Kad vadovas gal?t? efektyviai valdyti personal?, jam reikalingas tam tikras profesini? kompetencij? rinkinys. Apie tai, koki? kompetencij? reikia s?kmingam lyderiui, kaip jos tur?t? b?ti vertinamos ir koki? priemoni? galima imtis ugdant vadovo profesines kompetencijas, skaitykite m?s? straipsnyje.

I? ?io straipsnio su?inosite:

• kokios profesin?s kompetencijos reikalingos vadovui;
• kaip ?vertinti vadovo profesines kompetencijas;
• Kaip HR gali pad?ti ugdyti vadovo profesines kompetencijas?

Kad gal?t? efektyviai atlikti darbo pareigas, vadovas turi tur?ti nema?ai ?g?d?i? ir geb?jim?, kuriuos galima apib?dinti kaip profesines vadovo kompetencijas. ?iandien ?prasta i?skirti 2 pagrindines kompetencij? grupes, kuri? reikalauja vadovas bet kuriame lygyje:

• pagrindinis (asmeninis). ?i kompetencij? grup? grind?iama intelektualin?mis, emocin?mis ir valingomis vadovo savyb?mis;
• specialusis (profesionalus). ?iai grupei priklauso specializuotos ?inios, geb?jimai ir ?g?d?iai, taip pat patirtis einant pana?ias pareigas.

Abi ?ios grup?s yra vienodai svarbios efektyviam personalo valdymui ir, esant poreikiui, kiekviena i? j? gali b?ti pl?tojama.

Koki? profesini? kompetencij? reikia vadovui?

Vadovo profesin?s kompetencijos – tai ?inios, techniniai ?g?d?iai, geb?jimai, taip pat motyvai, leid?iantys vadovui efektyviai atlikti savo darb?. Tai apima:

• Lyderyst?s savyb?s. Geb?jimas valdyti ?mones, i?laikyti savo autoritet?, geb?jimas vienyti ir vadovauti kitiems ?mon?ms;
• ?tikinamumas. Geb?jimas perteikti savo nurodymus ir id?jas pavaldiniams, apginti savo po?i?r?;
• Bendravimo ?g?d?iai. Geb?jimas rasti bendr? kalb? su pavaldiniais, partneriais ir klientais, nepaisant j? ?sitikinim? ir po?i?rio;
• Strateginis m?stymas. Strateginis m?stymas tur?t? b?ti suprantamas kaip vadovo geb?jimas ilgam planuoti ?mon?s veikl?;
• Verslo sumanumas. Geb?jimas panaudoti turimus resursus auk?tiems rezultatams pasiekti;
• Organizacija. Geb?jimas teisingai nustatyti prioritetus, planuoti darbo kr?vius ir pan.;
• Iniciatyva. Nuolat ie?kant nauj? id?j? pl?sti versl? ar gerinti darbo s?lygas, taikyti inovatyvius darbo metodus ir pan.;
• Geb?jimas save vertinti ir kritikuoti save. Vadovas turi ?inoti savo stipri?sias ir silpn?sias puses, suvokti savo valdymo sprendim? pasekmes, geb?ti pripa?inti klyd?s ir pan.;
• Prisitaikymas. Geb?jimas efektyviai valdyti personal? besikei?ian?ioje verslo aplinkoje;
• Atvirumas. Vadovas turi b?ti atviras kiekvienam savo pavaldiniui, j? id?joms ir iniciatyvoms;
• Orientacija ? rezultatus. Geb?jimas i?sikelti ir pasiekti tam tikrus tikslus ir u?davinius, valdyti rezultat? siekimo proces?;
• Galimyb? deleguoti ?galiojimus. Vadovas turi sugeb?ti teisingai paskirstyti ?galiojimus ir pareigas, siekiant pagerinti ?mon?s valdymo efektyvum?;
• Energija. Energija tur?t? b?ti suprantama kaip psichini? ir fizini? j?g?, b?tin? efektyviam personalo valdymui, tur?jimas;
• Emocinis intelektas. ?i s?voka apima geb?jim? valdyti savo jausmus ir emocijas, taip pat geb?jim? atpa?inti ir naudoti kit? ?moni? jausmus ir emocijas;
• Konflikt? valdymas. Vadovas turi geb?ti u?kirsti keli? konfliktini? situacij? atsiradimui ir geb?ti spr?sti jau kilusius konfliktus;
• Atsparumas stresui. Geb?jimas i?laikyti ramyb? nenumatyt?, stresini? situacij? atveju;
• Sav?s tobul?jimo tro?kimas. Efektyvus vadovas turi nuolat u?siimti saviugda ir asmeniniu tobul?jimu;
• Geb?jimas mobilizuotis. Geb?jimas ?traukti ? darb? pavaldinius, geb?jimas dirbti avariniu re?imu.

Daugiau informacijos apie vadovo kompetencij? ?r

Kaip ?vertinti vadovo profesines kompetencijas

Gana sunku ?vertinti vadovo profesines kompetencijas, ta?iau moksli?kai ?i?rint ? vertinimo veiklos organizavim? ?is procesas yra gana ?manomas. ?prasta vadovus vertinti pagal ?iuos kriterijus:

• Darbo planavimas, verslo ?g?d?iai;
• Valdymo veiklos stilistika;
• Atliekam? valdymo u?duo?i? sud?tingumas ir atsakingumas;
• Kvalifikacijos lygis ir profesinis pasirengimas;
• Darbo rezultatai;
• Asmenin?s savyb?s.

Geriausia atlikti visapusi?k? vadov? vertinim?. ?iems tikslams naudojami ?ie dalykai:

• i? auk??iausios ?mon?s vadovyb?s sudaroma ekspert? grup? „i? vir?aus“;
• i? to paties lygio vadov? (tiesiogini? vadov?, padalini? vadov?) formuojama ekspert? grup? „i? ?ono“;
• i? vertinamo vadovo pavaldini? sudaroma ekspert? grup? „i? apa?ios“.

Kiekvien? konkretaus vadovo profesin?s kompetencijos tip? ekspertai vertina penki? bal? skal?je. Kai kuriais atvejais vertinamas asmuo taip pat dalyvauja pildant vertinimo lap?.

Kaip HR gali pad?ti ugdyti vadovo profesines kompetencijas?

Darbuotoj? ?mogi?kojo potencialo ugdymas yra viena i? prioritetini? personalo skyriaus veiklos sri?i?. Ypating? d?mes? personalo vadovai tur?t? skirti ?mon?s vadovybei – viduriniosios grandies ir net auk?tesniesiems vadovams. Vadovo profesin?ms kompetencijoms ugdyti gali b?ti naudojamas mokymo veikl? kompleksas – mokymai, darbo situacij? modeliavimas ir net mentoryst?. Didel?s naudos gali duoti komandiruot?s ? ?mon?s padalinius ar filialus, taip pat vadov? siuntimas mokytis ? kitas ?mones.

Patyr?s ir kompetentingas vadovas gali padidinti jam patik?to skyriaus efektyvum? ir ilg? laik? i?laikyti auk?t? darbo na?um?. Sudarius s?lygas nuolatiniam vadovo profesini? kompetencij? tobul?jimui, ?mon?s vadovyb? suteiks sau patikim? param? ir gal?s u?tikrintai jud?ti pirmyn.

