Ledning ska ses som en process. Ledningsprocessen ?r en upps?ttning av kontinuerliga, konsekvent utf?rda, inb?rdes relaterade ?tg?rder f?r att bilda och anv?nda organisationens resurser f?r att uppn? sina m?l. Dessa aktiviteter, som ?r avg?rande f?r en organisations framg?ng, kallas ledningsfunktioner. Styrprocessen ?r allts? den totala summan av alla funktioner.

Ledningsfunktioner ?r relativt oberoende, homogena, specialiserade och separata typer av ledningsaktiviteter som ?r objektivt n?dv?ndiga f?r att uppn? ledningssystemets m?l. F?r att betraktas som s?dan m?ste ledningsfunktionen ha ett tydligt definierat inneh?ll, en utvecklad mekanism f?r dess genomf?rande och en viss struktur inom vilken dess organisatoriska isolering fullbordas. Inneh?ll avser de ?tg?rder som m?ste utf?ras inom en viss funktion.

Inneh?llet i de ?tg?rder och funktioner som utf?rs i f?rvaltningsprocessen beror p? typen av organisation (administrativ, offentlig, utbildning, etc.), p? storleken och omfattningen av dess verksamhet (produktion, handel, tillhandah?llande av tj?nster), p? niv?n i ledningshierarkin (den h?gsta ledningen, mitten eller botten), p? rollen inom organisationen (produktion, ekonomi, personal) och en rad andra faktorer.

Men trots m?ngfalden av ledningsfunktioner i organisationen finns det homogena aktiviteter. S? f?r n?stan hundra ?r sedan identifierade A. Fayol sex huvudtyper av aktiviteter, eller operationer, i organisationen av produktion och f?retagsledning som ledningspersonal m?ste utf?ra:

Teknisk;

Kommersiell;

Finansiell;

Skyddande (f?r skydd);

Bokf?ring (r?kning);

Administrativ.

Den administrativa verksamheten, enligt A. Fayol, inkluderar f?ljande fem:

Framsyn (prognos och utarbetande av ett handlingsprogram);

Organisation (skapandet av en dubbel organism av f?retaget - materiell och social);

Disposition (aktivering av f?retagets personal och eliminering av uppt?ckta avvikelser fr?n ett givet handlingsprogram);

Samordning (eller samordning, dvs. den korrekta kombinationen av alla ?tg?rder och insatser);

Utf?randekontroll.

I moderna verk om ledningsteori talar man hellre om ledningsfunktioner ist?llet f?r det f?rlegade begreppet "administrativ verksamhet".

Moderna forskare har utvecklat en n?got annorlunda lista ?ver ledningsfunktioner: organisation, ledning (eller kommando), motivation, ledarskap, koordinering, kontroll, kommunikation, forskning, utv?rdering, beslutsfattande, prognoser, information, samarbete, utbildning, ansvar, personal, " PR”, representation, f?rhandling eller slutf?rande av transaktioner och annat. N?stan varje arbete med ledning inneh?ller sin egen lista ?ver ledningsfunktioner, som skiljer sig fr?n andra.

De ?r integrerade delar av alla f?rvaltningsprocesser, oavsett egenskaperna (storlek, syfte, ?garform, etc.) hos en organisation;

De ?r inte beroende av objektet, eftersom de ?r till?mpliga p? alla socioekonomiska system och processer.

I detta avseende kallas dessa kontrollfunktioner allm?nna.

Vi h?ller fast vid positionen f?r forskare som s?rskiljer fem allm?nna ledningsfunktioner:

• planering (v?lja m?l och en handlingsplan f?r att uppn? dem);
• organisation (f?rdelning av uppgifter mellan avdelningar eller anst?llda och uppr?ttande av interaktion mellan dem);
• motivation (stimulera artister att utf?ra planerade ?tg?rder och uppn? m?l);
• kontroll (korrelation mellan faktiskt uppn?dda eller uppn?dda resultat med planerade);
• samordning (s?kerst?ller ?verensst?mmelse och ?verensst?mmelse mellan de olika delarna av det hanterade systemet genom att uppr?tta rationella kopplingar).

Det b?r noteras att de listade allm?nna ledningsfunktionerna ligger mycket n?ra A. Fayols administrativa verksamhet.

Dessa allm?nna ledningsfunktioner f?renas av de sammanbindande processerna f?r kommunikation och beslutsfattande. F?rh?llandet mellan dessa funktioner kan representeras av ett cirkeldiagram som visar inneh?llet i valfri f?rvaltningsprocess (fig. 3.1). Pilarna i diagrammet visar att f?rflyttningen fr?n planering till kontroll ?r m?jlig endast genom att utf?ra arbete relaterat till att organisera processen och motivera anst?llda. I mitten av diagrammet finns koordinationsfunktionen, som ser till att alla andra koordinerar och interagerar.

L?t oss betrakta inneh?llet i var och en av de huvudsakliga ledningsfunktionerna i f?ljd.

Ris. 3.1. Styrprocessdiagram

1. Planering

Planering ?r den f?rsta, viktigaste funktionen i f?rvaltningsprocessen, som ?r processen att ta fram en plan som best?mmer vad som beh?ver g?ras (uppn?s) och med vilka metoder, i enlighet med tid och rum.

Om de planerade indikatorerna inte ?r tillr?ckligt motiverade, kommer resultatet att bli d?ligt, oavsett hur v?l organisationen fungerar i de efterf?ljande stadierna. D?rf?r ?r ledningens kvalitet till stor del beroende av korrekt formulerade planer.

Planeringsfunktionen ?r utformad f?r att svara p? f?ljande fr?gor:

Var ?r vi just nu? Chefer m?ste bed?ma organisationens styrkor och svagheter inom dess k?rnomr?den (ekonomi, marknadsf?ring, FoU) f?r att avg?ra vad organisationen realistiskt kan uppn?;

Vart vill vi ?ka? Chefer m?ste, genom att utv?rdera m?jligheterna och hoten i organisationens milj?, best?mma vad organisationens m?l ska vara och vad som kan st?ra deras uppn?ende;

Hur ska vi g?ra det? Chefer best?mmer vad medlemmar i organisationen m?ste g?ra f?r att uppn? m?l.

Planering kan klassificeras enligt f?ljande kriterier:

Efter t?ckningsgrad;

P? ?mnet planering;

Efter verksamhetsomr?de;

Vid deadline;

Enligt inneh?llet i planering m.m.

Huvuduppgifterna f?r att planera verksamheten i organisationen:

Att v?lja den optimala strategin f?r organisationens aktiviteter baserat p? prognoser f?r alternativa alternativ;

S?kerst?lla h?llbarheten i organisationens funktion och utveckling;

Bildande av en optimal portf?lj av innovationer och investeringar i termer av nomenklatur;

Omfattande st?d f?r genomf?randet av planer;

Utformning av organisatoriska, tekniska och socioekonomiska ?tg?rder f?r att s?kerst?lla genomf?randet av planer;

Samordning av genomf?randet av planer f?r uppgifter, utf?rare, resurser, deadlines och kvalitet;

Stimulering av genomf?randet av planer.

Huvudprinciperna f?r planering inkluderar alla vetenskapliga tillv?gag?ngss?tt f?r f?rvaltning: systemisk, integrerad, integration, marknadsf?ring, funktionell, dynamisk, reproduktiv, process, normativ, kvantitativ, administrativ, beteendem?ssig, situationsanpassad. Att f?lja dem ?r en f?ruts?ttning f?r att en sund plan ska kunna utvecklas.

Ytterligare planeringsprinciper inkluderar:

Rangordna objekt efter deras betydelse;

Noggrannhet;

Plan balans;

Flexibilitet;

Variation av planen;

Kontinuitet;

Ekonomisk giltighet av indikatorer;

Kontinuitet i strategiska och aktuella planer;

Enhet (betyder anslutningen av den planerade kopplingen till organisationen som helhet);

Planeringsautomation;

Planens ?verensst?mmelse med parametrarna f?r den yttre milj?n;

Deltagande (av de som direkt ber?rs av planen);

Planens sociala inriktning;

Ge feedback till planeringssystemet under f?rvaltningen.

Planer inneh?ller en lista ?ver vad som m?ste g?ras, best?mmer sekvens, resurser och tid som kr?vs f?r att uppn? m?len. F?ljaktligen inkluderar planeringen:

• analys av situationen och faktorer i den yttre och inre milj?n;
• s?tta m?l och m?l;
• utveckla strategier, program och planer f?r att uppn? m?l;
• utv?rdering av alternativa planalternativ;
• fastst?llande av n?dv?ndiga resurser och deras f?rdelning enligt m?l och m?l;
• kommunicera planerna till alla som ska genomf?ra dem och som ansvarar f?r att de genomf?rs.

I allm?nhet utf?rs planeringsfunktionen i moderna organisationer p? tv? niv?er: strategisk och operativ. Strategisk styrning och planering kommer att diskuteras i kapitel 4.

Fr?n strategisk planering f?ljer operativ (oftast ?rlig) planering, som ?r tillr?ckligt detaljerad. I enlighet med denna plan, f?r varje omr?de av organisationens verksamhet, best?ms aktivitetsvolymen, planer utarbetas f?r att attrahera arbetskrafts- och kapitalinvesteringar och produktionsplaner. ?rsplanen beskriver produktions- och f?rs?ljningsplaner kvartalsvis och m?nadsvis. Genom att g?ra det uppdaterar varje division f?rs?ljningsprognoser och kostnader p? m?nadsbasis och anpassar sina planer till dessa uppdateringar.

Den operativa planeringen av f?retagets verksamhet genomf?rs i ett antal fall utifr?n en aff?rsplan. Den b?r best?mma den kurs som organisationen avser att f?lja under en viss tidsperiod (vanligtvis ett ?r, men i dagens ryska f?rh?llanden, dvs. instabiliteten i den ryska ekonomin, kan aff?rsplaneringshorisonten reduceras till 1–3 m?nader).

En aff?rsplan tas fram i f?ljande huvudfall:

Vid utveckling av nya verksamhetsomr?den i organisationen;

N?r du skapar nya typer av verksamhet;

N?r man l?ser fr?gorna om organisationens uttr?de ur krisen med uteblivna betalningar;

Under privatiseringen av statliga och kommunala f?retag (f?r att underbygga f?rslag om privatisering och best?mma utbudet av uppgifter f?r sanitet (f?rb?ttring) av privatiserade f?retag);

N?r man ?ppnar organisationer;

Vid introduktion av nya produkter;

N?r man utvecklar konceptet att g?ra aff?rer i framtiden.

Dessutom b?r l?ngivare eller investerare bekanta sig med aff?rsplanen innan de investerar i ett f?retag. N?r de g?r det b?r de vara uppm?rksamma p? f?retagarens aff?rsrykte, kassafl?de f?r skuldtj?nst, tillhandah?llande av garantier och andel av eget kapital.

Aff?rsplanen ?r ocks? i huvudsak ett riktm?rke mot vilket organisationens faktiska prestation kan j?mf?ras.

D?rf?r ?r aff?rsplanen alltid det viktigaste dokumentet. Det f?ljer:

• s?tta upp realistiska m?l;
• visa s?tt att uppn? dem;
• fastst?lla vilka resurser som kr?vs.

Aff?rsplanerna ?r:

1) sammanfattning;

2) historisk referens;

3) huvudprodukter och/eller tj?nster;

4) marknad och marknadsf?ring;

5) produktion;

6) ledning;

7) organisation och personal;

8) egendom;

9) finansiell analys;

1. 10) risker och inkomster;

11) uppgifter och milstolpar;

12) ans?kningar.

Storleken p? en aff?rsplan best?ms av dess syfte och avsedda mottagare. Det b?r vara s? kortfattat som n?dv?ndigt f?r att fullst?ndigt och korrekt ange ?mnet.

2. Organisation

Ledningsprocessens n?sta funktion ?r organisationen. Hennes uppgifter:

Dela upp organisationen i delar och delegera genomf?randet av en gemensam ledningsuppgift genom att f?rdela ansvar och befogenheter;

Bildande av organisationens organisationsstruktur, uppr?ttande av interaktionen mellan dess element;

Skapande av f?ruts?ttningar f?r bildandet av en viss organisationskultur i organisationen;

Organisation av genomf?randet av fattade beslut;

Nuvarande organisation av produktion, handel och andra processer;

S?kerst?lla verksamheten i organisationen med alla typer av resurser;

Transformation (omorganisation) av systemet under utvecklingen fr?n en mindre organiserad stat till en mer organiserad (teknisk omutrustning, ?teruppbyggnad av ett f?retag, etc.).

Samtidigt ?r den rationella organisationen av ledningsprocesser av stor betydelse. Dessa processer ?r uppdelade i huvud-, hj?lp- och serviceprocesser. Samtidigt fungerar ett ledningsbeslut, information, dokument som f?rem?l f?r arbetskraft. Om operationen syftar till att ?ndra parametrarna f?r arbetsobjektet, ?r processen den viktigaste. Att betj?na ledningsprocesser inkluderar ackumulering, kontroll och ?verf?ring av arbetsobjektet, medan hj?lpprocesser inkluderar operationer som skapar normala f?ruts?ttningar f?r implementering av bas- och serviceprocesser.

De viktigaste f?ruts?ttningarna f?r en rationell organisation av ledningsprocesser ?r:

• proportionalitet;
• kontinuitet;
• f?rekomsten av m?l;
• verkans elasticitet;
• stabilitet;
• uppdelning av arbetskraft;
• arbetskraftssamarbete;
• ?verensst?mmelse med ledningsstandarder;
• delegering av uppgifter och befogenheter;
• parallellism;
• rakhet (informationsfl?den);
• rytm;
• koncentration av homogena arbetsobjekt p? ett st?lle;
• processflexibilitet.

S? med proportionalitet uppn?s lika genomstr?mning av olika jobb i en process, proportionellt tillhandah?llande av jobb med information, materiella resurser, etc.; med parallellitet - kombinationen av operationer i tid, med direkt fl?de - den optimala v?gen f?r passage av arbetsobjekt, information etc.; med rytm - enhetligheten i genomf?randet av ledningsprocesser i tid; med kontinuitet - maximal anv?ndning av arbetstid f?r genomf?rande av ledningsprocesser m.m.

F?r att uppfylla dessa villkor ?r det n?dv?ndigt att ?ka repeterbarheten av processer och operationer, vilket uppn?s genom enande och typifiering av olika delprocesser.

En viktig f?ruts?ttning f?r en rationell organisation av ledningen ?r att chefen delegerar befogenheter till underordnade som ska fatta beslut inom de omr?den som tilldelats dem.

Med delegering avses ?verl?telse av uppgifter och beslutander?tt till en person som tar p? sig ansvaret f?r deras genomf?rande. Delegering ?r av grundl?ggande betydelse f?r organisationens funktion och ledningens effektivitet.

