предусматриваются специальные процедуры, помогающие учесть неопределенности и риски на всех этапах реализации проекта.

Зная виды и значимость рисков можно на них воздействовать снижая их влияние на эффективность проекта. Иными словами перед экспертом стоят следующие задачи: выявление рисков; оценка рисков; определение способа снижения риска на каждом этапе осуществления проекта; организация работы по управлению рисками.

Проблема управления риском очень актуальна. Деятельность любой организации связана с опасностью возникновения непредвиденных потерь. Именно поэтому для каждой компании важно предусмотреть изменение факторов и условий, способных оказать существенное влияние на ее функционирование.

Риском можно управлять. Наиболее удачной будет деятельность фирмы, правильно рассчитавшей свои возможности, выбравшей направление деятельности с оптимальным соотношением риска и доходности.

По мере увеличения уязвимости бизнеса от финансовых рисков многие компании признают, что поиск решений проблем риска должен быть поставлен на профессиональную основу. Менеджер должен обеспечивать защиту всех активов и прибылей фирмы от потерь из-за изменений и колебаний процентных ставок и валютных курсов, управлять затратами по проценту. Только достаточно опытный и квалифицированный управленец справится с этой нелегкой задачей. Мне кажется, что управление риском должно стать одним из основных направлений деятельности современного менеджера.

Актуальность данной работы заключается в том, что множество условий и факторов влияют на исход принимаемых людьми решений, действие некоторых из них предсказать очень сложно, многие решения в предпринимательской деятельности приходится принимать в условиях неопределенности. Риск присущ практически любой сфере человеческой деятельности. Сейчас все больше внимания уделяется исследованию, прогнозированию, анализу рисков. Умение предвидеть последствия тех или иных действий просто необходимо для нормального функционирования организаций.

Целью данной работы является определение понятия риска-менеджмента, его влияния на деятельность рисковых предприятий, описание методов оценки, анализа риска и способов его снижения. В общем, будут рассмотрены вопросы, необходимые для эффективного управления риском.

В соответствии с данной целью работы ставятся следующие задачи:

Рассмотреть историю развития риск-менеджмента;

Изучить понятие и классификацию стратегических рисков;

Рассмотреть методы оценки риска и меры по их снижению риска.

Информационной базой для написания работы послужила: учебная и периодическая литература и ресурсы Интернета.

1. История развития риск-менеджмента

Современные проблемы и тенденции развития риск-менеджмента в последнее время всё больше привлекают внимание отечественных исследователей и предпринимателей. Как и их западные коллеги, российские учёные, исследователи и предприниматели сталкиваются с многочисленными рисками, связанными с рыночными изменениями курсов акций, валют, сырьевых товаров и т.п. Либерализация национальной экономики, а так же увеличение степени открытости вносит свой вклад в ужесточение конкуренции, вызывая дополнительные сложности у хозяйствующих субъектов.

Становление риск-менеджмента как новой парадигмы стратегического управления в современном бизнесе относится к середине 90-х годов. Передовые технологии, глобализация мировой экономки, дерегуляция, реструктуризация, Интернет, развитие рынка производных инструментов, информационно-технологическое развитие и другие немаловажные факторы, влияющие на современный бизнес, радикально изменили подходы к управлению рисками. До 90-х годов управление рисками осуществлялось только на уровне отдельных лиц.

До недавнего времени применялся узкоспециализированный, фрагментированный подход к управлению рисками «снизу вверх», который рассматривал все возникающие риски как отдельные не взаимосвязанные элементы. При этом их оценки имели разнородный характер, что не давало возможности сопоставить их друг с другом и проанализировать получаемые результаты.

За последние года изменились взгляды и подходы на сложившиеся проблемы в области управления риском, что незамедлительно привело к образованию новой модели риск-менеджмента, которая комплексно рассматривает риски всех отделов и направлений деятельности организации. Появилась возможность получать сопоставимые оценки по всем видам риска благодаря оптимальному подходу между методами и моделями для определения специфических видов рисков.

Многие эксперты считают, что риск-менеджмент должен стать неотъемлемой частью каждого преуспевающего предприятия, следовательно, он должен включать:

идентификацию, анализ и оценку рисков;

разработку программы мероприятий по ликвидации последствий рисковых ситуаций;

разработку механизмов выживания предприятия;

сохранение целей предприятия;

снижение издержек;

создание системы страхования;

прогнозирование развития предприятия с учетом возможного изменения конъюнктуры и другие мероприятия.

Руководители большинства организаций традиционно считают риск-менеджмент специализированной и обособленной деятельностью. Например, это касается управления страховыми или валютными рисками. Новый подход заключается в ориентировании служащих и менеджеров всех уровней на риск-менеджмент. В табл. 1.1. представлены основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента. Как показано в табл. 1.1., ранее предприятия использовали систему риск-менеджмента, фрагментировано, эпизодически и в ограниченном направлении. Новые тенденции в экономике заставляют руководство переходить к новой парадигме, используя риск-менеджмент -- интегрировано, непрерывно и расширенно во всей организации. Отсюда следует, что развитие различных рисковых ситуаций в настоящем и будущем должно контролироваться и отслеживаться, иными словами организация должна внедрять в управление стратегический риск-менеджмент.

На наш взгляд термин стратегический риск-менеджмент более точно отражает новые тенденции и веянья в современной экономике, так как предвиденье развития той или иной ситуации даёт возможность избежать или снизить риск попадания предприятия в неопределённое состояние, которое в дальнейшем может отразиться на его финансах или репутации.

Стратегический риск-менеджмент -- это искусство управления риском в неопределённой хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приёмов его снижения.

Таблица 1. 1.

Основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента

Старая парадигма

Новая парадигма

Фрагментированный риск-менеджмент: каждый отдел самостоятельно управляет рисками (в соответствии со своими функциями). Прежде всего это касается бухгалтерии, финансового и ревизионного отделов

Интегрированный, объединенный риск-менеджмент: управление рисками координируется высшим руководством; каждый сотрудник организации рассматривает риск-менеджмент как часть своей работы

Эпизодический риск-менеджмент: управление рисками осуществляется тогда, когда менеджеры посчитают это необходимым

Непрерывный риск-менеджмент: процесс управления рисками непрерывен

Ограниченный риск-менеджмент: касается прежде всего страхуемых и финансируемых рисков

Расширенный риск-менеджмент: рассматриваются все риски и возможности их организации

Источник. Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks, 10. Аналогичный анализ представлен в DeLoach, Enterprise-Wide Risk Management, p. 15-16.

Следовательно, стратегический риск-менеджмент -- это целенаправленный поиск и работа по снижению степени риска, которая ориентированна на получение и увеличение прибыли в неопределённой хозяйственной ситуации. Конечная же цель заключается в получении максимальной прибыли при оптимальном соотношении для предпринимателя прибыли и риска.

Стратегический риск-менеджмент образовывает основу и интегрирует процесс риск-менеджмента в целом. Схема такого процесса показана на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Процесс стратегического риск-менеджмента на предприятии

Первоначально необходимо выработать на предприятии политику в области риска. Происходит это преимуществом от целей предприятия и от целей риск-менеджмента. А, как известно, цели риск-менеджмента непосредственно связаны с целями предприятия. К производственно-экономическим целям можно отнести (как цели технологии, цели рынка, цели продукта, цели качества), а также финансовые цели (начисление процентов капитала, экономичность).

Целями риск-менеджмента в частности являются:

обеспечение сохранности целей предприятия дополнительно ориентированных на стоимость шансов риск-менеджмента;

обеспечение сохранности успеха предприятия;

снижение издержек риска.

После установления целей риск-менеджмента руководство предприятия должно стать соответственно самой высокой инстанцией в стратегии риск-менеджмента.

Целью стратегического риск-менеджмента является осознание риска как элемент культуры предприятия. Для руководства предприятия необходимо осознать: «То, что можно легко описать на листе бумаги, может быть трудно создано в комплексном контексте предприятия». Поэтому необходимо осторожно подходить к планированию сложных систем на предприятии, дабы соблюсти оперативность реагирования на предстоящие рисковые ситуации.

Оперативный риск-менеджмент содержит процесс систематического и текущего анализа риска предприятия и жизнедеятельности. Тем не менее, при ориентированном на стоимость риск-менеджменте нужно принимать во внимание наряду с компонентом риска также шансы. Целью должна стать оптимизация профиля риска и шанса на предприятии. Необходимо достигать оптимально возможную надежность (безопасность) предприятия, а не максимально возможную.

Далее риски предприятия определяются и анализируются. После анализа необходимо получить максимально возможную информацию о стадиях роста и тенденциях развития рисковой ситуации на предприятии. Информационная задача -- это самая трудная фаза в процессе риск-менеджмента и одновременно одна из завершающих стадий риск-менеджмента. Необходимо организовать и наладить систематический, ориентированный на процесс риск-менеджмента, образ действий всех служащих предприятия.

Особенностью «рисковых ситуаций» в настоящее время является то, что значительное место должно отводиться экономико-математическим методам, которые позволяют количественно измерить качественные факторы в отличие от вербальных оценок. Экономико-математические методы и модели позволяют имитировать хозяйственные ситуации и давать оценку последствиям при выборе того или иного решения, обходясь без дорогостоящих экспериментов. К ним относятся: теория игр; имитационные методы и модели; теория графов; особое место в настоящее время стало отводиться и эконометрическим методам. В составе аналитических расчетов задействованы также приемы факторного анализа, балансовых методов, теория вероятностей в сочетании с другими методами и др.

Риск и неопределенность исходов тех или иных «рисковых ситуаций» зависят лишь от случайного состояния среды или выбора образа действий конкурентов, или вероятностным характером появления желаемого результата по возможным стратегиям. В зависимости от разрабатываемого сценария для предпринимателя важно знать критерии, по которым можно получить оптимистический, пессимистический, реалистический результаты. Отсюда следует, что риск не возникает, если в ситуации нет следующих одновременных условий:

неопределённости;

отсутствует выбора альтернативы;

не просматривается исход выбранного решения.

Современные компьютерные программы позволяют решить поставленные проблемы, используя имитационные методы и модели. Они предоставляют широкие возможности статистического и экономико-математического моделирования путём анализа эконометрических и временных последовательностей, позволяющих точно оценить возможные риски. Важной особенностью таких программ является оценка факторов риска при минимальном объеме имеющихся данных. Имитационные модели позволяют, моделировать и прогнозировать распределение риска, что даёт оперативный простор для анализа и проработки возможных узких мест с целью их покрытия. Кроме того, такие программы имеют простой, удобный и понятный интерфейс. Следовательно, это ведет к улучшению процесса принятия решений, так как в этом случае у всех сотрудников сохраняется общее стратегическое представление о рисках, и не теряются из виду детали. При этом решающую роль играют эвристические методы с использованием экспертных оценок.