Daugelis darbdavi? investuoja nema?as pinig? sumas ? vadovaujan?ias pareigas u?iman?i? darbuotoj? tobul?jim?. Ta?iau kartais mokymai, seminarai, mokymo programos neduoda norimo rezultato. ?tai kod?l prie? kuriant pagrindinius, b?tina atlikti kokybin? kandidato ? vadovaujan?ias pareigas ?g?d?i? ir asmenini? savybi? ?vertinim?. Teisingas ?vertinimas leis i?siugdyti b?tent tas ?emo lygio savybes arba, atvirk??iai, atsisakyti pasirinkto kandidato.

Profesin?s vadovo kompetencijos – ko reikia?

Prie? pasirenkant kandidato ? vadovaujamas pareigas vertinimo metod?, reikia apsispr?sti, kokias pagrindines vadovo kompetencijas vertinsite. ?inoma, kiekvienoje ?mon?je vadovo profesini? kompetencij? rinkinys skirsis. Tai priklausys nuo pareig?, ? kurias samdote kandidat?: tiesioginio vadovo, auk??iausio lygio vadovo ar projekt? vadovo, taip pat nuo ?mon?s veiklos apimties. Pavyzd?iui, strateginis ir analitinis m?stymas bei geb?jimas valdyti veikl? ir poky?ius bus svarb?s vyresniosios vadovyb?s ?g?d?iai. Tiesioginiam vadovui - organizaciniai ?g?d?iai, geb?jimas deleguoti ir nustatyti u?duotis, projekt? vadovui - geb?jimas ai?kiai suskirstyti strategij? ? taktines u?duotis ir susid?lioti prioritetus. Beje, kuo auk?tesn? lyderio pozicija, tuo daugiau asmenin?s savyb?s tur?s ?takos efektyvumui. Kuo auk?tesn? lyderio pozicija, tuo atid?iau reik?t? vertinti vadovo vadybines kompetencijas ir asmenines savybes.

Mokymus vadovams apie pagrindinius darbuotoj? veiklos rodiklius veda Alexey Shirokopoyas, valdymo kompetencij? ugdymo ekspertas. Treneris-konsultantas. ?urnalo vyriausiasis redaktorius.

8-926-210-84-19. [apsaugotas el. pa?tas]

Nustatome pagrindini? vadovo kompetencij? ?valdymo lyg?

Kad suprastum?te, kokias pagrindines vadovavimo kompetencijas tur?site i?siugdyti, turite nustatyti, kokiu lygiu kandidatas jas turi. Tam reikia kiekvienai vadovo profesinei kompetencijai nustatyti auk?to ir ?emo kvalifikacijos lygio kriterijus, o v?liau pasirinktu b?du pagal juos ?vertinti pretendento ?g?d?ius ir asmenines savybes. Si?lome pasvarstyti, kaip gali pasireik?ti pagrindin?s vadovo kompetencijos delegavimo ir atsparumo stresui pavyzd?iu.

Delegacija. Valdymo funkcijose tai yra pagrindinis lyderio ?g?dis. ?ios profesin?s vadovo kompetencijos yra b?tinos pavaldini? tobul?jimui, didinant j? efektyvum? ir reik?m? ?monei.

Auk?to vadovo pagrindini? kompetencij? ?valdymo rodikliai: vadovas nebijo suteikti darbuotojams galimyb? pagr?stai rizikuoti ir i?bandyti ?vairius sprendimus, skatina pavaldinius i?eiti u? savo komforto zonos rib? ir dirbti prie nauj? u?duo?i?, lengvai deleguoja savo pareigas. autoritetas kitiems, parama, net jei darbuotojas padar? klaid? ir pan.

?emo vadovo profesini? kompetencij? i?prusimo rodikliai: vadovas ki?asi ? u?duoties vykdym? arba leid?ia sau nepaisyti darbuotoj? sprendim?, suteikia ma?ai erdv?s iniciatyvai, deleguoja tik tas u?duotis, kurios kelia ma?ai rizikos, primeta savo nuomon?, ir tt

Kalba: Svetlana Melnikova - INEC (Maskva) personalo skyriaus vadovas:

„Efektyviam delegavimui reikia: ai?kiai suformuluoti u?duot?, suteikti darbuotojui reikiamus ?galiojimus, nustatyti terminus, steb?ti rezultatus ir visada teikti gr??tam?j? ry??. Delegavimo ?g?d?i? buvimas gali b?ti nustatytas pokalbio su kandidatu metu, naudojant pokalbius apie pagrindines vadovo kompetencijas, verslo atvejus arba vertinimo centre. Neveiksmingo delegavimo ir kontrol?s rodikliai bus: darbuotojo nesupratimas apie u?duot?, u?duotis neatliekama laiku, perd?ta vadovo kontrol? kiekvienam u?duoties etapui, vadovo poreikis taisyti atlikt? darb?, gr??tamojo ry?io i? pavaldinio tr?kumas“.

Vertinant pagrindines vadovo kompetencijas, rekomenduojame nustatyti ir jo vadovavimo stili?. Tai pad?s nustatyti asmenines vadovo elgesio ypatybes vir?ininko ir pavaldinio santyki? sistemoje. Taip pat atsi?velgti ? ankstesn? darbo patirt? ir ?moni?, kuriose dirbo parei?k?jas, veiklos srit?

Delegavimo ?g?d?i? vertinimo atvejo pavyzdys

Auk?to pagrindini? vadovo kompetencij? i?manymo rodikliai: kandidatas i?lieka ramus ir lankstus bet kokio pob?d?io streso metu, mano, kad stresas yra nei?vengiamas profesin?je srityje ir moka prie jo prisitaikyti, vengia streso ?takos. savo asmeniniame gyvenime, pasiekia auk?tos kokyb?s darb?, net ir esant spaudimui.

?emo vadovo profesini? kompetencij? meistri?kumo rodikliai: neramina stresas, didelio streso s?lygomis ?mogus tampa neorganizuotas, bereikalingai spaud?ia aplinkinius, atsisako atlikti prioritetines u?duotis, bet kokie plan? pasikeitimai ar j? sutrikdymas kelia ?tamp? ir nerim?. .

Kalba: Anna Fomicheva - Ph.D., docentas, personalo valdymo ekspertas (Maskva):

„Mano nuomone, vertinimo procese naudinga pasitelkti „bendr?“ personalo vadovo ir paties kandidato diagnostin? darb?. ? ?? kompleks? ?eina testai bendrai ?mogaus orientacijai nustatyti, savigarbos testai, ankstesn?s patirties tyrimo metodai. Taigi, pavyzd?iui, kandidatas turi s?kming? startuoli? projekt?, kuri? ?gyvendinimo metu jis atliko kelis vaidmenis vienu metu (generavo id?jas, formavo komand?, organizavo s?veik?, buvo „proceso savininkas“ ir pan.) ribot? i?tekli? s?lygomis ir terminus ir pasiek? s?kming? laukiam? rezultat? . Galima daryti prielaid?, kad kandidatas vienokiu ar kitokiu laipsniu buvo priverstas demonstruoti geb?jim? prisiimti atsakomyb?, greitai pasirinkti pagrindin? dalyk? ir susikoncentruoti ? j?, b?ti atsparus stresui. Tod?l j? vertinant reikia susikoncentruoti ? motyvacijos ir komforto laipsnio nustatym?, toliau dirbti su savo savybi? lygio k?limu ir pagrindini? lyderio vadybini? kompetencij? ugdymu.

Projekcini? klausim?, skirt? atsparumui stresui ?vertinti, pavyzd?iai

Parenkame vadovo vadybini? profesini? kompetencij? ir jo asmenini? savybi? vertinimo metod?