Processen f?r delegering av befogenheter inkluderar f?ljande steg:

Definition av individuella resultat;

Definition av ansvarsomr?den;

Delegera n?dv?ndiga befogenheter och tilldela ansvar f?r att uppn? de resultat som kr?vs.

Det b?r noteras att begreppet "organisation" (i den mening som diskuteras) har det motsatta begreppet "desorganisation", vilket betyder ?verg?ngen fr?n "ordning" till "st?rning", fr?n ordningen av en h?gre niv? till ordningen av en l?gre niv?. Oorganisering ?r ocks? organisation, men med ett minustecken. Det ?r "hemskt" f?r det befintliga systemet. F?r henne ?r desorganisation ett hot, en "sjukdom", en nedg?ng. Endast f?r en omorganiserad organisation (system) ?r desorganisation positivt.

3. Motivation

Motivation (fr?n det grekiska motivet, fr?n latinets moveo - jag r?r mig) ?r processen att uppmuntra sig sj?lv och andra m?nniskor att arbeta f?r att uppn? organisationens m?l och personliga m?l.

Chefer har alltid motiverat sina medarbetare, vare sig de insett det eller inte. I gamla tider tj?nade piskan och hoten f?r detta, f?r de utvalda - bel?ningar.

Fram till 1900-talet det var en allm?n uppfattning att m?nniskor skulle arbeta b?ttre om de fick m?jlighet att tj?na mer. Motivation ans?gs fr?mst ligga i erbjudandet om l?mpliga monet?ra bel?ningar i utbyte mot anstr?ngning. Efterf?ljande forskning avsl?jade dock det ekonomiska misslyckandet med detta tillv?gag?ngss?tt och visade att motivation ?r resultatet av en komplex upps?ttning behov. F?r att motivera medarbetarna b?r chefen identifiera deras behov, som tillgodoses genom gott arbete.

Metoder f?r chefsmotivering kan delas in i: metoder f?r ekonomisk motivation - l?n, bonus, f?rm?ner, r?nta, vinstdelning, aktieinnehav, till?ggsbetalning etc.;

metoder f?r social motivation - offentligt erk?nnande, tacksamhet, beundran, gudomlighet, f?rakt, etc.;

metoder f?r psykologisk motivation - en k?nsla av sj?lvvikt, likgiltighet, underl?gsenhet, v?rdel?shet, etc.;

metoder f?r maktmotivering - fr?mjande, beviljande av ytterligare befogenheter, etc.;

sociopsykologiska metoder - ?kad social aktivitet, erfarenhetsutbyte, kritik, aff?rs-, lednings- och yrkesetik, etc.;

metoder f?r moralisk motivation - personligt eller offentligt erk?nnande, ber?m och kritik;

metod f?r design och omdesign (berikning)

Arbetar;

metoden f?r att involvera den anst?llde i ledningen; metoder f?r att studera motivation och motiv - experimentella metoder, metoder f?r att bed?ma beteende och dess orsaker utifr?n, studiemetoder (samtal, kartl?ggning, ifr?gas?ttande) m.m. Motivation kan ses p? tv? s?tt:

Definition och skapande av villkor, sk?l som uppmuntrar effektivt arbete, med h?nsyn till behov, psykologi, beteende hos en person och en grupp;

En process som b?rjar med en fysiologisk eller psykologisk brist eller behov som aktiverar ett beteende eller skapar en lust att uppn? ett m?l eller f? en bel?ning.

Samtidigt kan motivationsprocessen representeras i form av sex steg efter varandra:

Uppkomsten av ett behov;

Att hitta s?tt att eliminera behovet;

Definition av m?l (riktning) f?r handling;

Genomf?rande av ?tg?rder f?r att tillfredsst?lla behovet;

Ta emot en bel?ning f?r att utf?ra en handling;

Tillfredsst?llelse, eliminering av behov.

Motiv - detta ?r vad som orsakar vissa handlingar hos en person och ?r "inuti" honom, de kan klassificeras enligt f?ljande sk?l:

• efter typ av aktivitet;
• vid tiden f?r manifestationen;
• efter typer av m?nskliga behov;
• enligt personlighet;
• efter struktur;
• efter funktion;
• av ledande motivator.

Motivationsprocessen f?rklaras fr?mst av materiella teorier om motivation. De identifierar de grundl?ggande behov som motiverar m?nniskor att agera, s?rskilt n?r de ska fastst?lla arbetets omfattning och inneh?ll. N?r man utvecklade begreppen motivation var A. Maslows, F. Herzbergs och D. McClellands verk av st?rsta vikt.

Enligt den amerikanske psykologen A. Maslows (1908-1970) teori kan alla behov ordnas i en strikt hierarkisk struktur (fig. 3.2). Han trodde att behoven p? l?gre niv?er p?verkar m?nskligt beteende f?re behoven p? h?gre niv?er. Vid varje specifikt ?gonblick str?var en person efter att tillfredsst?lla behovet som ?r viktigare eller starkare f?r honom. Behovet p? n?sta niv? kommer att bli den mest kraftfulla faktorn i m?nskligt beteende n?r behovet p? l?gre niv? ?r tillfredsst?llt.

Ris. 3.2. Behovshierarki enligt A. Maslow

Fysiologiska behov ?r avg?rande f?r ?verlevnad. De inkluderar behov av mat, vatten, tak ?ver huvudet, vila.

Behov av s?kerhet och trygghet inneb?r skydd mot fysiska och psykiska faror fr?n omv?rlden och f?rtroende f?r att fysiologiska behov kommer att tillgodoses i framtiden.

Behov av tillh?righet och tillh?righet inkluderar en k?nsla av att tillh?ra n?got eller n?gon, en k?nsla av social interaktion, tillgivenhet och st?d.

Behov av erk?nnande och sj?lvbekr?ftelse inneb?r sj?lvrespekt (personliga prestationer, kompetens), respekt fr?n andra.

Sj?lvuttrycksbehov ?r behoven av att f?rverkliga sin potential.

Praktiska slutsatser fr?n Maslows koncept:

Behoven p? h?gre niv?er kan inte bli motiv f?rr?n de prim?ra behoven (av de tv? f?rsta niv?erna) ?r tillfredsst?llda;

Ju h?gre behov, desto f?rre m?nniskor ?r de motiv f?r kraftfull aktivitet;

Otillfredsst?llda behov stimulerar arbetare, och n?jda slutar att p?verka, s? andra otillfredsst?llda behov tar deras plats;

Att tillfredsst?lla ett behov aktiverar inte automatiskt ett behov p? h?gre niv?.

Maslows koncept hade ett stort inflytande p? utvecklingen av teorin och praktiken f?r modern ledning. Livet har dock visat att konceptet har en rad mycket s?rbara punkter.

F?r det f?rsta manifesterar behoven sig olika beroende p? m?nga situationella faktorer (jobbinneh?ll, position i organisationen, ?lder etc.).

F?r det andra ?r det inte alltid en strikt efterf?ljning av den ena behovsgruppen efter den andra, som det presenteras i Maslows "pyramid".

F?r det tredje leder tillfredsst?llelsen av sekund?ra behov inte alltid till att deras inverkan p? motivationen f?rsvagas. Maslow trodde att undantaget fr?n denna regel ?r behovet av sj?lvuttryck, vilket kanske inte f?rsvagar, utan tv?rtom, f?rst?rker dess effekt p? motivationen n?r den tillfredsst?lls. ?vning visar att behoven av erk?nnande och sj?lvuttryck ocks? kan ha en f?rst?rkande effekt p? motivationen i processen att tillfredsst?lla dem.

I utvecklingen av teorin f?reslog A. Maslow, M. Meskon, M. Albert och F. Hedouri metoder f?r att m?ta behoven hos de h?gsta niv?erna av arbetare i f?retaget, n?mligen:

sociala behov:

1. Ge medarbetarna ett jobb som g?r att de kan kommunicera.

2. Skapa en laganda p? arbetsplatsen.

3. H?lla regelbundna m?ten med underordnade.

4. F?rs?k inte f?rst?ra de framv?xande informella grupperna, om de inte orsakar verklig skada p? organisationen.

5. Skapa f?ruts?ttningar f?r social aktivitet f?r medlemmar i organisationen utanf?r dess ram;

aktningsbehov:

1. Erbjud underordnade mer meningsfullt arbete.

2. Ge dem positiv feedback p? de uppn?dda resultaten.

3. Uppskatta och uppmuntra de resultat som uppn?tts av underordnade.

4. Involvera underordnade i att s?tta upp m?l och fatta beslut.

5. Delegera ytterligare r?ttigheter och befogenheter till underordnade.

6. Fr?mja underordnade genom leden.

7. Tillhandah?lla utbildning och omskolning som ?kar kompetensniv?n;

behov av sj?lvuttryck

1. Ge underordnade l?rande- och utvecklingsm?jligheter som g?r det m?jligt f?r dem att n? sin fulla potential.

2. Ge underordnade sv?rt och viktigt arbete som kr?ver deras fulla h?ngivenhet.

3. Uppmuntra och utveckla kreativa f?rm?gor hos underordnade.

McClellands l?rde behovsteori tar h?nsyn till tre behov som motiverar en person:

• behovet av prestation, manifesterat i en persons ?nskan att uppn? sina m?l mer effektivt ?n han gjorde tidigare;
• behovet av medverkan, manifesterad i form av en ?nskan om v?nskapliga relationer med andra, att f? st?d fr?n dem. F?r att tillfredsst?lla den beh?ver dess ?gare st?ndiga breda kontakter, informationss?kerhet etc.;
• behovet av makt (administrativ, auktoritet, beg?vning etc.), som best?r i viljan att kontrollera m?nniskors handlingar, resurser, p?verka m?nniskors beteende, ta ansvar f?r deras handlingar.

Samtidigt betonas att dessa behov p? h?gre niv? ?r s?rskilt viktiga nu, eftersom de l?gre niv?ernas behov som regel redan har tillfredsst?llts (i utvecklade l?nder).

Dessutom utesluter inte behoven av prestation, deltagande och dominans i detta koncept varandra och ?r inte ordnade hierarkiskt, som det presenterades i Maslows koncept. Dessutom ?r manifestationen av dessa behovs inflytande p? m?nskligt beteende starkt beroende av deras ?msesidiga inflytande.

Personer med h?g motivation att regera kan delas in i tv? ?msesidigt uteslutande grupper. De f?rsta ?r de som s?ker makt f?r att styra. Den andra gruppen inkluderar personer som f?rs?ker f? makt f?r att uppn? l?sningen av gruppproblem.

McClelland menar att av de tre behov som beaktas i hans koncept (prestation, delaktighet och dominans) ?r det utvecklade behovet av dominans av den andra typen av st?rst betydelse f?r en chef.

Teorin om tv? faktorer av Frederick Herzberg s?ger att processerna f?r att f? tillfredsst?llelse och ?ka missn?je i termer av faktorerna som orsakar dem ?r tv? olika processer, det vill s?ga till exempel faktorer som orsakade en ?kning av missn?je, n?r de eliminerades, ledde till till en ?kad tillfredsst?llelse.

Processen "tillfredsst?llelse - brist p? tillfredsst?llelse" p?verkas huvudsakligen av faktorer relaterade till arbetets inneh?ll, det vill s?ga faktorer interna i det. Dessa faktorer har en starkt motiverande effekt p? m?nskligt beteende. De kallas motiverande och betraktas som en oberoende grupp av behov, vilket allm?nt kallas gruppen av behov f?r tillv?xt. Det inkluderar: prestation, erk?nnande, ansvar, befordran, sj?lva arbetet, m?jligheten till tillv?xt.

Processen med "missn?je - brist p? missn?je" best?ms av p?verkan av faktorer, fr?mst relaterade till milj?n d?r arbetet utf?rs. Dessa ?r yttre faktorer. Deras fr?nvaro orsakar en k?nsla av missn?je bland de anst?llda. Samtidigt orsakar deras n?rvaro inte n?dv?ndigtvis ett tillst?nd av tillfredsst?llelse, det vill s?ga att de inte spelar en motiverande roll. De kallas "h?lsofaktorer". De kan betraktas som en grupp av m?nskliga behov f?r att eliminera sv?righeter, ?nskningar och problem. Dessa faktorer inkluderar: l?ner, s?kerhet och villkor p? arbetsplatsen, arbetsschema och arbetsschema, ledningskontroll, relationer med kollegor och underordnade.

D?rf?r, om anst?llda har en k?nsla av missn?je, m?ste chefen prioritera de faktorer som orsakar det och g?ra allt f?r att eliminera det. I framtiden m?ste chefen s?tta ig?ng motiverande faktorer och f?rs?ka uppn? h?g prestation genom att uppn? medarbetarn?jdhet.

Ut?ver dessa inneh?llsteorier om motivation finns det ?ven processteorier. De pratar om hur motivationsprocessen ?r uppbyggd och hur m?nniskor kan motiveras att uppn? ?nskat resultat. De analyserar hur en person f?rdelar anstr?ngningar f?r att uppn? m?l och v?ljer typ av beteende i processen f?r att uppn? dem. Enligt dessa teorier ?r en individs beteende ocks? en funktion av hans uppfattningar och f?rv?ntningar kopplade till en given situation, och de m?jliga konsekvenserna av hans valda typ av beteende.

F?ljande huvudsakliga processuella teorier om motivation har f?tt erk?nnande: teorin om f?rv?ntningar, teorin om j?mlikhet, Porter-Lawler-modellen f?r motivation och begreppet deltagande ledning.

Enligt teorin om f?rv?ntningar ?r n?rvaron av ett aktivt behov inte det enda n?dv?ndiga villkoret f?r att motivera en person att uppn? ett visst m?l. En person m?ste ocks? hoppas att den typ av beteende han har valt faktiskt kommer att leda till tillfredsst?llelse eller f?rv?rv av det ?nskade. I denna teori baseras motivationssystemet p? kvantitativa samband mellan systemets insats - arbetskostnader och dess produktion - graden av tillfredsst?llelse med bel?ningen f?r det investerade arbetet. Till exempel m?ste en artist, som har ?kat intensiteten i sitt arbete med 20 %, vara s?ker p? att graden av tillfredsst?llelse med ers?ttningen fr?n att ?ka intensiteten i arbetet kommer att ?ka med minst 20 %. Ledningens uppgift i detta fall reduceras till utvecklingen av ett kvantitativt underbyggt system f?r motivation f?r tillv?xten av produktivitet eller kvaliteten p? utf?rarens arbete.

Huvudtanken med teorin om j?mlikhet, vars grundare ?r Stacey Adams, ?r att en person under arbetets g?ng j?mf?r hur hans handlingar utv?rderades med hur andras handlingar utv?rderades. Och beroende p? om han ?r n?jd med sin j?mf?rande bed?mning ?ndrar en person sitt beteende.

