ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Курсовая работа по предмету "> по теме: "Конкурентные преимущества фирмы" Проверил ____________________ _____________________ Выполнил студент группы _______ _____________________ ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ На сегодняшний день конкурентная борьба между фирмами переходит на новый уровень, который не всегда понятен их руководству. Слишком многие фирмы и их высшие руководители неправильно понимают природу конкурентной борьбы и стоящую перед ними задачу: они сосредотачивают свое внимание на улучшении финансовых показателей, получении помощи от государства, обеспечении стабильности и уменьшении риска при помощи создания альянсов и слияний с другими фирмами. Реальности современной конкурентной борьбы требуют наличия лидеров. Лидеры верят в перемены, они привносят в свои организации энергию, необходимую для постоянного новаторства, они осознают, какое значение имеет положение в стране, где расположена их основная база, для успеха их фирм в конкурентной борьбе, и работают с целью улучшения этого положения. Что важнее всего, лидеры осознают значение трудностей и вызовов. Поскольку они готовы содействовать принятию правительством адекватных - пусть и болезненных - политических решений и правил, они часто удостаиваются звания «государственных деятелей», хотя мало кто из них считает себя таковым. Они готовы променять спокойную жизнь на трудности, чтобы в конечном счете добиться преимущества над конкурентами. Актуальность темы исследования обусловлена наличием остаточных явлений экономического кризиса в экономики России, ужесточением конкурентной борьбы, в которой, ради получения клиента, фирмы готовы снижать цены на свою продукцию или услуги, порой доводя их до минимального уровня. Цель представленного исследования - расширить теоретическую базу знаний по вопросу конкурентных преимуществ для разработки в будущем стратегии не только выживания, но и развития для собственной фирмы. В рамках поставленной цели сформулированы следующие задачи: - раскрыть смысл понятия "конкурентное преимущество"; - рассмотреть виды конкурентных преимуществ фирмы; - изучить несколько стратегий достижения конкурентных преимуществ фирмы. Предметом исследования являются конкурентные преимущества как форма экономических отношений, проявляющаяся в признаваемом потребителем превосходстве фирмы относительно прямого конкурента в какой-либо сфере деятельности Объектом, исследования является процесс формирования устойчивого конкурентного преимущества фирмы или стратегия. Теоретической и методологической основой исследования являются труды ведущих российских и зарубежных учёных, посвященные концепции конкурентных преимуществ (Г.Л. Азоев, М.Портер, А. Юданов...) 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ФИРМЫ 1.1 Понятие конкурентных преимуществ Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. В общем плане конкурентные преимущества - это превосходства в какой-то области, обеспечивающие успех в конкурентной борьбе. Конкретное содержание понятия конкурентные преимущества зависит, во-первых, от субъекта конкуренции, а во-вторых, от этапа конкурентной борьбы. Конкурентная борьба, являющаяся следствием ограниченности ресурсов, заставляет искать ответ на вопрос о закономерностях поведения экономического субъекта в таких условиях, этот ответ дает наука - экономическая теория, в ходе этой борьбы происходит смена способов ее проведения (политики достижения конкурентных преимуществ, источников конкурентных преимуществ), что находит отражение в эволюции концепции конкурентных преимуществ. Ограниченность ресурсов проявляется на всех уровнях: человека, фирмы, региона, страны соответственно, можно применить понятие «конкурентные преимущества» для различных субъектов конкуренции1http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html (дата обращения 10.01.2011) .