Pirmasis valdymo ?g?d?i? ir asmenini? savybi? ?vertinimas vyksta studijuojant gyvenimo apra?ym? (vidiniams kandidatams - nagrin?jant pra?ym? dalyvauti konkurse laisvai vietai u?imti). Ten kandidatas atspindi tai, k? gali ir ?ino. Personalo specialisto u?duotis – nustatyti nurodyt? pagrindini? vadovo kompetencij? ?valdymo laipsn?. ?inoma, to negalima padaryti skaitant gyvenimo apra?ym? ir net renkant rekomendacijas. Tod?l antrasis vertinimo etapas – pokalbis su kandidatu (b?tinai ?traukite projektinius klausimus), kurio metu jam gali b?ti pasi?lyta keletas praktini? u?duo?i? (i?spr?sti atvej?, dalyvauti vaidmen? ?aidime ir pan.). Tre?iasis vertinimo etapas atliekamas bandomuoju laikotarpiu, pavyzd?iui, stebint vadovo darb? (pagal rezultatus sudaroma elgesio vertinimo skal?), taip pat naudojant vertinimo veikl?, pvz. 360 laipsni?“ ?vertinimas ir kt.

Kalba: Anna OVCHINNIKOVA - „Teleperformance Russia & Ukraine“ ?darbinimo tarnybos vadovas:

„Ideali situacija, kai ?mon?je yra priimtas vadovo vadybini? profesini? kompetencij? modelis ir j? vertinimo schema bei vadovaujam? pareigybi? profili? sudarymo praktika, nurodant konkre?ias s?kmingam darbui reikalingas savybes. Ir pagrindines lyderio kompetencijas, ir asmenines savybes galima nustatyti per standartin? biografin? interviu su daugybe nedideli? atvej? i? serij? „?sivaizduok, kad tu...“, „K? darytum? arba „Apib?dinkite tikr? situacij? praeityje, kurioje parod?te savo k?rybi?kum?“. Jeigu ?mon? turi pakankamai laiko ir resurs?, o vadovaujan?ios pareigos priklauso auk??iausiam e?elonui, prasminga atlikti piln? vadovo profesini? kompetencij? vertinim?, kuris apima ir u?duotis ar situacijas, padedan?ias atpa?inti asmenines savybes. Toks po?i?ris ?ymiai suma?ins ?darbinimo klaid? tikimyb?. Pasibaigus vertinimui ir pokalbiui, rezultatai turi b?ti i?analizuoti ir susitarti, o tada remiantis jais priimti pagr?st? sprendim? d?l ?darbinimo.

Kalba: Lygos tu??ia vieta – „Globus“ prekybos centro (Klimovskas) personalo skyriaus vadovas:

„Pretendentams ? vadovaujamas pareigas vertinti taikome metod? „vertinimas pagal pagrindines vadovo kompetencijas“ ir tam naudojame standartizuotus pareigybi? profilius, kuriuose susisteminamos visos vadovo profesin?s kompetencijos – tiek profesin?s, tiek asmenin?s. Be to, galite naudoti strukt?rinius interviu, ?vairius atvejus ir testavim?. I?samiausia vertinimo proced?ra yra vertinimas, nes toks renginys apima ?vairius testus, kurie padeda nustatyti ne tik teorines ?inias, bet ir tam tikr? pagrindini? vadovo kompetencij? elgesio rodiklius. Paprastai vertinimo metu dalyviai daug u?duo?i? atlieka grup?je, kur ypa? i?ry?k?ja bendravimo ?g?d?iai. Be ?vairi? r??i? ekspertini? test?, svarbu atsi?velgti ? tiesiogini? vadov?, pavaldini?, koleg? rekomendacijas, naudojant ?vairias technikas (pvz., „360 laipsni?“). Taip pat b?tina i?analizuoti darbo rezultat?, kuris gali b?ti i?reik?tas ekonominiais arba kokybiniais (darbas su personalu) rodikliais, o tai yra gana objektyvu.“

Vertindami vadovo vadybines profesines kompetencijas taip pat atkreipkite d?mes? ? ankstesn? darbo patirt? bei ?mon?s, kurioje dirbo pretendentas, veiklos srit?.

Atkreipkite d?mes?, kad atvejai padeda efektyviai ?vertinti asmenines savybes. Galite juos sudaryti patys, svarbiausia ai?kiai nurodyti kriterijus, pagal kuriuos ?vertinsite kandidato savybi? i?rai?kos laipsn?.

Kalba: Eldaras Salachetdinovas - ITB BANK (Maskva) organizacinio ir personalo skyriaus vadovas:

„Asmenines kandidato ? vadovaujamas pareigas savybes galite ?vertinti pokalbio metu u?duodami jam projekcinius klausimus. Taip pat galite papra?yti parei?k?jo i?spr?sti tam tikr? i? anksto parengt? valdymo atvej?, kur jo, kaip vadovo, bus papra?yta priimti kelet? sprendim?. Tada papra?ykite i?sami? komentar? apie juos. Taip pat tikslinga naudoti tok? ?rank?: parei?k?jo pra?oma prisiminti kelet? sud?ting? situacij? i? savo praktikos, kurias jis s?kmingai i?sprend?, taip pat i?analizuoti atvej?, kai, jo nuomone, nesusitvark? su situacija. Atvirais klausimais reikia i?siai?kinti, kas pad?jo ar trukd? i?spr?sti situacij?, kokias savybes jis panaudojo, kokias i?vadas padar? ir pan. Paprastai ?i? priemoni? pakanka norint ?vertinti asmenini? savybi? buvim? kandidate. u?imti vadovaujan?ias pareigas“.

Verslo pasaulio ?altinis

Pristatome dar vien? straipsn? savininkams ir vadovams (ne HR), atskleid?iant? dar vien? personalo vertinimo aspekt?. Ten sustosime:

• apie tai, kokios yra kompetencijos;
• kompetencij? r??ys;
• d?l kompetencijomis pagr?sto metodo taikymo;
• kompetencij? ?gyvendinimo etapai;
• nauda, kuri? gauna kompetencijas formuluojanti ?mon?.

Kas yra kompetencija?

Norint ?gyvendinti sistemin? personalo vertinim?, reikalingi ai?k?s kriterijai. Dauguma metod? susiveda ? darbuotojo efektyvumo (darbo rezultat?) ir jo asmenini? savybi? visumos ?vertinim?. Vienas i? pirmaujan?i? yra kompetencijos metodas.

Kompetencija- integrali charakteristika/kriterijus, nusakantis ?mogaus elgesio kokyb? tam tikroje veikloje. Paprastai tai yra idealus elgesio aprai?k? modelis, leid?iantis jam pasiekti rezultat? ir b?ti efektyviam tokio pob?d?io veikloje.

Akivaizdu, kad ?mogaus elges? kiekvienoje situacijoje lemia daugyb? faktori?: vidin?s nuostatos ir motyvacija, ?g?d?iai, technologij? supratimas, ?inios. Ir netgi genetinis polinkis.

Pavyzd?iui, pardavim? vadybininkas, dirbantis rinkojeB2B (didel?s ?mon?s pardavimai), stipr?s bendravimo ?g?d?iai yra b?tini norint bendrauti su ?vairiais specialistais ir sprendimus priiman?iais asmenimis. Ir visa tai galima pavadinti „Derybomis“:

• elgesio lankstumas, geb?jimas s?moningai prisitaikyti prie pa?nekovo stiliaus;
• alternatyv? pasi?los kintamumas;
• lavino argumentavimo ?g?d?ius ir kt.