En person upplever en k?nsla av tillfredsst?llelse om j?mlikhet iakttas, d?rf?r str?var han efter att uppr?tth?lla den.

Om en individ tror att han inte ?r tillr?ckligt eller ?verdrivet bel?nad, han har en k?nsla av missn?je (i det andra fallet ?r denna k?nsla mindre uttalad), han tappar motivationen.

Adams identifierar sex m?jliga m?nskliga svar p? ett tillst?nd av oj?mlikhet:

En person kan sj?lv best?mma att det ?r n?dv?ndigt att minska arbetskostnaderna;

Individen kan f?rs?ka ?ka ers?ttningen, kr?va h?gre l?ner eller annat;

En person kan omv?rdera sina f?rm?gor, best?mma sig f?r att han t?nkt fel om sina f?rm?gor. Samtidigt minskar niv?n av f?rtroende, han best?mmer sig f?r att det inte finns n?got behov av att ?ka anstr?ngningarna, eftersom det han f?r ?terspeglar hans f?rm?ga;

Individen kan f?rs?ka p?verka organisationen och de personer som j?mf?rs f?r att tvinga dem att ?ka arbetskostnaderna eller f?r att uppn? en s?nkning av deras ers?ttning;

En person kan f?r sig sj?lv ?ndra j?mf?relseobjektet genom att best?mma att personen som han j?mf?rs med befinner sig i s?rskilda f?rh?llanden;

En person kan flytta till en annan enhet eller organisation.

D?rf?r b?r ledningen se till att m?nniskor har bred tillg?ng till information om vem som bel?nas f?r vad och hur. Det ?r viktigt att det finns ett tydligt ers?ttningssystem.

Dessutom v?gleds m?nniskor av en omfattande bed?mning av arbetet. Betalning spelar en stor roll, men inte den enda.

Ledningen m?ste ta h?nsyn till att uppfattningen om j?mlikhet och r?ttvisa ?r subjektiv, d?rf?r b?r forskning genomf?ras f?r att ta reda p? hur l?nen till anst?llda bed?ms, om de anser den vara r?ttvis.

Porter-Lawlers modell f?r motivation bygger p? f?rv?ntningar och j?mst?lldhetsteorier. Resultaten som uppn?s av en anst?lld beror p? tre variabler: de anstr?ngningar som lagts ned, en persons f?rm?gor och egenskaper och hans medvetenhet om sin roll i arbetsprocessen. Niv?n p? anstr?ngningen beror i sin tur p? v?rdet av bel?ningen och p? hur mycket personen tror p? att ta emot och tillfredsst?lla bel?ningen.

Konceptet med deltagande ledning bygger p? f?ljande: om en person deltar i olika verksamheter inom organisationen, f?r han tillfredsst?llelse fr?n detta och arbetar med st?rre effektivitet, mer effektivt och produktivt, eftersom:

Detta ger den anst?llde tillg?ng till beslutsfattande i fr?gor relaterade till hans arbete i organisationen, vilket motiverar honom att g?ra sitt jobb b?ttre;

Detta leder till ett st?rre bidrag fr?n den anst?llde till organisationens liv genom en mer fullst?ndig anv?ndning av m?nskliga resurser;

Medarbetarna har en k?nsla av ?garskap, motivationen ?kar, de genomf?r b?ttre beslut de fattar;

En atmosf?r av gruppsamarbete skapas, vilket avsev?rt f?rb?ttrar arbetsmoralen och produktiviteten.

S?ledes kan begreppet deltagande ledning inte bara f?rknippas med motivationsprocessen, det b?r betraktas som ett av tillv?gag?ngss?tten f?r att hantera en person i en organisation.

S?dan styrning kan implementeras i flera riktningar, som i praktiken vanligtvis anv?nds i en viss kombination, eftersom de ?r relaterade till varandra. Dessutom kan de i en s?dan kombination effektivt bevisa sig sj?lva. V?lk?nda kvalitetscirklar kan tj?na som exempel.

Begreppet deltagande ledning kan korreleras med substantiella teorier om motivation som tar h?nsyn till m?nskliga behov, n?mligen:

Deltagande i att s?tta m?l och deras genomf?rande bidrar till att m?ta behovet av prestation;

Deltagande i att l?sa fr?gor om hur organisationen fungerar bidrar till att m?ta behoven av sj?lvf?rverkligande och sj?lvbekr?ftelse;

Deltagande i beslutsfattande g?r det m?jligt f?r medarbetaren att f? en uppfattning om vad han f?rv?ntar sig som ett resultat av sin verksamhet och vad bel?ningen f?r detta kan vara.

Ovanst?ende teorier visar att det idag inte finns n?gon kanoniserad doktrin som entydigt f?rklarar vad som ligger till grund f?r en persons motivation och vad som best?mmer motivationen. Varje teori har en viss grundl?ggande skillnad. I dessa teorier analyseras dessutom huvudsakligen de bakomliggande faktorerna f?r motivation, men lite uppm?rksamhet ?gnas ?t motivationsprocessen.

Det ?r uppenbart att systemet f?r motivation eller stimulering av en anst?llds arbete m?ste ta h?nsyn till alla de teorier som beaktas. Motiverande handlingar b?r inkludera ekonomisk och moralisk stimulans, berikning av sj?lva inneh?llet i arbetet och skapandet av f?ruts?ttningar f?r att manifestera arbetarnas kreativa potential och deras sj?lvutveckling. F?r att utf?ra denna funktion m?ste chefer st?ndigt p?verka faktorerna f?r effektivt arbete f?r medlemmarna i arbetskollektivet. Dessa inkluderar fr?mst:

Olika arbeten i inneh?ll;

Tillv?xt och expansion av anst?lldas yrkeskvalifikationer;

Bekv?mt arbetsschema;

Tillfredsst?llelse med erh?llna resultat;

M?jligheter att visa initiativ och ut?va sj?lvkontroll;

?ka arbetstagarnas ansvar;

Kampanjer osv.

Varje chef b?r k?nna till hela skalan av behov hos en modern arbetare, samt veta vilka ledningsorgan (?mnen) som ska anv?ndas f?r att tillfredsst?lla ett eller annat av hans behov. N?mligen:

Vilka behov hos den anst?llde kan tillgodoses p? bekostnad eller p? hela organisationens niv?;

Vilka behov b?r tillgodoses p? statens bekostnad;

Vilka behov hos medarbetaren beh?ver tillgodoses med hj?lp av chefen.

Detta kommer att hj?lpa chefen att fastst?lla utbudet av sina f?rm?gor, att v?lja l?mplig ledarstil f?r detta.

Man b?r komma ih?g att bel?ningssystemet som till?mpas p? en anst?lld kanske inte ?r l?mpligt f?r en annan. Chefen ska kunna till?mpa vissa stimuleringsmetoder p? vissa medarbetare.

4. Kontroll

Funktionen av f?rvaltningsprocessen "kontroll" fastst?ller graden av ?verensst?mmelse med de beslut som fattas med det faktiska tillst?ndet i ledningssystemet, de faktiskt uppn?dda resultaten och planerade m?len, identifierar avvikelser och deras orsaker. D?rf?r, i fig. 3.1 pilen som kommer fr?n "kontroll" g?r till "planering".

Som regel kontrolleras inte bara kvantitativa indikatorer utan ?ven kvalitativa. Kontroll kan klassificeras:

• genom kontrollobjekt (arbetsf?rem?l, produktionsmedel, arbetsf?rh?llanden, dokument, etc.);
• av artister;
• enligt beslutet;
• om m?jligt ytterligare anv?ndning av kontrollobjekt;
• efter typ av relation;
• p? grundval av ?ppenhet;
• efter skala;
• enligt metodiken;
• enligt metoden f?r att erh?lla och bearbeta information;
• beroende p? graden av formalisering (formell eller officiell och informell);
• beroende p? graden av motiverande betydelse;
• av objekt f?r utf?rda operationer (enkelfunktionella och multifunktionella);
• av naturen (kontinuerlig och periodisk);
• med antalet kontrollerade v?rden (enkel eller endimensionell och flera eller flerdimensionella);
• beroende p? graden av t?ckning av objekt genom kontroll (fast eller selektiv);
• enligt kontrolll?get (f?rb?ttrad, accelererad, normal, etc.);
• efter tidpunkten f?r kontroll;
• efter kontrollens regelbundenhet;
• genom frekvensen av utf?randet av kontrolloperationer;
• av mekaniseringsniv?n (automatisering);
• efter stadier av ett objekts livscykel.

Styrningen ?r ocks? uppdelad i aktuell och slutlig. Den kontroll som genomf?rs i skedet av den ekonomiska processen kallas den nuvarande. Dess uppgift ?r att snabbt identifiera och i tid undertrycka ?vertr?delser och avvikelser som uppst?r i processen f?r att utf?ra aff?rsverksamhet och produktionsuppgifter. Slutkontroll utf?rs efter utf?rt arbete. De erh?llna resultaten j?mf?rs med de f?rv?ntade. Syftet med denna typ av kontroll ?r att fastst?lla riktigheten, lagligheten och ekonomisk genomf?rbarhet av det utf?rda arbetet och aff?rsverksamheten, f?r att avsl?ja brister och brister i arbetet.

Det ?r m?jligt att peka ut huvudprinciperna som ska styra genomf?randet av kontroll, dessa ?r:

Orientering av kontroll till resultat;

Enkel kontroll;

Kontrollens aktualitet;

Tillr?cklig kontroll av kontrollerade aktiviteter;

Flexibilitet i kontroll;

Strategisk styrning;

?ppenhet av kontroll;

L?nsamhet f?r kontroll;

Styr effektivitet.

Kontrollen utf?rs vanligtvis i fyra steg:

I det f?rsta skedet s?tts standarder, det vill s?ga specifika, m?tbara m?l som har tidsgr?nser;

I det andra steget, genom att j?mf?ra resultatindikatorer med givna standarder, best?ms skalan av acceptabla avvikelser;

I det tredje steget j?mf?rs de erh?llna resultaten med de givna standarderna;

I det fj?rde steget best?ms vilka ?tg?rder som m?ste vidtas.

F?r att ?ka effektiviteten i kontrollen och minska dess negativa inverkan p? anst?llda, rekommenderas:

• s?tta meningsfulla standarder som uppfattas av anst?llda;
• diskutera f?rv?ntade resultat med anst?llda;
• s?tta stela men uppn?eliga standarder;
• undvika ?verdriven, ?verdriven kontroll;
• uppmuntras att uppn? standarder.

De viktigaste verktygen f?r att utf?ra kontrollfunktionen ?r observation, verifiering av alla aspekter av aktivitet, redovisning och analys. I den allm?nna f?rvaltningsprocessen fungerar kontroll som ett element av ?terkoppling, eftersom tidigare antagna beslut, planer och till och med normer och standarder justeras enligt dess data.

Effektivt inst?lld kontroll m?ste med n?dv?ndighet ha ett strategiskt fokus, vara resultatorienterad och vara ganska enkel. Det sista kravet ?r s?rskilt viktigt i moderna f?rh?llanden, n?r organisationer f?rs?ker bygga sitt arbete p? principen om tillit till m?nniskor, och detta leder till behovet och m?jligheten av en betydande minskning av kontrollfunktioner som utf?rs direkt av chefer. Under dessa f?rh?llanden blir kontrollen mindre stel och mer ekonomisk.

F?r att ut?va kontroll ?r det n?dv?ndigt att ta h?nsyn till genomf?randet av alla planer, program och uppgifter. I det h?r fallet kan parametrarna vara kvantitet, kvalitet, kostnader, utf?rare och villkor. Det ?r ?nskv?rt att ta h?nsyn till resursf?rbrukningen f?r alla typer av resurser och varor, livscykelstadier och avdelningar.

Bokf?ringskraven ?r f?ljande:

• informationens fullst?ndighet, dvs. f?ra register ?ver alla delar av ledningssystemet;
• dynamik, dvs reflektion av indikatorer i dynamik;
• konsistens;
• enkelhet;
• automatisering baserad p? datorteknik;
• l?nsamhet;
• kontinuitet.

Inf?randet av regelbunden och h?gkvalitativ redovisning och kontroll ?ver ledningssystemets funktion ?r en viktig f?ruts?ttning f?r dess h?ga effektivitet.

5. Samordning

Koordinering (fr?n de latinska orden co (n) - tillsammans och ordinatio - ordning) ?r en funktion utformad f?r att s?kerst?lla konsekvens och sammankoppling mellan elementen i organisationens ledningssystem, oavbruten och kontinuerlig ledningsprocess.

Samordningens huvuduppgift ?r att s?kerst?lla interaktion och konsekvens i arbetet hos alla avdelningar och l?nkar i organisationen (horisontellt och vertikalt) genom att uppr?tta rationella kopplingar (kommunikationer) dem emellan. Arten av dessa l?nkar kan vara mycket olika, eftersom det beror p? de samordnade processerna. F?r att utf?ra denna funktion kan d?rf?r anv?ndas b?de olika dokument?ra k?llor (rapporter, rapporter, analysmaterial) och resultaten av diskussioner om uppkommande problem vid m?ten, m?ten, intervjuer etc. Tekniska kommunikationsmedel spelar en viktig roll i detta. , hj?lpa till att snabbt reagera p? avvikelser i det normala arbetet i organisationen. Med hj?lp av dessa och andra kommunikationsformer etableras interaktion mellan organisationens delsystem.

Samordning inkluderar ?ven:

- s?kerst?lla enhet och konsekvens i f?rvaltningsprocessens funktioner (planering, organisation, motivation och kontroll);

- s?kerst?lla ?verensst?mmelse mellan enskilda chefer, anst?llda;

- samordning av villkoren f?r utf?randet av ledningsfunktioner, arbeten;

- s?kerst?lla ?verensst?mmelse i verksamheten hos avdelningar och tj?nstem?n i organisationen med ?mnen i den yttre milj?n, med aff?rspartners;

- kollektiv utveckling och godk?nnande av f?retagets verkst?llande direkt?rer av huvudparametrarna f?r projektets budget (f?re en detaljerad studie av avdelningarnas budgetar);

- optimal arbetsf?rdelning, f?rdelning av arbetsuppgifter och ansvar mellan anst?llda, utf?rare p? alla niv?er;

- eliminering av avvikelser i styrsystemet fr?n de angivna parametrarna.

Samordning kan delas in i flera typer:

- f?rebyggande n?r problem, sv?righeter och s?tt att ?vervinna dem f?ruts?gs och l?mpliga ?tg?rder vidtas.

- eliminering, som syftar till att eliminera avbrott i systemet efter att de har intr?ffat;

- Regler, utformade f?r att uppr?tth?lla lednings- och produktionssystem inom de fastst?llda gr?nserna.