Экономическая ситуация в России заставляет российские компании выходить на международные рынки и при этом западные компании стремятся обосноваться на нашем рынке. Всё это является поводом для изменения отношения к методам управления предприятием. К тому же Россия наметила курс как можно быстрее и без осложнений вступить во Всемирную торговую организацию -- ВТО (World Trade Organizations -- WTO). Поэтому, предприятия, которые желают эффективно развивать свою деятельность не только в России, но и за рубежом должны следовать новым правилам игры и всячески отслеживать стратегические аспекты развития риск-менеджмента как новой парадигмы. Особенно это актуально для Калининградской области -- российского анклава, находящегося в центре Европы, который имеет тесные взаимосвязи с бизнес средой Европейского союза.

2. Понятие и к лассификация стратегических рисков

Риск- это сложное явление, имеющее множество несовпадающих, а иногда противоположных основ и предпосылок. Это обуславливает возможность существования нескольких определений понятий риска с разных точек зрения.

Вот лишь несколько из них:

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность потери, причем под понятием риска понимается неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий;

Риск - вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли;

Риск - это неопределенность наших финансовых результатов в будущем.

В качестве классификационного признака стратегические риски выбраны основные сферы жизнедеятельности государства (табл. 2): политическая, экономическая, социальная, природно-техногенная, научно-техническая. В настоящее время отечественными учеными осуществлены предварительные исследования по выделению и оценке значимости стратегических рисков для обеспечения национальной безопасности России в каждой из сфер жизнедеятельности государства.

Стратегические риски в политической сфере

В России в ХХ в. политические риски приобретали стратегический характер в периоды кардинальных смен основ государственного строя, форм собственности и характера экономики. В теории безопасности эти периоды могут быть охарактеризованы возникновением неустойчивости и бифуркаций в политической сфере.

Учеными РАН выделены стратегические риски в политической сфере, которые проранжированы по степени значимости для обеспечения национальной безопасности и устойчивого развития России на долгосрочную перспективу.

Основными из них являются (в скобках - значимость риска):

усиление позиций США в современном мире и их стремление к диктату (1.00);

возрастание мощи Китая (0.61);

снижение обороноспособности страны и боеспособности Вооруженных Сил (0.59);

возможность внутренних межнациональных и межконфессиональных конфликтов (0.55);

возрастание военной угрозы со стороны США и НАТО (0.44);

возможность возникновения региональных и локальных военных конфликтов (0.40);

формирование нового центра воинствующего фундаментализма к югу от границ России (0.34);

возрастание угроз международного терроризма (0.27);

возможность обострения межпартийной борьбы

политический экстремизм (0.13).

Стратегические риски в экономической сфере

Стратегические риски в экономической сфере с различной степенью глубины и детализации подвергались и подвергаются анализу уже на протяжении многих десятилетий в нашей стране и в мире. При этом анализе и в прогнозах экономического развития основное внимание, как правило, уделялось трендовым закономерностям и основным среднестатистическим показателям состояния экономики: прибыли, ВВП, доходным и расходным частям бюджета, уровню инфляции, тарифам естественных монополий, курсу национальной валюты. Этими экономическими параметрами и пытается управлять Правительство РФ.

Отечественные ученые и эксперты выделяют следующие основные риски для России в экономической сфере (в скобках - значимость риска):

нерациональный выбор приоритетов и пропорций развития экономики, усиление структурной деформации экономики страны (1.00);

криминализация экономики и утечка капитала из страны (0.56);

снижение производственного потенциала и низкая инвестиционная активность (0.42);

возможность энергетического кризиса (0.32);

превышение пределов открытости национальной экономики в условиях международной глобализации (0.29);

неблагоприятная экономическая конъюнктура, снижение мировых цен на энергоносители (0.17);

внешний долг, создающий опасность обострения финансового кризиса (0.15);

низкая конкурентоспособность продукции (0.12);

снижение объемов сельскохозяйственного производства, потеря продовольственной независимости (0.11).

Стратегические риски в социальной сфере

Основной целью управления стратегическими рисками в социальной сфере является выход на траекторию эволюционного и прогнозируемого развития с сохранением приоритета обеспечения национальной безопасности. На этой стадии стабилизационного развития структура стратегических рисков будет изменяться, вероятности развития неблагоприятных социальных кризисов будут снижаться, горизонт прогнозирования увеличиваться, а ущербы сокращаться.

Основными рисками для современной России в социальной сфере являются (в скобках - значимость риска):

коррупция, криминализация и некомпетентность властных структур, снижение доверия к власти (1.00);

снижение уровня жизни и антагонизация социальной структуры (0.76);

духовный кризис в обществе (0.29);

неравномерность социально-экономического развития регионов страны (0.27);

рост преступности (0.23);

рост алкоголизма и наркомании (0.19);

обострение демографической ситуации в стране (0.18);

возможность биолого-социальных чрезвычайных ситуаций (0.08).

Стратегические риски в научно-технической сфере

Дальнейшее развитие всех сфер жизнедеятельности России должно опираться на прямой анализ стратегических рисков в научно-технической сфере, т.к. она определяет экономический и экспортный потенциал страны, создает научную основу материального производства и реального сектора экономики.

Основными рисками в научно-технической сфере являются (в скобках - значимость риска):

нерациональный выбор приоритетов научно-технической политики (1.00);

снижение научно-технического и инновационного потенциалов: утечка мозгов, старение кадров, кризис системы образования (0.70);

рост информационной уязвимости всех сфер жизнедеятельности общества (0.33);

возрастание угрозы несанкционированного использования современных технологий (0.17);

неопределенность рисков технологий будущего (коммуникационных, информационных, генных, космических и т.п.) (0.10).

Стратегические риски в природной и техногенной сферах

Данные риски приобретают в настоящее время стратегический характер в связи с глобальными изменениями среды обитания, развитием техносферы и увеличивающимися масштабами стихийных бедствий.

Основными рисками для России в данных сферах являются:

риски развития опасных природных явлений (землетрясений, наводнений, ураганов, оползней, подтоплений, карста, лесных пожаров и т.п.) (значимость риска 1.00);

риски аварий и катастроф на потенциально опасных объектах (0.94);

загрязнение окружающей среды (0.43);

риски, связанные с глобальным изменением климата, деградацией окружающей среды, планетарные риски (0.24);

истощение природных и биологических ресурсов (0.15).

3. Методы оценки риска

Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой ожидаемой величины максимального и минимального дохода или убытка от вложения капитала. Обычно, чем больше диапазон между максимальным и минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска. Принимать на себя риск предприниматель вынужден в связи с неопределенностью хозяйственной ситуации, неизвестностью условий политической и экономической обстановки и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем выше и степень риска.

Риск, которому подвергается предприятие, -- это вероятная угроза разорения или несения таких финансовых потерь, которые могут остановить все дело. Поскольку вероятность неудачи присутствует всегда, встает вопрос о методах снижения риска. Для ответа на этот вопрос необходимо количественно определить риск, что позволит сравнить величину риска различных вариантов решения и выбрать из них тот, который больше всего отвечает выбранной предприятием стратегии риска.

Американский эксперт Б. Берлимер предложил при анализе использовать некоторые допущения:

Потери от риска независимы друг от друга.

Потеря по одному направлению деятельности не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств).

максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Можно выделить два вида анализа - количественный и качественный.

Качественный анализ позволяет определить факторы и потенциальные области риска, выявить возможные его виды. Количественный анализ направлен на то, чтобы количественно выразить риски, провести их анализ и сравнение. При количественном анализе риска используются статистический метод, анализ целесообразности затрат, методы экспертных оценок, аналогий, оценки платежеспособности и финансовой устойчивости.

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Принимаются во внимание интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте каждого эксперта. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Метод аналогий обычно используется при анализе рисков нового проекта. Проект рассматривается как «живой» организм, имеющий определенные стадии развития. Жизненный цикл проекта состоит из этапа разработки, этапа выведения на рынок, этапа роста, этапа зрелости и этапа упадка. Изучая жизненный цикл проекта, можно получить информацию о каждом этапе проекта, выделить причины нежелательных последствий, оценить степень риска. Однако на практике бывает довольно трудно собрать соответствующую информацию.

Метод оценки платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия позволяет предусмотреть вероятность банкротства. Анализируются сведения годовой бухгалтерской отчетности.

Можно оценить вероятность наступления неплатежеспособности предприятия. Основными критериями неплатежеспособности являются коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент восстановления платежеспособности.

Метод целесообразности затрат позволяет определить нижний предельный размер выпуска продукции, при котором прибыль равна нулю. Производство продукции в объемах меньше критического приносит только убытки. Критический объем производства необходимо оценивать при сокращении выпуска продукции, вызванного падением спроса, сокращением поставок материалов и комплектующих изделий, заменой продукции на новую и другими причинами.

Для проведения соответствующих расчетов все затраты на производство и реализацию продукции подразделяют на переменные (материалы, комплектующие изделия, инструменты, заработная плата, расходы на транспорт и т.д.) и постоянные (амортизационные отчисления, управленческие расходы, арендная плата, проценты за кредит и т.д.).

Критический объем производства можно представить в виде:

О кр = З пост /(Ц - З пер)

где Окр - критический объем производства, Ц - цена единицы продукции, 3 пост -- постоянные затраты, 3 пер - переменные затраты.

Чем больше разность между фактическим объемом производства и критическим, тем выше финансовая устойчивость.

Любое изменение объема производства или уровня продаж оказывает существенное влияние на прибыль (эффект производственного левериджа). Производственный леверидж показывает степень влияния постоянных затрат на прибыль (убытки) при изменениях объема производства.

Статистический метод заключается в изучении статистики потерь и прибылей, имевших место на данном или аналогичном предприятии, с целью определения вероятности события, установления величины риска. Степень, риска измеряется средним ожидаемым значением и колеблемостью возможного результата.

В тех случаях, когда информация ограничена, для количественного анализа риска используются аналитические методы, или стандартные функции распределения вероятностей, например нормальное распределение, или распределение Гаусса, показательное (экспоненциальное) распределение вероятностей, которое довольно широко используется в расчетах надежности, а также распределение Пуассона, которое часто используют в теории массового обслуживания.

В зарубежной практике в качестве метода количественного оп-ределения риска вложения капитала предлагается использовать древо вероятностей.

Этот метод позволяет точно определить вероятные будущие де-нежные потоки инвестиционного проекта в их связи с результатами предыдущих периодов времени. Если проект вложения ка-питала приемлем в первом периоде времени, то он может быть также приемлем и в последующих периодах времени.

Если же предполагается, что денежные потоки в разных пери-одах времени являются независимыми друг от друга, тогда необ-ходимо определить вероятное распределение результатов денеж-ных потоков для каждого периода времени.

В случае, когда связь между денежными потоками в разных пе-риодах времени существует, необходимо принять данную зависи-мость и на ее основе представить будущие события так, как они могут произойти.

4. Методы снижения риска.

Общими в хозяйственной практике являются три основных принципа снижения риска:

не рисковать больше, чем позволяет собственный капитал;

не забывать о последствиях риска;

не рисковать многим ради малого.