Kartu su ?iomis savyb?mis „pardav?jas“ turi tur?ti u?sispyrimo siekiant u?sibr??t? tiksl?, geb?ti planuoti ir kontroliuoti savo veikl?, geb?ti dirbti esant spaudimui. Ir tai dar viena kompetencija – „Orientacija ? rezultat?“.

Taigi galime teigti, kad kiekvien? veikl? galima apib?dinti kriterij? debesimi – kompetencij? modeliu. Be to, kiekvieno verslo kompetencijos bus unikalios, atspindin?ios jo specifik?. Tod?l rekomenduojame ugdyti savo kompetencijas.

M?s? paslaugos gali b?ti naudingos

Kompetencijos elgsenos rodikliai

Kaip jau buvo atskleista pavyzdyje „Derybos“, kompetencij? sudaro paprasti komponentai – konkret?s punktai, kuriuose apra?omas veiksmas. Ir ?ie komponentai vadinami elgesio rodikliais. Remiantis elgsenos rodikliais, personalo vertinimas grind?iamas strukt?riniais pokalbiais.

Bet tai dar ne viskas, reikalingi kompetencijos pasirei?kimo lygiai.

Kompetencijos ugdymo skal?

Norint apib?dinti darbuotojo veiksm? kokyb?, nustatyti atskaitos reik?mes ir su ja palyginti demonstruojam? elges?, yra kompetencij? ugdymo skal?. Tai lygiai, apib?dinantys elgesio kokyb?. Ir lygi? skal? gali b?ti skirtinga. Pavyzd?iui, 4 lygiai (taip pat galimos tarpin?s reik?m?s - „pus?s“):

• 0 – kompetencija ne?rodyta/n?ra;
• 1 - bazinio i?sivystymo lygis;
• 2 — pasitik?jimo kompetencija standartin?se situacijose;
• 3 — ?g?d?i? lygis (standartas, transliavimo galimyb?).

Grubiai tariant, kompetencij? ugdymo skal? gali b?ti pavaizduota kaip „geras-blogas“ termometras. Pagal ?? „termometr?“ darbuotojas ?vertinamas.

Yra keletas kompetencijos lygi? apib?dinimo variant?. Toliau pateikti pavyzd?iai parodo skirtumus. Galima daryti prielaid?, kad jie buvo sukurti skirtingiems vertinimo metodams.

Kompetencijos apra?ymo pavyzdys: vis? elgesio rodikli? ir lygi? i?vardijimas su reik?m?mis darbuotojo veiklai.

Kompetencijos pavyzdys su i?pl?stiniu kiekvieno lygmens elgesio rodikli? apra?ymu.

Taip pat ?prasta vartoti termin? „tikslinis rodiklis“, kuris nustato kompetencijos pasirei?kimo vert? konkre?iai tikslinei auditorijai. Pavyzd?iui, auk??iausio lygio vadovo „Strateginio m?stymo“ kompetencija turi b?ti ?rodyta „2“ lygiu. Tuo tarpu departamento vadovo siektina vert? bus „1,5“.

Pagal gaut? ?vertinim? galima spr?sti apie darbuotojo potencial?, tobul?jimo poreik?, tinkamum? ?iai veiklai ir kt.

Kompetencij? r??ys

Reikia pasakyti, kad tai yra s?lygin? klasifikacija. Grei?iau tai skirstymas, nurodantis kompetencij? „taikymo srit?“. I? ties?, savo veiklos procese ?mogus naudojasi daugybe integruojam?j? savybi?. Pavyzd?iui, vadovas, vedantis susirinkim?, vienu metu „naudoja“ kelias savo kompetencijas – skirting? tip?.

Ta?iau kartais galite rasti kompetencij? suskirstym? ? grupes:

• vadybinis
• komunikabilus
• ?mon? (vert?)
• profesionalus (techninis)

Vadybos kompetencijos

Vadov? kompetencijos apib?dina vadov? veiksmus sprendim? pri?mimo procese ir bendravim? su pavaldiniais. Tai taip pat kompetencijos, apib?dinan?ios jo elgesio kokyb? – da?nai „Lyderyst?“.

Valdymo kompetencij? pavyzd?iai:

• Strateginis (arba sisteminis) m?stymas
• Planavimas (ir organizavimas ar kontrol?)
• Pavaldini? ugdymas
• Motyvacija
• Lyderyst?

Bendravimo kompetencijos

Tai elgesio kokyb?s apra?ymas komunikacijos procese ?mon?s viduje ir su i?or?s partneriais.

Komunikacini? kompetencij? pavadinim? pavyzd?iai:

• Derybos
• Tarpasmeninis supratimas
• ?taka

Priklausomai nuo akcentavimo, kompetencijos apra?yme galima ??velgti darbuotoj? veiklos specifik? ir sveikintinus elgesio stilius (agresyvum?, atkaklum? ar partnerio pozicij?).

?mon?s kompetencijos

Svarbi kompetencij? modelio dalis yra vertybin?s kompetencijos. Jie atspindi ?mon?s filosofij? – vertybes ir elgesio standartus, kurie yra sveikintini ?mon?je. B?tent tod?l kai kurios ?mon?s korporacines kompetencijas formuluoja atskirai.

?mon?s (vertyb?s) kompetencij? pavyzd?iai:

• Orientuotas ? rezultat?
• D?mesys klientui (da?nai net vidinis)
• Komandinis darbas

Profesin?s (technin?s) kompetencijos

Apib?dinkite pareigybi? grup?s ?inias, ?g?d?ius ir elges?. Pavyzd?iui, IT ar buhalteri? kryp?iai.

B?tina suvokti profesini? kompetencij? ugdymo galimybes – ar ?i ?moni? grup? pakankamai atstovaujama ?mon?je, kaip da?nai vyksta poky?iai j? veikloje ir naudojamose technologijose.

Kompetencij? taikymas – personalo vertinimas

Da?niausiai naudojami metodai, kuriuose naudojamos kompetencijos:

• vertinimo centras yra efektyviausias b?das specialiai sukurto verslo ?aidimo metu;
• „180/360° gr??tamasis ry?ys“ vertinimas, kai darbuotojas vertinamas i? vis? pusi? – pavaldini?, vadov?, koleg?, klient?.

Kompetencij? ugdymas

Kiekviena ?mon?, reguliariai atliekanti personalo vertinimus, taikydama kompetencijomis pagr?st? metod?, susiduria su b?tinybe ugdyti kompetencijas.

Reikia pripa?inti, kad kompetencij? modelio k?rimas yra daug laiko (ir da?nai ir daug biud?eto) reikalaujantis darbas. Vidiniai specialistai, atleiskite u? kalamb?r?, paprastai neturi pakankamai kompetencijos kokybi?kai apib?dinti kompetencijas. Pagrindin?s klaidos – neai?kios formuluot?s ir persidengiantys elgesio rodikliai (randami skirtingose kompetencijose). Ir ?iam darbui skiriama daug laiko.

?inoma, galite pasinaudoti universaliomis kompetencijomis. Pavyzd?iui, daugelis ?moni? remiasi „Lominger“ ?mon?s darbais ir ?iek tiek juos modifikuoja sau. Ta?iau jei u?duotis yra kokybi?kai perteikti verslo specifik?, neapsieisite be savo modelio suformulavimo. Ir tokiu atveju geriau kreiptis ? tiek?jus.