- stimulera, ?ka effektiviteten i hur lednings- och produktionssystemen fungerar.

Samordning i en organisation ?tf?ljs av tv? typer av procedurer:

• direkt ledning av aktiviteter i form av instruktioner, order etc.;
• ?tg?rder f?r att skapa ett system av normer och regler som r?r verksamheten i organisationen.

Samordningsverksamheten bedrivs genom m?ten, kontakter mellan chefer, medarbetare, samordning av planer och scheman, g?ra justeringar av dem, koppla samman utf?rares arbete m.m.

I samband med tillv?xten av oberoende och ansvar f?r chefer p? alla niv?er och utf?rare, finns det en ?kning av de s? kallade informella banden som ger horisontell samordning av arbete som utf?rs p? samma niv? i ledningsstrukturen. Samtidigt minskar behovet av vertikal samordning n?r ledningsstrukturer blir "platta".

Det b?r noteras att i verklig f?rvaltningspraxis uppr?tth?lls ofta inte sekvensen f?r genomf?randet av allm?nna ledningsfunktioner som ?terspeglas i ledningsprocessdiagrammet, chefen ?r ibland inte begr?nsad till att endast utf?ra en funktion vid en viss tidpunkt. Ofta, i chefens verksamhet, ?r alla ledningsfunktioner n?rvarande samtidigt. Till exempel, genom att samordna underordnades arbete planerar och korrigerar chefen sina egna handlingar, f?ruts?ger konsekvenserna av arbetsf?rdelningen, tar hand om motivationen, uppn?r uppfyllandet av sina instruktioner, kontrollerar hur korrekt han uppfattats, analyserar och utv?rderar de anst?lldas f?rm?gor i f?rh?llande till det tilldelade arbetet m.m.

Dessutom, i en chefs praktiska verksamhet, f?rekommer inte en enda funktion i sin rena form.

De ?verv?gda kontrollfunktionerna ?r generella. De ?ger rum i alla f?rvaltningsprocesser. Tillsammans med dem finns speciella kontrollfunktioner. Var och en av dem kan betraktas som en specifik typ av ledningsarbete. De kan delas in i f?ljande grupper:

- p? grundval av inverkan p? verksamheten i organisationen som helhet (strategisk och aktuell planering, organisation av arbetet med kvalitetsledning, redovisning och rapportering och annat);

- om tecknet p? p?verkan p? specifika stadier av produktionsprocessen (hantering av f?rproduktion, organisation av huvudproduktionen, operativ ledning av produktionen och andra);

- p? grundval av inverkan p? enskilda produktionsfaktorer (hantering av arbetsorganisationen, logistik, kapitalkonstruktion och andra).

Andra grupper av speciella styrfunktioner kan ocks? urskiljas.

Allm?nna styrfunktioner

En av uppgifterna f?r ett f?retag som aff?rsenhet ?r tidskoordinering av produktionsverksamheten, ?.?. best?mmer tidpunkten f?r deras b?rjan och varaktighet. Tillsammans med detta kr?ver organiseringen av en oavbruten produktionsprocess en kontinuerlig tillf?rsel av energi, r?varor, material, utrustning och kvalificerad arbetskraft. Eftersom det ?r den huvudsakliga strukturella l?nken i produktionen, har byggf?retaget m?nga ekonomiska relationer med leverant?rer och konsumenter av sina produkter. Att underh?lla och reglera dessa l?nkar ?r ocks? en sv?r uppgift.

Funktioners koncept och inneb?rd

II. ORGANISATION AV LEDNING

4. 1. Styrfunktioner

Betydelsen av ledningsfunktioner ligger i att de best?mmer inneh?llet i ledningsapparatens verksamhet och fungerar som grund f?r att skapa en ledningsstruktur. Det ?r viktigt att identifiera en komplett lista ?ver funktioner, f?r att fastst?lla relationen mellan dem. Fr?nvaron av en fullst?ndig lista kan leda till att strukturen och aktiviteterna, f?rvaltningsundersystemen kommer att vara ofullst?ndiga, vilket kommer att negativt p?verka effektiviteten av f?rvaltningen.

Under administrativa funktioner Det ?r brukligt att f?rst? en viss typ av f?rvaltningsverksamhet, vilket objektivt sett ?r oerh?rt viktigt f?r att s?kerst?lla en riktad p?verkan p? f?rvaltningsobjektet. Kontrollfunktioner svarar p? fr?gan om vad som ?r v?sentligt att g?ra i ett hanterat delsystem f?r att det ska fungera effektivt.

Ledningsfunktionerna ?r f?rdelade p? ledningsniv?er, p? avdelningar i ledningsapparaten och enskilda utf?rare. Produktionsfunktioner och ledningsfunktioner b?r separeras. Produktionsfunktioner ?r f?rknippade med mottagandet av f?rdiga produkter, och ledningsfunktioner best?ms av produktionsdelsystemet, dess struktur och strukturen i produktionsprocesserna.

Alla funktioner kan delas in i: 1) allm?nna ledningsfunktioner som avsl?jar inneh?llet i f?rvaltningsprocessen; 2) specialfunktioner som anger riktningen f?r nedslaget; 3) metakontrollfunktioner, ?.?. f?rvaltning av kontrollapparater.

De huvudsakliga ?tg?rderna, eller allm?nna funktioner som utg?r ledningsprocessen, ?r beslutsfattande funktion, planering, organisation, reglering, utf?rande (eller ledarskap), kontroll. O?? ?r universella och beror inte p? inneh?llet och syftet med produktionen och dess typ, typ, storlek och andra egenskaper. Det finns ocks? samordning – konceptet n?rmast ledningen, dess synonym, det ger ledarskap, s? att alla jobbar mot ett gemensamt m?l.

Fungera beslutsfattande. Ett beslut ?r en ledningsakt som definierar och stimulerar verksamheten f?r ett underordnat team och enskilda medarbetare som utg?r objektet f?r ledningen. Beslutet reglerar beteendenormer, syftet med verksamheten, omfattningen av arbetet som ska utf?ras, medlen f?r att uppn? m?let, metoderna och villkoren f?r arbetet.

Insamling, bearbetning, analys och lagring av information ?r ocks? en ledningsfunktion, eftersom f?rvaltningsbeslut fattas utifr?n information. Av denna anledning ?r organisationen av informationstj?nsten och utvecklingen av metoder f?r dess arbete en av ledningens nyckeluppgifter.

Fungera planera implementeras i processen att utarbeta planer, som ?r komplexa beslut om det hanterade systemets framtida aktiviteter. Planen anger: aktivitetens m?l (uppgifter), proceduren, tidpunkten och metoderna f?r att uppn? dem, de tilldelade resurserna. Planering kan ses som ett prelimin?rt skede av ledningscykeln som f?reg?r direkt prestation.

Planering bygger p? en vetenskaplig f?ruts?gelse av kontrollobjektets beteende, vilket inneb?r kunskap om lagarna f?r dess funktion och utveckling. Instrumentet f?r framsyn ?r prognostisering. Genom att prognostisera ?r det vanligt att f?rst? best?mningen av byggnadssystemets tillst?nd vid n?gon framtida tidpunkt. Till skillnad fr?n planen, som ?r ett policydokument, ?r prognosen till sin natur sannolikhet.

Organisation?r processen f?r interaktion mellan m?nniskor f?r att uppn? ett gemensamt m?l. Att organisera inneb?r att skapa en s?dan struktur av kontroll- och hanterade delsystem s? att f?retaget kan uppfylla sina planer. Organisationen omfattar delegering av uppgifter och befogenheter som uppst?r under planeringen, deras f?rdelning per avdelning, upp till varje utf?rare. Alla avdelningar, som arbetar tillsammans, s?kerst?ller i slut?ndan hela organisationens arbete. Organisationens funktioner inkluderar att s?tta uppdrag av utf?raren, utveckla en organisationsstruktur, ?verf?ra befogenheter, attrahera utf?rare och medel f?r att genomf?ra planen.

f?rordning best?r i att underh?lla det hanterade systemet i ett l?ge som s?kerst?ller genomf?randet av planen och andra beslut. Reglering ?r f?rknippad med produktionens probabilistiska karakt?r, d? det ?r sv?rt att f?rutse eventuella slumpm?ssiga effekter p? produktionsf?rloppet vid planering. Genom reglering implementeras ?terkopplingsprincipen. Regleringens funktion b?r utf?ras p? grundval av att f?rutse utvecklingen av produktionsprocessen.

Samordning - en central kontrollfunktion som s?kerst?ller kontinuitet och kontinuitet i processen. Samordning ?r den n?rmaste synonymen f?r ledning. Chefen utf?r idag uppdraget som ett komplext kommunikationscenter som tar emot och distribuerar information. Han ?r en nyckelfigur f?r att s?kerst?lla samordningen av ?tg?rder, f?renar och harmoniserar hela teamets insatser och s?kerst?ller uppr?ttandet av relationer med avdelningar.

F?rvaltning- funktionen av aktivitetsriktningen f?r det hanterade objektet och ?r f?rknippat med ledarens personliga och aff?rsm?ssiga egenskaper.

Kontrollera- denna ledningsfunktion, i enlighet med vilken ?terkoppling ges, information samlas in om det aktuella prestationsl?get inom organisationen, det aktuella resultatet j?mf?rs med den uppgift som fastst?llts av standarderna. Kontroll ?r en kontinuerlig process. Det ?r ett s?tt att uppmuntra chefer att fatta nya beslut som syftar till att eliminera de identifierade bristerna.

Kontroll inneh?ller f?ljande steg: j?mf?ra planer med verkliga resultat, justera planer, skaffa erfarenhet f?r vidare planering och ?ven se till att allt g?r enligt planerna.

Allm?nna ledningsfunktioner - koncept och typer. Klassificering och funktioner i kategorin "Allm?nna styrfunktioner" 2017, 2018.

Ordet "funktion" i ?vers?ttning fr?n latin betyder "kommission", "utf?rande".

Chefers aktiviteter kan representeras som en kontinuerlig process f?r att utf?ra chefsfunktioner.

Ledningsfunktioner - specialiserade typer av ledningsaktiviteter; separata omr?den f?r f?rvaltningsverksamhet, vilket g?r det m?jligt att ut?va kontroll?tg?rder.

Varje ledningsfunktion inkluderar insamling av information, dess omvandling, utveckling av en l?sning, att ge den en form och f?ra den till ut?varna.

Styrfunktioner k?nnetecknas av f?ljande egenskaper:

utf?rs i varje produktionssystem och p? varje ledningsniv?;

inneboende i ledningen av alla organisationer;

Dela upp inneh?llet i ledningsaktiviteter i typer av arbete baserat p? sekvens

deras genomf?rande i tid;

relativt sj?lvst?ndiga och samtidigt n?ra samspela.

I den vetenskapliga litteraturen, b?de utl?ndsk och inhemsk, finns det olika synpunkter p? klassificeringen av ledningsfunktioner, ?ven om de i huvudsak skiljer sig bara i vissa parametrar. Till exempel har E.P. Golubkov lyfter fram s?dana funktioner som:

definition av m?l och m?l f?r organisationen;

planera;

organisation;

· motivation;

· Samordning och reglering.

redovisning, analys och kontroll. Golubkov E.P. F?rvaltning. M., 1993. S. 11.

M. Meskon h?nvisar i sin tur till ledningsfunktionerna f?ljande aktiviteter:

· strategisk planering;

planering av genomf?randet av strategin;

Organisation av interaktion och befogenheter;

bygga organisationer;

motivering. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management. M., 1995. S. 20.

Ledningsfunktionerna kan karakteriseras enligt f?ljande:

Styrfunktioner	Operationer
Planera	Utf?r prognoser. Definiera m?l. Utveckla en strategi. Beskriv ett handlingsprogram. Ber?kna deadlines och standarder. Best?m finansieringsk?llor. Utveckla policyer och rutiner
Organisation	Utveckla en organisationsstruktur. ?verl?ta myndighet. Definiera arbetsrelationer. Utveckla en beslutsprocess. Definiera kommunikation.
Motivering	Ta reda p? personalens behov. Best?m incitament f?r att m?ta behoven hos varje anst?lld
Kontrollera	Definiera prestandastandarder. Se till att de ?r uppm?tta. Utv?rdera resultaten. G?r justeringar av dem. Ta h?nsyn till den beteendem?ssiga sidan av kontroll
Marknadsf?rings aktiviteter	Definiera organisationens uppdrag och sociala ansvar. Att studera och forma behoven av varor och tj?nster
Innovationsverksamhet	Ge en flexibel organisationsstruktur. Skapa en analytisk avdelning som kan ta upp svaga signaler fr?n den yttre milj?n. Att bilda en entrepren?riell typ av organisatoriskt beteende. Skapa ett st?dsystem f?r innovat?rer.
m?nsklig utveckling Resurser	S?kerst?lla rekrytering och urval av personal. Utveckla en "f?retagets filosofi", inklusive en uppf?randekod f?r personalen. Genomf?r karri?rplanering. Genomf?r personalutv?rderingar ?rligen. Utveckla ett utbildnings- och utvecklingsprogram.
ledning r?dgivning	Ge en diagnos av organisatoriska patologier och ledningsdysfunktioner. Utveckla en plan f?r att ?vervinna dem.

I ledningspraktiken finns det tv? typer av ledningsfunktioner: grundl?ggande och specifika.

Ledningens huvudfunktioner kan med r?tta h?nf?ras till hela komplexet av obligatoriskt arbete, som ?r f?rem?l f?r strikt genomf?rande i processen att implementera en specifik ledningsfunktion i en viss sekvens: prognoser, organisation, planering, motivation, kontroll, redovisning, analys , f?rberedelser och f?rvaltningsbeslut.

Planeringens funktion ?r att fastst?lla organisationens m?l och utveckla ?tg?rder f?r att uppn? dem. Dessa ?r ?tg?rder genom vilka ledningen ger en enhetlig riktning till anstr?ngningarna fr?n alla medlemmar i organisationen.

Funktionen f?r att organisera aktiviteter ?r att skapa en f?retagsledningsstruktur, best?mma uppgifter f?r avdelningar, fastst?lla ordningen f?r deras interaktion, v?lja personer f?r ett specifikt jobb, ge dem auktoritet och ansvar. Detta ?r den enda funktionen som kopplar samman och f?rb?ttrar effektiviteten hos alla andra ledningsfunktioner.

Samordningsfunktionen syftar till att uppn? konsekvens och harmoni i de gemensamma aktiviteterna f?r alla delar (verksamhetsomr?den, divisioner, tj?nster, avdelningar, delsystem) i f?retaget. Funktionen att samordna gemensamma aktiviteter kan kallas "s?tta systemet".