Наиболее полно существующую в экономических исследованиях трактовку понятия «конкурентные преимущества» отражает определение Г.Л. Азоева. В соответствии с этой трактовкой под конкурентными преимуществами понимаются «концентрированные проявления превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которые можно измерить экономическими показателями (дополнительной прибылью, более высокой рентабельностью, рыночной долей, объемом продаж)». По мнению Г.Л. Азоева, превосходство над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия является конкурентным преимуществом только в том случае, если находит отражение в увеличении объемов продаж, прибыли и рыночной доли2 . Таким образом, конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают фирме определенное превосходство над своими конкурентами. К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся: - технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности; - производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость; - маркетинговые: использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт; - управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; - прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность3 . Главная задача фирмы в области конкуренции - создать такие конкурентные преимущества, которые были бы реальными, выразительными, существенными. Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоевываются и удерживаются только при непрерывном совершенствовании всех сфер деятельности компании, что является трудоемким и дорогостоящим процессом. 1.2 Виды конкурентных преимуществ фирмы Рассмотрим типологии конкурентных преимуществ фирмы. Первая типология (внутренние и внешние конкурентные преимущества) Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости произведенной продукции меньшей, чем у конкурентов. Более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализовываться через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки обеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Низкие издержки позволяют при необходимости проводить ценовую демпинговую политику, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка, так же низкие издержки являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара или направлена для поддержания других сфер бизнеса. Кроме того, создают эффективную защиту против пяти сил конкуренции (М. Портер). Таких, как появление новых конкурентов, возможность появления товаров-заменителей, возможность потребителей отстаивать свои интересы, возможность поставщиков навязывать свои условия, конкуренция между уже давно существующими фирмами. Внутреннее конкурентное преимущество базируется главным образом на отработанном процессе производства и эффективносм управлении ресурсами предприятия. Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые имеют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, - это конкурентное преимущество. Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом - «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д. К наиболее типичным источникам получения внешних конкурентных преимуществ относятся: - новые технологии; - изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара; - новые запросы потребителей; - появление нового сегмента рынка; - изменения «правил игры» на рынке. Особый источник - информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество. Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. (Дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга). Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время. Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг. Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.4 Вторая типология (по степени устойчивости) Выделяют устойчивые и неустойчивые конкурентные преимущества Третья типология (по сфере проявления) По сфере проявления выделяют: - конкурентные преимущества в сфере НИОКР, выражающиеся в степени новизны, научно-техническом уровне прикладных НИР и ОКР, оптимальности структуры затрат на НИОКР и их экономической эффективности, в патентной чистоте и патентоспособности разработок, своевременности подготовки результатов НИОКР к производственному освоению, полноте учета условий потребления разрабатываемой продукции, продолжительности НИОКР; - конкурентные преимущества в сфере производства, выражающиеся в соответствии уровня концентрации производства типу рынка (высокий уровень концентрации в условиях чистой монополии, монополистической и олигополистической конкуренции, низкий уровень в условиях рынка свободной конкуренции), в использовании прогрессивных форм организации производства (специализации, кооперирования, комбинирования), в размере производственной мощности предприятия, в применении прогрессивных техники, технологии, конструкционных материалов, в высоком профессионально-квалификационном уровне трудового персонала и научной организации труда, эффективности использования производственных ресурсов, эффективности конструкторской и технологической подготовки производства и эффективности производства в целом; - конкурентные преимущества в сфере реализации, выражающиеся в более совершенном ценообразовании, более эффективном распространении товаров и стимулировании сбыта, более рациональных связях с посредниками, более эффективных системах расчетов с потребителями; - конкурентные преимущества в сфере обслуживания, выражающиеся в более эффективном предпродажном и послепродажном обслуживании продукции, гарантийном и послегарантийном обслуживании. Четвертая типология (по видам проявления) По видам проявления необходимо различать технические, экономические, управленческие конкурентные преимущества: - технические конкурентные преимущества проявляются в превосходстве в технологии производства, превосходстве технических характеристик машин и оборудования, технологических особенностей используемых в производстве сырья, материалов, технических параметров продукции; - экономические конкурентные преимущества состоят в более выгодном экономикогеографическом положении и более рациональном размещении предприятия, большем экономическом потенциале предприятия, более эффективном использовании ресурсов предприятия, позволяющем снижать себестоимость продукции, лучших по сравнению с конкурентами экономических характеристиках выпускаемой продукции, лучшем финансовом состоянии предприятия, делающем более легким доступ к кредитным ресурсам и расширяющим возможности инвестирования; - управленческие конкурентные преимущества проявляются в более эффективном осуществлении функций прогнозирования, планирования, организации, регулирования, учета, контроля и анализа производственно-хозяйственной деятельности. Пятая типология конкурентных преимуществ Выделяют следующие виды конкурентных преимуществ: 1) конкурентные преимущества основанные на экономических факторах; 2) конкурентные преимущества структурного характера; 3) конкурентные преимущества нормативно-правового характера; 4) конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка; 5) конкурентные преимущества технологического характера; 6) конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения; 7) конкурентные преимущества, основанные на географических факторах; 8) конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах; 9) конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий, нарушающих нормы права. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются: 1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых функционирует предприятие, выражающемся в высокой среднеотраслевой прибыли, набольших сроках окупаемости капиталовложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.; 2) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей; 3) эффектом масштаба производства. 4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на продукт за счет его комплексного характера; 5) эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров; 6) экономическим потенциалом предприятия. Конкурентные преимущества структурного характера определяются в основном высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп (как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти. Мощным источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом синергии. Также к конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности быстрого проникновения в незанятые сегменты рынка. Конкурентные преимущества нормативно-правового характера основаны на законотворческих и административных мерах, а также на стимулирующей политике правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставках в определенной товарной сфере. Такие конкурентные преимущества существуют в силу законов, постановлений, привилегий и других решений органов власти и управления. К ним относятся: - льготы, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти; - возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края); - исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного периода. Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро устранены отменой соответствующих законодательных актов. Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка возникают в результате разной степени: - развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи); - организованность и открытость рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий; - развития дистрибъютерской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерсной торговли, служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и других услуг; - развития межфирменной кооперации. Технологические конкурентные преимущества определяются высоким уровнем прикладной науки и техники в отрасли, специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров, техническими параметрами продукции. Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения, определяются хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность и недостоверность информации становится серьезным препятствием для ведения конкурентной борьбы. Конкретные преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономического преодоления географических границ рынков(локальных, региональных, национальных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия. Кроме того, географическим барьером входа на рынок потенциальных конкурентов является затрудненность перемещения товаров между территориями вследствие недоступности транспортных средств для перевозок товара, значительных дополнительных издержек на пересечение границ рынка, потеря уровня качества и потребительских свойств товара в процессе его транспортировки. Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в целевом сегменте рынка. К числу факторов, оказывающих влияние на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, относятся изменение численности целевой группы населения, его половозрастного состава, миграция населения, а также изменения уровня образования и профессионального уровня. Конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий, нарушающих нормы права, включают: - недобросовестную конкуренцию; - прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок или любые другие торговые условия; - ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции; - делят рынки или источники снабжения; - применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение; - ставят вопрос о заключении контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, не имеющих отношения к предмету этих контрактов и т. п. 2. СТРАТЕГИИ РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПЕРИМУЩЕСТВ 2.1 Стратегические конкурентные преимущества фирмы и пути их реализации на внутреннем рынке Главной задачей в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. Конкурентная стратегия должна основываться на двух существенных условиях: - необходимо определить стратегическую цель фирмы относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. - необходимо выбрать тип конкурентного преимущества. Стратегическая цель фирмы предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный сегмент. Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Здесь необходимо решить какому типу конкурентного преимущества отдать предпочтение - внутреннему, основанному на снижении издержек, или внешнему, основанному на уникальности продукции; какое легче защитить на конкурентном рынке. К основным факторам, влияющим на конкурентное преимущество, относятся: - технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности; - производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость; - маркетинговые: использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт; управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; - прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность. К базовым конкурентным стратегиям относятся: - стратегия лидерства по издержкам; - стратегия дифференциации; - стратегия фокусирования. Стратегия лидерства по издержкам При выборе стратегии лидерства по издержкам фирма обращается ко всему рынку с одним и тем же товаром, пренебрегая различиями в сегментах, максимально стараясь снизить себестоимость изготовления продукции. Она ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка. В центре внимания всей стратегии - создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получении дополнительной прибыли. Лидерство за счет преимущества в более низких, чем у конкурентов издержках дает фирме возможность противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны. Низкие издержки являются высоким входным барьером для потенциальных конкурентов и хорошей защитой по отношению к товарам-заменителям. К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести - использование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опыта; - контроль за постоянными расходами; - высокий технологический уровень производства; - более сильную мотивацию персонала; - привилегированный доступ к источникам сырья. Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продукции массового спроса, когда возможности дифференциации ограничены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потребителей товара на другие велика. Стратегия минимизации издержек имеет недостатки. Методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами; технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся внутренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом; из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат - недостаточность внимания к изменениям требований рынка, возможно снижение качества продукции. Данная стратегия является агрессивной, наиболее легко осуществима, когда у предприятия есть доступ к эксклюзивным дешевым ресурсам. Стратегия дифференциации по сегментам (классам) выпускаемого товара Основной целью каждой стратегии дифференциации является придание товару или услуге отличительных от аналогичных конкурирующих товаров или услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные операционные издержки в течение всего срока его службы. Основной момент стратегии дифференциации - понимание нужд покупателей. В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара или услуги фирма создает постоянную группу покупателей в конкретном рыночном сегменте, т.е. почти мини-монополию. В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом - путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями. К основным подходам, используемым в стратегии дифференциации, относятся: - разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фирмы-производителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность); - создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость); - придание товару черт, повышающих степень удовлетворенности покупателя (статус, имидж, образ жизни). По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации. Инновационная дифференциация Инновационная стратегия дифференциации - это реальная дифференциация, связанная в производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Эта стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. В данном случае дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребностей потребителей. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначения, продукции отраслей высоких технологий, где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется эффективной инновационной стратегией. Маркетинговая дифференциация Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (без предоплаты, с предоставлением транспорта и т.п.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис), торговой маркой, которая создает имидж. Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и, особенно, в рекламу с целью довести до потребителей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара. Стратегия фокусирования Стратегия фокусирования (специализации) - это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группы покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент. Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом. Данная стратегия - это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами. Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличаются от требований основного рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара. Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил следующим образом: концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах; специфическая компетенция и способность фирмы создают входные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-заменителей; давление со стороны покупателей и поставщиков снижено из-за их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компетентными конкурентами. Причина выбора такой стратегии - отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим фирмам5http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (дата обращения 15.01.2011) . 2.2 Проблемы реализации конкурентных преимуществ на международном рынке Все, что говорилось выше о конкуренции и конкурентной стратегии, в одинаковой степени может относиться как к внешнему, так и внутреннему рынку. В то же время международная конкуренция имеет некоторые особенности. Особенность первая Каждая страна в той или иной степени обладает факторами производства, необходимыми для деятельности фирм в любой отрасли. Теория сравнительных преимуществ в модели Хекшера-Олина посвящена сравнению имеющихся факторов. Страна экспортирует товары, при производстве которых интенсивно используются различные факторы. Однако факторы, как правило, не только достаются по наследству, но и создаются, поэтому для получения и развития конкурентных преимуществ важен не столько запас факторов на данный момент, сколько скорость их создания. Кроме того, изобилие факторов может подорвать конкурентное преимущество, а их нехватка - побудить к обновлению, что может привести к долговременному конкурентному преимуществу. Совокупность применяемых факторов в разных отраслях различается. Фирмы достигают конкурентного преимущества, если имеют в распоряжении дешевые или высококачественные факторы, которые важны при конкуренции в конкретной отрасли. Так, расположение Сингапура на важном торговом пути между Японией и Ближним Востоком сделало его центром судоремонтной индустрии. Однако получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит не столько от их наличия, сколько от их эффективного использования, поскольку МНК могут обеспечить недостающие факторы путем закупок или размещения деятельности за рубежом, а многие факторы относительно просто перемещаются из страны в страну. Факторы подразделяются на основные и развитые. К основным факторам относятся природные ресурсы, климатические условия, географическое положение, неквалифицированная рабочая сила и т.п. Их получает страна по наследству либо при незначительных капиталовложениях. Они не имеют особого значения для конкурентного преимущества страны либо создаваемое ими преимущество неустойчиво. Роль основных факторов снижается из-за сокращения потребности в них или из-за их возросшей доступности (в том числе в результате перевода деятельности или закупок за рубежом). Эти факторы имеют важное значение в добывающих отраслях и в отраслях, связанных с сельским хозяйством. К развитым факторам относятся современная инфраструктура, высококвалифицированная рабочая сила и т.п. Именно эти факторы имеют наибольшее значение, так как позволяют достичь конкурентного преимущества более высокого уровня. Особенность вторая Вторым детерминантом национального конкурентного преимущества является спрос на внутреннем рынке на товары или услуги, предлагаемые этой отраслью. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения новаций. Объем и характер роста внутреннего спроса позволяют фирмам получать конкурентное преимущество если: - за рубежом имеется спрос на товар, обладающий большим спросом на внутреннем рынке; - имеется большое количество независимых покупателей, что создает более благоприятную обстановку для обновления; - внутренний спрос быстро растет, что стимулирует интенсификацию капиталовложений и скорость обновления; - внутренний рынок быстро насыщается, в результате ужесточается конкуренция, при которой выживает сильнейший, что вынуждает выходить на внешний рынок. Фирмы достигают конкурентного преимущества благодаря интернационализации спроса на внутреннем рынке, т.е. когда отдается предпочтение зарубежным потребителям. Особенность третья Третьим детерминантом, определяющим национальное конкурентное преимущество, является присутствие в стране отраслей-поставщиков или смежных отраслей, которые конкурентоспособны на мировом рынке. При наличии конкурентоспособных отраслей-поставщиков возможны: - эффективный и быстрый доступ к дорогостоящим ресурсам, например к оборудованию или квалифицированной рабочей силе и др.; - координация поставщиков на внутреннем рынке; - оказание содействия процессу нововведений. Национальные фирмы получают наибольшую выгоду, если их поставщики конкурентоспособны на мировом рынке. Наличие в стране конкурентоспособных родственных отраслей часто ведет к возникновению новых высоко развитых видов производства. Родственными называются такие отрасли, в которых фирмы могут осуществлять взаимодействие между собой в процессе формирования цепочки ценностей, а также отрасли, имеющие дело с взаимодополняющими продуктами, например компьютерами и программным обеспечением. Взаимодействие может происходить в сфере развития технологий, производства, маркетинга, сервиса. При наличии в стране родственных отраслей промышленности, способных конкурировать на мировом рынке, открывается доступ к обмену информацией и техническому взаимодействию. Географическая близость и культурное родство обусловливают более активный взаимообмен, чем с иностранными фирмами. Успех на мировом рынке одной отрасли может повлечь за собой развитие производства дополнительных товаров и услуг. Например, продажа американских компьютеров за границей привела к повышению спроса на американские периферийные устройства, программное обеспечение и к развитию американских служб, работающих с базами данных. Особенность четвертая Четвертым важным детерминантом, определяющим конкурентоспособность отрасли, является тот факт, что фирмы создаются, организуются и управляются в зависимости от характера конкуренции на внутреннем рынке, при этом вырабатываются различные стратегии и цели. Национальные особенности влияют на управление фирмами и на форму конкуренции между ними. В Италии многие фирмы, успешно действующие на мировом рынке, являются малыми или средними (по размеру) семейными предприятиями. В Германии чаще встречаются крупные компании с иерархической системой управления. Кроме того, можно вспомнить об американской и японской системах управления. Эти национальные особенности в значительной степени влияют на позиции фирм при ориентации на глобальную конкуренцию. Особое значение для достижения высокой конкурентоспособности в отрасли имеет сильное соперничество на внутреннем рынке, при конкуренции на внутреннем рынке создаются преимущества для национальной отрасли в целом, а не только для отдельных фирм. Конкуренты заимствуют друг у друга прогрессивные идеи и развивают их, поскольку в пределах одной нации идеи распространяются быстрее, чем между разными нациями. Эти преимущества усиливаются при концентрации конкурентов в одной географической местности. Роль правительства Роль правительства в формировании национальных преимуществ заключается в том, что оно оказывает влияния на все четыре детерминанта: - на параметры факторов - через субсидии, политику в отношении рынка капитала и др.; - на параметры спроса - путем установления различных стандартов и осуществления государственных закупок; - на условия развития родственных отраслей и отраслей-поставщиков - посредством контроля над средствами рекламы или регулирования развития инфраструктуры; - на стратегию фирм, их структуру и соперничество - через свою налоговую политику, антимонопольное законодательство, путем регулирования инвестиций и деятельности рынка ценных бумаг и т.д. Все четыре детерминанта могут оказывать и обратное воздействие на правительство. Роль правительства может быть положительной и отрицательной. Детерминанты национальной конкурентоспособности представляют собой комплексную систему, которая находится в постоянном развитии. Одни детерминанты регулярно воздействуют на другие. Действие системы детерминантов ведет к тому, что конкурентоспособные национальные отрасли распределены не равномерно по всей экономике, а связаны в пучки, или "кластеры", состоящие из отраслей, зависящих друг от друга. 2.3 Бенчмаркетинг как стратегия достижения конкурентных преимуществ6http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (дата обращения 12.01.2011) Термин "бенчмаркинг" произошел от английского слова benchmark (bench- место, to mark- отметить), представляет собой способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования и положительного опыта в своей работе. Бенчмаркинг включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и организовывать использование всех положительных достоинств чужого опыта в своей работе. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов, сравнение компании с созданной эталонной моделью собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше. В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации. Ядром бенчмаркинга является поиск наилучших стандартов ведения бизнеса для использования организацией-исследователем. Он концентрируется не на простом измерении и сравнении достижений, а на том, как можно улучшить любой заданный процесс путем применения передовых подходов. Бенчмаркинг предполагает, что компания должна быть достаточно скромной для того, чтобы принять, что кто-то другой может быть в чем-то лучше, и достаточно мудрой для того, чтобы пытаться узнать, как догнать и даже превзойти чужие достижения. Бенчмаркинг отражает постоянные усилия организации по совершенствованию и помогает объединить разрозненные улучшения в единую систему управления изменениями. Виды бенчмаркинга - внутренний - сравнение работы подразделений компании; - конкурентный - сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам; - общий - сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам; - функциональный - сравнение по функциям (продажи, закупки, производство и т. д.). Общий бенчмаркинг представляет собой сравнение показателей производства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта. Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (например, операций, процессов, приемов работ и т.п.) продавца с аналогичными параметрами наиболее лучших предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях. Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации. Бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки, которое означает постоянную деятельность по сбору текущей информации об изменениях внешней среды маркетинга, необходимой как для разработки, так и для корректировки планов маркетинга. Однако маркетинговая разведка имеет целью сбор конфиденциальной информации, а бенчмаркинг можно рассматривать как деятельность по обдумыванию стратегии, основывающейся на лучшем опыте партнеров и конкурентов. Ф. Котлер отождествляет бенчмаркинг с базисным анализом - процессом «поиска, изучения и освоения наиболее передового опыта практической деятельности и технологии, применяемых организациями в различных странах по всему миру, с целью повышения вашей организацией большей эффективности». Бенчмаркетинг становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности предприятия и искусством постижения того, как и почему одни компании добиваются значительно более высоких результатов, чем другие. С помощью бенчмаркинга можно совершенствовать лучшие технологии других компаний, т.е. он направлен на освоение «самого передового мирового опыта». ЗАКЛЮЧЕНИЕ В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, направленную на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, изменение политики правительства, выход на рынок новых конкурентов приводит к необходимости постоянного анализа и оптимизации имеющихся конкурентных преимуществ. Наиболее существенное или долговременное конкурентное преимущество, на мой взгляд, дает фирме внедрение новой технологии или «ноу-хау», созданное самой фирмой путем внедрения инноваций. Данное конкурентное преимущество может создать далеко не каждая фирма (основной проблемой является отсутствие достаточного количества финансовых и людских ресурсов). Из проведенного исследования можно сделать вывод, не существует конкурентного преимущества, единого для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс создания конкурентных преимуществ для каждой фирмы уникален, так как он зависит от множества факторов: от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время, есть некоторые основополагающие моменты, стратегии, которые позволяют говорить об обобщенных принципах конкурентного поведения и осуществления стратегического планирования направленного на создание устойчивого конкурентного преимущества. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007. 2. Бенчмаркетинг [Электронный ресурс] 3. Головихин С.А, Шипилова С.М. Теоретические основы определения конкурентных преимуществ машиностроительного предприятия 4. Захаров А.Н., Зокин А.А., Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения 5. Портер М. «Международная конкуренция»: пер. с англ.: под ред. В.Д.Щетинина. М.: Международные отношения, 1993 6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. - 448 с. 7. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008, стр. 113 8. Ягафарова Е. Ф. Автореферат диссертационного исследования по теме "Роль интеллектуального капитала в формировании устойчивого конкурентного преимущества фирмы"

1. Ягафарова Е. Ф. Автореферат диссертационного исследования по теме "Роль интеллектуального капитала в формировании устойчивого конкурентного преимущества фирмы" [Электронный ресурс] URL:
2. С.А. Головихин, С.М. Шипилова. Теоретические основы определения конкурентных преимуществ машиностроительного предприятия [Электронный ресурс] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (дата обращения 18.12.2010)
3. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008, стр. 113
4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007.
5. А.Н. Захаров, А.А. Зокин, Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения [Электронный ресурс] URL:

Говорите о количестве выполненных проектов, об объеме выпущенной продукции, публикуйте успешные кейсы. Очень важно не скатиться в самовосхваление, а показать, сколько реальной пользы принесли ваши товары или услуги.

Ваши услуги приносят пользу? Расскажите об этом!

Разместите отзывы реальных заказчиков со ссылками на их профили в соцсетях/фирменные сайты, чтобы потенциальный клиент мог получить подтверждение. 90% людей не будут проверять подлинность этих отзывов, но такая открытость с вашей стороны вызовет их доверие.

Высокий уровень качества/сервиса

И стандартное продолжение: «В нашей компании работают высококвалифицированные специалисты, которые прошли специальную подготовку».

Вообще квалификация специалистов не говорит об уровне сервиса , разве что ваши сотрудники обучались на курсах «Как облизать клиента».

Берите пример с гостиниц, для которых разработаны международные стандарты сервиса. Человек, въезжая в трехзвездочный отель, уже примерно представляет себе, что его ждет: номер площадью не менее 12 кв. м, бесплатная бутилированная вода, санузел с полотенцами, мылом и туалетной бумагой.

Что ждет клиента в вашей компании?

Напишите ему, как быстро проведут ремонт или доставят товар. Объясните, как над решением его задачи будет работать персональный менеджер — шаг за шагом, от приема заявки до результата. Убедите его, что и после выполнения заказа вы всегда готовы прийти на помощь.

Представьте, что вы звоните в компанию по поводу крупного контракта, а специалист отдела продаж отвечает: «У нас обед, позвоните позже». И вешает трубку. Вы ему перезвоните или найдете другого поставщика?

Если сотрудники компании не будут вежливыми и дружелюбными, грош цена вашему «высокому уровню сервиса».

А что умеют ваши сотрудники?

А если вы хотите похвастаться профессионализмом сотрудников, расскажите про них отдельно: где они получили свою квалификацию, как долго работают по специальности и что умеют.

Индивидуальный подход

Это выражение уже давным-давно не убеждает потенциальных заказчиков, настолько оно заезженно. Чаще всего его просто не замечают, а если заметят — скептически ухмыляются, мысленно произнося «ну-ну, конечно».

Не верите? Просмотрите сайты своих конкурентов — в 99 случаях из 100 вы найдете эту фразу, если не на странице «О компании», так на какой-нибудь другой.

Замените общие фразы конкретной информацией.

Перечислите по пунктам всё, на что опираетесь при разработке проекта или комплектации заказа. Разъясните, какой смысл вы вкладываете в понятие «индивидуальный подход».

Наверняка на первое место поставите выполнение пожеланий заказчика. Но вы же понимаете, что остальные делают то же самое. Согласитесь, сложно представить дизайнера, который делает красную кухню для клиентов, мечтающих о зеленой.

Покажите, КАК вы выполняете желания клиентов

Напишите, что входит в вашу систему взаимоотношений с покупателями ->

• Как вы удовлетворяете потребности каждого клиента в зависимости от особенностей поставленных им задач. Что именно вы учитываете при разработке проекта или комплектации заказа.

• Какие дополнительные условия сотрудничества на усмотрение клиента вы можете включить в типовой договор: разные схемы оплаты, индивидуальные скидки, доставку, сборку.

• Насколько широки полномочия клиента, желающего участвовать в процессе или наблюдать за ним с возможностью корректировки. В какой момент пожелания уже не принимаются.

Низкие цены и/или выгодные предложения

Еще один штамп «ни о чем». А если учесть, что двигать продажи с одинаковым успехом могут не только низкие, но и высокие цены, то это преимущество и вовсе становится абсолютно бесполезным.

Пытаетесь зацепить клиента низкими ценами? Не надо так!

Вместо пустых слов используйте честные цифры .

Например: предлагаем кухни в скандинавском стиле по цене от 20 000 рублей за п. м., в базовую комплектацию входят стандартные секции, столешница, мойка, сушилка для посуды.

Или: в январе снижаем стоимость коллекции «Шикардос» на 30% — при заказе кухни длиной 3 метра вы экономите 25 000 рублей.

Чаще всего о низких ценах говорят те компании, которым больше нечем зацепить клиента. Не отказывайте покупателю в минимальных математических способностях . Поверьте, он прекрасно справится со сравнением цен самостоятельно.

Выбирая товар, покупатель сравнивает несколько альтернативных (не идентичных!) вариантов:

• деревянные дома — с кирпичными и газобетонными
• украшения из белого золота — с серебряными и платиновыми
• мезотерапию лица — со скульптурным массажем и плазмолифтингом.

Составьте сравнительную таблицу , по результатам которой выигрывает ваше предложение как наиболее безопасное, быстродостигаемое, долговечное (теплое, престижное, комфортное — подберите плюсы вашего товара или услуги). И тогда цена уйдет на второй план.

Широкий ассортимент

Эти 18 знаков без пробелов только тогда станут преимуществом, когда клиент увидит в них решение своих проблем ->

Расшифруйте, что даёт широкий ассортимент

• Возможность выбора из определенной ассортиментной группы . Вы можете предлагать десятки и даже сотни золотых колец, но покупатель интересуется конкретным размером. И если его не окажется на витрине интернет-магазина, для клиента лозунг о богатстве ассортимента останется пшиком. Изначально лояльный посетитель в следующий раз уйдет к конкурентам, чтобы опять не испытать разочарования.

• Возможность приобрести сопутствующий товар — крышку к сковороде, щетку для сбора шерсти животных — к пылесосу, салфетки для очистки экрана — к монитору. Это выгодно для обеих сторон. Клиент покупает всё в одном месте и экономит на доставке, продавец увеличивает прибыль на 5-15%.

• Возможность заказать услугу под ключ . Когда вы говорите о широком спектре услуг компании, перечислите их. Укажите, какие из них вы предоставляете отдельно, а какие — только в комплексе. Например, консалтинговая компания выполняет нейминг исключительно в составе многоэтапной услуги по регистрации фирмы, тогда как помощь в подготовке документов может находиться за ее рамками.

Часто список бесполезных преимуществ размещают в разделе «О нас». Уже исправили? Отлично! Теперь проверьте, все ли способы убеждения клиентов вы использовали на странице «О компании». Посмотрите в аргументы, которые попадают точно в цель.

А в комментариях признавайтесь, часто у вас в компаниях работают профессиональные профессионалы с индивидуальным подходом? ?

Об авторе.

Однако, осуществляя какие-либо изменения, необходимо придерживаться одного из главных принципов маркетинга: в первую очередь при создании или изменении продукта необходимо учитывать желания и интересы потребителя.

Именно этот принцип является первым шагом на пути к успешному и процветающему бизнесу. Но одного отношения к потребителям недостаточно, необходимо создать определенное конкурентное преимущество, которое позволит обогнать конкурентов в выбранной нише.

Создание преимущества

Под понятием «конкурентное преимущество» подразумевается исключительно положительное отличие товара от продукции конкурентных организаций. Именно такое преимущество является фактором, по которому потребитель выбирает данную продукцию, а не товар компаний-конкурентов. Конкурентным преимуществом может быть, к примеру, качество продукции или услуги.

При создании конкурентного преимущества важно придерживаться двух основных принципов:

• Данное преимущество должно быть действительно важным для потребителя;
• Потребитель должен увидеть и прочувствовать конкурентное преимущество.

Несмотря на столь большую эффективность создания конкурентного преимущества, необходимо помнить, что конкуренты все равно определят это преимущество через некоторое время и применять на своей продукции.

Однако, как показывает практика, этого времени вполне хватает, чтобы окупить расходы, получить значимую прибыль и обогнать прямых конкурентов.

На создание конкурентного преимущества не должно уходить огромных бюджетов компании, поэтому необходимо использовать определенную методику, позволяющую не только создать конкурентное преимущество, но и значительно сократить расходы на этот процесс.

В данной методике можно выделить четыре основных этапа, каждый из которых является неотъемлемой частью всего процесса создания преимущества продукции:

• Сегментация;
• Специализация;
• Дифференциация;
• Концентрация.

Сегментация

В данном случае под понятием сегмента скрываются конечные потребители, которые ищут тот или иной вид продукта с определенными параметрами. Другими словами, у каждого потребителя есть определенные потребности и интересы, опираясь на которые он и выбирает необходимую продукцию. Таким образом, всех потребителей можно разделить по группам запросов.

Осуществляя (физическим лицам), в качестве параметров процесса сегментации зачастую выбираются признаки половой принадлежности, возрастные характеристики, место жительства, наличие транспортного средства и прочее.

Помимо этого иногда используются более подробные данные о потребителях, то есть осуществляется таргетинг. С другой стороны, потребителями могут быть организации, которым поставляется продукция. В этом случае сегментация осуществляется по принадлежности организации к определенному типу: магазин, дилер, производитель и т.д.

Одним из главных параметров сегментации в данном случае является численность компании, зная которую, можно легко определить суммарное количество продукции, проходящее через организацию.

После определения признаков сегментации и выявления будущего конкурентного преимущества необходимо применить привычные маркетинговые инструменты для продвижения товара: реклама продукции, прямое внедрение товара в компании, отправка писем с просьбой приобрести товар и прочие способы.

Конечно, у всех перечисленных методов есть большая проблема: нет гарантии, что компания решит приобрести товар. В связи с этим существует более практичный способ – осуществление сегментирования потребителей исходя из проблем, присутствующих в этой сфере.

Наверняка, в каждом бизнесе есть узкое место, возникающее из-за того, что потребители не могут найти то, что им необходимо. Например, клиенты мясного магазина хотят, чтобы определенный вид мяса стоил не 300 рублей, а 250.

Или чтобы доставка пиццы домой осуществлялась не за один час, а за 30 минут. Таким образом, осуществляется сегментирование по неудовлетворенным потребительским запросам.

Оценить такие запросы довольно легко, например, обычным анкетированием потенциальных потребителей. Опросы всегда давали наиболее эффективный результат. После анализа результатов анкетирования, выбирается наиболее острая проблема и на ее основе строится конкурентное преимущество. Таким образом, продвигаемая продукция будет ассоциироваться у целевой аудитории именно с данным конкурентным преимуществом.

Специализация

Выявление проблем в определенном сегменте рынка – это лишь пол беды. Необходимо определиться с одной проблемой, которую требуется устранить и сделать преимуществом. Однако, делается это не так просто, как кажется. Выбор конкретной проблемы для дальнейшего ее решения зависит от ряда факторов, к числу которых можно отнести деньги, наличие определенных условий, персонал, время.

В частности, время, деньги и персонал являются определяющими критериями в выборе конкретной проблемы. Ведь при наличии большого бюджета, неограниченного количества времени и специализированного персонала можно решить любые проблемы. Поэтому перед выбором необходимо грамотно оценить доступные ресурсы.

Не менее важным шагом является оценка важности данной проблемы. Актуальность и острота конкретной проблемы определяют успех работы конкурентного преимущества. При этом не стоит выбирать проблему, которую легко смогут устранить другие организации. И, конечно, не стоит забывать о вечных проблемах, которые существуют в каждом сегменте рынка.