Kompetencij? modelio k?rimas. Pagrindiniai etapai

Pagrindiniai kompetencij? modelio k?rimo projekto etapai gali b?ti vadinami:

1. Tiksl? ir u?davini? nustatymas (kod?l juos formuluojame ir kaip juos taikysime), k?rimo metodikos.
2. Projekto grup?s (-i?) formavimas, ?traukiant maksimal? ?manom? dalyvi? skai?i?. Tai dar labiau suma?ins darbuotoj? pasiprie?inim?. Grup?s gali b?ti visi?kai skirtingos savo ?idiniu ir egzistavimo laiku.
3. Tiesioginis kompetencij? ugdymas.
4. Testavimas naudojant tikslines grupes ir vertinimo proced?ras.

Kompetencij? formavimas. Metodai

Labiausiai ?inomi kompetencij? ugdymo metodai:

• Repertuaro tinklelio metodas— analizuojamas efektyviausi? darbuotoj? elgesys ir sudaromas elgsenos rodikli? s?ra?as. Ji da?niau atliekama pokalbi? su vadovais forma, d?l ko susidaro lentel? (tinklelis) su darbuotoj? vardais ir j? rodikliais.
• Kritini? incident? metodas yra paremtas pokalbiais su darbuotojais (ir vadovais), kuri? metu jie kalba apie kritines situacijas, veiksmus, kurie atved? ? s?km? arba, prie?ingai, neleido situacijos i?spr?sti.
• Tiesioginio atributo metodas— grei?iausias ir lengviausias, kai pagrindiniams vadovams pateikiamos kortel?s, apib?dinan?ios paruo?tas kompetencijas. Vadov? pra?oma i? ?io rinkinio atrinkti tuos, kurie yra reik?mingiausi verslui.

Kompetencij? modelio ?gyvendinimas

Kompetencijos modelio ?gyvendinimas vadovaujasi poky?i? valdymo klasika. Jei supaprastinsime model?, pagrindin?s d?mesio sritys gali b?ti laikomos ?iomis:

• B?tina sukurti motyvacij? panaudoti kompetencijas. Parodykite darbuotojams, kad tai bus j? mokymo priemon? ir galimyb? tobul?ti ?mon?je. Ir tai leis vadovams priimti labiau pagr?stus sprendimus. O tai gali nutikti atliekant pilotinio vertinimo proced?ras, kaip pavyzd? naudojant standartines (nepritaikytas ?monei) kompetencijas.

Beje, b?tent tok? variant? si?lome klientams, kai ?mon? neturi savo modelio – ka?kur prad?ti. Prad?kite proces?. Parodykite bent vienos grup?s ar tikslin?s auditorijos lygmeniu, kad vertinti personal? pagal kompetencijas yra „ne baisu, bet naudinga“.

Tokiu atveju ?gyvendiname, pavyzd?iui, ?viesos vertinim?, kurio rezultatais remdamiesi dalyviai gauna rekomendacijas tobul?jimui.

• Maksimali informacija darbuotojams ir ?sitraukimas ? proces?. O ?ia, kaip jau min?ta, reikia dirbti ir prie? ugdant, ir po kompetencij? suformulavimo.

Tai gali ?vykti lai?kuose, kuriuose apra?omos modelio ?gyvendinimo u?duotys, apra?omi visi etapai, pra?oma atsiliepim? ir pan. ?inoma, veiksmingiausia forma gali b?ti laikomos tiesiogin?s darbo grup?s, skirtos pl?trai ir transliavimui.

Jau ?iuo parengiamuoju laikotarpiu (kuris gali b?ti ?gyvendintas net ir suk?rus model?) bus sulaukti atsiliepim?, nustatyti atspariausi darbuotojai ar tie, kuriais galima pasikliauti diegiant naujoves.

• I?ugd?ius kompetencijas, b?tina atlikti pirm?j? vertinimo epizod? jas naudojant, siekiant parodyti ?gyvendinimo efektyvum?. Taip i?sprend?iama naujovi? „propagandos“ ir kai kuri? abejojan?i?j? pasiprie?inimo pa?alinimo problema (?e?tasis Kotter poky?i? modelio etapas).
• Reguliarus poky?i? ?gyvendinimas, kompetencij? modelio ?tvirtinimas reguliaraus valdymo lygmenyje.

Pavyzd?iui, viena i? kompetencij? ?vedimo ? „?mon?s gyvenim?“ dali? gali b?ti j? panaudojimas vadov? reguliaraus gr??tamojo ry?io su pavaldiniais metu. Dirbant su kompetencijomis pagr?sto po?i?rio terminologija ir remdamasi korporacinio modelio elgsenos rodikliais, susidaro konceptualus laukas, kuriame darbuotojai gyvena.

Ir tai n?ra visas d?mesio sri?i? s?ra?as. Kiekvienai ?monei jie skirtingi. Ta?iau visi jie tur?t? b?ti skirti ugdyti teigiam? po?i?r? ? kompetencij? vertinim?. Akivaizdu, kad po?i?rio formavimas yra ilgas procesas. Tai tur?jome omenyje kalb?dami apie galim? projekto trukm?. Taigi, pagrindin?s d?mesio sritys – motyvacija, informavimas, ?sitraukimas, propaganda.

Kompetencijos modelis. Privalumai

Pagrindiniai ?mon?s kompetencijos modelio prana?umai yra ?ie:

• darbuotojams taikomi kriterijai atspindi verslo specifik?, darbuotoj? veikl? ir ?mon?s kult?r?;
• kompetencijos darbuotojams tampa unikaliais ?vyturiais, kuriais reikia vadovautis – jie nustato elgesio standartus, leid?ian?ius s?kmingai dirbti ?ioje veikloje;
• ?mon?je kuriama tobul?jimo aplinka (?inoma, reguliariai vertinant personalo kompetencijas);
• supaprastinamas sprendim? pri?mimo procesas (darbuotoj? karjeros perk?limo srityje);
• ?ymiai suma?inamos personalo paie?kos, pritaikymo ir tobulinimo i?laidos;
• supaprastinama s?veika su paslaug? teik?jais personalo vertinimo ir tobulinimo srityje.

"Tur?ti ar netur?ti?"– toks klausimas. Ir kiekviena ?mon? nusprend?ia. O mes, „Verslo ?aidim? laboratorija“, tiesiog padedame efektyviai ?gyvendinti savo planus: sukurti ir ?gyvendinti ?mon?s kompetencij? model?, ?vertinti darbuotojus ir pasi?lyti j? tobulinimo program?.

Bosas nesutaria su vir?ininku (liaudies i?mintis)

Tema jau nebe nauja, bet vis dar aktuali: organizacijos s?km? priklauso nuo jos vadov? kompetencijos. Ne tik krizi? metu labai svarbu pasikliauti vadov? geb?jimu koncentruotis ? tiksl? siekim? valdi?k? komplikacij? laikotarpiais, pridedamas ir komandos emocin?s b?senos valdymo ?g?d?i? (emocinio intelekto) poreikis; ? efektyvumo ?g?d?ius. ?ie ?g?d?iai svarb?s bet kuriuo metu, ta?iau dabar be j? ypa? sunku pasiekti koki? nors rezultat?.