Reglerfunktionen s?kerst?ller genomf?randet av aktuella aktiviteter relaterade till eliminering av avvikelser fr?n det specificerade drifts?ttet f?r organisationssystemet. Det anv?nds i processen f?r operativ ledning av m?nniskors gemensamma aktiviteter genom att skickas baserat p? kontroll och analys av denna aktivitet.

Motivationens funktion ?r att motivera personalen till effektiv samvetsgrann aktivitet f?r att uppn? organisationens m?l. Det syftar till att fastst?lla personalens behov, utveckla ers?ttningssystem f?r utf?rt arbete och anv?nda olika ers?ttningssystem.

Kontrollfunktionen best?r i att ?vervaka de p?g?ende processerna i det hanterade objektet, j?mf?ra de faktiska uppn?dda resultaten med de planerade och identifiera avvikelser. Det ?r n?rmast relaterat till planeringsfunktionen, eftersom det styr organisationens r?relse mot sina m?l.

Aktivitetsredovisningsfunktionen ?r implementerad f?r att f? omfattande information om aktivitetsl?get (produktion, kommersiellt, finansiellt, etc.). Den best?r i att m?ta, registrera och gruppera data som k?nnetecknar kontrollobjektet. S?rskilja redovisning redovisning, operativ och statistisk.

Funktionen f?r aktivitetsanalys best?r i en omfattande studie av f?retagets verksamhet med hj?lp av analytiska och ekonomisk-matematiska metoder f?r att objektivt bed?ma den, identifiera flaskhalsar i organisationens utveckling och m?jliga s?tt att f?rb?ttra den nuvarande situationen. En viktig analysuppgift ?r att fastst?lla f?retagets ?verlevnadsgrad, dess f?rm?ga att motst? externa och interna destabiliserande faktorer.

Beslutsfunktionen best?r i det val som chefen m?ste g?ra f?r att fullg?ra sitt arbetsansvar. Med hj?lp av ledningsbeslut implementeras alla ovanst?ende ledningsfunktioner.

S?rskilda ledningsfunktioner som mer separata, oberoende yrkesomr?den i f?rh?llande till de nya ekonomiska f?rh?llandena intar nyckelpositioner. Det ?r p? basis av analysen av specifika funktioner som de bildar ledningsstrukturen, utf?r urval och placering av personal, utvecklar informationssystem och organiserar kontorsarbete.

Specifika ledningsfunktioner kommer tydligt att definiera vad, till vem och n?r man ska g?ra. Utf?randet av specifika funktioner i komplexet utg?r processen att leda en organisation (f?retag). Av detta kan vi dra huvudslutsatsen att utf?randet av specifika funktioner beror p? chefers kompetens, flexibilitet, effektivitet, entrepren?rsanda och, som ett resultat, framg?ngsrikt slutf?rande av produktionsuppgifter, kvaliteten p? arbetet och produkterna och konkurrenskraften. av produkten. Ledningsfunktioner bidrar till att alla divisioner inom den nuvarande ledningsstrukturen f?r vertikal och horisontell kommunikation etableras och fungerar framg?ngsrikt. Med utg?ngspunkt fr?n en s?dan premiss, A.Ya. Kibanov delar upp alla ledningsfunktioner i externa, interna, huvudsakliga, grundl?ggande, extra, anv?ndbara, skadliga, onaturliga, duplicering. Kibanov A.Ya. Management ?r vetenskapen om management. M.: 1997.

F?ljande specifika funktioner kan s?rskiljas:

· Ledning av huvudproduktionen;

· Ledning av hj?lp- och tj?nsteproduktion;

· Arbets- och l?nehantering;

· Produktkvalitetshantering;

· Personaladministration;

· Finanshantering;

· Marknadsledning;

Hantering av teamets sociala utveckling;

Varje specifik ledningsfunktion i en organisation ?r komplex till inneh?llet och inneh?ller generella funktioner: planering, organisation, reglering, motivation, kontroll, analys, etc.

S? det finns allm?nna och specialiserade ledningsfunktioner. Allm?nna ledningsfunktioner ?r planering, organisering, reglering forskning, motivation, kontroll och analys. Specialiserade funktioner klassificeras efter ledningsomr?de.

Introduktion

Slutsats

Introduktion

Idag sker komplexa f?r?ndringar i samh?llet, i politiken, i ekonomin, p? alla omr?den av v?rt liv. Att styra dessa f?r?ndringar i r?tt riktning kommer att hj?lpa till att f?rst? konsten att f?rvalta. I detta dokument kommer ledningsfunktioner och f?rb?ttringen av deras till?mpning att behandlas.

Rusinov F.M. och M.L. Ledningsfunktionen definierades en g?ng som en viss typ av ledningsverksamhet eller en objektivt n?dv?ndig typ av relation mellan m?nniskor.

Maksimtsova M.M. h?nf?rt ledningsfunktioner till en separat typ av verksamhet. Som ?r n?dv?ndiga f?r genomf?randet av m?len att fungera och uppn?s genom beslutsfattande.

M. Meskon menar att ledningsfunktionen ?r en speciell typ av ledningsverksamhet av samma typ, utpekad efter ett visst attribut.

Vikhansky O.S. och Naumov A.I. i sin l?robok definierade de ledningsfunktioner som relativt sj?lvst?ndiga, specialiserade och isolerade omr?den av ledningsverksamhet som v?xte fram i processen f?r arbetsdelning i ledningen.

Relevansen av detta arbete, enligt min mening, ?r f?ljande:

.Utan manifestationen av ledningsfunktioner ?r organisationens normala funktion om?jlig.

2.Ledningsfunktioner spelar en viktig roll i systemet f?r arbetsmarknadsrelationer i alla led av ledningen. De ?r avg?rande f?r bildandet av ledningsstrukturen.

.Funktioner intar en speciell plats i ledningssystemet och spelar en nyckelroll i dess bildande.

Syftet med detta kursprojekt ?r att avsl?ja k?rnan i ledningsfunktioner och f?rb?ttra deras till?mpning.

1.1 Ledningsfunktionernas v?sen och inneh?ll

Ledningsfunktioner ?r en viss typ av ledningsverksamhet, som utf?rs med s?rskilda metoder och metoder, samt motsvarande organisation av arbetet.

En av huvudkomponenterna som utg?r inneh?llet i f?rvaltningen ?r funktioner. D?rf?r, f?r att utf?ra det h?r eller det arbetet, ?r det n?dv?ndigt att i f?rv?g best?mma vad som m?ste erh?llas som ett resultat, hur man organiserar arbetsprocessen, motiverar och kontrollerar dess genomf?rande. Dessa ?r kontrollfunktionerna.

Varje ledningsfunktion ?r omfattningen av en specifik ledningsprocess, och aktivitetsledningssystemet ?r en upps?ttning funktioner relaterade till en gemensam ledningscykel.

Funktion ?r ett ganska vanligt ord som har m?nga betydelser. En funktion ?r en plikt, ett utbud av aktiviteter, ett f?rordnande, en roll. Detta koncept anv?nds inom alla kunskapsomr?den och inom alla verksamhetsomr?den.

Ledning m?ste betraktas som en cyklisk process, best?ende av vissa typer av ledningsarbete, s? kallade ledningsfunktioner. Funktionen betraktas som ett n?dv?ndigt omr?de i f?rvaltningsprocessen, som har den slutliga effektiviteten, det vill s?ga uppn?endet av ett klart definierat m?l.

§organisation

§samordning

§motivering

§ransonering

§planera

§f?rordning

§kontrollera

Men v?ldigt ofta talar man om bara fyra ledningsfunktioner – planering, organisation, motivation och kontroll.

Under marknadsf?rh?llanden b?r inte bara funktioner vara fasta, utan ocks? resurser kopplade till utf?randet av dessa funktioner och beslutsfattande, specifika typer av ansvar f?r effektiviteten i f?rvaltningen.

Ledningsfunktioner har en specifik karakt?r, speciellt inneh?ll och kan utf?ras sj?lvst?ndigt, vara b?de orelaterade och ouppl?sligt sammanl?nkade, dessutom verkar de tr?nga in i varandra. Med andra ord, i ledningssystemet kombineras alla ledningsfunktioner till en enda integrerad process.

1.2 Klassificering av styrfunktioner

Alla typer av m?nsklig aktivitet kan representeras som en upps?ttning individuella operationer som utf?rs av deltagarna i denna aktivitet. Och i ledningsverksamheten brukar s?dan verksamhet kallas funktioner som har som m?l att tillhandah?lla verksamheten i organisationen som helhet eller dess underavdelning. Begreppet "funktion" ?r n?ra besl?ktat med en s?dan ledningskategori som en uppgift, en uppgift i samband med tekniken f?r dess genomf?rande. De utg?r ledningens funktioner och apparatur.

Ledningsfunktionerna ?r olika. Det finns olika tillv?gag?ngss?tt f?r deras klassificering. Ett s?dant tillv?gag?ngss?tt kan vara uppdelningen av funktioner i allm?nna och specialiserade. Det ?r vanligt att h?nvisa till de allm?nna: planering, organisation, eller mer korrekt organiserad, motivation och kontroll. Ibland inkluderar dessa funktioner koordinering, men oftare betraktas det som en underfunktion som s?kerst?ller koordinering och interaktion mellan andra funktioner.

Specialfunktioner inkluderar hantering av:

produktion;

2.Ekonomi och finans;

av personalen;

Marknadsf?ring;

.Teknisk policy och innovation .

Specialiserade funktioner i st?rre utstr?ckning ?n allm?nna beror p? arten av organisationens verksamhet – entrepren?riell eller budgetm?ssig. Inom den offentliga sektorn finns skillnader i funktioner, s?som utbildning, medicinska institutioner.

Huvudfunktionerna f?r organisationsledningen ?r:

·Planera

·Organisation

·Motivering

·Kontrollera

·Samordning

·Reglering

Ransonering

L?t oss ?verv?ga mer i detalj k?rnan i var och en av kontrollfunktionerna.

Planeringsfunktion. Genom att implementera den formulerar ledaren de m?l och m?l som den st?r inf?r, utvecklar en handlingsstrategi, utarbetar n?dv?ndiga planer och program. Planering ger en tydligare samordning av strukturella enheters insatser och st?rker d?rmed relationen mellan cheferna f?r olika avdelningar i organisationen. D?rf?r b?r planer inte vara f?reskrivande, utan b?r modifieras efter den specifika situationen.

Det viktigaste i planeringen ?r valet av syftet med organisationen. F?r att m?len ska bidra till en effektiv drift av organisationen m?ste de uppfylla ett antal krav.

B?rjan av planeringsfunktionen ?r att s?tta upp m?l. Den inneh?ller f?ljande steg:

M?lval;

2.S?kning och identifiering av alternativ f?r beslutsfattande;

.Att v?lja det b?sta alternativet bland de tillg?ngliga;

.Genomf?rande av planen.

Vid utf?rande av planeringsfunktionen fattas som regel effektiva beslut.

N?r man utf?r planeringsfunktionen utf?rs principen om att acceptera f?rpliktelser, vilket anses ta h?nsyn till flexibiliteten i planeringen i sig f?r att minska risken f?r f?rluster (ekonomiska, materiella.)

Planeringens tillf?rlitlighet beror p? noggrannheten hos de faktiska indikatorerna fr?n det f?rflutna. F?r detta anv?nds olika typer av rapporter (produktion, statistik.) medan de mest tillf?rlitliga av dem ?r redovisningsrapporter. Kvaliteten p? planering beror till stor del p? medarbetarnas erfarenhet, deras djupa kunskap och intuition. Systemet med planer minskar riskerna, men ?r ingen garanti f?r att m?let uppn?s.

Organisationsfunktion- detta ?r bildandet av organisationens struktur, s?v?l som tillhandah?llandet av allt som beh?vs f?r dess arbete - personal, material, utrustning, medel. Organisationen av ledningen s?kerst?ller skapandet av de mest gynnsamma f?ruts?ttningarna f?r att uppn? m?l. Organisationen har fyra underfunktioner:

· bildandet av ?mnet och f?rem?let f?r f?rvaltningen;

· ?mnets organisatoriska inverkan p? f?rvaltningsobjektet;

· ?ka organisationens och strukturens anpassningsf?rm?ga till f?r?ndringar i den yttre milj?n.

A. Fayol talade om organisation som en av ledningens funktioner: "Att organisera ett f?retag inneb?r att f?rse det med allt som ?r n?dv?ndigt f?r dess funktion: r?varor, utrustning, pengar, personal."

K?rnan i organisatoriskt arbete ?r uppr?ttandet och uppr?tth?llandet av en viss ordning i verksamheten. Organisation inom omr?det management ?r arbete med personal, marknadsf?ring, information och ekonomiska aktiviteter i teamet. F?r att en organisation ska uppn? sina m?l m?ste dess m?l anpassas genom en vertikal arbetsf?rdelning.

Motivationens funktion ?r p?verkan i form av stimulansmotiv f?r effektivt arbete, kollektiva och individuella stimulans?tg?rder. Medarbetarnas motivation ?r en av den offentliga f?rvaltningens viktigaste funktioner. Det kr?ver speciella f?rdigheter, uth?llighet och f?rst?else f?r den m?nskliga naturen. Det ?r trots allt vissa motiv som ligger till grund f?r varje persons beteende; interna ambitioner, v?rden som best?mmer riktningen f?r deras aktivitet och dess form. Deras f?rst?else bidrar till f?rklaringen av varje persons beteende och m?jligheterna att p?verka det.

Motivation i organisationskommunikation ?r processen att uppmuntra sig sj?lv och andra medarbetare att vara aktiva f?r att m?ta personliga behov och f?r att uppn? organisationens m?l.

En f?renklad modell av motivationsprocessen verkar best? av tre element: Behov, M?lmedvetet beteende, Tillfredsst?llande behov.

Motivationsfunktionen i processen att hantera verksamheten i en organisation ?r en av de sv?raste, eftersom huvudakt?ren ?r den anst?lldes personlighet.

F?r att styra medarbetarens str?vanden att uppn? de uppsatta m?len anv?nds ofta termen "arbetsstimulering", som syftar p? en bred arsenal av metoder f?r att genomf?ra de beslut som fattas och det planerade arbetet.

Kontrollfunktionen tar sig uttryck i form av att p?verka ett team av m?nniskor genom att identifiera, sammanfatta, redovisa och analysera resultaten av varje branschs produktionsverksamhet och f?ra dem till huvudet, f?r att f?rbereda ledningsbeslut. Denna funktion implementeras p? basis av operationella, statistiska, redovisningsdata. Kontroll k?nnetecknas av att kontrollera ?verensst?mmelsen med funktionsprocessen f?r objektet och f?rvaltnings?mnet med m?l och andra kriterier. I kontrollprocessen avsl?jas f?ljande: ?verensst?mmelsen mellan m?l och resultat, resultat och planer, s?v?l som resultaten av p?verkan, framstegen i genomf?randet av specifika beslut, identifieringen av orsakerna och f?r?varna av deras icke -uppfyllelse, omfattningen av avvikelser. Den slutliga f?rvaltningens huvudsakliga funktion ?r att bevara, uppr?tth?lla och f?rb?ttra ledningssystemets gynnsamma funktionss?tt. Det ?r i detta skede som problem identifieras som kr?ver nya chefsbeslut, nya organisatoriska insatser.

Kontroll ?r en av huvudfunktionerna f?r att s?kerst?lla f?rvaltningsprocessen. Det tar upp det mesta av chefens tid. Kontrollfunktionen m?ste utf?ras dagligen.

Implementeringen av kontrollfunktionen ?r en st?ndig j?mf?relse av vad som ?r och vad som b?r vara. Och bara den som vet vad som egentligen borde vara kan styra.

Prestations?vervakning ?r mycket viktig eftersom det avg?r framg?ngen f?r organisationen. Utv?rdering av huvudresultaten av genomf?randet av de uppgifter som organisationen st?llt upp ?r en f?ruts?ttning f?r riktad kontroll.

Koordinationsfunktion- syftar till att uppn? konsekvens i arbetet i alla delar av organisationen genom att uppr?tta rationella dem emellan. Interaktionen mellan organisationens delsystem ?r etablerad, enheten och samordningen av alla stadier av f?rvaltningsprocessen, s?v?l som chefernas agerande, s?kerst?lls. Det ?r tack vare det som produktionssystemets dynamik s?kerst?lls, harmonin mellan sammankopplingarna av produktionsenheter skapas, man?vreringen av tekniska och arbetskraftsresurser inom f?retaget utf?rs i samband med f?r?ndringar i tekniska och ekonomiska uppgifter. Objektet f?r samordningsfunktionen ?r b?de det styrda och det styrande delsystemet. S?ledes inneb?r samordning av aktiviteter synkronisering av de anstr?ngningar som g?rs, deras integrering i en enda helhet, vilket skulle m?jligg?ra det mest effektiva och effektiva uppn?endet av de uppsatta m?len. Samordningens huvudsakliga uppgift ?r att uppn? konsekvens i arbetet i alla delar av organisationen genom att uppr?tta l?mpliga l?nkar (kommunikationer) och utbyte av information mellan dem.

Kontrollfunktions?kerst?ller uppr?tth?llandet av den dynamiska balansen i systemet under loppet av att s?kerst?lla dess livsviktiga aktivitet. Det bidrar till anpassningen av systemet till st?ndigt f?r?nderliga situationer. Regleringen ?r utformad f?r att ge verksamheten ett normalt och smidigt f?rlopp.

Behovet av att reglera systemet beror inte bara p? negativa fenomen. Oftast beror detta p? behovet av en naturlig dynamisk utveckling av organisationen, med uppkomsten av nya ledningsuppgifter, med ?verg?ngen av systemet till ett nytt tillst?nd under p?verkan av interna och externa faktorer. Regleringsprocessen ?r det sista steget i att fatta ett ledningsbeslut.

f?rordning -Detta ?r en aktivitet som representerar en ledares inflytande p? underordnade p? ett s?dant s?tt att de utf?r arbete f?r att uppn? organisationens m?l.

Endast ett dynamiskt stabilt f?retag kan reagera p? p?verkan fr?n den yttre milj?n. Reglerfunktionen hj?lper till att i tid f?rhindra p?verkan av interna faktorer och eliminera deras konsekvenser.

Alla andra funktioner (planering, organisation, motivation, kontroll) kommer inte att n? sina m?l om den reglerande funktionen inte implementeras effektivt.

Vanligtvis avg?r de ledningsbeslut som fattas vad m?nniskorna i organisationen ska g?ra, vilket arbete som ska utf?ras och vem som ska g?ra det. D?rf?r ?r beslutsfattandet b?rjan p? genomf?randet av tillsynsfunktionen.

Reglerfunktionen har ocks? ett stimulerande syfte. Om den anst?lldes intressen sammanfaller med arbetet, ?kar detta effektiviteten i genomf?randet. D?rf?r kommer hans beteende att bero p? den stimulerande effekten p? medarbetaren.

Som ett resultat av den korrekta driften av regleringsfunktionen kan organisationen eliminera olika os?kerheter i systemet, kan uppr?tth?lla en "dynamisk balans" i f?rh?llande till olika influenser.

D?rf?r m?let f?rordning ?ruppr?tth?lla organisationens stabilitet genom att uppr?tth?lla det n?dv?ndiga f?rh?llandet mellan dess olika delar, snabb eliminering av deras eventuella avvikelser fr?n de etablerade normerna f?r kontrollobjektens funktion.

Normaliseringsfunktionen b?r betraktas som en process f?r att utveckla vetenskapligt baserade ber?knade v?rden som fastst?ller kvantiteten och kvaliteten p? bed?mningen av de utvecklade elementen som anv?nds i produktions- och f?rvaltningsprocessen. Denna funktion har en inverkan p? objektets beteende med tydliga och strikta standarder, disciplinerar utvecklingen och genomf?randet av produktionsuppgifter, s?kerst?ller en enhetlig och rytmisk produktionsf?rlopp, dess h?ga effektivitet. Ber?knat enligt denna funktion tj?nar kalendern och planeringsstandarderna som grund f?r planering, best?mmer varaktigheten, ordningen f?r r?relse av planer i produktionsprocessen.

I en organisation, i underavdelningar, skapas och fungerar standarder som best?mmer den tekniska niv?n p? produkter, reglerande dokument som k?nnetecknar r?ttigheter och skyldigheter f?r olika ledningsniv?er och bildar uppf?randeregler. I denna mening h?nvisar ransonering till funktionen att organisera ett system.

I detta avseende ?r funktionerna organisation och reglering av dubbel karakt?r. S? organisationens funktion k?nnetecknar skapandet (f?rb?ttringen) av ledningssystemet och implementeras med direkt ledning av produktionen. Ransoneringsfunktionen implementeras med hj?lp av regeldokument, instruktioner n?r man skapar ett system.

funktionsledning kommunal ledning

2.1 Kort beskrivning av den kommunala statliga institutionen "Administration av Vakhitovsky- och Privolzhsky-distrikten i den verkst?llande kommitt?n i kommunen Kazan"

Den kommunala statliga institutionen "Administration av Vakhitovsky- och Privolzhsky-distrikten i exekutivkommitt?n f?r den kommunala bildandet av staden Kazan" (nedan kallad administrationen) skapades i enlighet med artikel 31 Federal lag nr 83-FZ av 08.05.2010 "Om ?ndringar av vissa lagar i Ryska federationen i samband med f?rb?ttringen av den r?ttsliga statusen f?r statliga (kommunala) institutioner", federal lag daterad 06.10.2003 N 131-FZ "Om de allm?nna principerna f?r organisationen av lokalt sj?lvstyre i Ryska federationen", lagen av Republiken Tatarstan daterad 28 juli 2004 N 45-ЗРТ "Om lokalt sj?lvstyre i Republiken Tatarstan", stadgan f?r kommunen i staden Kazan, beslutet Kazan City Duma daterad 06.12.2010 N 6-2 "Om inr?ttandet av organet f?r den verkst?llande kommitt?n f?r staden Kazan - den kommunala institutionen" Administration av Vakhitovsky och Privolzhsky-distrikten i den verkst?llande kommitt?n f?r den kommunala bildandet av staden av Kazan".

Administrationen ?r ett territoriellt organ f?r den verkst?llande kommitt?n f?r den kommunala bildandet av staden Kazan (nedan kallad den verkst?llande kommitt?n f?r staden Kazan), har status som en juridisk person fr?n tidpunkten f?r dess statliga registrering i enlighet med med det f?rfarande som fastst?lls i lagstiftningen om registrering av juridiska personer.

Grundaren av administrationen ?r kommunen i staden Kazan representerad av det representativa organet f?r kommunen i staden Kazan - Kazan City Duman (nedan kallad Kazan City Duman).

Kommundistriktet inkluderar 2 distrikt i staden Kazan, dessa ?r Vakhitovsky-distriktet och Privolzhsky-distriktet.

Administrationens fullst?ndiga namn: kommunal statlig institution "Administration av distrikten Vakhitovsky och Privolzhsky i exekutivkommitt?n f?r den kommunala bildandet av staden Kazan". F?rkortat namn: MKU "Administration av distrikten Vakhitovsky och Privolzhsky i staden Kazan".

?mnet och syftet med administrationens verksamhet ?r utf?randet av ledningsfunktioner inom omr?det f?r genomf?rande av fr?gor av lokal betydelse, genomf?randet av statliga befogenheter som ?verf?rs i enlighet med det f?rfarande som fastst?llts i lag, som best?ms av kommunala r?ttsakter fr?n lokala regeringar. staden Kazan p? territoriet f?r Vakhitovsky och Privolzhsky-distrikten i kommunen Kazan stad inom dess beh?righet, inom de gr?nser som fastst?llts i enlighet med lagstiftningen, stadgan f?r den kommunala bildandet av staden Kazan, dessa f?reskrifter och andra kommunala r?ttsakter.

Administrationen ?r det verkst?llande och administrativa organet f?r det lokala sj?lvstyret i staden Kazan, som enligt denna stadga har befogenhet att l?sa fr?gor av lokal betydelse, samt att ut?va vissa statliga befogenheter som ?verf?rts till lokala sj?lvstyreorgan i staden Kazan enligt federala lagar och lagar i Republiken Tatarstan.

F?r att uppn? huvudm?let s?tter f?rvaltningen ett antal uppgifter. Huvuduppgifterna ?r:

skapa gynnsamma villkor f?r befolkningens liv;

genomf?rande av en enhetlig regionalpolitik och genomf?rande av r?ttsakter f?r en integrerad utveckling av regionen;

st?rka den ekonomiska grunden och stabiliteten i regionen;

tillhandah?lla en helt?ckande l?sning p? fr?gorna om att betj?na befolkningen, och d?rigenom uppn? politisk och social stabilitet i regionen;

Den organisatoriska strukturen f?r f?rvaltningen av administrationen av Vakhitovsky- och Privolzhsky-distrikten ?r linj?r-funktionell. Linjechefer ?r ensamma chefer och de f?r hj?lp av funktionella organ. De l?gre niv?ernas linjechefer ?r inte administrativt underst?llda de h?gre ledningsniv?ernas funktionschefer. Resultaten av arbetet i n?gon tj?nst i den administrativa apparaten utv?rderas av indikatorer som k?nnetecknar genomf?randet av deras m?l och m?l.

Strukturen f?r stadsf?rvaltningen inkluderar:

· chef f?r stadsf?rvaltningen;

· bitr?dande chefer f?r stadsf?rvaltningen;

· chef f?r stadens administration;

· territoriella organ - f?rvaltningar av distrikt i staden, skapade f?r att s?kerst?lla f?rvaltningen av distrikt inom staden.

· stadsf?rvaltningens funktionella organ: avdelningar, kommitt?er, f?rvaltningar - juridiska personer.

Organisationskulturen b?r innefatta de normer och v?rderingar som delas av medlemmarna i organisationen, vilket i sin tur kommer att bidra till stabilitet i organisationens funktion och utveckling. Det p?verkar beteendet hos medlemmarna i organisationen, deras arbetsaktivitet, motivationsniv?n, och d?rf?r hj?lper den befintliga organisationskulturen p? s?tt och vis ledningen av organisationen i ledningen.

Administrationens personal best?r av kommunalanst?llda som ?r medborgare som utf?r, p? det s?tt som f?reskrivs av kommunala r?ttsakter i enlighet med federala lagar och lagar i den konstituerande enheten i Ryska federationen, uppgifterna f?r en kommunal tj?nstest?llning f?r ett monet?rt bidrag betalas p? bekostnad av den lokala budgeten, som sl?s samman till strukturella enheter och p? vilka ledningens inflytande riktas.

Jag kommer att ge information om dynamiken i ?lders- och k?nssammans?ttningen f?r anst?llda vid en statlig (kommunal) institution f?r 2012 - 2014, m?nniskor.

Sammans?ttning av anst?llda 201220132014Muzhins - Totalt 756983v, inklusive under 25 ?r246 till 35 till 35 ?r gamla262212ot 35 till 50 ?r 353543 st?l 50 ?r121625 - Totalt 404654v ?r gamla, 5 till 20 ?r gamla, 5 till 20 ?r gamla, 5 till 20 ?r gamla, 5 till 20 ?r gamla, 5 till 20 ?r gamla, 5 till 20 ?r gammal 9 ?r 9 ?r 9 ?r 9 ?r 9 ?r 9 ?r 9 ?r 9 ?r 9 ?r gammal 91117

Av denna tabell kan vi dra slutsatsen att det st?rsta antalet anst?llda inom f?rvaltningen ?r i ?ldern 35 till 50 ?r. Minsta antal anst?llda ?ver 50 ?r.

Jag kommer ocks? att ge data f?r att best?mma indikatorerna f?r r?relsen av personal vid en statlig (kommunal) institution f?r 2011-2013, m?nniskor.

Indikatorer 201120122013Tillg?nglighet i b?rjan av ?ret162138154Mottagna743Pensionerad536Tillg?nglighet i slutet av ?ret160153141

I b?rjan av 2013 var antalet anst?llda 154 personer, vilket ?r 2 % fler ?n antalet anst?llda i b?rjan av 2012. I slutet av 2013 minskade antalet anst?llda med drygt 4 % och uppgick till 141 personer

Jag skulle vilja ge information om antalet och l?nen f?r administrationen av Vakhitovsky- och Privolzhsky-distrikten i Kazans verkst?llande kommitt? i 3 ?r.

№ p/pPeriodAntal anst?llda totalt, personall?nefond f?r anst?llda - tusen rubel i 12011 160 20 23122012 153 24 14332013 141 26 07741 kvm. 2014 137 27 538

2.2 Till?mpning av ledningsfunktioner i organisationen

Ledning ?r en cyklisk cykel av implementering av funktioner och fattade beslut. Det ?r en p?g?ende process av m?lmedvetet agerande. Planer fungerar inte alltid som de ursprungligen utformades; m?nniskor utf?r inte alltid uppgifter korrekt och korrekt; Den yttre milj?n f?r?ndras och organisationen m?ste anpassa sig till det.

Att avg?ra om organisationen har uppn?tt sina m?l, n?r man ska starta anpassningsprocessen, uppn?s genom kontroll. Med andra ord, chefer anv?nder kontroll f?r att kontrollera hur verkligheten st?mmer ?verens med vad som borde vara.