Речь идет о цене, персонале и ассортименте. Каждый потребитель всегда хочет, чтобы приобретаемая продукция была максимально качественная и дешевая в огромном ассортименте, а обслуживающий персонал делал все для того, чтобы он остался доволен и прибывал в хорошем настроении.

Указанные проблемы нельзя полностью и навсегда искоренить, поскольку ничего идеального не существует. Но можно уменьшить остроту проблемы, увеличив качество, снизив стоимость продукции, расширив ассортимент и набрав квалифицированный персонал.

Оценивая все представленные выше факторы и критерии, требуется выбрать наиболее подходящую проблему, с которой будет по силам справиться. При этом важно помнить, чем острее проблема, тем эффективнее будет создание конкурентного преимущества, и тем дольше это преимущество будет работать. В этом вопросе трудность всего процесса создания конкурентного преимущества является только плюсом, а не наоборот.

Дифференциация

Определившись с проблемой, которую необходимо решить, то есть после выявления конкурентного преимущества, необходимо приступать к рекламе. Этап дифференциации в целом и заключается в реализации различного рода рекламы.

При этом рекламировать нужно не просто компанию, услугу или продукцию, а рекламировать с упором на выбранное конкурентное преимущество. Таким образом, потребитель будет знать, что именно данная продукция имеет определенное преимущество, которое он так долго искал у других компаний.

При этом не запрещается использовать различные изображения и графические приемы, лозунги и цитаты, главное, чтобы упор делался на конкурентное преимущество продукции.

Но так, чтобы она не была короткой, поскольку у всех потребителей различная инертность восприятия рекламы, то есть определенный период, за который целевая аудитория привыкает к рекламному материалу. Этот период у всех групп разный.

Таким образом, у физических лиц инертность восприятия рекламы обычно составляет до 6 месяцев, а у организаций – до нескольких десятков месяцев. Конечно, данный показатель зависит от специфики продвигаемого товара и бизнеса в целом.

Концентрация

Этап концентрации является не менее важным при создании конкурентного преимущества, поскольку именно халатность, расслабление и рассеянность могут стать причиной неудачи. Для наиболее эффективного создания конкурентного преимущества рекомендуется сделать эту задачу первостепенной, сообщив всем сотрудникам компании. Именно такой темп и ежедневная работа над данной проблемой гарантируют дальнейший успех продукции.

Не стоит забывать о повторной сегментации, которую рекомендуется осуществлять ежегодно. Она не только поможет выявить новые проблемы на конкретном сегменте рынка, но также определит текущее положение дел относительно выбранного ранее конкурентного преимущества, что позволит еще более точно оценить стратегию поведения компании на рынке и сделать правильные выводы.

Совмещая все этапы, и грамотно выполняя каждый из них, важно помнить, что создание конкурентного преимущества является довольно сложным и трудоемким процессом, требующим не малые финансовые и временные затраты . Поэтому так важны этапы сегментации и специализации для выбора проблемы и оценки возможностей ее решения.

При наличии финансовой возможности зачастую полезным является повторная сегментация, но уже в собственном регионе, в регионе производителя. При профессиональном и грамотном подходе за счет конкурентного преимущества компания делает весомый шаг вперед.

В статье мы поведаем о вероятных направлениях конкурентных преимуществ на примерах компаний мировой величины, разглядим особенности сотворения преимуществ бизнеса в разных отраслях: в банковском секторе, на туристическом и гостиничном рынках, раздельно поведаем о специфике сотворения конкурентных преимуществ для магазинов оптовой и розничной торговли с учетом современных глобальных тенденций.

1. Универсально для всех
2. Достоинства в сфере торговли

Универсально для всех

Начнем перечень наших примеров конкурентных преимуществ с 12 наилучших методов их формирования, которые подготовлены анализа ведущих отраслей, глобальных брендов и больших рынков. Смысл всех примеров, обрисованных ниже в том, что не существует единственно правильной формулы сотворения конкурентноспособного достоинства. На любом рынке можно одолеть. Принципиально отыскать ту особенность бизнеса, которая сумеет обеспечить высочайший уровень прибыли компании.

Исследования и инновации

IT ветвь является самой технологически снаряженной сферой бизнеса. Каждый игрок данного рынка стремится стать фаворитом в инноваторских решениях и разработках. В данной отрасли лидируют и получают сверхприбыль те, кто задает темп развитию нововведений и технологий. Компании Apple и Sony - броский пример 2-ух компаний, которые достигнули лидерства на IT рынке благодаря использованию нововведений как устойчивого конкурентноспособного достоинства.

Известность бренда

Общемировое признание, известность и почтение к бренду позволило таким компаниям как Coca-Cola и Virgin сохранять свою рыночную долю и властвовать на рынке в протяжении многих лет. Высочайшая осведомленность о бренде и положительный стиль марки также снизили для компании Virgin издержки на захват новых частей рынка.

Корпоративная репутация

Высочайший уровень корпоративной репутации также может служить источником конкурентных преимуществ на рынке. Компании Price Waterhouse (консалтинг и аудит) и Berkshire Hathaway (инвестиции, страхование) использовали данное конкурентноспособное преимущество для того, чтоб присвоить своим компаниям статус высочайшего мирового класса.

Патенты

Патентованные технологии - активы, способные обеспечить компании конкурентноспособное преимущество в длительной перспективе. В мировой практике обширно употребляется способы покупки компаний из-за владения патентами и другими защищенными технологиями. General Electric известна тем, чтобы благодаря владению патентованными разработками стала одной из самых влиятельных компаний в мире.

Экономия на масштабе

Dangote Group стала одним из ведущих производственных конгломератов в Африке благодаря собственной возможности создавать продукты в большенном объеме и держать единый уровень цен на всей местности торговли.

Резвый доступ к обратному капиталу

В мировой практике ОАО выигрывают перед личными компаниями благодаря собственной способности завлекать высочайший уровень инвестиций в очень маленький просвет времени. К примеру, компания Oracle завлекла инвестиции для покупки более 50 компаний всего за 5 лет.

Барьеры входа

Ограничения со стороны страны для соперников, протекционистская политика страны может служить конкурентноспособным преимуществом для местных компаний. Пример, Telmex (телекоммуникационная компания, Мексика) либо Chevron (энергетика, США).

Высочайшее качество продукта и уровень сервиса

Высочайший уровень сервиса всегда является сильным конкурентноспособным преимуществом продукта. Компания IKEA захватила устойчивое положение на рынке благодаря тому, что смогла обеспечить высочайшее свойства продукта по низкой стоимости и высочайший уровень после продажного обслуживания.

Эксклюзив

Coscharis Group захватила лидерство на рынке Нигерии за счет обладания эксклюзивными правами на дистрибуцию автомобилей Бмв по всей Западной Африке.

Упругость

Возможность резвой адаптации к рыночным изменениям обеспечило компании Microsoft фаворитные позиции на мировом рынке программного обеспечения.

Скорость и время

Концентрация всех усилий на достижении наибольшей скорости и сокращении времени выполнения услуги обеспечило таким компаниям как FedEx и Domino Pizza растущее и устойчивое положение в отрасли.

Низкие цены

Стратегия низких цен и способность ее удержать, укрепить и развить обеспечила розничной сети Wall-Mart мировое лидерство и высочайший уровень капитализации компании.

Улучшение обработки баз данных

GTBank, AT & T, Гугл, Facebook достигнули мирового лидерства благодаря совершенным технологиям и достижениям в области обработки и управления большенными объемами инфы.