O tuo pa?iu didel? dalis vadov? ne visada gali ai?kiai suformuluoti tiksl?, o k? jau kalb?ti apie jo siekimo proceso efektyvum?. A? net nekalbu apie emocin? intelekt?. Deja, dar visai neseniai Ukrainos ?mon?s ma?ai d?mesio skyr? vadov? valdymo ?g?d?i? ugdymui. Galb?t laikas augti.

Jei manote taip pat, aptarkime ideal? lyderio ?vaizd?, kur? nor?t? tur?ti bet kuri ?mon?. ?inoma, yra skirting? pramon?s ?ak? vadovams b?ding? bruo?? (gamybos vadovas skirsis nuo pardavimo ar aptarnavimo skyriaus vadovo), o reikalavimai auk??iausio lygio vadovui ir viduriniosios grandies vadovui skirsis. Tod?l dabar si?lau aptarti tik bendras tendencijas, pasitelkiant viduriniosios grandies vadovo pavyzd?. Priklausomai nuo darbo lygio ar pramon?s reikalavim?, ?is kompetencij? modelis gali b?ti i?pl?stas arba supaprastintas.

Vis? pirma, vadovas turi b?ti savo srities profesionalas ir tur?ti profesini? ?ini? . B?tent u? profesionalum? pavaldiniai j? gerbs. Tod?l da?nai ? vadybininkus pakeliami savo srities profesionalai. Pavyzd?iui, „jam gerai sekasi, jis gali gerai organizuoti kitus“. Deja, ?i taisykl? ne visada veikia. Nes profesiniai ir vadybiniai ?g?d?iai yra skirting? lygi?. O kartais geb?jimas gerai organizuoti proces? yra svarbesnis u? geb?jim? gerai atlikti atskirus subprocesus.

Silpnas vadovas yra potenciali gr?sm? ?monei: Jam ne tik nepavyksta pagerinti skyriaus efektyvumo, jam da?nai sunku i?laikyti tok? produktyvumo lyg?, koks buvo iki jo. Kartais naujai paskirtas vadovas pradeda taikyti a?triai autoritarinius metodus – duoti komandas ir nurodymus, o tai labai demotyvuoja jo pavaldinius. Kartais, atvirk??iai, vadovas bijo apsunkinti santykius su pavaldiniais ir seka j? pavyzd?iu. Da?nai sutinku vadov?, kurie taip bijo prarasti jiems perkeltus darbuotojus, kad d?l ?emesnio lygio darbuotoj? manipuliacij? patenka ? „kontrol?“. Akivaizdu, kad kai ?monei reikia keisti, per?i?r?ti procesus, suma?inti operacij? skai?i? (d?l to gali b?ti atleid?iami ?mon?s), tokie vadovai aktyviai trukdo vykdomiems poky?iams. Silpni vadovai bijo priimti sprendimus ir prisiimti atsakomyb? bei atitinkamai delsia ar sabotuoja b?tinus poky?ius, o tai gali atne?ti finansini? nuostoli? visai ?monei. Ir galiausiai, silpni lyderiai bijo pasirodyti silpni – da?nai jie nepasireng? mokytis i? koleg?, ver?iau konkuruoja ir stengiasi parodyti, kad j? kolegos klysta. Tai lemia nesveik? konkurencin? aplink? ?mon?je ir padidina auk??iau apra?ytus nuostolius.

Kaip pagerinti savo komandos sveikat? ir sustiprinti lyderius? Pirmiausia turime ai?kiai suprasti, kokius vadovus norime matyti savo ?mon?je, ir tam galime panaudoti vadovo kompetencijos model?.

Taigi, be savo profesijos ?valdymo, gerai vidurin?s grandies vadovas tur?t? ?inoti :

— finansinio ra?tingumo ir ekonomikos pagrindus. Jis turi suprasti, kas yra apyvarta, pelnas, darbo u?mokestis, IG, EBITDA ir kt.

- ?rankiai, skirti analizuoti „dabartin? situacij?“ ir planuoti „geid?iam?“

Vadovas privalo pritaikykite ?iuos ?g?d?ius :

— planavimo ?g?dis (planavimo gylis priklauso nuo verslo, ?mon?s strukt?ros ir vadovo vietos strukt?roje) ir biud?eto sudarymas art?jantys laikotarpiai;

—proces? organizavimo ?g?d?iai siekdami savo tiksl?. ?is ?g?dis apima, bet tuo neapsiriboja:

- u?duo?i? nustatymas

— kontrol? ir gr??tamasis ry?ys darbuotojui

— plan? koregavimas

- sprendim? pri?mimas

— geb?jimas pasiekti laukiam? rezultat? su optimaliu i?tekli? suvartojimu. ?is ?g?dis taip pat apima laiko valdymo ir savivaldos ?g?d?ius.

— ?moni? valdymo ?g?d?iai:

- efektyvaus padalinio formavimas (veiksming? personalo sprendim? pri?mimas, atranka, tobulinimas, komunikacijos valdymas)

— pavaldini? motyvavimas ir ?kv?pimas, tinkamo valdymo stiliaus parinkimas

- bendravimo ?g?d?iai

— i?or?s komunikacijai: deryboms, susitikimams, pristatymams

— ir vidiniams: susirinkim? rengimas, tarpasmenini? santyki? k?rimas, s?veika su kitomis ?mon?s strukt?romis

Ir pagaliau geras vadovas turi ?iuos dalykus asmenines savybes :

– jis atsakingas – priimdamas u?duot?, prisiima atsakomyb? u? jos ?gyvendinim?, u? vis? resurs? jai atlikti suradim?, ai?kiai nubr??ia u?duoties atlikimo terminus, orientuodamasis ? realias galimybes;

- Jis yra iniciatyvus ir orientuotas ? rezultat? (o ne apie proces?). Tai rei?kia, kad jis ie?ko b?d?, kaip pasiekti savo tikslus, si?lo naujus sprendimus ir b?dus jiems ?gyvendinti, tuo momentu, kai susiduria su komplikacijomis – kei?ia taktik?, bet tikslo nekei?ia;

– jis lankstus ir pozityviai m?sto , o tai rei?kia, kad bet kurioje situacijoje jis yra pasireng?s matyti savo ir savo padalinio pl?tros galimybes. Toks ?mogus pasiruo??s poky?iams ir nuolatiniam sav?s tobul?jimui bei mokymuisi;

– jis yra komandos ?aid?jas -Jis ?ino savo koleg? tikslus, pirmenyb? teikia komandos tikslams, o ne savo tikslams, yra pasireng?s u?megzti darbinius ry?ius tarp padalini?, vertybes ir teikia savitarpio pagalb?;

- jis turi labai i?vystyt? emocin? intelekt? – supranta koleg? jausmus, valdo savo emocijas, pasirinkdamas konstruktyvias konkre?iai situacijai, moka duoti ir gauti gr??tam?j? ry?? bei ?takoja koleg? emocin? b?sen?.

?inoma, tai ne visi lyderiui b?tini ?g?d?iai. Kiekviena organizacija gali tur?ti savo papildom? reikalavim? vadovams. Taip pat u? per?i?ros rib? buvo tokios savyb?s kaip s??iningumas, padorumas ir kt.

?velgiant ? ?? ?g?d?i? ir asmenini? savybi? s?ra??, nat?raliai kyla klausimas: „kur a? galiu gauti tok?? Tolesniuose straipsniuose ap?velgsime vadov? atrankos principus ir b?dus, kaip juos pl?toti ?mon?s viduje.

Ekspert? komentarai:

Marina puikiai atskleid? pagrindines lyderio kompetencijas.