Приобретение надежной и достаточной в конкретных условиях информации играет главную роль, поскольку оно помогает принять правильное решение по действиям в условиях риска. Очень важны сведения о вероятности того или иного страхового события, о величине спроса на товары, на капитал, о финансовой устойчивости и платежеспособности своих конкурентов, клиентов. Многие виды информации составляют предмет коммерческой тайны и могут быть одним из видов интеллектуальной собственности, а значит вноситься в качестве вклада в уставной капитал акционерного общества или товарищества. Наличие у финансового менеджера достаточной и надежной деловой информации позволяет ему быстро принять финансовые и коммерческие решения, оказывает существенное влияние на правильность этих решений. Это ведет к снижению потерь и увеличению прибыли.

Прежде чем принять решение о рисковом вложении капитала, необходимо определить максимальный объем убытка по данному риску, сопоставить его с объемом вкладываемого капитала, сравнить его со всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству инвестора. Объем убытка от вложения капитала может быть равен объему данного капитала, быть меньше его или больше.

В качестве органа управления риском может выступать финансовый менеджер, менеджер по риску или соответствующий аппарат управления, проводящий венчурные и портфельные инвестиции (то есть рисковые вложения в соответствии с действующим законодательством и уставом хозяйствующего субъекта), разрабатывающий программу рисковой инвестиционной деятельности. В его функции должны входить:

сбор, анализ, обработка и хранение информации об окружающей обстановке.

определение степени и стоимость рисков.

разработка стратегии и приемов управления, программы рисковых решений и организация ее выполнения, контроль и анализ результатов.

осуществление страховой деятельности.

ведение соответствующей бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по рисковым вложениям капитала.

При разработке стратегии из возможных вариантов рисковых вложений капитала выбирается вариант, дающий наибольшую эффективность результата при минимальном или приемлемом для инвестора риске, при котором вероятности выигрыша и проигрыша для одного и того же рискового вложения капитала имеют наименьший разрыв. Оцениваются ожидаемые величины выигрыша и риска, и принимается решение вложить капитал в то мероприятие, которое позволяет получить ожидаемый выигрыш и одновременно избежать большого риска. Существует несколько способов выбора варианта решения, при условии, что:

вероятности возможных хозяйственных ситуаций известны. Определяется среднее ожидаемое значение нормы прибыли на вложенный капитал по каждому варианту и выбирается вариант с наибольшей нормой прибыли.

вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но имеются оценки их относительных значений. Путем экспертной оценки устанавливается значение вероятности условий хозяйственных ситуаций и проводится расчет среднего ожидаемого значения нормы прибыли на вложенный капитал.

вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но известны основные направления оценки результатов вложения капитала. Три направления оценки результатов вложения капитала: выбор максимального результата из минимальной величины риска; выбор минимальной величины риска из максимальных рисков; выбор средней величины результата.

Предприниматель в процессе своих действий на рынке обязан выбрать стратегию, которая бы позволила ему уменьшить степень риска. Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных ситуациях дает теория игр, которая позволяет предпринимателю или менеджеру лучше понимать конкурентную обстановку и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью приемов теории игр побуждает предпринимателя рассматривать все возможные альтернативы как своих действий, так и стратегии партнеров, конкурентов. Теория игр помогает решать многие экономические проблемы, связанные с выбором, определением наилучшего положения, подчиненного только некоторым ограничениям, вытекающим из условий самой проблемы. Следовательно, риск имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности.

Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует прежде всего знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее исчислить их или измерить как вероятные прогнозные величины. Оценить каждый из видов потерь в количественном измерении и свести их воедино далеко не всегда удается сделать. Случайное развитие событий, оказывающее влияние на ход и результаты предпринимательства, способно приводить не только к потерям в виде повышенных затрат ресурсов и снижения конечного результата. Оно может вызвать увеличение затрат одного вида ресурсов и снижение затрат другого вида, наряду с повышенными затратами одних ресурсов может наблюдаться экономия других. При определении суммарных возможных потерь следует вычитать из расчетных потерь сопровождающий их выигрыш.

В предпринимательской деятельности выделяют потери материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь.

Материальные виды потерь проявляются в непредусмотренных проектом дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья и т.д. Материальные потери измеряются в тех же единицах, в которых измеряется количество данного вида материальных ресурсов (в физических единицах веса, объема, площади и т.д.).

Потери в физическом измерении часто переводятся в стоимостное измерение путем умножения на цену единицы соответствующего материального ресурса. Имея оценку вероятных потерь по каждому из отдельных видов материальных ресурсов в стоимостном выражении, можно свести их воедино, что невозможно в физическом измерении (нельзя складывать метры и килограммы и т.д.).

Трудовые потери - потери рабочего времени, вызванные непредвиденными обстоятельствами. Трудовые потери выражаются в человеко-часах, человеко-днях или просто часах рабочего времени. Перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выражение осуществляется путем умножения трудочасов на стоимость одного часа.

Финансовые потери - прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг. Кроме того, финансовые потери могут быть при недополучении или неполучении денег из предусмотренных источников, при невозврате долгов, неоплате покупателем поставленной ему продукции, уменьшении выручки вследствие снижения цен на реализуемые продукцию и услуги, росте инфляции. Существуют временные финансовые потери, обусловленные замораживанием счетов, несвоевременной выдачей средств, отсрочкой выплаты долгов.

Потери времени существуют, когда процесс предпринимательской деятельности идет медленнее, чем было намечено. Оценка таких потерь осуществляется в часах, днях, неделях, месяцах запаздывания в получении намеченного результата. Чтобы перевести оценку потерь времени в стоимостное измерение, необходимо установить, к каким потерям дохода, прибыли от предпринимательства способны приводить случайные потери времени.

Специальные виды потерь имеют место в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу предпринимателя, а также вследствие других неблагоприятных социальных и морально-психологических последствий. Специальные виды потерь трудно определить в количественном и стоимостном выражении.

Учитывать надо только случайные потери, не поддающиеся прямому расчету, непосредственному прогнозированию и потому не учтенные в предпринимательском проекте. Если потери можно заранее предвидеть, то они должны рассматриваться не как потери, а как неизбежные расходы. Поэтому предвидимое движение цен, налогов, их изменение в ходе осуществления хозяйственной деятельности предприниматель обязан учесть в бизнес-плане. Прежде чем оценивать риск, обусловленный действием сугубо случайных факторов, крайне желательно отделить систематическую составляющую потери от случайных.

Полностью избежать риска практически невозможно, но, зная источник потерь, можно снизить их угрозу, уменьшить действие неблагоприятных факторов.

Потери в производственном бизнесе: Снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие уменьшения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества материалов, повышенного процента брака ведет к недополучению запланированной выручки. Вероятные потери в этом случае в стоимостном выражении определяются произведением вероятного суммарного уменьшения объема выпуска продукции и цены реализации единицы объема продукции. Снижение цен, по которым намечается реализовать продукцию, в связи с недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией приводит к вероятным потерям, определяемым произведением вероятного уменьшения цены единицы объема продукции на общий объем намеченной к выпуску и реализации продукции.

Так же имеют место потери, связанные с повышенными материальными затратами, Связанные с перерасходом материалов, сырья, топлива, энергии. Высокие транспортные расходы, торговые издержки, перерасход намеченной величины фонда оплаты труда (вследствие превышения расчетной численности или выплаты более высокой заработной платы работникам), изменение налогов в неблагоприятную для предпринимателя сторону также оказывают негативное влияние на функционирование фирмы.

Потери в коммерческом предпринимательстве: потери, вызванные повышением закупочной цены товара в процессе осуществления проекта, определяются произведением объема закупок товара в физическом измерении на вероятное повышение закупочной цены. Непредвиденное снижение объема закупки в сравнении с намеченным вызывает уменьшение объема реализации. Важны и потери товара в процессе транспортировки и хранения, потери потребительской ценности товара, приводящие к снижению его стоимости. Повышение издержек вследствие непредвиденных отчислений, штрафов. Снижение цены реализации товара, по сравнению с проектной, - потери в размере объема реализации, умноженного на уменьшение цены.

Потери в финансовом предпринимательстве. потери коммерческого предпринимательства, присущи и финансовому предпринимательству. Но при оценке финансового риска необходимо учитывать такие специфические факторы, как неплатежеспособность агентов финансовой сделки, изменение курса валюты, ценных бумаг, ограничения на валютно-денежные операции и т.д.

Очень важен финансовый риск. Чем выше отношение заемных средств к собственным, тем больше предприятие зависит от кредиторов, тем серьезнее и финансовый риск, поскольку ограничение или прекращение кредитования, ужесточение условий кредита влечет обычно трудности и даже остановку производства из-за отсутствия сырья, материалов и т.п.

Готовность менеджера идти на риск обычно формируется под воздействием результатов практической реализации прошлых аналогичных решений, принятых в условиях неопределенности. Понесенные потери диктуют выбор осторожной политики, успех же побуждает к риску. Большинство людей предпочитает малорискованные варианты действий. Отношение к риску во многом зависит от величины капитала, которым располагает предприниматель.

В ходе оценки альтернативных вариантов решений менеджеру приходится прогнозировать возможные результаты. При этом решение принимается в условиях, когда руководитель достаточно точно может оценить результаты каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты и в государственные облигации, когда имеется государственная гарантия и точно известно, что на вложенные средства будет получен оговоренный в условиях процент.

Если требующие анализа и учета факторы весьма сложны, а достоверной или достаточной информации о них нет, то вероятность того или иного результата невозможно предсказать более или менее точно. Неопределенность характерна для многих решений, принимаемых в быстро меняющихся обстоятельствах. В этом случае менеджер попытается получить дополнительную информацию, еще раз проанализировать проблему и, следовательно, учесть ее новизну и сложность, сочетая информацию и результаты анализа с накопленным опытом. Иногда полезно привлечь к этой работе специалистов для составления экспертных оценок. Возможно также действовать в соответствии с прошлым опытом и интуицией, особенно если нет времени на сбор дополнительной информации, или если затраты на нее очень велики.

Основные приемы снижения степени риска:

Диверсификация - процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала, непосредственно не связанных между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов. Диверсификация позволяет избежать части риска при распределении капитала между разнообразными видами деятельности. Предприятие, неся убытки по одному виду деятельности, может получить прибыль за счет другой сферы деятельности. Диверсификация позволяет повысить устойчивость предприятия к изменениям в предпринимательской среде.

Распределение риска предполагает разделение риска между участниками проекта. Рост размеров и продолжительности инвестирования, внедрение новых технологий, высокая динамичность внешней среды увеличивает риск проекта. Способом разделения риска являются операции факторинга. В практике зарубежных банков развитие факторинговых операций связано главным образом с потребностью отдельных поставщиков в ускоренном получении платежей, которые представляются сомнительными. Как правило, в этих ситуациях имеет место риск неуплаты претензий плательщиком вообще. Банк, выкупивший, такие претензии у поставщика в этом случае может понести убытки. Операции факторинга относятся к операциям повышенного риска. Размер комиссионного вознаграждения зависит как от степени риска (от уровня «сомнительности» выкупаемого долга), так и от длительности договорной отсрочки. В некоторых случаях он доходит до 20% от суммы платежа.