Достоинства на рынке банковских услуг

В данном разделе мы предложим главные советы по развитию конкурентных преимуществ компаний банковского сектора. Ослабление экономики европейских государств в современном мире, увеличение уровня непостоянности в мировой экономике приводит к необходимости пересмотра базы конкурентных преимуществ денежного сектора. В 2013 - 2015 годах более прибыльной и животрепещущей для банковского сектора будет концентрация усилий на развитии последующих конкурентных преимуществ:

• увеличение доходности капитала
• достижение фаворитных позиций в доходности по одному либо нескольким фронтам банковской деятельности (другими словами переход к специализации и предоставлению наилучших процентных ставок для узеньких рыночных ниш)
• улучшение сервиса оказания банковских услуг, скорости и удобства совершения операций за счет обновления и упрощения бизнес-процессов
• достижение лидерства в безопасности, надежности и защите активов
• развитие мобильного интернет-банка и увеличение технологического уровня оказания услуг
• упрощение совершения покупок и понижение комиссий при помощи банковских карт (в том числе создание гарантий отмены платежа в случае нерадивого выполнения договоров купли-продажи - по примеру платежной систему PayPall)

Достоинства на рынке гостиничных услуг

Для того, чтоб избрать правильное конкурентноспособное преимущество, непременно проведите сравнительный анализ критерий предоставления услуг вашим гостиничным предприятием и соперниками. Более удачные примеры конкурентных преимуществ для гостиничного бизнеса:

• лидерство по уровню сервиса
• преимущество малой стоимости (при условии существования способности получения более высочайшей прибыли в сопоставлении с соперниками)
• предоставление бесплатного питания либо других дополнительных услуг
• самые прибыльные программки лояльности, стимулирующие повторные покупки и поболее нередкое внедрение услугами гостиницы
• комфортное месторасположение гостиницы для определенных групп клиентов
• наличие всех нужных дополнительных услуг (конференц-зал, wi-fi, веб, бассейн, салон красы, ресторан и т.д.)
• уникальный стиль декорирования и обслуживания отеля, дозволяющие потребителю погрузиться в совсем новейшую обстановку

Достоинства на рынке туристских услуг

Для того, чтоб избрать правильное конкурентноспособное преимущество, непременно проведите сравнительный анализ критерий предоставления услуг вашей компанией и соперниками. Более удачные примеры конкурентных преимуществ для туристского бизнеса:

• лидерство в уровне предоставления сервиса
• фокусирование на качестве обслуживания определенных групп клиентов
• возможность установки низких цен (при условии существования способности получения более высочайшей прибыли в сопоставлении с соперниками)
• удобство использования услугой и минимизация времени клиента
• самые прибыльные программки лояльности, стимулирующие повторные покупки
• лидерство в одном из видов туризма (см. пример сегментирования туристского рынка)
• наличие всех нужных сопутствующих услуг
• самые достойные внимания программки путешествий
• наличие мобильного приложения и высочайшая технологичность услуги
• самые прибыльные пылающие туры

Достоинства в торговле

Более удачные примеры конкурентных преимуществ для отрасли торговли (на примере розничного магазина): широта ассортимента, эксклюзивность продаж на определенной местности, возможность установки низких цен, лидерство в обслуживании по гарантийному сроку и в постпродажном обслуживании, наличие бесплатных призов для покупателя, лидерство в привлекательности промо-предложений, лидерство в качестве, свежести, современности реализуемых продуктов; компетентность персонала; легкость выбора, удобство выбора и экономия времени покупателя; компьютеризированность бизнеса и наличие веб торговли; самые прибыльные программки лояльности; советы профессионалов по выбору продуктов для покупателя; удобство расположения розничной точки.

? время чтения: 15 минут

Цель маркетинговой стратегии — понять и справится с конкуренцией. Некоторые компании всегда опережают других. Отраслевая принадлежность не играет роли — разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии выше, чем различия между отраслями.

Различия между компаниями особенно важны в период кризисов, когда созданное конкурентное преимущество является отличным заделом для прибыльного роста.

Конкурентные преимущества компании

• Преимущество — любой фактор успеха, который увеличивает готовность потребителя платить или снижает расходы компании.
• Конкурентное преимущество — значимый для потребителя фактор успеха, по которому компания превосходит всех конкурентов

Формирование конкурентного преимущества означает добиться большего, по сравнению с конкурентами, разрыва между расходами и готовностью покупателя заплатить за продукт.

Шаг 1. Определяем факторы успеха

Ответ на вопрос «как сформировать конкурентное преимущество компании» не столь важен. Если вы уверены, что достигнете превосходства над конкурентами за счет доставки 24/7, то найдете решение, как реализовать это конкурентное преимущество. Намного сложнее определить — что же конкретно им станет.

Для этого первым делом выписываем все преимущества, или факторы успеха, важные для покупателей. Например, вот такие.

Шаг 2. Сегментируем целевую аудиторию

Отдельный шатл для пассажиров бизнес-класса является преимуществом. Но достижение этого конкурентного преимущества совершенно безразлично для летающих в сегменте «эконом». Определение конкурентных преимуществ всегда происходит для конкретного сегмента целевой аудитории — с ее специфическими потребностями и желаниями.

Решение продавать «всем» приводит к вопросам где этих «всех» искать и что им предлагать. Получится что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая стратегия убьет бюджет любой компании.

Возьмем пример достижения конкурентных преимуществ компании, торгующей цветами. Среди целевой аудитории выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.

Определив для кого собираемся формировать конкурентное преимущество, оценим — стоит ли оно того — дадим оценку емкости рынка и насыщенности конкурентной борьбы в каждом сегменте.

Подробнее про критерии сегментации — в нашей статье: « »

Шаг 3. Определяем ключевые факторы успеха

Покупатель требователен. Для него важно множество факторов — от улыбки консультанта и дизайна сайта до низких цен. Но если покупатель чего-то хочет, это вовсе не значит, что он готов за это платить.

Значимость конкурентного преимущества — это готовность покупателя заплатить за него. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества — тем выше его значимость.

Наша задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать очень короткий список ключевых факторов успеха, которые могут определить конкурентные преимущества компании.

В нашем примере ключевые факторы успеха одинаковы для всех трех сегментов целевой аудитории. В реальной жизни для каждого сегмента обычно есть 1-2 своих собственных фактора.

Шаг 4. Оцениваем значимость ключевых факторов успеха для сегментов ЦА

То, что важно для одного сегмента целевой аудитории, может быть слабым конкурентным преимуществом для потребителей из другого сегмента.

Если вам пришла идея купить цветы, чтобы подарить их этим вечером, то для импульсивного решения главное внешний вид (полнота раскрытия бутона) и скорость покупки. Это важнее возможности выбрать из большого ассортимента, срока жизни букета — надо, чтобы цветы были и хорошо выглядели именно этим вечером.

Противоположная ситуация — покупка цветов для украшения дома. Доставка не «горит», зато вопрос, сколько простоят цветы, выходит на первый план.

Поэтому значимость ключевых факторов успеха определяется для каждого сегмента целевой аудитории в отдельности.

*) уточняем — КФУ взяты для примера, приближенные к жизни, но не отражающие реальный кейс.

Для нашей компании определение правильных конкурентных преимуществ, которые позволяют нашим клиентам привлекать больше потребителей, получать с них больше денег и взаимодействовать с ними дольше является одним из основных блоков разрабатываемой маркетинговой стратегии. Поэтому в мы стремимся достичь идеальной ситуации — когда каждая ячейка всех таблиц этой статьи выражена в деньгах. Создать работающую маркетинговую стратегию можно только понимая стоимость КФУ с точки зрения покупателя, объем рынка, издержки и т.п.

Всю эту информацию можно получить. Но иногда на это нет времени или ресурсов. Тогда советуем использовать сравнение по 5-ти или 10-ти бальной шкале. В этом случае помните, что любые фактические данные лучше догадок. Гипотезы необходимо выдвигать на основе big data компании, мониторинге отзывов клиентов, наблюдения за процессом продажи конкурентов, а не брать из головы «потому что мне так кажется». Прогнозы экспертов слишком часто не работают.

Шаг 5. Сравниваем достигнутые конкурентные преимущества

К этому моменту мы разобрались, что важно для ваших потребителей. Это хорошо. Плохо, что конкуренты тоже в курсе.

Чтобы понять стартовые условия, необходимо оценить текущую степень развития конкурентных преимуществ компании. Строго говоря, вы обладаете конкурентным преимуществом только тогда, когда ваше предложение превосходит по какому-нибудь ключевому фактору успеха всех прямых конкурентов.

Оценка конкурентных преимуществ производится исключительно с точки зрения потребителей. Мнение сотрудников компании, а в особенности руководства ни о чем не говорит. Директор может гордится разработанным по его идее сайтом, на который затрачены миллионы, но это никоим образом не свидетельствует об удобстве сайта для клиентов.

Шаг 6. Определяем источники конкурентных преимуществ

Любое конкурентное преимущество — это результат активностей компании. Каждое действие несет расходы и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих действий и формируют конкурентные преимущества.

Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. В проектах мы начинаем анализ с действий, которые необходимы для производства базового продукта или услуги, и только потом добавляем сопутствующие активности.

Шаг 7. Связываем ключевые факторы успеха и деятельность компании

Конкурентное преимущество формируется на стыке различных активностей. К примеру, рост ассортимента в торговле цветами требует увеличения рабочего капитала, наличия мест для хранения продукции, достаточной площади точек продаж, дополнительной квалификации продавцов и обслуживающего персонала и т.п.

Мы определяем, какие бизнес процессы связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ и размер их вклада.

Шаг 8. Оцениваем издержки компании на создание конкурентных преимуществ

На этом шаге смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании имеет свои издержки.

В нашем примере мы оцениваем уровень издержек по 10-ти бальной шкале, но в реальной жизни компания должна более-менее точно знать свои затраты. Обратите внимание на методику расчета — обычно бухгалтера склонны большую часть расходов записывать в производство, тем самым уменьшая непрямые расходы.

Поняв размер издержек, определяем их драйверы. Почему издержки такие, какие они есть? Может быть мы много платим за доставку, потому что размер бизнеса мал и у нас недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т.п.

Анализ драйверов издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но поняв драйверы, которые влияют на величину издержек, можно предположить объем расходов конкурентов.

Шаг 9. Ищем ресурсы для создания конкурентного преимущества

Поддерживать достигнутое конкурентное превосходство на постоянном уровне возможно только при наличии достаточных ресурсов. Кроме того, анализ ресурсов, которыми располагает компания, помогает выбрать область быстрого формирования конкурентного преимущества.

Шаг 10. Выбираем направление для развития конкурентного преимущества

Смотрим на две получившиеся итоговые картинки и размышляем. Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:

• увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы
• резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить
• увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты.

Третье направление выглядит наиболее привлекательным. Но найти такое решение необыкновенно сложно. Обычно компании просто растрачивают ценные ресурсы, пытаясь сформировать конкурентное преимущество по всем направлениям.

Основные правила при определении конкурентного преимущества.

• Ищем варианты, которые создают наибольший разрыв между желанием покупателя заплатить и нашими расходами.
• Не пытаемся выбрать все привлекательные опции сразу. Решив оккупировать один пик, мы уже не залезем на другой. Выгоднее всего выбирать пик, на котором не толпятся конкуренты.
• Помним о конкурентах, что движет каждым из них. Если вы решите изменить какой-то бизнес-процесс — как отреагирует на это ближайший соперник?

• Факторы успеха. Чем больше их найти, тем лучше. Обычно менеджеры по привычке концентрируются на нескольких характеристиках продукта. Это сокращает представление о выгодах, которые получает потребитель и сближает вашу маркетинговую стратегию со стратегией конкурентов. Чтобы найти конкурентные преимущества, состязание по которым не столь сильно, подумайте о преимуществах, которые компания создает для всех стейкхолдеров: потребителей, сотрудников, поставщиков, дилеров и т.п.
• Ключевые факторы успеха. Чем значимее фактор, тем большей перестройки активностей компании он требует. Если вы не входите в число лидеров отрасли, лучше не пытаться сразу конкурировать по главным факторам, или группам факторов («лучший по качеству»)
• Рынок. Вопрос должен звучать не «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории», а «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории и остаться прибыльными». Имея на руках текущие издержки, предполагаем — сколько компания заплатит за превращение ключевого фактора успеха в полноценное конкурентное преимущество
• Текущая конкурентная позиция. Сложно наращивать конкурентное преимущество, по которому вы безнадежно отстаете. Особенно если это капиталоемкий или времязатратный процесс.
• Издержки. Конкурентное преимущество можно получить, сосредоточив внимание на издержках, которые наиболее сильно отличаются от конкурентов, достаточно велики, чтобы влиять на общую структуру расходов и связаны с обособленными активностями

Часто формированию конкурентного преимущества мешает страх. Стремление стать лучшим обязательно повлечет за собой рост цен или, наоборот, снижение желания купить наш продукт. Сокращение издержек уменьшает желание клиента воспользоваться нашей услугой (билет на лоукостер стоит дешево, но багаж с собой не возьмёшь, еды нет, аэропорты далеко). Улучшение характеристик продукта ведет к росту издержек. Это абсолютно нормально. Важно только увеличение разрыва между готовностью покупателя платить и расходами компании.

Шаг 11. Формируем конкурентные преимущества, меняя действия компании

Как я писал выше — создание конкурентных преимуществ — результат действий компании. Чтобы предложение превосходило всех конкурентов, надо перенастроить часть активностей.

К примеру, достижение конкурентного преимущества «низкая стоимость». Бессмысленно пытаться конкурировать с дискаунтером, просто снижая цены. Успешный дискаунтер стал таким из-за того, что большая часть активностей компании подчинена созданию этого конкурентного преимущества. Если сотрудник Walmart хочет взять новую ручку, он возвращает исписанную старую. В формировании конкурентного преимущества не бывает мелочей.

Опять смотрим на связь выбранного конкурентного преимущества и активностей компании. Где создается это конкурентное преимущество. И инвестируем именно в развитие выбранных бизнес-процессов.

Задайте себе следующие вопросы

• Отличаются ли наши действия от действий конкурентов?
• Выполняем ли мы те же самые действия, но по-другому?
• Как изменить набор наших действий для получения конкурентного преимущества?

В результате определите минимальный и достаточный набор активностей, которые должна выполнять компания, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Обычно пытаются копировать только очевидные вещи, забывая, что многое скрыто под водой. Именно комплекс активностей создает конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать.

Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М.Портера — набор действий SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания 25 лет была единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.

По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.