Prie „profesionalumo“ kompetencijos nor??iau prid?ti ?iek tiek detali?.

?i? kompetencij? m?gstu vadinti kiek kitaip – „Jaudulys darbe“. Manau, kad lyderis turi myl?ti savo darb? labiau nei gyvenim?. Noras realizuoti karjer? jam tur?t? b?ti pirmasis gyvenimo prioritetas. Kod?l taip yra? Lyderis turi tur?ti daugiau energijos nei visi jo darbuotojai. Jis tur?t? b?ti j? „v?jas j? bur?se“.

Tai neb?tinai turi reik?ti, kad vadovas darbe praleid?ia daugiau nei 12 valand?. Ta?iau toks vadovas tikrai galvos apie darb? 24 valandas per par?, 7 dienas per savait?.

Michailas Pritula,

Vaidyba HR- STB direktorius

?is straipsnis puikiai atspindi bendr? viduriniosios grandies vadovo portret?.

Sutinku su autoriumi, kad vadovas – tai vis? pirma lyderis, kuris moka strategi?kai m?styti ir vadovauti komandai. Ir antra, jis yra geras savo srities profesionalas. Ne kiekvienas auk?tos kvalifikacijos specialistas sugeb?s kompetentingai i?sikelti u?duot?, motyvuoti kolegas ir taip pasiekti teigiam? rezultat?. Kad tai padaryt?, jis turi tur?ti asmenini? savybi?, kurios leist? tai s?kmingai daryti. Ar ?manoma savyje i?siugdyti lyderio savybes? Tai kitas klausimas.

Marina taip pat pabr??ia Emocinio intelekto svarb? lyderiui. Ir ?iuo po?i?riu esu pasireng?s paremti autori?. Juk vadovas, b?damas sprendim? pri?m?jas, nuolat susiduria su situacijomis, kai reikia steb?ti savo ir pavaldini? emocin? b?sen?.

Verta pridurti, kad dabartin?s ?alies ekonomin?s pad?ties nestabilumas reikalauja, kad ?iandieniniai vadovai ugdyt? krizi? valdymo ?g?d?ius. Jis turi tur?ti ne tik ger? analitin? m?stym?, bet ir geb?jim? greitai priimti sprendimus keblioje situacijoje, geb?jim? „i?klausyti ir i?girsti“ pa?nekovus konfliktin?se situacijose ir nebijoti priimti nepopuliari? sunki? sprendim?.

Julija Kirillova

vyresnioji konsultant?

ANCOR personalas Ukraina

Klausimas, ar vadovas turi gili? profesini? ?ini? savo specialyb?je, yra retorinis ir neturi vieno teisingo sprendimo. Galb?t viskas priklauso nuo veiklos srities. Pavyzd?iui, vadovaujan?ioje pozicijoje technin?je ar IT srityje sunku ?sivaizduoti ?mog?, neturint? gili? dalykini? ?ini?. Juk i? vienos pus?s jis turi mok?ti ?vertinti savo pavaldini? darbo efektyvum?, o tai ne?manoma be profesini? ?ini?, kita vertus, ?gyti j? autoritet?, o tre?ia – veikti. kaip tarpininkas tarp jo skyriaus ir kit?, kurie, kaip taisykl?, nieko nedaro, nesuvokia technini? specialist? darbo specifikos. Tokiam vadovui kartais tenka veikti kaip savo pavaldini? advokatu ir paai?kinti kitiems padaliniams vis? savo skyriaus darbo reik?m?. Tuo pa?iu yra funkcini? sri?i?, kuriose daug didesn? vaidmen? atlieka vadovo bendravimo ir valdymo ?g?d?iai. M?s? praktikoje buvo pavyzdys, kai labai s?kmingas teis?s skyriaus vadovas, kuris tur?jo ?iek tiek ma?iau teis?s ?ini? nei jo pavaldiniai. Ta?iau tuo pa?iu ?is vadovas sugeb?jo labai kompetentingai organizuoti savo darb?, atsi?velgti ? vis? suinteresuot? ?ali? interesus ir ?sitikinti, kad vidinis klientas liko patenkintas, o tai gali b?ti labai sunku padaryti didel?s ?mon?s mastu. , kur ?vairi? grupi? ir skyri? interesai gali prie?tarauti vieni kitiems. Jis yra puikaus komunikatoriaus ir derybininko ?k?nijimas.

Be to, labai svarbu, kad vadovas gerai i?manyt? ?mon?s versl? ir suprast?, kaip jo padalinio darbas ?takoja vaizd? kaip visum?. Lyderis turi b?ti lankstus ir labai jautrus bet kokiems i?orin?s aplinkos poky?iams. Jis turi b?ti pasireng?s priimti nestandartinius ir kartais nepopuliarius sprendimus itin konkurencingoje ir greitai besikei?ian?ioje aplinkoje.

Yra keli lyderi? tipai (Adizesas ra?? apie tai ir ne tik). Kai kurie turi labai stipr? proceso valdymo komponent?. Tokio tipo lyderis ?monei reikalingas stabilaus, ramaus augimo laikotarpiu, kai b?tina u?tikrinti vis? proces? nuoseklum? ir tvarkingum?. Kitose naujovi?kas komponentas yra labai ry?kus. Be toki? ?moni? neapsieisi, kai ?monei reikia pasiekti naujus horizontus ar ?veikti kriz?. Atsi?velgiant ? ?mon?s tikslus, vadovo kompetencijos bus kiek kitokios. Jo vadovavimo apimtis taip pat palieka p?dsak? lyderiui keliamiems reikalavimams. Pavyzd?iui, pardavim? direktoriaus ar finans? direktoriaus profilyje bus ir bendr?j? vadybini? kompetencij?, ir t?, kurias padiktuos profesijos specifika.

Marija Michailiuk

Vyresnysis konsultantas

?darbinimo agent?ra PERSONALAS Vykdomoji

Direktoriaus ?g?d?i? ir kompetencij?, reikaling? s?kmingam jo darbo pareig? atlikimui, buvimas ar nebuvimas tiesiogiai veikia jo vadovaujamos ?mon?s konkurencingum? ir s?km? rinkoje.

I? ?io straipsnio su?inosite:

• Kas yra kompetencij? vertinimo sistema;
• Kokios kompetencijos vadovo darbe yra privalomos;
• Kokie ?g?d?iai ir kompetencijos yra svarbiausi re?isieriui;
• Kaip sukurti ?mon?s direktoriaus kompetencij? model?.

Bendrosios ir profesin?s kompetencijos kaip darbuotoj? atitikties kriterijus

„Kompetencijos“ s?vok? verslo praktikoje pasi?l? amerikie?i? psichologas Davidas Clarence'as McClellandas, 1973 m. paskelb?s savo darb? „Testing for Competence, o ne intelektas“, kuris tapo teoriniu ?io termino vartojimo pagrindimu vertinant darbuotojo geb?jimai u?imti pareigas. Bendrosios ir profesin?s kompetencijos yra i?matuojamos charakteristikos, reikalingos ?mogui s?kmingai atlikti savo darbo pareigas kiekvienu konkre?iu atveju, jos turi b?ti papildytos specialiomis kompetencijomis, b?dingomis tiek tam tikrai veiklos sri?iai, tiek pareigoms. Taigi kompetencijos – tai tam tikra u?duo?i? ir j? ?gyvendinimo standart? visuma, nustatyta konkre?iai profesijai ir pareigoms, palengvinanti personalo vertinimo proces?.