Приобретение дополнительной информации о выборе и результатах. Более полная информация позволяет сделать точный прогноз и снизить риск, что делает ее очень ценной. Стоимость полной информации рассчитывается как разность между ожидаемой стоимостью какого-нибудь мероприятия (проекта приобретения), когда имеется полная информация, и ожидаемой стоимостью, когда информация неполная.

Лимитирование - установление предельных сумм расходов, продажи, кредита, сумм вложения капитала. Применяется банками для снижения степени риска при выдаче ссуд, хозяйствующими субъектами для продажи товаров в кредит, предоставления займов, определения сумм вложения капитала и т.п.

Резервирование - установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков. Такой способ снижения рисков обычно используют при выполнении различных проектов. В общем случае резерв используется для финансирования дополнительных работ, компенсации непредвиденных изменений материальных и трудовых затрат, накладных расходов и других затрат, возникающих в процессе осуществления проекта.

Операции своп (соглашение об обмене активов и пассивов на аналогичные активы или пассивы с целью продления или сокращения сроков погашения или с целью повышения или снижения процентной ставки с тем, чтобы максимально увеличить доходы или минимизировать издержки финансирования).

Самострахование. Создание натуральных и денежных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах, особенно в тех, чья деятельность подвержена риску. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений финансово-коммерческой деятельности.

Страхование - защита имущественных интересов хозяйствующих субъектов и граждан при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов, то есть передача определенных рисков страховой компании.

5. Прогноз стратегических рисков России

Выполненный предварительный прогноз факторов стратегических рисков на перспективу от 5 до 20 лет дает информацию для обобщенной качественной оценки потенциальной возможности возникновения стратегических рисков, а также позволяет сделать предварительные выводы о механизмах управления ими (рис. 5.1-5.5).

Рис. 5.1. Прогноз значимости стратегических рисков в экономической сфере.

Рис. 5.2. Прогноз значимости стратегических рисков в политической сфере.

Рис. 5.3. Прогноз значимости стратегических рисков в социальной сфере.

Рис. 5.4. Прогноз значимости стратегических рисков в научно-технической сфере.

Рис. 5.5. Прогноз значимости стратегических рисков в природно-техногенной сфере.

Прежде всего отметим, что по оценкам экспертов значение экономической сферы стратегические риски остается наиболее существенной для всех горизонтов прогнозирования. По существу, данный фактор является системообразующим и влияющим на большинство сфер жизнедеятельности государства. Следствием этого является вывод о необходимости предельно глубокого анализа существующих и перспективных приоритетов, включая всестороннюю оценку последствий реализации различных сценариев развития экономики для разного горизонта прогнозирования. Далее следует отметить, что качественное ранжирование относительной значимости рассмотренных сфер стратегические риски остаются одинаковым для различной временной перспективы, т.е. располагается в следующей последовательности: экономическая, политическая, социальная, научно-техническая, природно-техногенная сферы. Определенная динамика относительной значимости возникает в основном внутри каждой перечисленной группы.

Если рассматривать прогноз на ближайшую перспективу (до 5 лет), то можно говорить о вероятном появлении стратегических рисков по нескольким причинам: превышение практически всех критических значений индикаторов национальной безопасности; достаточно широкий перечень факторов стратегических рисков, имеющих высокую степень реализации; сильное взаимное влияние факторов и потенциальная возможность их синергетического усиления.

В экономической сфере появление стратегических рисков связывается с нерациональным выбором приоритетов, усилением криминализации и утечкой капитала за границу, снижением производственного потенциала и возможностью энергетического кризиса. Две последних составляющих соотносятся с научно-техническими факторами стратегических рисков - снижением инновационного и научного потенциала. В политической сфере фактор внешних угроз однозначно связывается с усилением мощи и диктата США, что, в частности, может усиливать межнациональные и региональные конфликты. Особого внимания требует проблема терроризма, имеющая как внутренние, так и внешние источники.

Совместное влияние экономических и политических угроз уже в ближайшей перспективе может усилить частоту и масштабы проявления социальных рисков. Высокий уровень криминализации экономики и неполнота законодательных основ переходного периода будет содействовать высокому уровню коррупции. Ошибки в выборе приоритетов развития экономики, неравномерность развития регионов, недостаточное внимание духовному развитию общества в предшествующие годы с большой вероятностью усилят духовный кризис (особенно в молодежной среде), обострят проблему потребления алкоголя и наркотиков.

Несмотря на то, что природно-техногенные риски замыкают список относительной значимости, их постоянное присутствие в прогнозах позволяет говорить о системном, базовом характере данных факторов. К сожалению, природные экстремальные явления являются слабо управляемыми не только в нашей стране, но и за рубежом. Это относится к сложностям надежного прогнозирования, прежде всего геологических, метеорологических и ряда комплексных природных рисков. В этой связи особое внимание следует уделить пересмотру норм строительства и, особенно, правилам размещения зданий и инженерных сооружений в зонах, подверженных данным рискам. Техногенные риски более управляемы, однако с учетом процесса старения основного оборудования и снижения профессионального уровня персонала в ближайшие годы следует ожидать увеличения частоты и масштабов последствий от аварий и катастроф на потенциально опасных объектах. Одним из путей управления рисками в природно-техногенной сфере может стать процедура паспортизации безопасности (комплексного риска) на территории региональных и муниципальных образований. Основная цель такой паспортизации, кроме сбора объективной информации, должна состоять в усилении заинтересованности региональных органов в проведении превентивных мероприятий и усилении их ответственности за непринятие соответствующих мер.

С учетом особенностей данных факторов стратегических рисков, специальное внимание должно быть уделено разработке концепции экономического управления рисками особенно в части создания национальной системы возмещения ущербов от чрезвычайных ситуаций в природно-техногенной сфере. В качестве первого шага, в частности, может рассматриваться недавно принятая Концепция развития страхования в РФ, в которой особое внимание уделено развитию обязательных видов страхования природных рисков в сочетании с созданием централизованных гарантийных фондов.

На перспективу до 10 лет к перечисленным выше факторам экономических рисков добавятся угрозы, вызванные чрезмерной открытостью экономики России и ростом чувствительности различных отраслей экономики страны к колебаниям мировой конъюнктуры. Для повышения устойчивости должны быть разработаны соответствующие меры (законодательные, организационные, рыночные). На фоне адаптации к глобальным экономическим процессам должна постоянно действовать сбалансированная система защиты отечественных товаропроизводителей. В противном случае перечисленные угрозы могут иметь не только экономические последствия, но и способствовать усилению социальной напряженности. В экономической сфере может усилиться вероятность и потенциальные масштабы энергетического кризиса (регионального, межрегионального, национального). Несмотря на значительный запас энергетических ресурсов, отставание в темпах реформирования базовых отраслей энергетики, низкий уровень инновационных процессов и ряд других факторов могут создать угрозу энергетической безопасности на национальном уровне.

Для среднесрочного прогноза характерно появление политического экстремизма в качестве значимого фактора, однако существенного влияния он может достичь только в сочетании с усилением социальных и экономических угроз.

Анализ прогнозов по отдельным составляющим стратегических рисков позволяет сделать вывод, что на рассматриваемую перспективу весьма вероятно появление стратегических рисков в азиатской части России. В настоящее время прогнозируется разворачивание ряда крупномасштабных проектов в Сибири и на Дальнем Востоке (особенно в области энергетики), результаты реализации которых могут существенно повлиять не только на внутреннюю социально-экономическую атмосферу, но и вызвать изменение конъюнктуры в азиатско-тихоокеанском регионе. Прогнозируемое усиление влияния США и Китая в течение ближайших 20 лет может вызвать политическое и экономическое противодействие реализации проектов. Не исключено появление локальных очагов межнациональных конфликтов, но особую озабоченность вызывает проблема терроризма, поскольку новые промышленные объекты могут стать источниками повышенного интереса со стороны соответствующих групп, особенно если Россия даже косвенно будет поддерживать международные антитеррористические акции.

Социальный аспект стратегических рисков потенциально связан с дальнейшим увеличением антагонизма между низко- и высокооплачиваемой частью населения, неравномерностью социального развития регионов, обострением демографической ситуации, ростом преступности, появлением напряженности между представителями разных отраслей экономики. Если в настоящее время наиболее явная неравномерность экономического развития регионов отражается при сравнении европейской и азиатской частей России, то через десять лет может усилиться неравномерность внутри азиатских регионов страны. Реализация масштабных проектов, вероятно, инициирует миграционные процессы, которые также могут стать источником дополнительных социальных конфликтов.

Для отдаленной перспективы (до 20 лет) прогноз стратегических рисков, естественно, носит наиболее схематичный характер. Для данного горизонта прогнозирования характерен примерно тот же перечень возможных угроз, однако сила их потенциального проявления может несколько снизиться. В зависимости от успешности и эффективности антитеррористических действий может быть ослаблена или усилена как опасность крупномасштабных террористических акций, так и возможность сильного центра фундаментализма в Азии.

Даже для отдаленной перспективы в прогнозах социальной составляющей стратегического риска остается проблема роста преступности, алкоголизма и наркомании. Это говорит о том, что существующих в настоящее время или прогнозируемых с учетом имеющихся знаний механизмов управления данными рисками явно недостаточно и они малоэффективны.

Заключение

Человек постоянно сталкивается с риском. Часто, не имея полной информации, нам приходится делать выбор, который, к сожалению, не всегда является правильным. Любой предприниматель всегда действует на свой страх и риск, дальнейшая деятельность организации будет зависеть именно от этого человека, от его дальновидности и знаний.

Управление рисками - это одна из составляющих общеорганизационного процесса производства, поэтому оно должно быть интегрировано в этот процесс, должно иметь свою стратегию, тактику, оперативную реализацию. При этом важно не только осуществлять управление рисками, но и периодически пересматривать мероприятия и средства такого управления.

При выборе конкретного средства разрешения риска следует исходить из следующих принципов: нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал; нельзя рисковать многим ради малого; следует предугадывать последствия риска. Применение на практике этих принципов означает, что необходимо рассчитать максимально возможный убыток по данному виду риска, сопоставить его с объемом капитала предприятия, подвергаемого данному риску, а затем сопоставить весь возможный убыток с общим объемом собственных финансовых ресурсов. И только сделав последний шаг возможно определить: не приведет ли данный риск к банкротству предприятия. Таким образом в управлении финансовыми рисками и рисками вообще участвуют все функции цикла финансового менеджмента: от планирования до контроля.

Важным аспектом проблемы рисков являются организационные моменты управления рисками. На каждом предприятии должен существовать орган управления рисками с определенными функциональными обязанностями и необходимыми материальными, финансовыми, трудовыми и информационными ресурсами. Высокая эффективность расходования ресурсов при выполнении программы управления рисками может быть обеспечена только в рамках системного подхода, который в риск-менеджменте является самым распространённым.

В данной работе были рассмотрены виды стратегических рисков, развитие риск-менеджмента, основные методы оценки и анализа рисков, прогноз стратегических рисков - то, без чего невозможно эффективное управление риском. Главная сложность проблемы управления рисками заключается в том, что не существует каких - либо «готовых» рецептов. Каждому вопросу, требующему рассмотрения на предприятии, нужен свой уникальный подход.

Практическая часть

Теоретические основы матрица БКГ

Существует много способов стратегического анализа бизнес-портфеля фирмы общей чертой которых является исследование структур отраслей. Один из них разработан Бостонской консалтинговой группой и являлся первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля фирмы.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) представляет собой важный инструмент для проведения ассортиментного анализа, оценки рыночных перспектив товаров, выработки эффективной сбытовой политики, формирования оптимального товарного портфеля фирмы. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. На рис. 1. приводиться матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y). В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.

Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем за год.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. "Звезды" - наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста. Расширение производства данного товара идет за счет прибыли от его продаж. Правда, у "звезд" есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то "звезды" требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким - Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), товар имеет максимальную долю в товарном портфеле фирмы. Выручка от реализации данного товара может быть потрачена на финансирование производства и разработки других товаров. Недостатком является то, что за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком - Y продукты называются "трудными детьми" ("дикими кошками", "знаками вопроса"), их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "собаками" ("неудачниками", "догами"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило. Начинают свою жизнь на рынке как "трудные дети", затем они переходят в "звезды", по мере насыщения спроса переходят в "дойные коровы" и заканчивают свою рыночную жизнь как "неудачники".

Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности организаций-конкурентов. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статистическую картину положения фирмы, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?" Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.

Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Характеристика продуктового портфеля фирмы «Диана» приведена в таблице:

Наименование продукции

Объем реализации

Емкость рынка в 2005 г.

Реализовано конкурентом в 2005 г.

Костюм рабочий диагональ

Халат рабочий белый, черный

Перчатки трикотажные с ПВХ

Перчатки трикотажные х/б

Куртка ватная

Маска сварщика

Полукомбинезон синий диагональ

Необходимо, используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) сформировать продуктовую стратегию предприятия.

Рассчитаем исходные данные для построения матрицы БКГ:

Общий объем = 10412

При построении матрицы БКГ в качестве масштаба оценки отдельных видов продукции, применяется средний индекс темпов роста = 1,05 и средняя величина относительной доли рынка = 16. Диаметр круга для изображения продукции выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации.

Построим на основе исходных данных матрицу БКГ:

На основании анализа матрицы БКГ необходимо сформировать продуктовую стратегию предприятия. Продуктовую стратегию можно представить в таблице:

Стратегия

№1 - костюм рабочий диагональ

За счет денежных средств увеличить объем реализации и тогда продукт перейдет в разряд «диких кошек»

№4 - перчатки трикотажные х/б

Провести исследование рынка и возможно увеличить объем реализации, так как доля в объеме реализации всего (12,87 %) и возможен переход продукта в разряд «диких кошек»

Дикие кошки

№3 - перчатки трикотажные с ПВХ

Изучать, возможно ли при дополнительных вложениях в рекламу занять большую долю на рынке по отношению к конкуренту.

№ 8 - полукомбинезон синий диагональ

Существует возможность перевести товар в «звезды» при дополнительных вложениях денежных средств.

Дойные коровы

№2 - халат рабочий белый, черный

Необходимо поддерживать существующие позиции по данному товару, он не требует дополнительных вложений и приносит стабильный доход.

№ 7 - маска сварщика

Увеличение доли в объеме реализации и поддерживание существующей позиции.

№ 5 - валенки

Товар приносит стабильный доход, поддерживать существующие позиции на рынке и немного увеличить долю реализации на рынке

№ 6 - куртка ватная

Расширение производства данного товара за счет прибыли от его же реализации.

При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы). В данном случае наиболее приемлемым вариантом стратегии в рамках матрицы БКГ является рост и увеличение доли рынка, то есть перевод первого и четвертого товара в квадрат «диких кошек» и дальнейшее превращение их в «звезды», а денежные средства на осуществление этих мероприятий фирма получит за счет выручки от реализации «дойной коровы» (второго, седьмого и пятого товара).

Список используемой литературы

1. Акимов В.А., Порфирьев Б.Н., Радаев Н.Н. Методический аппарат оценки и прогноза стратегических рисков // Управление риском. 2002.

2. Акимов В.А., начальник Центра стратегических исследований МЧС России. Оценка и прогноз стратегических рисков России: теория и практика //Журнал "Право и безопасность" №1 2004г.

3. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. -- М.: Финансы и статистика, 1996.

4. Бартон Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься.: Пер. с англ. -- М.: Издатильский дом «Вильямс», 2003.

5. Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г. и др. Управление риском. Риск, устойчивое развитие, синергетика. М., 2000.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга.-М.: Финпресс, 1999.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.-СПб.: ПитерКом, 1999.

8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

Фасхиев А.А.,
главный специалист отдела
стратегического развития
и бизнес-планирования
ОСАО «Россия»

Стратегический менеджмент, управление рисками и выживание компании
При интеграции России в международное экономическое пространство компаниям необходимо либо существенно расти, привлекая средства на финансовых рынках, либо продаваться конкурентам. Мировой кризис ликвидности создал дополнительные проблемы, существенно повысив стоимость заёмного капитала.

Российским компаниям приходится конкурировать за средства инвесторов, которые стараются минимизировать риски, вкладывая деньги только в высокоэффективный, устойчивый и перспективный бизнес. С развитием кризиса ликвидности многие из них вообще замораживают инвестиционные средства. В этой связи эффективный стратегический менеджмент, направленный на повышение (а возможно, уже и просто сохранение) стоимости бизнеса приобретает особое значение для российских компаний.

В корпоративных кредитных рейтингах и рейтинге GAMMA (целевой аудиторией которого являются инвесторы, осуществляющие долгосрочные вложения в акции) компании Standard&Poor’s немаловажное значение отводится стратегии, стратегическому процессу и стратегическому управлению рисками оцениваемой компании . Однако действительно ли такую серьёзную роль играет стратегический менеджмент в долгосрочном развитии организации?

Некоторые эксперты высказывают мнение, что разрушение организации является закономерным этапом её развития и не связано с неверно избранной стратегией или отсутствием таковой . Эксперты McKinsey Ричард Фостер и Сара Каплан на основе исследования деятельности свыше тысячи корпораций из 15 отраслей за 36 лет сделали вывод, что управление, нацеленное на выживание, отнюдь не гарантирует акционерам даже самых лучших и солидных фирм долгосрочной эффективности вложений. Сложно установить прямую зависимость между выживанием компании и наличием у неё стратегии. Однако результаты другого исследования позволили сделать вывод, что многие компании-лидеры составляют планы на отдалённое будущее и налаживают у себя процедуры, позволяющие оценивать нацеленные на рост инициативы в динамике .

Рэм Чаран написал в исследовании «Почему руководители терпят неудачу?»: «Да, стратегия имеет значение. Качественная ясная стратегия необходима для успеха - но недостаточна для выживания...» . Возможно, стратегический менеджмент не может служить гарантом выживания компании, но он даёт ей вполне реальные преимущества.

Преимуществами стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются: обеспечение направленности всей организации на достижение стратегических целей, эффективное распределение ресурсов, вложение их в стратегически обоснованные проекты, возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией . Кроме того, создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей пассивному реагированию на изменение ситуации, заставляет менеджеров точно реагировать на появление новых возможностей и угрожающих тенденций. Последнее особенно ценно с точки зрения риск-менеджмента.

Формализация и методологии стратегического планирования
Проблема выживания компании часто связана в первую очередь с плохой реализацией стратегии. Уолтер Кичел из Fortune утверждает, что менее 10% качественно сформулированных стратегий эффективно реализуются. «В большинстве случаев (порядка 70%) реальная проблема заключается не в плохой стратегии, а в её плохом исполнении» . Исследование компании McKinsey выявило, что значительное число респондентов выражает озабоченность исполнением стратегии. Около 28% заявили, что стратегический план, разработанный компанией, отражает цели и задачи компании, но не эффективен. Другие 14% заявили, что в их компаниях стратегия и планы по её реализации не согласованы между собой . Однако разработка и реализация - это неразрывные части одного процесса, и успех любой стратегии зависит и от того, как она разрабатывалась, каким образом выстроен в компании процесс стратегического менеджмента, как формализована стратегия компании. Что же такое «формализация стратегии» и насколько она необходима?

В переводе с английского языка слово formalize означает «оформлять; придавать определенную форму, приводить в порядок» . «Формализация - представление какой-либо содержательной области (рассуждений, доказательств, процедур классификации, поиска информации научных теорий) в виде формальной системы или исчисления» .

Под формализацией стратегии компании обычно понимают превращение бизнес идеи, имеющейся у собственников и руководителей компании, в сбалансированную и реализуемую стратегию развития. Но возможно ли обойтись без формализации стратегического планирования? Действительно ли выгоды, полученные от формализации, перевешивают все временные, финансовые, трудовые и другие ресурсы, затраченные на этот процесс? Среди гуру стратегического менеджмента взгляды на эту проблему достаточно сильно разнятся.

Авторы концепции «Организация, сфокусированная на стратегии», Р. Каплан и Д. Нортон, уверены, что невозможно управлять тем, что нельзя описать . Генри Минцберг считает, что формальный процесс планирования неспособен заменить стратегическое мышление, так как первое - это анализ, а второе - синтез. Поэтому он может лишь способствовать описанию уже существующей стратегии, но не способен её создавать. Стратегия же рождается в сознании менеджмента, причём вовсе не обязательно на формальных встречах по обсуждению стратегии; процесс создания стратегии невозможно поставить на конвейер . При этом Минцберг признаёт, что стратегические планы могут служить инструментом коммуникации и контроля, а специалисты по стратегическому планированию способны приносить пользу как аналитики, выступать «катализаторами» и способствовать поиску стратегии.

Формализация стратегического планирования обеспечивает структурированную методологию мышления и анализа при решении сложных стратегических проблем, стимулирует к долгосрочному видению стратегии, она может быть полезна с точки зрения регулярного контроля исполнения стратегии, координации, коммуникации и вовлечения в разработку стратегии (формирование «владельцев» стратегии) .

Если исходить из приведенных выше аргументов в пользу формализации, то можно сделать вывод о том, что формализация стратегического планирования необходима в крупных компаниях, так как именно там особенно актуальны проблемы координации и коммуникации стратегии и контроля её исполнения. Необходимость формализации не столь очевидна для предприятий малого и среднего бизнеса, где озвученные проблемы стоят не столь остро, а ресурсы, напротив, весьма ограниченны. Более того, существование стратегии не в виде формализованных планов и задач, а, к примеру, в головах менеджеров и специалистов компании может обеспечить гибкость небольших компаний и, как следствие, их бoльшую способность к выживанию в динамичной внешней среде. Естественно, в этом случае компания должна обладать сильной корпоративной культурой, поддерживающей стратегию, характеризоваться низкой степенью бюрократизации, а сотрудники - высокой степенью командности и инициативности, что в условиях крупной компании труднодостижимо.

Разработка и формализация стратегии всегда требуют чёткого методологического инструментария. Традиционный подход к разработке стратегии основывается на анализе факторов внешней и внутренней среды, установлении целей и выборе стратегии развития (который часто базируется на сравнении стратегических сценариев). Модели разработки стратегии широко известны и описаны в разное время такими авторами, как М. Портер, И. Ансофф, K. Эндрюс, К. Омайе, а также консалтинговыми компаниями BCG, McKinsey. Эти модели позволяют проводить анализ и помогают сформулировать стратегию, однако они не дают ответа на вопрос, как претворить эту стратегию в жизнь.

На сегодняшний день наиболее проработанной концепцией, связывающей формулирование стратегии и её реализацию, является концепция сбалансированной системы показателей (ССП). Вероятно, поэтому она получила такую популярность в научных и деловых кругах. Журнал Harvard Business Review назвал её одной из самых важных управленческих концепций за последние 75 лет, а популярность её не только на западе, но и в России подчёркивает тот факт, что даже неуправляемый РФС при разработке стратегии развития российского футбола использовал стратегические карты . Главное достоинство ССП состоит в том, что она позволяет связать стратегический и операционный менеджмент, переводя стратегию на язык показателей. Опираясь на анализ стратегических показателей, можно оценивать исполнение стратегии и корректировать её, а также планировать операционные инициативы и программы (рис. 1) .

Кроме того, перевод стратегии в сбалансированную систему показателей (вплоть до личных КПЭ) позволяет довести стратегию до каждого сотрудника и сконцентрировать их усилия на достижении стратегически важных показателей.

Сопротивление изменениям и риски нереализации стратегии
Риски нереализации стратегии возникают уже на этапе разработки этой стратегии. Попытки формализовать стратегию компании часто наталкиваются на сопротивление со стороны сотрудников. Причины этого сопротивления могут быть различными. Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер классифицировали их следующим образом: 1) эгоистический интерес; 2) низкая терпимость к изменениям; 3) неправильное понимание целей стратегии; 4) различная оценка последствий осуществления стратегии . Первые две причины (эгоизм и боязнь нововведений) естественны для человека, а две последние вызваны недостатком информации или её неправильным восприятием. Так может случиться из-за отсутствия у сотрудников понимания и осознания ценности стратегии и стратегического подхода, особенно если в компании ранее не занимались стратегическим менеджментом должным образом. Применение сложных методик разработки стратегии может вызвать отторжение у сотрудников, не являющихся специалистами в области стратегического планирования. При этом участие внутренних экспертов из различных подразделений в процессе стратегического планирования крайне необходимо для получения качественной, жизнеспособной стратегии.

Помочь преодолеть сопротивление могут только постоянное обучение и постепенное вовлечение сотрудников в процесс стратегического планирования. Для этого вначале можно реализовать цикл разработки стратегии по упрощённой схеме. Пример возможного подхода к разработке стратегии представлен на рис. 2. Однако использование упрощённых схем стратегического планирования обоснованно только при первичной формализации стратегии. Последующие циклы пересмотра и доработки стратегии должны максимально учитывать достижения в теории и методологии стратегического менеджмента.

Формализовав стратегию компании, важно выстроить систему, которая обеспечивала бы её эффективную реализацию. Необходимо осуществить трансляцию стратегии и обеспечить контроль её исполнения, преодолеть сопротивление изменениям в организации.

В крупных компаниях ведущая роль в решении этих задач часто отводится специалистам по стратегическому планированию. Однако лучшее, что они могут сделать, - это

грамотно определить каналы трансляции стратегии, распределить роли и функции в процессе анализа и контроля её исполнения. Специалисты по стратегическому планированию не могут обеспечивать реализацию стратегии, а значит, не имеют реальной силы преодолевать сопротивление изменениям. Кроме того, со временем специалисты по стратегическому планированию становятся участниками внутренних политических процессов и могут умалчивать о реальных проблемах, связанных с исполнением стратегии, чтобы не нарушать status quo. При этом они могут стремиться компенсировать свою неспособность влиять на исполнение стратегии усилением роли в её разработке. Этому могут способствовать и менеджеры, стремящиеся переложить ответственность за создание стратегии на плечи стратегов. В результате в крупных забюрократизированных компаниях реализация стратегии может подменяться процессом непрерывного её совершенствования.

Возможно, поэтому в последнее время наблюдалась тенденция к сокращению отделов стратегического планирования. Так, например, крупнейшие нефтегазовые компании (Shell, BP, ExxonMobil) в период с 1990 г. по 1996 г. сокращали численность отделов стратегического планирования в несколько раз . Означает ли это, что компании больше не нуждаются в услугах стратегов? Вряд ли. Указанные компании сокращали чрезмерно раздутый штат сотрудников, но не отказывались от функции стратегического планирования. Специалисты по стратегическому планированию играют важную роль в деле сбора и анализа стратегической информации, выявления
стратегических вопросов, координации процесса пересмотра и утверждения стратегических планов .

Недостаток власти у специалистов по стратегии должен восполняться поддержкой топ-менеджмента. Попытки преодолеть сопротивление без соответствующей поддержки вероятнее всего приведут к краху. В преодолении сопротивления рутины основной проблемой может быть просто недостаток власти .

Важной и часто недооцененной менеджерами причиной провала в реализации стратегии является её несоответствие корпоративной культуре, сложившейся в организации. Если ценности и методы работы сотрудников противоречат стратегии, то компания вряд ли сможет её реализовать. Поэтому прежде, чем запускать стратегические планы, необходимо убедиться, что в компании сложилась «правильная» корпоративная культура и новая стратегия её поддерживает. В этом случае эффект от её реализации может быть усилен. В противном случае он будет сведён «на нет».

«Фундаментальной отличительной динамикой проверенных (временем) великих компаний является то, что они сохраняют и оберегают заветную ключевую идеологию и в то же время стимулируют прогресс и изменения во всём, что не является ею» . Тем не менее, в российских условиях часто приходится параллельно разработке стратегии осуществлять меры по оздоровлению корпоративной культуры: без этих действий невозможно изменить мировоззрение сотрудников, которые привыкли работать так, как работали всегда, и никак иначе.

Даже без планирования и приложения специальных усилий любая компания постепенно вырабатывает свою философию по мере того, как люди наблюдают и методом проб и ошибок учатся «тому, как мы делаем здесь дела». Однако в основе системы управления должна лежать программа топ-менеджмента, направленная на создание (или реформирование) здоровой фундаментальной философии компании .

Проблема формирования и реформирования корпоративной культуры очень актуальна для России. Особенно в эти дни. С одной стороны, большинство российских компаний ещё очень молодо. Даже тем из них, кто пережил «идейное бездорожье» и кризисы 1990-х гг., нет и 20 лет. С другой стороны, уцелели и старые компании, сохранившие в корпоративной культуре отголоски советской эпохи. И тем и другим приходится всё глубже интегрироваться в сотрясаемое кризисом мировое экономическое пространство. Для России и её бизнеса наступает момент истины: какова будет роль России в глобальной экономике? Какова будет роль мировой экономики в жизни российских компаний? Это во многом будет зависеть от избранной стратегии и способности её реализовать как на уровне предприятий, так и на уровне страны.

Литература
1. Материалы сайта www.standardandpoors.ru.
2. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2.
3. Devan J., Millan A.K., Shirke P. Balancing short- and long-term performance //The McKinsey Quarterly. - 2005. - № 1.
4. Foster R.N., Kaplan S. Creative destruction // The McKinsey Quarterly. - 2001. - August.
5. Charan R., Colvin G. Why CEOs Fail // Fortune. - 1999. - June 21.
6. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 1998.
7. Kiechel W. Corporate Strategists Under Fire // Fortune. - 1982. - Dec. 27.
8. Improving strategic planning: A McKinsey Survey // The McKinsey Quarterly. - 2006. - September.
9. Электронный словарь Lingvo 10.
10. Большая советская энциклопедия. Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes // Harvard Business School Press. - 2004. - Feb. 2.
12. Mintzberg H. The Fall and Rise of Strategic Planning // Harvard Business Review.- 1994. - January-February.
13. Johnson G,. Scholes K. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. Financial Times / Prentice Hall. 2006.
14. Материалы сайта http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. - Harvard Business School Press, 2001.
16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
17. Jim Collins, Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. - N. Y.: HarperBusiness, 1994.
18. Marvin Bower. Company philosophy: ’The way we do things around here’ //The McKinsey Quarterly. - 2003. - May.

Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых -- это достаточно длительный период реализации этих планов, во-вторых -- это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих -- это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования. Длительность процесса реализации стратегических планов предполагает и неопределенность ее реализации. Множественность участников процесса планирования, каждый из которых принимает определенные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Разрабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять риски конкретных участников процесса планирования.

Факторов, влияющих на процесс реализации стратегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом анализе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализации стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характеризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного предприятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятельством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последовательном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту и времени их возникновения, времени и степени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообразно выделять следующие аспекты анализа:

основные источники рисков;

оценка вероятности получения убытков (или недостижения результата), связанных с отдельными источниками рисков;

действия, позволяющие снизить трудности преодоления возникающих рисков.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный характер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвязаны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их анализа. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на три основные категории:

риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

риски конкретного предприятия или внутренние риски;

риски определенного проекта, стратегии, продукта.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена на рис. 1.

Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа рисков СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), а затем переходить к анализу внутренних рисков конкретного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализировать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогнозируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех перечисленных выше рисков.

Стратегический анализ риска может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения. Характер стратегического анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.

В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать ряд требований:

Рис. 1.

отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воздействием конкретного фактора риска должны определяться индивидуально (если это возможно);

потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают вероятность потери по другому;

максимально возможное отклонение не должно превышать заданных параметров допустимого риска и финансовых возможностей предприятия;

финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оптимизации риска не должны превышать возможные потери потенциала предприятия от воздействия рисков.

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

аналитико-управленческая;

исполнительная;

координационная.

К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стратегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, определение и классификацию рисков, выявление источников риска, идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимосвязей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.

Исполнительной группе относятся следующие задачи: последовательность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий, прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся задачи принятия срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвращению последствий возникших рисков, а также выявление методов управления рисками.

* Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и определение уровня риска зависят от информационной базы, финансовых возможностей предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам, отношения к риску субъектов -- стейкхолдеров предприятия. Кроме того, спецификой стратегического анализа рисков является тот факт, что за время разработки и реализации стратегического плана могут появляться новые виды рисков и изменяться степень воздействия уже идентифицированных рисков. Стратегический анализ предусматривает исследование процесса разработки и реализации стратегий совместно с анализом всех факторов, определяющих и влияющих на планируемый результат. Поэтому стратегический анализ не является дискретным действием, а рассматривается как непрерывный процесс, позволяющий оптимизировать степень влияния рисков.

Стратегический анализ рисков должен предусматривать и анализ будущей неопределенности на всех этапах реализации стратегии с целью определения влияния рисков на планируемый результат или на заданную цель. Он может выполняться различными методами, но в его содержании целесообразно выделять два взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта -- качественный и количественный.

Качественный анализ имеет целью определение зоны воздействия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), определение внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень идентифицированных рисков.

Количественный анализ ставит основной целью вычисление числовых параметров уровня воздействия определенных рисков и вероятности наступления каждого из идентифицированных рисков.

При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться главным образом на опыт экспертов. Имея исходную базу для оценки степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию изменений исходных данных с целью быстрого реагирования на происходящие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиальных требований к управлению рисками.

  • 1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализации разработанных стратегий развития предприятия вполне допустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения некоторого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.
  • 2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с дополнительными затратами. Причем затраты на управление рисками не должны превышать величину воздействия рисков на планируемый результат.
  • 3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяйствования с предложенными оптимальными базовыми параметрами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:

анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ (стратегическая зона хозяйствования);

анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

анализ рисков предприятия или бизнеса;

анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риск. Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплатежеспособности и процесса его государственного регулирования. Политический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск -- это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски -- это специфические риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по политическому риску уверена, что политические события несут одновременно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффективного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только негативные, но и позитивные последствия.

При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень риска. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при анализе риска следует отнести существующие законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реализации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного воздействия относятся следующие: политическая и экономическая обстановка в стране, международные события в мире.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться различными методами. Наиболее известными являются метод старых знакомств и метод больших туров. Первый их них предполагает составление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знающими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и исследование ситуации на месте по ряду критериев.

Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основных этапа.

На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития предприятия.

На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприятия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных показателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений показателей, которая является наиболее предпочтительной для развития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа рисков является установление корреляционных связей между показателями степени риска. По результатам анализа определяются так называемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предполагаемый результат реализации стратегии развития предприятия.

Причем чувствительность к идентифицированным рискам определяется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления степени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат. В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.

Количественная оценка странового риска дает возможность провести сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска страны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса. Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков. Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приводить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий их развития становится достаточно рискованным процессом, а для других -- напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных конфликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как развитие предприятий гражданских отраслей становится очень рискованным процессом.

Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значение при разработке стратегий развития предприятий в определенной стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве СЗХ либо страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым развитием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.

Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкретных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к изменениям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогнозируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необходимо не только исследовать сами риски, но предварительно определить факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влияют на величину странового риска.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды в нашей стране имеет свои специфические особенности, связанные главным образом с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется реформированием властных структур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях управления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными актами и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогнозирование уровня рисков.

Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных предприятий обусловливается также значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.

Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве случаев оценка странового риска для предприятий представлена в лучшем случае лишь в виде описания политической и экономической среды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс инвестирования российских предприятий, поскольку при такой неопределенности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес в условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкасается со следующими факторами:

нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой налогообложения отечественных предприятий;

весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

отсутствием культуры бизнеса;

слабой защитой интеллектуальной собственности;

недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

криминогенностью бизнеса.

Названные выше факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских предприятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения стратегического анализа развития отечественных предприятий, следует учитывать достаточно высокую степень странового риска.

В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведение следующих основных мероприятий:

стабилизация политической ситуации в стране;

установление долговременного налогового режима;

стабилизация функционирования финансово-банковской системы;

усиление гарантий прав собственности;

повышение степени безопасности-бизнеса;

разработка мероприятий по поддержке отечественного производителя;

формирование развитой информационной инфраструктуры.

Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса, необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой среды, анализировать и оценивать риски СХЗ (стратегическая зона хозяйствования). Для этого необходимо:

определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или бизнеса;

идентифицировать возможные виды рисков СХЗ;

определить и оценить динамику уровня этих рисков;

выявить зону допустимого действия выявленных рисков.

Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно условно подразделить на четыре основные группы:

безрисковая зона;

зона допустимого риска;

зона критического риска;

зона катастрофического риска.

Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавливаются собственником в зависимости от доходности определенного направления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ресурсов, а также от личности самого собственника.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимого, критического и катастрофического рисков (рис. 2).

Рис. 2.

Прибыль Выручка Собственный расчетная расчетная капитал

Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уровня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей деловой среды. Это обусловливается следующими основными причинами: во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики на развитие любой отрасли национальной экономики; во-вторых, неразвитым характером рыночных отношений и слабостью их правового регулирования.

В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегического развития отраслей, отражающих приоритеты государственной экономической политики. Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполагает исследование следующих основных факторов за выбранный период времени:

анализ динамики основных технико-экономических показателей развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных отраслей;

анализ конкуренции предприятий в отрасли;

анализ специфических факторов, характеризующих функционирование и развитие предприятий данной отрасли;

анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его развития;

анализ сложившейся системы государственного регулирования экономики и наличия государственных заказов;

анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по сравнению с предприятиями смежных отраслей;

анализ показателей научно-технического прогресса по предприятиям смежных отраслей.

Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конкуренции выполняется экспертным путем сравнения коэффициентов по заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают декларацию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает обязательное создание системы управления рисками любого предприятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ рисков, возникающих при функционировании и развитии предприятия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработки стратегии его развития.

Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического планирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и формирует отраслевой риск. В табл. 1 приведены основные виды этого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Портеру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна производиться оценка его уровня для конкретного предприятия в условиях реализации стратегий.

Таблица 1 Основные виды риска «пяти сил конкуренции по М.Портеру»

Силы конкуренции по М.Портеру

Наименование видов риска

1. Проникновение

новых конкурентов

  • 1. Потеря доли рынка сбыта.
  • 2. Угроза снижения цены продукта.

2. Угроза появления на рынке товаров-субститутов

  • 1. Потеря доли или целиком рынка сбыта.
  • 2. Риск снижения цен.
  • 3. Риск роста затрат с целью повышения качества продукта.

3. Возможности

покупателей

  • 1. Риск снижения платежеспособности покупателей.
  • 2. Риск роста затрат на предоставление дополнительных услуг и гарантий.
  • 3. Разрушение барьера привыкания.

4. Возможности

поставщиков

  • 1. Риск ужесточения условий снабжения сырьем, что приведет к повышению вероятности риска роста затрат.
  • 2. Снижение качества поставки.
  • 3. Банкротство поставщиков.

5. Конкуренция между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.

  • 1. Риск потери доли рынка сбыта.
  • 2. Риск снижения цен.
  • 3. Риск потери определенной номенклатуры, снижения степени специализации предприятия.
  • 4. Риск роста затрат на повышение качества продукта и расширение сервисных дополнительных услуг покупателю.

Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой конкуренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, приведенным в таблице 2.

Таблица 2 Анализ риска конкуренции

Формы рисков ближней окружающей среды

Вероятность проявления

  • 1. Потеря доли рынка сбыта вследствие:
    • - появления новых конкурентов;
    • - появления товаров-субститутов;
    • - сокращение возможностей покупателей;
    • -усиление конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.

2. Риск снижения цены реализуемой продукции

  • 3. Риск роста затрат с целью:
    • - повышения качества выпускаемой продукции;
    • - освоения новых технологий на стадии внедрения;
    • - повышения цен на сырье;
    • - снижение специализации предприятия;
    • - увеличение объема дополнительных сервисных услуг покупателю.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.

Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.

I этап . Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и выявление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, который может быть получен вследствие реализации стратегии развития предприятия.

II этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уровень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на предыдущем этапе.

этап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.

этап. Выбор контрольных показателей и установление нормативных границ изменения этих показателей для достижения оптимально допустимого размера риска.

V этап. Определение метода анализа риска (построение моделей, экспертная оценка, математические методы исследования статистических данных, выбор аналога).

VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.

Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотрение всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продукции и услуг со следующих позиций:

сегментации рынка;

изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятельности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

привлекательности рынка;

конкурентной силы предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обоснования и выбора способов производства стратегически перспективных и рентабельных видов продукции.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспективе потерь от развития производства товаров, реализуемых на малопривлекательных и неперспективных рынках.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному портфелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном. Представляет собой процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана.

Главной задачей стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в пределах возможностей предприятия с допустимым уровнем риска, который существует во всяком бизнесе.

Поэтому на всех этапах стратегического планирования необходимо предусмотреть идентификацию, классификацию и разработку методов учета влияния рисков на полученный результат.

Г.Б. Клейнер применительно к принятию стратегических решений дает следующее определение риска:

«Риск - это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели частично или полностью не достигаются».

Концепция разработки любой стратегии развития предполагает, что будущие результаты можно определить, оценить или измерить.

Основными чертами риска являются: противоречивость, альтернативность и неопределенность. Такая черта как противоречивость в риске приводит к столкновению объективно существующих рискованных действий с их субъективной оценкой.

Так как наряду с инициативами, новаторскими идеями, внедрением новых перспективных видов деятельности, ускоряющими технический прогресс и влияющими на общественное мнение и духовную атмосферу общества, идут консерватизм, догматизм, субъективизм и т. д.

Альтернативность в риске предполагает необходимость выбора из двух или нескольких возможных вариантов решений, направлений, действий. Если возможность выбора отсутствует, то не возникает рискованной ситуации, а, следовательно, и риска. Неопределенностью называется неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения). Существование риска непосредственно связано с наличием неопределенности, которая неоднородна по форме проявления и по содержанию. Предпринимательская деятельность осуществляется под влиянием неопределенности внешней среды (экономической, политической, социальной и т. д.), множества переменных, контрагентов, лиц, поведение которых не всегда можно предсказать с приемлемой точностью. Неопределенность принимаемого решения, результата обусловлена следующими факторами:

  • - достаточно длительным временным интервалом между разработкой стратегии и получаемым результатом от ее реализации;
  • - степенью контролируемости процесса управления;
  • - степенью информированности о переменных, влияющих на разработанную стратегию и характер взаимосвязей;
  • - отсутствием опыта в области принятия конкретных управленческих решений;
  • - субъективным подходом к принятию управленческих решений.

Процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях много вариантности альтернатив, каждой из которых присущ тот или иной вид риска. Процесс разработки стратегий и их реализации является непрерывным и требует постоянного принятия определенных решений на разных его стадиях. Этот процесс состоит из формулировки цели, формализации планируемого результата, из определения способа его достижения и критериев его оценки с учетом рисков и правил выбора. Кроме того, выбор решения зависит от уровня информации, полученной в процессе исследования проблемы его уровня (системный, личностный, функциональный), структуры и полноты анализа, системы управления рисками, психологических механизмов выбора решения (волевое, интеллектуальное, эмоциональное и др.). Главными же факторами принятия решения являются информационные условия и их неопределенность.

По степени определенности условия, в которых осуществляется стратегическое планирование, можно разделить на: детерминированные, случайные и неопределенные. Детерминированные (определенные) условия предполагают известный результат при различных альтернативных вариантах выбора. Случайные условия предполагают определение результата при каждом из альтернативных вариантов с определенной степенью вероятности. Неопределенные условия не предполагают определения потенциального результата.

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий, условно подразделяются на известные, предвиденные и непредвиденные.

Известные риски - риски уплаты штрафов, потери части ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безопасности - возникают вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса.

Предвиденные риски - потеря качества вследствие невыполнения требований разработанных стандартов, договорные риски на условиях предоплаты, отдельные виды валютных рисков и т. д., возможность появления рисков предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Непредвиденные риски - изменения в целях акционеров, изменения политической обстановки в стране и т. п., не прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта или информации.

Для эффективной разработки стратегии управления рисками необходимо четко и точно определить для всех участников реализации стратегии предприятия, что подразумевается под понятием «риск». Приведем наиболее часто встречающиеся определения этого понятия.

А.П. Градов, интерпретируя риск, обращает внимание на следующие аспекты:

  • - во-первых, под риском подразумевается опасность, что реализация проекта может привести к убыткам;
  • - во-вторых, под риском понимают меру рассеивания (дисперсию) оценочных показателей рассматриваемого проекта (например, прибыль, рентабельность и т. п.), полученных в результате множественного прогноза;
  • - в-третьих, под риском понимается опасность, связанная с тем, что цель предпринимательского проекта не будет достигнута в намеченном объеме.

В свою очередь, Шеннон дает следующее определение риска применительно к потребности оценки бизнеса: «Риск - это степень определенности (или неопределенности), связанной с получением ожидаемых в будущем доходов».

По мнению Э.А. Уткина, риск очень часто сопоставляют с определенными количественными потерями материальных, трудовых или финансовых ресурсов вследствие реализации разработанного плана действий.

Отсутствие общепринятого определения понятия «риск» прежде всего обусловливается многообразием самих рисков, различной степенью их влияния на развитие бизнеса и разной степенью чувствительности к этим рискам. Риск объективно присутствует в любой области человеческой деятельности, в том числе и в процессе реализации стратегических планов развития предприятий.

Нам представляется, что в данной сфере деятельности под риском следует понимать возможность не достижения значения оценочных критериев в процессе реализации базовой или функциональной стратегии развития предприятия.

Показателем влияния риска на выполнение стратегии и служит оценка последствий не достижения поставленной цели. Влияние может иметь как отрицательный, так и положительный эффект. Однако наличие различных препятствий и факторов риска при реализации разработанных стратегий снижает привлекательность данных разработок или делает их совсем малопривлекательными. Факторы, влияющие на риск и его последствия, разделяют на объективные (факторы внешней деловой окружающей среды) и субъективные (которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом).

К субъектам риска следует отнести либо тех, кто принимает риск на себя полностью, частично или опосредованно, либо тех, кто управляет рисками. В соответствии с этим к субъектам риска можно отнести всех стейкхолдеров предприятия, так как они связаны с реализацией стратегии данного предприятия и имеют возможность влиять на ход ее реализации. Стейкхолдер - достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию. Основными стейкхолдерами предприятия являются:

  • - инвесторы, вкладывающие в компанию свой капитал с определенной долей риска в целях получения дохода на него;
  • - кредиторы;
  • - менеджеры предприятия;
  • - работники предприятия;
  • - поставщики;
  • - потребители (клиенты предприятия);
  • - общественные и государственные организации.

Часто допустимые границы риска одного субъекта могут не совпадать с оценкой риска других субъектов. Уже на стадии целеполагания необходимо достигать компромисса понимания риска.

Предприятию необходимо найти оптимальные значения заданных границ по установленному и согласованному набору базовых показателей стратегии, определять границы его допустимого уровня. Согласование таких параметров составляет одну из сложнейших задач стратегического управления рисками.

При разработке целей развития предприятий могут возникнуть риски. На стадии формулирования целей стратегического плана развития предприятия необходимо собрать максимальное количество надежной и достоверной информации, что в свою очередь позволит снизить влияние субъективного фактора и выбора наиболее оптимального решения в условиях конкретной рисковой ситуации.

Информация бывает достоверной, которая получена из достоверных источников как официального, так и неофициального характера (степень достоверности во многом зависит от стейкхолдеров), относительно достоверной и недостоверной, которая получена с определенным искажением.

Для целей измерения риска необходимо первоначально исследовать всевозможные риски, идентифицировать их и классифицировать. В этой связи исключительно важное значение приобретает развернутая классификация рисков.

Первоначально риски, которые необходимо учитывать при обосновании и разработке стратегии развития предприятий, подразделяются по масштабам их воздействия:

  • - катастрофический;
  • - критический;
  • - значительный;
  • - умеренный;
  • - незначительный.

По степени чувствительности к рискам различных групп заинтересованных лиц можно выделять следующие виды рисков:

  • - допустимый;
  • - приемлемый;
  • - недопустимый.

Особый практический интерес представляет приемлемый риск, который предполагает, что для достижения выбранной стратегической цели всегда можно найти решение, обеспечивающее некоторый компромиссный уровень риска, который соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь.

Также риски делятся на систематические и несистематические. Причем они могут быть:

  • - предсказуемые и непредсказуемые;
  • - явные и скрытые;
  • - измеримые и неизмеримые;
  • - прогнозируемые и непрогнозируемые;
  • - прямые и косвенные.

По характеру учета риски делятся на внешние (макроэкономические риски дальней окружающей среды и риски ближней окружающей среды) и внутренние (объективные и субъективные).

1. К макроэкономическим рискам дальней окружающей среды можно отнести политические, экономические (финансовые), экологические, производственные, риски, связанные с возникновением непредвиденных форс-мажорных обстоятельств. Политический риск - это возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли, являющихся следствием государственной политики. Таким образом, политический риск связан с возможными изменениями в курсе правительства, переменами в приоритетных направлениях его деятельности. Учет данного вида риска особенно важен в странах с не устоявшимся законодательством, отсутствием традиций и культуры предпринимательства. Политический риск с неизбежностью присущ предпринимательской деятельности, от него нельзя уйти, можно лишь верно оценить и учесть. К политическим рискам следует отнести, главным образом, риски неблагоприятных социально-политических изменений в стране, а также риски безопасности бизнеса в стране (вандализм, безработица, терроризм, саботаж и т. д.). Экономический (финансовый) риск учитывает государственное регулирование в сфере налогообложения, ценообразования естественных монополий, землепользования, нормативов арендной платы, экспорта-импорта, внешнеэкономической деятельности. Это риск потери (изменения) прогнозируемого результата вследствие инфляции, изменения конвертируемости национальной валюты, изменения государственного регулирования банковско-финансовой системы и т. д.

Производственные риски - это те, что связаны с государственным регулированием развития конкретных отраслей, предприятий или регионов, возможностью государственной политики поддержки собственного производителя или созданием условий возможного вторжения на внутренний рынок зарубежного производителя. Экологические риски - это прямые угрозы внешней деловой окружающей среде, поскольку деятельность по охране окружающей среды регулируется государством. Неожиданные меры государственного регулирования в сфере охраны окружающей среды могут существенно повлиять на отклонение от прогнозируемого результата. Риски, связанные с непредвиденными форс-мажорными обстоятельствами. К такого рода рискам относятся природные катастрофы.

Следует отметить, что приведенная классификация рисков внешней деловой окружающей среды не исчерпывающая. Непредвиденные изменения любого параметра, перечисленные выше, представляют собой угрозу или неопределенность достижения желаемого результата.

К рискам ближней окружающей среды следует отнести производственные, научно-технические, социально-экономические. Производственный риск:

  • - риск, связанный с возможной утратой производственных мощностей вследствие изменения потребностей рынка сбыта или снижением качества производимого товара;
  • - риск невыполнения планируемых объемов работ, увеличения затрат, недостатков планирования;
  • - научно-технический риск - риск потери конкурентного преимущества предприятия, вызванный снижением работоспособности основного технологического оборудования, включая полную остановку его;
  • - риск морального износа основных фондов и технологий, риски инвестиций, риски реконструкций, риски проявления новых технологий или видов деятельности и т. д.;
  • - риск разработки новых, более экономичных технологий производства продукта;
  • - социально-экономические риски - риски проведения политики ценообразования, невыгодной предприятию, поглощения одного предприятия другим путем использования своего монопольного преимущества на рынке сбыта или путем приобретения акций, риски неблагоприятного социального климата предприятия, банкротства и т. д.
  • 2. К субъективным внутренним рискам относятся риски принятия управленческих решений на всех этапах планирования и реализации стратегии (в частности, риски ошибочно выбранных целей, разрыва в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, нарушение иерархии подчиненности целей и плана и т. д.).

К объективным внутренним рискам - риски, связанные с различными направлениями деятельности предприятия - экологические, юридические, экономические, маркетинговые, финансовые, риски персонала, обстоятельств.

Приведенная классификация рисков является достаточно условной, поскольку сложно определить четкие границы между различными видами рисков.

К экологическим рискам предприятия относят стихийные бедствия и риск наводнений, пожаров и других, которые возникают вследствие нарушения законов об охране окружающей среды, в виду отсутствия лицензий и разрешений, снижения работоспособности очистных сооружений и т. д.

Юридические риски предприятия - это риски, вызванные отсутствием лицензий на осуществление деятельности, предусматривающей ее наличие несоблюдением патентного права, невыполнением договорных обязательств, возникновением судебных процессов с внешними клиентами.

Экономические риски - риски потери доходности предприятия, риски потери активов предприятия, снижения ликвидности и финансовой устойчивости предприятия, снижения объема собственных средств и увеличения суммы заемного капитала, риски снижения цен на реализацию продукции, изменения рыночной конъюнктуры на основное сырье и энергоносители и др.

Риск маркетинга включает риски от неудовлетворительной рекламы, появления новых конкурентов или появления товаров-субститутов, неправильной политики в отношении ассортимента и неправильно выбранной ценовой политики. Они связаны с потерей рынков сбыта продукции, с изменением потребительских требований, изменением потребительского спроса и т. д.

Риски инфляции, увеличения ставок рефинансирования, изменения системы налогообложения, роста цен на энергоносители, потери финансовых ресурсов на обслуживание долгов естественных монополистов - это финансовые риски.

Риски персонала связаны с недостаточно квалифицированным руководством персоналом, мотивацией работников, потерей высокопрофессиональных кадров, неэффективной системой оплаты труда.

Риски обстоятельств - это непредсказуемые изменения условий хозяйственной деятельности, а также специфические риски в нарушении технологии и техники безопасности. Все риски находятся во взаимосвязи, изменяя и дополняя друг друга как в сторону усиления воздействия факторов риска, так и в сторону ослабления такого воздействия.