Kontroll f?rst?s som en process som syftar till att uppt?cka kvantitativa och kvalitativa avvikelser fr?n planerade indikatorer.

I administrationen av Vakhitovsky- och Privolzhsky-distrikten utf?rs kontrollfunktionen av administrationschefen, administrationens f?rste vice, administrationens stabschef samt alla avdelningschefer.

Kontrollfunktionen utf?rs av varje chef, detta ?r en inneboende del av hans arbetsansvar. Kontrollobjektet ?r organisationen. Inom organisationen ?r de processer som sker i den och enskilda delar av systemet f?rem?l f?r kontroll. Och ?mnet f?r kontroll ?r kvantiteten och kvaliteten p? produkterna, ?verensst?mmelse med normer och regler, tidpunkten f?r arbetet.

Det finns flera typer av kontroll som anv?nds upprepade g?nger inom administrationen. Detta ?r prelimin?r kontroll, aktuell och slutgiltig.

Prelimin?r kontroll anv?nds i f?rh?llande till m?nskliga, materiella och ekonomiska resurser. Till exempel analyseras aff?rs- och yrkeskunskaper och f?rdigheter som ?r n?dv?ndiga f?r att utf?ra vissa arbetsuppgifter, den l?gsta acceptabla niv?n p? utbildning eller arbetslivserfarenhet inom detta omr?de fastst?lls. N?r man s?ker jobb g?rs en intervju med kandidaten, det avsl?jas i vilken utstr?ckning hans egenskaper uppfyller de n?dv?ndiga kraven.

Uppgiften med nuvarande kontroll ?r att i tid identifiera och korrigera avvikelser som uppst?r under arbetets g?ng fr?n de angivna parametrarna. Dess objekt ?r de underordnade, och subjektet ?r deras ?verordnade. Till exempel hittade en avdelningschef fel i underordnades arbete och informerade dem om att deras arbete var otillfredsst?llande. Som ett resultat korrigerade underordnade misstag och ?kade sin uppm?rksamhet p? uppgiften. Kontroll g?r det allts? m?jligt att reagera i tid p? f?r?ndrade faktorer.

Slutlig kontrollutf?rs efter att arbetet ?r klart. De faktiska resultaten som erh?llits j?mf?rs med de tidigare fastst?llda. Den visar vilka resultat medarbetarna har uppn?tt, visar p? brister och brister i arbetet.

F?r att kontrollen ska bli effektiv kommunicerar avdelningschefer till sina anst?llda b?de de fastst?llda standarderna och uppn?dda resultat.

Jag skulle vilja ?verv?ga hur motivationsfunktionen finner sin till?mpning och hur den implementeras i administrationen av Vakhitovsky- och Privolzhsky-distrikten. Motivation -det ?r processen att motivera sig sj?lv och andra att uppn? personliga och organisatoriska m?l. I det h?r fallet betraktas motivation som motivation att arbeta.

Det finns flera s?tt att bel?na anst?llda f?r deras arbete:

1. Den materiella bel?ningen f?r mer intensivt arbete ?r dess kvalitet.
2. Befordran, rang.
3. Uppmuntra fritid eller l?ta medarbetaren sj?lvst?ndigt planera sin arbetsdag.
4. Offentligt och personligt erk?nnande av en anst?llds meriter genom utm?rkelser, erk?nnanden, diplom, press, ber?m, f?rtroende, f?rm?ner och privilegier f?r det b?sta arbetet.

V?l utformade arbetsrutiner och bra l?ner leder inte alltid till ?kad arbetseffektivitet. I grund och botten ?r m?nniskors behov tillfredsst?llda med pengar. F?r att g?ra detta anv?nder f?rvaltningen materiella incitament, s?som h?jda l?ner, bonusar. De anv?nder ocks? incitament som bel?ningar, bel?ningar och tacksamhet. Till exempel i F?rvaltningen bel?nas en anst?lld som tagit p? sig merarbete f?r en anst?lld som ?r p? semester med en ledig dag. Eller, avdelningschefer, v?lj en anst?lld som har visat arbetskraft denna m?nad, bel?nas med ett certifikat och uppmuntran i form av godis eller en t?rta. S?ledes har anst?llda inte bara ett materiellt incitament, utan ocks? ett moraliskt. De vill sticka ut, bli b?ttre och visa sitt v?rde.

Som ni vet ?r planering det inledande skedet av f?rvaltningsprocessen.

Planering inneb?r att vara upptagen av vad som kan h?nda i framtiden och att f?rbereda ?tg?rder f?r att f?rhindra de o?nskade h?ndelser som kan undvikas.

Planering ?r f?rst och fr?mst en beslutsprocess som g?r det m?jligt att s?kerst?lla en effektiv funktion och utveckling av organisationen i framtiden, f?r att minska oklarheter.

Att fatta s?dana beslut ?r planeringen. I en sn?v mening ?r planering utarbetandet av speciella dokument - planer som best?mmer organisationens specifika steg i genomf?randet av de beslut som fattas.

K?rnan i planering ?r att best?mma huvudm?len f?r organisationen och syftar till att best?mma de avsedda slutresultaten.

N?r det g?ller administrationen som jag ?verv?ger, f?r n?rvarande ?r verksamhetens huvuduppgift att skapa gynnsamma f?rh?llanden f?r befolkningens liv, en gynnsam utveckling av regionen och st?rka de ekonomiska grunderna och stabiliteten i regionen.

Jag anser att f?rvaltningen saknar l?ngsiktig planering, vilket ?r en f?ruts?ttning f?r strategisk planering. Kortsiktiga planer uppr?ttas f?r en period av 1-2 ?r, inte mer. Detta talar om allvarliga missr?kningar i ledarskapets verksamhet.

3.1 F?rb?ttra till?mpningen av ledningsfunktioner

Varje organisations framg?ng beror till stor del p? dess personal: p? kvalifikationer, disciplin och kvaliteten p? att utf?ra uppgifter. Och f?r att uppmuntra de anst?llda att uppn? f?retagets m?l och m?l, tj?nar personalens motivationssystem.

Inom personalledning betraktas motivation som en process f?r att aktivera de anst?lldas motiv och skapa incitament f?r att uppmuntra dem att arbeta effektivt. En betydande roll i systemet med materiella incitament spelas av regelbundna bonusar som betalas ut f?r prestationsresultat.

Fundera ?ver vilka krav systemet med materiella incitament f?r personal m?ste uppfylla f?r att vara effektivt.

F?rst och fr?mst b?r det uppmuntra f?rvaltningens anst?llda att uppn? specifika verksamhetsm?l, det vill s?ga stimulera varje anst?llds effektiva arbete.

I de flesta fall definieras bonusindikatorer endast f?r organisationen som helhet och ?r inte fokuserade p? enskilda strukturella enheter och tj?nstem?n. Det ?r s?ledes inte m?jligt att bed?ma bidraget fr?n en enskild enhet eller anst?lld.

Att f?rb?ttra motivationens funktion kommer enligt min mening att vara den avg?rande faktorn som p?verkade organisationens ekonomiska resultat. Detta kan underl?ttas av ett v?lkonstruerat motivationssystem, som inkluderar b?de materiella och icke-materiella faktorer. Som redan n?mnts ?r material l?ner. Det ?r n?dv?ndigt att radikalt revidera det befintliga systemet f?r organisation av l?ner.

Jag anser att f?r att ?ka effektiviteten i personalens motivation b?r chefer se ?ver strukturen f?r betalningar till personalen. Till exempel tj?nstel?n, bonus f?r personlig prestation, bonus f?r enhetens prestation.

Jag tycker ocks? att man b?r ?gna uppm?rksamhet ?t att uppr?tth?lla f?retagsandan, att h?lla semester och evenemang tillsammans, och gemensamma resor f?r rekreation p? fritiden.

Om systemet med materiella incitament ?r v?l utvecklat, kommer effekten av dess genomf?rande att vara positiv. F?r att motivationsfunktionen ska vara effektiv m?ste materiella incitament f?r personalen uppfylla f?ljande krav: uppmuntra f?rvaltningens anst?llda att uppn? de resultat de beh?ver (specifika prestationsm?l), det vill s?ga stimulera varje anst?llds effektiva arbete; s?kerst?lla rekrytering av h?gt kvalificerade medarbetare.

Kontroll ?r effektiv om den syftar till att uppn? vissa resultat, i r?tt tid, flexibel, enkel och ekonomisk.

Administrationen anv?nder tv? former av kontroll: ekonomisk och administrativ.

Finansiell kontroll utf?rs p? basis av j?mf?relse med organisationens ekonomiska plan f?r uppn?dda resultat, den utf?rs genom att fr?n varje avdelning av administrationen f? en finansiell rapport om de viktigaste ekonomiska resultatindikatorerna.

Administrativ kontroll utf?rs i enlighet med resultaten av de indikatorer som planeras i den nuvarande budgeten. Funktionerna f?r planering och organisation som diskuterats ovan hj?lper till vid genomf?randet av prelimin?r kontroll. Det huvudsakliga s?ttet att ut?va prelimin?r kontroll ?r genomf?randet av vissa regler, f?rfaranden och uppf?randelinjer. Eftersom regler och uppf?randelinjer utvecklas f?r att s?kerst?lla genomf?randet av planer, ?r deras strikta efterlevnad ett s?tt att se till att arbetet g?r i r?tt riktning. Som former f?r prelimin?r kontroll anv?nds arbetsbeskrivningar, f?reskrifter om strukturella indelningar, arbetsf?reskrifter m.m. Inom f?rvaltningen anv?nds f?rhandskontroll inom tre nyckelomr?den - i relation till m?nskliga, materiella och ekonomiska resurser. Prelimin?r kontroll inom omr?det m?nskliga resurser uppn?s genom en grundlig analys av de aff?rs- och yrkeskunskaper och f?rdigheter som ?r n?dv?ndiga f?r att utf?ra vissa arbetsuppgifter och valet av de mest f?rberedda och kvalificerade personerna.

Jag tror att det yttersta m?let med kontroll ?r att l?sa de problem som organisationen st?r inf?r. F?r att vara effektiv m?ste kontrollen integreras med andra ledningsfunktioner. Kontroll kommer att vara effektiv f?rst n?r organisationen uppn?r de ?nskade m?len och kan definiera nya m?l.

Jag anser att det ?r n?dv?ndigt att anv?nda ny styrteknik. Detta ?r det enda s?ttet att centralisera ledningen av organisationen. Till exempel skapandet av ett datorstyrsystem. Detta kommer att avsl?ja de finansiella och informationsfl?dena i organisationen, vilket i sin tur kommer att avg?ra dess optimala struktur.

F?rvaltningens avdelningschefer l?mnar veckovisa rapporter till kanslichefen om sina avdelningars verksamhet och resultatet av deras arbete.

Avdelningschefer f?r f?ljande typer av ledningsbeslut fr?n kanslichefen: order och rekommendationer.

Slutkontroll utf?rs direkt efter att arbetet ?r klart. Antingen omedelbart efter avslutad kontrollerad aktivitet, eller efter en f?rutbest?md tidsperiod, j?mf?rs de faktiska erh?llna resultaten med de erforderliga. H?r g?rs en j?mf?relse av den planerade vinstbeloppet med den mottagna, den planerade niv?n p? arbetsproduktivitet, personaloms?ttning, f?rs?ljningsvolym, kostnader etc.

I administrationen utf?r den slutliga kontrollen tv? huvudfunktioner: ledarna analyserar de faktiska resultaten och de resultat som kr?vs och utv?rderar hur realistiskt de gjort planer. Denna procedur l?ter dig ocks? f? information om de problem som har uppst?tt och formulera nya planer f?r att undvika dessa problem i framtiden. Den andra funktionen av slutkontroll ?r att fr?mja motivation.

Som tidigare n?mnts har f?rvaltningen en v?letablerad process f?r kortsiktig verksamhetsplanering, men det finns ingen l?ngsiktig och strategisk s?dan. Detta tyder p? att f?rvaltningen inte har en tydligt definierad strategi f?r vidareutveckling, det finns ingen strategisk vision, det finns inget uppdrag.

Utformningen av uppdraget ?r en viktig del, eftersom uppdraget ?r ett gemensamt m?l, vars utveckling inneb?r att best?mma inriktningen f?r organisationen.

Organisationens uppdrag ger subjekten i den yttre milj?n en allm?n uppfattning om vad organisationen ?r, vad den str?var efter, vilka medel den anv?nder i sin verksamhet, vad ?r dess filosofi.

Ett v?lformulerat uppdrag ska f?r det f?rsta klarg?ra vad f?retaget ?r och vad det str?var efter att vara, och f?r det andra visa skillnaden mellan organisationen och andra liknande den.

Som ett resultat av att ?verv?ga de huvudsakliga ledningsfunktionerna i administrationen kan vi dra slutsatsen att de mest "lama" av dem ?r motivation, kontroll och planering, vilket jag ?gnade s?rskild uppm?rksamhet ?t i den tredje delen av detta arbete, och f?rs?kte ge rekommendationer f?r att eliminera befintliga brister. .

Slutsats

Genom att sammanfatta ovanst?ende kan ett antal slutsatser dras. Ledningsfunktioner spelar en avg?rande roll i systemet f?r industriella relationer p? alla niv?er av ledning, de ?r ocks? avg?rande f?r bildandet av organisationens ledningsstruktur, d?rf?r intar funktioner en speciell plats i ledningssystemet och spelar en nyckelroll i dess bildande .

Ledningsfunktioner ?r en av huvudkomponenterna som utg?r ledningens inneh?ll. Varje f?rvaltningsfunktion ?r omfattningen av en viss f?rvaltningsprocess, och ledningssystemet f?r ett specifikt objekt eller typ av aktivitet ?r en upps?ttning funktioner kopplade av en enda hanteringscykel.

F?rfattaren till klassificeringen av ledningsfunktioner i termer av sj?lva ledningen var Henri Fayol. Han valde tidsfaktorn som huvudklassificeringskriterium och funktioner i hans klassificering presenteras som successiva steg: framsyn, organisation, kommando, samtycke, kontroll.

Ledningsfunktioner ?r av specifik karakt?r, de ?r ouppl?sligt f?rbundna och kombinerade till en enda integrerad process.

Ledningsfunktioner p?verkar effektiviteten i organisationen. De spelar en avg?rande roll i systemet f?r industriella relationer p? alla ledningsniv?er och ?r avg?rande f?r bildandet av ledningsstrukturen; utan manifestationen av funktioner ?r organisationens normala funktion om?jlig.

Lista ?ver begagnad litteratur

1.Binkin B.A., Chernyak V.I. Ledningseffektivitet: vetenskap och praktik. - M.: Nauka, 2012.

2.Brass A.A. Fundamentals of Management: L?robok. - Mn.: IP "Experspektiva", 2010.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledning: person, strategi, organisation, process: L?robok - 2:a uppl. L?gg till. - M.: MGU, 2011.

.Medborgare V.D. Management Theory: L?robok. - M.: Gardariki, 2014.

.Kabushkin N.I. Grunderna i f?rvaltningen. - M.: Ekonomi, redovisning, revision, 2013.

.Kozlova O.V., Kuznetsov I.N. Vetenskapliga grunder f?r produktionsledning: L?robok f?r tekniska och ekonomiska universitet. - M.: Ekonomi, 2010.

.Korotkov E.M. Ledningskoncept. - M.: Deca, 2014.

.Levina S.Sh. Ledning: L?robok. - Penza: PGASA, 2012.

.Maksimtsova M.M. Ledning: L?robok f?r universitet / red. . - M:, UNITI, 2011.

.Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Ledningens grunder: Per. fr?n engelska. - 2:a uppl. - M.: Delo, 2014.

.Milner B.Z. Organisatoriska strukturer f?r produktionsledning, - M.: Ekonomi, 2010.

.Pavlova L.N. Ekonomistyrning: L?robok f?r universitet – reviderad. och ytterligare - M.: UNITI - DANA, 2013.

.Popov G.Ch., Yu.I. R?tt b?lte. Organisation av social produktionsledning: L?robok. - 2:a uppl. - M.: MGU, 2014.

.Popov G.Ch. Problem med kontrollteorin. - 2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: Ekonomi, 2014.

.Popov G.Ch. Effektiv f?rvaltning. - 2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: Ekonomi, 2012.

.Razu M.L., Rusinova F.M. Management / red., - M .: FBK - Press, 2011.

.Smirnov S.V. Organisation av f?retagsledning. S.-P.: Ekonompress, 2013.

.Tsuglevich V.N. F?retagsledning p? en instabil marknad / red. N.P. Tikhomirova - M.: Exam Publishing House, 2013.

.Handbok f?r konstrukt?ren av det automatiserade styrsystemet - M .: Economics, 2014.

.Register ?ver f?retagets direkt?r. - M.: Infa - M, 2010.

Ledning ses som en process eftersom att arbeta f?r att n? m?l med hj?lp av andra inte ?r n?gon eng?ngshandling, utan en serie av kontinuerliga inb?rdes relaterade handlingar. Dessa aktiviteter, som var och en ?r en process i sig, ?r avg?rande f?r framg?ngen f?r organisationen. De kallas f?r ledningsfunktioner. Varje ledningsfunktion ?r ocks? en process, eftersom den ocks? best?r av en serie inb?rdes relaterade ?tg?rder. Styrprocessen ?r den totala summan av alla funktioner.

F?r f?rsta g?ngen formulerades deras sammans?ttning av A. Fayol, som pekade ut fem initiala ledningsfunktioner: planering, organisera, disponera, samordna och kontrollera. Andra f?rfattare har tagit fram andra listor med funktioner: planering, organisation, ledning, motivation, ledarskap, kontroll, kommunikation, forskning, utv?rdering, rekrytering. I efterf?ljande utveckling har sammans?ttningen av ledningsfunktioner fyllts p?, bland annat genom att detaljera vissa typer av ledningsarbete. Men v?ldigt ofta talar man om bara fyra ledningsfunktioner – planering, organisation, motivation och kontroll. Dessa fyra prim?ra funktioner f?r ledningen f?renas av de sammanbindande processerna f?r kommunikation och beslutsfattande.

Utan manifestationen av ledningsfunktioner ?r den normala funktionen hos en organisation eller ett f?retag om?jligt, d?rf?r b?r tillr?cklig uppm?rksamhet ?gnas ?t studier och analys av ledningsfunktioner.

K?rn och inneh?ll i ledningsfunktioner

Ledningsfunktioner ?r en specifik typ av ledningsverksamhet, som utf?rs av speciella tekniker och metoder, samt motsvarande organisation av arbetet.

S?ledes, f?r att utf?ra det h?r eller det arbetet, ?r det n?dv?ndigt att i f?rv?g best?mma vad du beh?ver f?r att f? i slut?ndan, hur man organiserar verksamheten, motiverar och kontrollerar dess genomf?rande. Dessa ?r kontrollfunktionerna. Funktioner har en speciell karakt?r, inneh?ll och kan utf?ras oberoende, vara orelaterade eller ouppl?sligt sammanl?nkade. Det vill s?ga att i ledningssystemet ?r alla ledningsfunktioner samlade till en enda helhetsprocess.

Figur 1 Styrfunktioner

Ledningsprocessen best?r av fyra inb?rdes relaterade funktioner (Fig. 1).

Planering ?r en central funktion. Planering inneb?r att s?tta upp m?l, m?l f?r ledningssystemet och organisationen som helhet genom att best?mma metod och medel f?r att uppn? dem. Under marknadsf?rh?llanden blir planering en kontinuerlig, cyklisk process f?r att utveckla effektiva s?tt och metoder f?r organisationens utveckling och funktion. Denna funktion genomsyrar alla typer av ledningsaktiviteter och stadier av processer i de strukturella l?nkarna i vilken organisation som helst.

Planeringsfunktionen inneb?r att best?mma vad organisationens m?l ska vara och vad ledare ska g?ra f?r att uppn? dessa m?l. Planeringsfunktionen svarar p? tre fr?gor:

Var finns organisationen f?r n?rvarande?

Detta inkluderar organisationens styrkor och svagheter, d.v.s. ekonomi, marknadsf?ring, tillverkning, m?nskliga resurser. Allt detta g?rs f?r att avg?ra vad organisationen kan ?stadkomma.

Vart vill hon g??

Det ?r n?dv?ndigt att utv?rdera m?jligheterna och hoten i organisationens milj?, s?som konkurrens, kunder, lagar, politiska faktorer, ekonomiska f?rh?llanden, utbud, teknik, ledning avg?r vilka m?l organisationen ska ha och vad som kan hindra organisationen fr?n att n? dessa m?l. .

· Hur ska organisationen g?ra detta?

Ledare m?ste best?mma hur och vad medlemmarna i organisationen ska g?ra f?r att uppn? organisationens m?l.

Planering ska ske kontinuerligt, p? grund av f?r?ndringar i milj?n, fel. D?rf?r beh?ver planerna revideras s? att de ?verensst?mmer med verkligheten.

Organisation

Att organisera inneb?r att skapa en viss struktur, samt tillhandah?lla allt som beh?vs f?r dess normala drift. Syftet med organisationsstrukturen ?r att s?kerst?lla att organisationens m?l uppn?s. En viktig aspekt av organisationens funktion ?r att avg?ra vem som exakt ska utf?ra varje specifik uppgift fr?n det stora antal s?dana uppgifter som finns inom organisationen, inklusive ledningsarbete.

Definition och f?rdelning av m?l, med h?nsyn till arten av f?rh?llandet mellan ledning och produktionsl?nkar f?r att skapa f?ruts?ttningar f?r att uppn? organisationens m?lfunktion.

1. Strukturell organisation (inkluderar myndighetsstruktur och kommunikationsstruktur) d.v.s. uppdelning av organisationen horisontellt i breda block;

2. Organisation av produktionsprocessen (inkluderar organisationen av arbetet f?r personal i olika positioner, arbete i tid, arbete i rymden).

Organisationen av strukturen baseras p? planerna, och d?rf?r g?rs ?ndringar i planerna som kommer att kr?va f?r?ndringar i strukturen. Alla framg?ngsrika organisationer utv?rderar regelbundet sin organisationsstruktur och ?ndrar dem enligt externa f?rh?llanden.

Motivering.

Uppmuntra en anst?lld att vara aktiv f?r att uppn? organisationens m?l med hj?lp av ett system av incitament. Inom alla verksamhetsomr?den beror framg?ng p? de anst?lldas individuella f?rm?gor och graden av deras utbildning. Detta l?mnar ett visst avtryck p? f?rvaltningsprocessen vad g?ller dess komplexitet. Denna funktion ?r baserad p? tillfredsst?llelsen av den komplexa strukturen av m?nskliga behov i enlighet med till?mpningen av lagen om h?jning av behov. Ledaren, f?r att effektivt kunna r?ra sig mot m?let, m?ste samordna arbetet och tvinga m?nniskor att g?ra det.

Motivationens funktion ?r att s?kerst?lla att medlemmar i organisationen utf?r arbete i enlighet med de uppgifter som delegerats till dem och i enlighet med planen.

1. Fastst?lla de anst?lldas behov;

2. Att g?ra det m?jligt f?r medarbetaren att m?ta dessa behov genom

Bra jobbat.

En viktig roll i organisationens prestanda tillh?r konsten att leda. Det ?r n?dv?ndigt att lyfta fram personalens sociala motiv, som ?r en betydande reserv f?r att f?rb?ttra organisationens effektivitet:

· Skapa ett klimat av ?msesidigt f?rtroende, respekt och st?d;

· ?ka det demokratiska ledarskapet;

Deltagande i ledning, beslutsfattande;

Tillhandah?llande av arbete i enlighet med intressen,

· L?mplighet och yrkesutbildning;

· Snabb tillv?xt av jobb och kvalifikationer;

· Deltagande i framg?ng, i vinster;

Ge m?jligheter till l?rande;

Skapande av en kreativ atmosf?r som till?ter sj?lvuttryck i arbetet etc.

I motivationsprocessen ?r det t?nkt att en viss sekvens av ?msesidigt beroende kategorier ska anv?ndas: m?nniskors behov - m?nniskors intressen - aktivitetens motiv - m?let - m?nniskors handlingar. Motiven kan vara behov av karri?rutveckling, intresse f?r intressant kommunikation. Det vill s?ga, motiven som f?rm?r en person till kreativt, aktivt, produktivt arbete ?r m?ngfacetterade, liksom personen sj?lv och de sociala relationer som p?verkar honom.

Genom att utf?ra motiverande handlingar p?verkar chefen en annan person genom sina m?l, livspositioner, planer och f?rv?ntningar, vilket skapar effektiv motivation f?r medarbetarens produktionsaktiviteter. Till exempel ?r motivationen f?r specialister fokuserad p? professionell tillv?xt. F?r att m?ta h?gre behov m?ste prim?ra behov f?rst tillgodoses och en h?g produktions- och ledningskultur kr?vs.

Kontrollera

Detta ?r en kvantitativ och kvalitativ bed?mning och redovisning av resultatet av organisationens arbete. Samt processen att s?kerst?lla att organisationen n?r sina m?l. Det ?r d?rf?r i Fig.1. pilar som kommer fr?n kontroll g?r till planering. Chefer b?rjar ut?va kontrollfunktionen fr?n det ?gonblick d? de formulerade m?l och m?l och skapade organisationen. Kontroll ?r mycket viktigt f?r att en organisation ska fungera framg?ngsrikt. Den har tv? huvudomr?den:

1. Kontroll ?ver genomf?randet av det arbete som beskrivs i planerna;

2. Vidta ?tg?rder f?r att korrigera alla v?sentliga avvikelser fr?n planen eller sj?lva planen.

Styrning ger feedback och l?ter dig kontinuerligt upprepa den cykliska styrprocessen p? en ny grund. Det ?r ouppl?sligt kopplat till andra ledningsfunktioner och ? ena sidan beror det p? dem, ? andra sidan f?rutbest?mmer det deras inneh?ll. N?r man organiserar kontroll p? ett f?retag ?r det d?rf?r n?dv?ndigt att ta h?nsyn till de faktorer som f?rutbest?mmer effektiviteten hos denna ledningsfunktion. I deras sammans?ttning lyfter vi fram de viktigaste:

Organisatoriska - kontrollobjekt (vad b?r kontrolleras, vem kontrollerar);

· Kontrollskalor - kvantitet och noggrannhet av kontrollerade parametrar;

· Kontrollinformation - volym, frekvens, noggrannhet och aktualitet av information f?r kontroll;

kontrollera kostnaderna.

Fig.2 Stadier av kontrollprocessen

I kontrollproceduren enligt fig. 2 ?r det f?rsta steget fastst?llandet av standarder. Ledningen kr?ver standarder i form av resultatindikatorer, som best?ms under planeringen.

I det andra steget best?ms skalan av till?tna avvikelser. Endast betydande avvikelser fr?n de givna standarderna b?r utl?sa kontrollsystemet, annars blir det oekonomiskt och oh?llbart.

N?sta steg ?r att m?ta resultat. Genom att j?mf?ra uppm?tta resultat med f?rutbest?mda standarder ?r det m?jligt att avg?ra vilka ?tg?rder som beh?ver vidtas.

Det sista steget ?r utv?rderingen av resultaten. Ledningen ska ta st?llning till om viktig information tas emot. Viktig information ?r den som p? ett adekvat s?tt beskriver det fenomen som unders?ks och som ?r avg?rande f?r att fatta ett beslut.

Syftet med denna utv?rdering ?r att avg?ra om ?tg?rder beh?vs och i s? fall hur.

Det finns f?ljande typer av kontroll:

1. Prelimin?r kontroll - Den utf?rs innan sj?lva arbetet p?b?rjas. Det huvudsakliga s?ttet att ut?va prelimin?r kontroll ?r genomf?randet av vissa planer, f?rfaranden och uppf?randelinjer.

F?rst och fr?mst g?ller det arbetskraft (m?nskliga), materiella och ekonomiska resurser.

2. Str?mkontroll. Det utf?rs direkt under arbetets g?ng.

Oftast ?r dess syfte anst?llda, och det ?r deras n?rmaste ?verordnades privilegium. Det l?ter dig utesluta avvikelser fr?n de planerade planerna och instruktionerna. Den bygger p? att m?ta de faktiska resultaten som erh?llits efter att ha utf?rt arbete som syftar till att uppn? de ?nskade m?len. F?r att kunna utf?ra str?mstyrning beh?ver styrapparaten ?terkoppling. Alla ?terkopplingssystem har m?l, anv?nder externa resurser f?r internt bruk, ?vervakar avvikelser f?r att uppn? dessa m?l.

3. Slutlig kontroll. Syftet ?r att hj?lpa till att f?rhindra misstag i framtiden.

P? samma s?tt ?r den slutliga kontrollens funktion att fr?mja motivation. Den ger v?gledning med n?dv?ndig information f?r att planera liknande processer i framtiden och utveckla motivationssystem som syftar till att ?ka intresset f?r att f?rb?ttra f?rv?ntade resultat.

Kontroll, enkelt uttryckt, ?r den process som s?kerst?ller uppn?endet av organisationens m?l och avg?r om dess beslut ?r korrekta och om de beh?ver korrigeras. Det beh?vs f?r att uppt?cka och l?sa nya problem innan de blir f?r allvarliga, och kan ocks? anv?ndas f?r att stimulera framg?ngsrik prestation.