Yra du funkciniai reikalaujam? kompetencij? apibr??imo b?dai. Did?iosios Britanijos profesin?s psichologijos mokykla juos vadina darbuotojo geb?jimu veikti pagal nustatytus tam tikros r??ies veiklos atlikimo standartus. Atitinkamai kiekviena darbuotojo atliekama u?duotis turi savo apra?ym? ir laukiam? rezultat? s?ra??. Amerikos mokykla si?lo vadovautis asmeniniu po?i?riu, kai tam tikros r??ies veiklai atlikti reikalingos tam tikros asmenin?s savyb?s.

Bet kuris i? ?i? funkcini? metod? gali b?ti naudojamas apibr??iant direktoriaus kompetencijas. Akivaizdu, kad vadov? profesin?ms ir asmenin?ms kompetencijoms jau dabar keliami i?aug? reikalavimai, nes jiems patik?ta ypatinga atsakomyb? ir, vis? pirma, nuo j? priklauso ?monei keliam? strategini? tiksl? pasiekimas. Bet i? direktoriaus, ?mon?s vadovo, bus reikalaujama papildom? savybi?, b?tin?, kad jo vadovaujama ?mon? b?t? s?kminga ir konkurencinga.

Kokios yra pagrindin?s ?mon?s direktoriaus kompetencijos?

Kaip ir bet kuriam kitam vadovui, norint s?kmingai atlikti savo pareigas, ?mon?s direktoriui, be i?silavinimo ir patirties, reik?s toki? profesini? kompetencij? kaip:

• Objektyvus sav?s vertinimas, siekiant tiksliai suprasti, kokios yra jo stipriosios ir silpnosios pus?s;
• Geb?jimas prisitaikyti prie vykstan?i? poky?i?, poky?i? noras, siekiant efektyviai tvarkytis spontani?kai kintan?iomis rinkos s?lygomis, s?kmingai spr?sti technologines ir metodines problemas;
• Verslo sumanumas, verslumas – geb?jimas sekti, suprasti ir naudoti ekonomin?, finansin?, mokslin? ir gamybin? informacij? verslo interesais, prognozavimui ir analizei, ie?koti nauj? b?d? strategin?ms problemoms spr?sti, kurti naujus planus ir kryptis;
• Bendravimo ?g?d?iai – geb?jimas bendrauti su ?vairiais ?mon?mis, logi?kai ir suprantamai reik?ti savo mintis ir nurodymus, paai?kinti ir nurodin?ti pavaldinius, daryti jiems ?tak?;
• Ry?tingumas – geb?jimas ai?kiai matyti tikslus ir b?dus jiems efektyviai pasiekti, nuoseklus ir metodi?kas darbas siekiant optimali? rezultat?;
• Geb?jimas teisingai ?vertinti savo pavaldinius, j? geb?jimus, siekiant paskirstyti pareigas ir deleguoti ?galiojimus, formuoti efektyvias grupes;
• Energija – didelis fizinis ir protinis potencialas, reikalingas sud?tingoms u?duotims atlikti;
• Geb?jimas mokytis, noras mokytis, i?mokti nauj? dalyk?;
• Geb?jimas greitai ?vertinti situacij? ir greitai priimti teisingus, pagr?stus sprendimus.

Atskirai galime i?skirti tuos ?g?d?ius, kurie yra privalomi ?mon?je vadovaujan?iam asmeniui. Pagrindin?s direktoriaus kompetencijos, reikalingos efektyviam darbui:

• Geb?jimas identifikuoti, suformuluoti ir perteikti darbuotojams kiekvieno padalinio taktinius tikslus, suformuoti bendramin?i? komand? ir organizuoti strateginio tikslo ?gyvendinim? taip, kad kiekvienas ?mon?s darbuotojas b?t? tuo betarpi?kai suinteresuotas;
• Komunikacin? kompetencija – geb?jimas i?klausyti ir ?tikinti, daryti ?tak? pa?nekovui, ne?takojamam jo asmenyb?s ir patirties; sukurti optimali? savo asmeninio verslo vidini? ir i?orini? komunikacij? strukt?r?;
• Geb?jimas ? pagrindines pareigas atrinkti tinkamus darbuotojus, geriausiai atitinkan?ius reikalavimus ir s?kmingam verslui reikalingas kompetencijas;
• Asmeninis ir ?mon?s laiko valdymas – geb?jimas optimaliai paskirstyti ir panaudoti darbo laik?, strukt?rizuoti atliekam? darb? atsi?velgiant ? prioritetus;
• Geb?jimas atsipalaiduoti ir atsipalaiduoti, suma?inti profesinio streso poveik? fizinei ir psichinei sveikatai.

?ie ?mon?s direktoriaus darbo ?g?d?iai ir kompetencijos yra pagrindiniai, ta?iau reik?t? atsi?velgti ir ? direktoriaus veiklos specifik?. Pavyzd?iui, parduotuv?s direktoriaus kompetencija gali apimti papildomus reikalavimus, tokius kaip:

• Noras padidinti savo pajamas didinant pardavimus;
• Susidom?jimas ir pagarba prek?ms, kuriomis prekiauja parduotuv?.

Be to, parduotuv?s direktoriaus, kaip ir bet kurios paslaug? sektoriuje veikian?ios ?mon?s vadovo kompetencija apima pagarb? po?i?r? ir lojalum? pirk?jams ir klientams.

Kaip sukurti model?, kuriame b?t? atsi?velgta ? ?mon?s direktoriaus darbe reikiamus ?g?d?ius ir kompetencijas

Direktoriaus kompetencijos modelio k?rimas tur?t? b?ti vykdomas keliais etapais. Pirmiausia tur?tum?te sudaryti ?ini?, patirties, ?g?d?i?, geb?jim?, kvalifikacijos ir charakterio savybi? standart?, reikaling? s?kmingam pareig? atlikimui. Tokiu atveju remiamasi tam tikru standartu, kuriam nustatyti b?tini kriterijai. Po to turite sudaryti kompetencij? grupi? s?ra?? ir nuspr?sti, kurias kompetencijas reik?s ?traukti ? konkre?i? grup?. Paprastai naudojamos trys kompetencij? grup?s: korporacin?, vadybin? ir profesin?. Pasirinktas kompetencijas ir ?g?d?ius reik?s paskirstyti ?ioms grup?ms.

Labai svarbus yra kitas etapas, kuriame kiekvienai kompetencijai reikia suformuluoti pavadinim? ir apibr??im?, taip pat nustatyti elgesio rodiklius, pagal kuriuos bus nustatomas atitikties laipsnis. ?iame etape b?tina ne tik ai?kiai apibr??ti pa?i? kompetencij?, bet ir u?ra?yti pagrindini? termin? ir s?vok? apibr??imus. Tai b?tina, kad atitikties kriterijai b?t? nedviprasmi?ki ir neleist? interpretuoti kitaip. Tada parenkama vertinimo skal?, da?niausiai tai yra balai arba lygiai – b?tinas, auk??iau reikalaujamo, ?emiau reikalaujamo, taip pat nustatoma, kas tur?t? b?ti laikoma ?ios kompetencijos buvimo kriterijumi. Galiausiai kiekvienai kompetencijai reik?t? nustatyti jos reik?mingumo kriterij? – svor?, nes ne visos jos yra lygiavert?s s?kmingam re?isieriaus darbui.

Kitos med?iagos, kurios jums gali b?ti naudingos: