(Imajte na umu da je ova analiza samo kao smjernica i nije povezana ni s jednom aktivnom organizacijom istog imena)

Karakteristike Gepard doo

Osniva?i kompanije bila je grupa ljudi specijalizovanih za oblast radio elektronike. Kompanija je zapo?ela svoju djelatnost 2005. godine. Kao oblik realizacije poslovanja izabrano je dru?tvo sa ograni?enom odgovorno??u. Ovla?teni kapital kompanije iznosio je 20.000 rubalja. Ispunjenje narud?bine je jedina opcija finansiranja. Kompanija je ekskluzivni programer inteligentnog sigurnosnog sistema za objekte razli?itih namena. Preduze?e treba da pro?iri proizvodni prostor neophodan za pove?anje obima proizvodnje, a samim tim i za pove?anje obrtnog kapitala.

Marketing plan

Trenutni prioriteti kompanije su:

SWOT analiza Gepard doo

Ova marketin?ka metoda je prou?avanje mogu?nosti kompanije. Nadalje, na osnovu dobijenih rezultata, izra?uju se preporuke za postizanje postavljenih ciljeva, kao i identifikaciju alternativnih razvojnih opcija.

Prije svega, potrebno je dati punu procjenu makro i mikro okru?enja kompanije. Faktori na kojima se tradicionalno zasniva procjena unutra?njeg okru?enja su:

• organizacijski;
• proizvodnja;
• marketing.

Eksterno (makro) okru?enje se procjenjuje analizom:

• potra?nja;
• konkurencija;
• prodaja;
• alokacija resursa;
• faktori van kontrole marketinga, kao ?to su stopa inflacije, privla?nost sfere za dolaze?e investitore i drugi.

Direktno provo?enje same SWOT analize zaklju?uje se u nastavku:

• Na osnovu ranije napravljene procjene, napravite listu mogu?nosti koje eksterno okru?enje omogu?ava kompaniji da implementira. Ovdje treba sastaviti listu faktora koji ?e pomo?i pove?anju potra?nje za proizvodima kompanije, smanjenju nivoa konkurencije i drugih;
• napraviti listu mogu?ih pretnji koje mogu uticati na preduze?e spolja. U ovom paragrafu treba govoriti o potencijalnim mogu?nostima koje mogu dovesti do smanjenja potra?nje, promjene prioriteta izbora obi?nih potro?a?a, pove?anja nivoa konkurencije i dr.;
• napravite listu jakih strana kompanije. Rije? je o vje?tinama osoblja i njihovoj kompetentnosti, postoje?em nivou znanja, kao i drugim faktorima koji osiguravaju uspje?no poslovanje cijele kompanije;
• napravite listu slabosti firme. Ovaj paragraf isti?e najva?nije razloge koji ometaju ili mogu uticati na razvoj organizacije u budu?nosti.

Kada su sve liste spremne, treba istaknuti najzna?ajnije faktore sa svih sastavljenih lista. Ovo je vrlo va?na stvar, tako da treba odbaciti samo predmete koji zaista ne igraju va?nu ulogu.

U sljede?oj fazi popunjava se klasi?na matrica SWOT-analize koja procjenjuje uticaj makro- i mikrookru?enja na preduze?e u cjelini.

Nakon detaljne evaluacije, ostale su sljede?e ta?ke:

1. Karakteristike:

• prodaja proizvoda;
• monta?a od strane preduze?a;
• mogu?nost garantnog, kao i postgarantnog servisa;
• sposobnost ispunjavanja zahtjeva klijenta;
• fleksibilna politika cijena;

2. Pretnje

• oporezivanje;
• stalni rast konkurencije ve?ih proizvo?a?a;
• nedostatak sopstvenih obrtnih sredstava;
• mali kapacitet ove tr?i?ne ni?e;

3.Snaga:

• proizvodnja proizvoda na modernoj visokotehnolo?koj opremi;
• fleksibilna politika cijena;
• visok kvalitet pru?anja usluga;
• obu?eno osoblje;

4. Slaba strana:

• direktna zavisnost od potro?a?kog tr?i?ta;
• nedostatak ogla?avanja;
• mali broj vlastitih instalaterskih timova;
• brend nepoznat.

Popunite tabelu matrice. Faktori internog okru?enja uklju?uju snage kompanije. Eksterni – prilike i prijetnje.

Ako kompanija ima mogu?nost da neutralizira prijetnju ili iskoristi situaciju koju pru?a vanjsko okru?enje, tada se u ovu kolonu stavlja znak „+“.

Staviti "-" je znak da se kompanija ne mo?e sama rije?iti prijetnje, bez obzira na njene prednosti.

Graf ostaje slobodan ako ne postoje veze izme?u faktora.

Na kraju procedure, ni jedno polje ne smije ostati prazno: svaka kolona mora sadr?avati ili “plus”, ili “minus”, ili “nula”.

Rezultati analize

Sprovedena SWOT analiza pokazala je sljede?e rezultate:

1. Kompanija se mo?e pove?ati, a zahvaljuju?i vlastitom istra?iva?kom centru postoji mogu?nost implementacije naprednijih varijacija proizvoda.

1. Usvojeni poreski sistem postaje glavna prijetnja i ograni?avanje solventnosti potencijalne klijentske publike.

1. Slaba strana je ograni?enje mogu?e prodaje i direktna zavisnost od potro?a?kog tr?i?ta.

Analiza postoje?ih problema upravljanja u Gepard doo

• promocija proizvedenih proizvoda u svom tr?i?nom segmentu;
• pobolj?anje usluge;
• formiranje distributivne mre?e neophodne za promociju robe u regionima;
• dobijanje sertifikata, koji ?e omogu?iti organizaciji da dostigne novi nivo prodaje;
• podizanje rejtinga kompanije i ulazak na lidersku poziciju u oblasti video sigurnosnih sistema.

Taktike za realizaciju zadataka

Ovdje je, uzimaju?i u obzir specifi?nosti proizvedenih proizvoda, kao i provedenu marketin?ku analizu, preporu?ljivo usmjeriti se na direktni marketing. Za to nisu potrebne velike finansijske injekcije, ali je potrebna koordinacija rada. Zatim ?e se razmotriti pravci u kojima kompanija treba da aktivira svoje aktivnosti.
Ogla?avanje
U tom pravcu prioritet ?e biti direktna po?ta na adrese potencijalnih kupaca. Tako?e, zaposleni u kompaniji su obavezni da pose?uju obli?nja sela radi direktnog ogla?avanja. Osim toga, koristit ?e se agresivno ogla?avanje.

Distribucija

Prvu godinu prodaje uglavnom ?e obavljati zaposleni u kompaniji. Ali planira se privu?i firme koje ?e instalirati i prilagoditi sisteme kao dilere.

Pove?ana potra?nja
Prilikom kupovine kupac ?e dobiti proizvod sa osnovnim sistemom pakovanja, ali ?e biti dostupne i dodatne opcije. Kao bonus, dobi?ete mogu?nost da besplatno instalirate sistem do 3 dana, tokom kojih klijent odlu?uje da li ?e kupiti ili odbiti ovu ponudu. Ovo ?e dodatno poslu?iti kao reklama za potencijalne kupce (kom?ije, prijatelji, kolege s posla itd.).

Strategija pozicioniranja

Nakon ?to kompanija odabere za sebe najpogodniji tr?i?ni segment, pred njom je zadatak da ga uvede u odabranu tr?i?nu ni?u. U ovoj situaciji postoje dvije opcije za postizanje cilja:

1. Zauzmite mjesto u malom podsegmentu u neposrednoj blizini konkurenta, a zatim zapo?nite borbu za vode?u poziciju na odabranom tr?i?nom udjelu.
2. Implementirajte svoj zadatak u besplatnom podsegmentu.

Odabirom prve opcije, kompanija treba pa?ljivo odmjeriti vlastite mogu?nosti: postoji li dovoljno internog potencijala da istisne postoje?e konkurente.

Druga opcija uklju?uje obezbje?ivanje konkurentnih proizvoda. Kompanija ima veliku ?ansu da zainteresuje sopstvenu publiku za ovaj proizvod.

Strategija postojanja proizvoda

Marketin?ki izraz "postojanje" zna?i da se proizvodu daje ?eljeni kvalitet, pristupa?nost, privla?nost i guranje.

Shodno tome, postoje ?etiri vrste :

• roba;
• Cijena;
• atrakcija;
• guranje.

Razmotrimo svaku vrstu detaljnije.

Formiranje bilo koje strategije ovog tipa odvija se prema sljede?em planu:

• sastavljanje proizvodnog portfelja kompanije;
• rje?avaju se organizacijska pitanja vezana za razvoj novih proizvoda, promjene postoje?ih ili potpuno isklju?enje robe;

• Usvaja se plan strategije brenda.

Prema rezultatima procene, robna grupa kompanije Gepard spada u zonu prioritetnog razvoja. Ova ?injenica zna?i da je za proizvedenu robu prioritetni pravac razvoja ?irenje postoje?eg tr?i?ta, kao i izlazak na njegove nove nivoe. Shodno tome, dodatna sredstva i ulaganja se usmjeravaju u tom pravcu.

Strategija pobolj?anja

Kvalitet robe i usluga koje se pru?aju mora se stalno pobolj?avati. A glavni pravac u razvoju ove strategije je odr?avanje proizvoda na trenutnom nivou koji zadovoljava zahtjeve tr?i?ta u datom trenutku.

Izraz "brend" krije direktno ime preduze?a ili proizvoda. Za Gepard je najisplativije koristiti strategiju vi?estrukog ozna?avanja. Ovaj izbor je zbog ?injenice da se proizvodi (sigurnosni sistemi) koriste ve? du?e vrijeme i da ?e kori?tenje istog naziva omogu?iti podizanje cjelokupnog imid?a kompanije. U slu?aju uvo?enja a?uriranih proizvoda, to ?e tako?er biti samo plus.

Strategija odre?ivanja cijena

U ovom slu?aju, naglasak treba staviti na liderstvo na osnovu relativno niske cijene proizvoda, kao i njegovih kvalitetnih karakteristika. Cijena robe koju proizvodi Gepard preduze?e je ni?a od cijene konkurentskih poduze?a, tako da mo?ete poku?ati osvojiti veliki dio tr?i?nog segmenta nude?i kvalitetan proizvod po ni?oj cijeni. Napredak u ovom pravcu ?e maksimizirati tr?i?ni udio. Za pove?anje prihoda potrebno je fokusirati se na vrijednost proizvoda/usluge koja se pru?a.

Strategija distribucije

Metode distribucije se tako?er smatraju kontrolisanim faktorima koji poma?u u rje?avanju problema dovo?enja proizvoda do direktnog potro?a?a.

Prije nego ?to donesete odluku o otvaranju poslovnice, prvo morate dobiti procjenu regije lokacije (da li je obim potencijalnih kupaca ovdje dovoljan). Konkurentske kompanije se ne mogu zanemariti. Vrijedi procijeniti glavne karakteristike njihovih aktivnosti. Nakon sprovo?enja uporednih postupaka treba sastaviti listu najpogodnijih regija za smje?taj.
Izbor sa sastavljene liste je najpo?eljnije izgra?en na osnovu naj?e??e kori??ene ?eme. Predlo?eni region uslovno postaje centar opsega, gde se njegov uticaj prote?e. Uslovno je podijeljena u 3 zone:

• primarni;
• sekundarni;
• ekstremno.

Primarna zona obuhvata skoro 70% od ukupnog broja potro?a?a koji koriste usluge kompanije. Preostalih 25-30% potencijalnih kupaca zavr?i u sekundarnoj zoni. Ekstremna zona su slu?ajni potro?a?i.

Na izbor podru?ja lokacije dodatno uti?u faktori kao npr :

• procjena potencijalne baze klijenata;
• stepen konkurencije;
• procjena tehni?kih mogu?nosti i drugo.

Upravo evaluacijska analiza gore navedenih faktora omogu?ava da se s najve?om precizno??u izra?una potencijal odabranog prodajnog mjesta.

Kako bi se najefikasnije utjecalo na potencijalnu ciljnu publiku, za jedinicu se razvija komunikacijska strategija koja poma?e u formiranju i odr?avanju ?eljene slike o proizvodu i samoj kompaniji kao organizaciji u cjelini.

Ova strategija uklju?uje sljede?e zadatke :

• Vo?enje li?ne prodaje;
• PR;
• ogla?avanje.

Gepard bi trebao aktivnije razvijati svoju politiku ogla?avanja u sljede?im oblastima:

• izrazite se glasnije kroz ogla?avanje;
• reklamirati prednosti proizvoda koji se prodaje, fokusiraju?i se na visoku kvalitetu;
• formiranje pozitivnog imid?a kompanije.

S obzirom da Gepard pru?a usluge u oblasti nabavke robe, individualni pristup korisni?koj slu?bi ?e biti bolja opcija. Pored toga, potrebno je razviti stimulativni sistem popusta koji ?e omogu?iti prodaju robe na veliko po povoljnijim uslovima.

Zaklju?ak

Rezultat istra?iva?ke aktivnosti je kreiranje marketin?ke strategije prilago?ene posebno za Gepard LLC.

U toku rada preduze?a ura?ena je karakteristika njegove delatnosti, data je analiza mikro- i makro okru?enja preduze?a. Na osnovu analiti?kih nalaza formulisani su glavni ciljevi. Sljede?i korak je bio identificiranje na?ina za postizanje ciljeva i razvoj marketin?kih strategija.

Preduze?u su postavljeni sljede?i zadaci:

• promocija proizvoda u ovom segmentu tr?i?ta;
• pobolj?anje usluge;
• formiranje distributivne mre?e neophodne za promociju robe u regionima;
• dobijanje sertifikata koji ?e kompaniji omogu?iti da dostigne novi nivo prodaje;
• podizanje rejtinga kompanije i izlazak na vode?e pozicije u oblasti video sigurnosnih sistema.

Za rje?avanje zadataka "Gepard" mo?e biti kako slijedi:

• pu?tanje naprednijih analoga proizvoda;
• rad "po narud?bi", fokusiraju?i se na posebne zahtjeve klijenta;
• ostvarivanje vlastitih konkurentskih prednosti - visok kvalitet i fleksibilna politika cijena.

U razvoju politike cijena potrebno je naglasiti nisku cijenu u kombinaciji s visokim kvalitetom proizvoda. Kao pru?alac usluga, najcelishodnije je da kompanija izabere politiku „individualnog pristupa“ u sprezi sa podsticajnim sistemom popusta.

?ivot nas tjera da donosimo odluke svaki dan. I svaka odluka koju donesemo, na ovaj ili onaj na?in, uti?e na na?u budu?nost. Neke odluke uti?u na na?u sudbinu godinama, pa ?ak i decenijama. Za dono?enje bilo kakve va?ne odluke neophodna je detaljna analiza onoga ?to se de?ava, neophodna kako u poslu tako i u svakodnevnom ?ivotu. Kvalitativna analiza je veoma te?ak zadatak. I uprkos ?injenici da apsolutno svaka osoba mora to mo?i, ova funkcija upravljanja se ne u?i u ?koli. Danas ?emo govoriti o jednoj od naj?e??ih metoda analize - SWOT metodi.

?ta je SWOT analiza?

SWOT analiza je metoda primarne procjene trenutne situacije zasnovana na njenom razmatranju sa ?etiri strane:

• Snage - snage;
• Slabosti - slabosti;
• Mogu?nosti - mogu?nosti;
• Prijetnje - prijetnje;

Snage i slabosti su va?e unutra?nje okru?enje, ono ?to ve? imate u ovom trenutku. Prilike i prijetnje su faktori okoline, mogu se pojaviti i ne moraju, ovisi i o va?im postupcima i odlukama.

Po prvi put je skra?enica SWOT zvu?ala na Harvardu 1963. godine na konferenciji o problemima poslovne politike profesora Kennetha Andrewsa. Godine 1965. predlo?ena je SWOT analiza za razvoj strategije pona?anja firme.

SWOT analiza poma?e u stvaranju strukturiranog opisa konkretne situacije, na osnovu ovog opisa mogu se izvu?i zaklju?ci. To vam omogu?ava da donosite ispravne i informirane odluke. U tome zna?ajnu ulogu zauzima SWOT analiza, njome treba da savladaju svi koji se bave upravljanjem kadrom i marketingom.

Pravila za provo?enje SWOT analize

Prije nego po?nete sastavljati SWOT analizu, morate nau?iti niz pravila.

1. Need odabrati najspecifi?niju oblast istra?ivanja. Ako odaberete pre?iroko podru?je, onda zaklju?ci ne?e biti konkretni i slabo primjenjivi.
2. Jasno razdvajanje elemenataSWOT. Nemojte brkati snage i sposobnosti. Snage i slabosti su unutra?nje karakteristike organizacije koje su joj podlo?ne. Prilike i prijetnje su vezane za vanjsko okru?enje i nisu direktno pod utjecajem organizacije, organizacija mo?e samo promijeniti svoj pristup i prilagoditi im se.
3. Izbjegavajte subjektivnost. Bi?e naivno oslanjati se na va?e mi?ljenje ako se tr?i?te ne sla?e s njim. Mo?da mislite da je va? proizvod jedinstven, ali o tome prije svega trebate pitati potro?a?e. Bez njih va?e li?no mi?ljenje nema vrijednost.
4. probaj iskoristiti mi?ljenje ?to ve?eg broja ljudi. ?to je ve?i uzorak, to je studija preciznija. Sje?ate se o?
5. Najpreciznija i najpreciznija formulacija. ?esto pitam svoje podre?ene - "?ta treba u?initi da bi zaradili vi?e?" Gotovo uvijek mi govore da moram vi?e raditi. Ovo nije konkretna formulacija, nije jasno koje konkretne radnje bi osoba trebala izvr?iti u koje vrijeme.

Koriste?i ova jednostavna pravila, mo?ete nastaviti sa sastavljanjem SWOT matrice.

SWOT matrica

SWOT analiza se obi?no koristi crtanjem tabele, ?esto se naziva SWOT matrica. Ova metoda upotrebe ne zavisi od globalne prirode problema koji se re?ava. Nije bitno ho?ete li odlu?iti s kim ?ete provesti vikend ili u koji posao ulo?iti svoje milione, su?tina i izgled SWOT analize ?e ostati isti. SWOT matrica izgleda ovako:

Prvi red i prva kolona su nazna?eni samo radi lak?eg razumijevanja, nije ih potrebno crtati ako dobro razumijete metodu SWOT analize.

Kako koristiti SWOT analizu

Dakle, pred vama je odre?eni zadatak i morate razumjeti kako ga rije?iti. Prije svega, trebate nacrtati SWOT matricu. To mo?ete u?initi tako ?to ?ete list papira podijeliti na ?etiri dijela. U svakom dijelu morate napisati ?to vi?e informacija. Preporu?ljivo je prvo napisati zna?ajnije faktore, a zatim pre?i na manje zna?ajne.

Analiziramo prednosti i slabosti

Iznena?uju?e, upravo s opisom prednosti najvi?e problema nastaju ljudi koji su prvi put pristupili SWOT analizi. Op?enito, mo?ete tra?iti pomo? u procjeni svojih zaposlenika, prijatelja i poznanika, ali je bolje da sami nau?ite kako analizirati. Snage i slabosti se ocjenjuju prema istim parametrima.

U poslovanju, snage se procjenjuju prvenstveno prema sljede?im parametrima:

• Menad?ment i ljudski resursi op?enito. Prije svega, kompetentnost i iskustvo osoblja;
• Imati jasan sistem. Poslovni procesi i razumevanje zaposlenih ?ta da rade;
• Finansije i pristup novcu;
• Jasno. Ovo je veoma va?an faktor uspeha, odsustvo prodajnog odeljenja je ozbiljna prepreka i apsorber drugih resursa;
• Promi?ljena marketin?ka politika;
• Dostupnost tro?kova proizvodnje.

Kada provodite SWOT analizu va?e li?nosti, mo?ete se osloniti na sljede?e kriterije:

• Obrazovanje i znanje;
• Iskustvo i va?e vje?tine;
• Odnosi u dru?tvu, korisni kontakti i druge mogu?nosti kori?tenja administrativnog resursa;
• Priznanje i autoritet;
• Dostupnost materijalnih resursa;

Kada analizirate prednosti, trebali biste se fokusirati na ono ?to volite raditi i u ?emu ste dobri. Po pravilu, ono ?to ne volimo je gore za nas.

Analiza prilika i prijetnji

Prilike i prijetnje stvaraju promjene u okru?enju i one promjene koje vi li?no mo?ete poduzeti. Vrijedi napomenuti da za analizu vanjske situacije na tr?i?tu, a jo? vi?e za predvi?anje budu?eg tr?i?ta, morate imati ozbiljne kvalifikacije. Vrlo je te?ko predvidjeti ?ta ?e se dogoditi i vrijedi se osloniti prvenstveno na aktuelne ?injenice i trendove. Istovremeno, prilikom dugoro?nog planiranja potrebno je uzeti u obzir, izme?u ostalog, i najpesimisti?niji scenario razvoja situacije.

Prilike i prijetnje u poslovanju prvenstveno se ocjenjuju sljede?im parametrima:

1. Tr?i?ni trendovi. Pove?anje ili smanjenje potra?nje.
2. ekonomska situacija u zemlji. U godinama ekonomskog rasta posao ?e, pod jednakim uslovima, rasti proporcionalno rastu privrede, i obrnuto.
3. Konkurencija, izostanak takmi?ara danas ne garantuje njihovo odsustvo sutra. Dolazak velikog igra?a na tr?i?te mo?e okrenuti industriju naglava?ke.
4. Infrastrukturne promjene. Velike infrastrukturne promjene mogu donijeti i dobit i gubitak.
5. Zakonodavstvo i politi?ki trendovi. Vjerovatno 2003. godine niko nije zami?ljao da ?e za 5 godina sva kasina biti zatvorena.
6. Tehnolo?ke revolucije. Napredak neminovno uni?tava ?itave industrije, stvaraju?i nove.

U svakoj poslovnoj oblasti postoje stru?njaci i profesionalci, za sastavljanje kvalitetne SWOT matrice, mo?ete im se obratiti za savjet i stru?no mi?ljenje.

Metodologija SWOT analize

Dakle, imamo zavr?enu SWOT matricu koja sadr?i: prednosti i slabosti, kao i prilike i prijetnje. Na osnovu ove matrice trebat ?e vam na kojoj ?ete raditi. Da biste to u?inili, izvr?ite sljede?e korake:

1. Potrebno je rangirati sve faktore prema stepenu uticaja;
2. Svi nategnuti i neva?ni faktori moraju biti isklju?eni;
3. Analiziramo kako vam va?e snage mogu pomo?i da izbjegnete prijetnje i ostvarite prilike;
4. Pogledajte kakav uticaj va?e slabosti mogu imati na prilike i pretnje;
5. Kako snage mogu pomo?i u ispravljanju slabosti;
6. Kako mo?emo smanjiti prijetnje;

Na osnovu obavljenog posla, sastavljate glavne vektore razvoja. SWOT analiza je prvenstveno alat za deskriptivnu procjenu situacije. Ne analizira velike nizove analitike i ne upore?uje indikatore proteklih godina. SWOT ne kvantificira parametre. I zato ?e SWOT metoda uvijek biti prili?no subjektivan alat za analizu.

Primjena SWOT analize

Jednostavnost SWOT analize ?ini ovaj alat vrlo svestranim, kao ?to smo gore napisali, mo?e se koristiti iu ?ivotu iu poslu. SWOT analiza se koristi i zasebno iu kombinaciji sa drugim alatima za analizu i planiranje. SWOT analiza je dobila naj?iru primenu u menad?mentu, prvenstveno za strate?ko planiranje aktivnosti organizacije.

SWOT introspekcija

Posebno bih govorio o upotrebi metode SWOT analize za odre?ivanje prioriteta u li?nom razvoju. Ovu alatku mo?ete koristiti za postavljanje ciljeva i na poslu, na primjer, u kojoj liniji posla treba da se bavite, iu li?nim odnosima.

Toplo preporu?ujem da srednji i vi?i menad?eri zamole svoje podre?ene da urade li?nu SWOT analizu barem jednom godi?nje. Tako?e je odli?an alat za utvr?ivanje menad?erskih sposobnosti prilikom zapo?ljavanja novog radnika. Ovu ideju sam prvi put pro?itao u knjizi broj 1 Igora Manna. Mann preporu?uje da date SWOT svima koji do?u na intervju.

Ako mislite da je SWOT analiza dosadna teorija iz kursa marketinga, varate se! Odakle po?injete da analizirate situaciju u svom poslu, ?ta prije svega radite kada ne znate ?ta da radite i kako to u?initi kako treba, kako sve odmjerite "po" i "protiv"? Savjeti prijatelja i kolega, prona?i rje?enje na internetu, djelovati na bum? Ovo nije dovoljno, potreban vam je pravi alat koji ?e vam pomo?i da prepoznate prednosti i slabosti projekta i donesete ispravne odluke.

SWOT analiza ?e vam pomo?i u rje?avanju ovog problema. Uz njegovu pomo? mo?ete ne samo odmjeriti rizike, ve? i izgraditi strategije, vr?iti revizije i analizirati slo?ene odluke. U ovom ?lanku ?emo detaljno razmotriti mogu?nosti ovog alata na primjeru i nau?iti kako ga primijeniti u praksi.

Malo istorije

SWOT analizu je prvi put uveo u svijet 1963. godine na Harvardu akademik Kenneth Richmond Andrews. Na konferenciji je po prvi put u arsenal modernog poslovanja uveden ovaj metod strate?kog planiranja, koji danas koriste svi trgovci, analiti?ari i vlasnici preduze?a. To je obavezan korak u strate?kom planiranju i odli?an alat za reviziju kompanije.

Ova metoda analize vam omogu?ava da sagledate poslovanje u cjelini, na zasebnu ?eliju kompanije, poslovnog procesa ili proizvoda sa stanovi?ta slabosti i snaga, prednosti i prijetnji, kako internih tako i eksternih. Tako?e, mnogi ga koriste u svakodnevnom ?ivotu. Nau?imo kako ga koristiti.

S.V.O.T. je engleska skra?enica za ?etiri rije?i:

S (snage)- snage. Kada opisujete prednosti analiziranog objekta, trebalo bi da opi?ete vi?e njegovih unutra?njih prednosti. To je lako u?initi ako ovaj zadatak obavljate timski i uz pomo? interneta. ?to ?ire i objektivnije sagledate predmet analize (kompanija, proces, proizvod, itd.), ve?a je vjerovatno?a da ?e SWOT analiza dati efikasne zaklju?ke, stoga ovaj zadatak nemojte dodijeliti samo trgovcima ili menad?erima.

W (slabosti)- ograni?enja. Sli?na situacija s nedostacima, zapamtite sve nedostatke, sve neugodne trenutke povezane s predmetom analize i zapi?ite ih. Sve ?to ga slabi i ?ini neprivla?nim, optere?uje - sve popravi. Objektivno i samo u odnosu na analizirani objekat.

O (prilike)- sposobnosti. Opi?ite koje vam mogu?nosti pru?a vanjsko okru?enje? Koji povoljni popratni vanjski faktori poma?u u razvoju va?eg subjekta analize?

T (prijetnje)- Pretnje. Ispravite ?injenice koje negativno uti?u na razvoj ili promociju va?eg objekta analize izvana. U ve?ini slu?ajeva radi se o konkurentskom okru?enju i promjenama na vanjskom tr?i?tu koje vas mogu ugroziti.

SWOT ?ablon

Analiza se vr?i sastavljanjem tabele ili matrice 2x2 u svaku ?eliju u koju se unose kriterijumi evaluacije, na primer:

Mo?ete kopirati ovaj uzorak predlo?ka u MS Word i od?tampati ga za rad.

Postoji mi?ljenje da je SWOT analiza povr?no neprecizan alat za analizu zasnovan na subjektivnom mi?ljenju jedne osobe. Me?utim, ako obavite reviziju od strane tima stru?njaka iz razli?itih oblasti, sasvim mo?ete posti?i objektivnu sliku situacije.

SWOT analiza na primjeru kompanije

Sada ?emo popuniti SWOT ?ablon ili matricu podacima o jednoj kompaniji X koja se bavi auto-biznisom (prodaja novih automobila, delova, servisi).

Krenimo od gornjeg lijevog ugla sa prednostima kompanije koje trenutno ima, zatim popunimo gornje desno polje - tamo upisujemo unutra?nje postoje?e nedostatke/slabosti kompanije. U donjem lijevom kvadratu upisujemo mogu?nosti vanjskog okru?enja koje se mogu ostvariti u budu?nosti, au desnom kvadratu upisujemo prijetnje i rizike koji su stra?ni za poslovanje u cjelini.

Kada popunite matricu SWOT analize, analizirajte gornje kvadrate sa strane menad?era i va?ih kupaca, a donje sa strane menad?menta kompanije.

1. Kao ?to vidimo na zelenom kvadratu sa plusom, potrebno je popraviti resurse kompanije. Kadrovi, oprema, softver, finansije, jedinstvenost, poslovni procesi itd.
2. U be? sektoru popravljamo nedostatke unutar kompanije. Odgovori na ova pitanja:

• ?ta vas spre?ava da vi?e prodajete?
• “?ta vam nedostaje u odnosu na konkurenciju?”
• „Ko ko?i razvoj ili ne odgovara dodeljenim kompetencijama?“
• “?ta ili koji resurs nedostaje za rje?avanje problema?”
• “?ta se va?im kupcima ne svi?a?”

3. Plavi sektor treba da otkrije mogu?nosti koje se va?oj kompaniji pru?aju izvana. Odgovori na ova pitanja:

• „Kakvi su izgledi za razvoj Va?eg poslovanja na savremenom tr?i?tu?“
• „Da li postoji pove?anje potra?nje za va?im proizvodom/uslugom? Rastu li potrebe va?e ciljne publike?
• “Kakvi su pravni trendovi u va?em podru?ju poslovanja?”
• “Postoje li slobodne ni?e u kojima bi va?a kompanija mogla ostvariti dodatni profit?”
• “Postoji li mogu?nost da pro?irite asortiman va?eg proizvoda?”
• „Ko bi vam mogao pomo?i da razvijete svoj posao? Kako?"

4. Najva?niji sektor prijetnji. On je taj koji je prioritet i da?e nam materijal za izradu konkretnih mjera. Da biste popunili crveni sektor, potrebno je napisati odgovore na pitanja:

• "Koji su moji najgori strahovi?"
• „U?inio bih… ali da nisam… »
• Kompanija ?e prestati da postoji ako...
• „Koje akcije konkurenata ?e uticati na razvoj kompanije?“
• “Koje promjene u politici i zakonodavstvu su nepo?eljne za poslovanje?”

Ovo su pitanja na koja morate odgovoriti kao tim menad?era i rukovodilaca.

Dobijamo rezultat

?ta dalje sa ovim zapisima? Slijedi rangiranje va?ih unosa po va?nosti, njihovoj te?ini i vrijednosti. U gornjem primjeru, svaki unos je naveden pod svojim brojem va?nosti - prvi najva?niji. Odredite tri najva?nije pozicije u bloku „Pretnje“; pre svega, potrebno je da razvijete strate?ki akcioni plan, akcije kompanije da elimini?ete ili da se pripremite za ove pretnje.

Ispod prvog pasusa je: "Gubitak zastupnika zbog neispunjenja cilja prodaje." Plan prodaje je interni faktor, ali na sudbinu kompanije i dalje uti?e uvoznik, koji analizira udeo prodaje u regionu i mo?e vam oduzeti pravo na prodaju automobila odre?ene marke. Ispostavilo se da je to vanjski faktor koji je povezan s unutarnjim i vanjskim problemima. Rje?enje: napravite SWOT analizu odjela prodaje, ona ?e pokazati probleme koji ne dozvoljavaju dovoljnu prodaju. Problem #1 je jasan.

Dalje. "Zavisnost prihoda od fluktuacija kursa". Ako imate interno ra?unovodstvo u stranoj valuti, morate razviti mjere za smanjenje uticaja ovog faktora na profitabilnost, ina?e ?e pove?anje kursa uni?titi va?u mar?u (mar?u). Na primjer: prodati robu bez dolaska u skladi?te, pove?ati promet robe (prodati brzo), formirati osiguravaju?i fond u slu?aju fluktuacija, napraviti adaptivni cjenik koji ?e se automatski konvertirati u nacionalnu valutu po va?e?em kursu na dan uplate itd.

Dalje. "Zavisnost od politike i odluka uvoznika". Odredite zaposlenog koji ?e pratiti promjene i pravila prodaje koja reguli?e uvoznik. Neka se bavi samo komunikacijom sa uvoznicom. Prona?ite kontakt osobu u firmi uvozniku koja vam mo?e pomo?i savjetom i uspostaviti kontakt sa njom za dugoro?nu saradnju.

Ovi podaci se unose u tabelu sli?nu ovoj:

O prednostima i nedostacima tehnike

prednost Ova metoda je - sposobnost da se dobije op?a prostorna slika stanja objekta analize, ?to ?e pomo?i u dono?enju prave odluke. SWOT analiza se mo?e primijeniti u razli?itim oblastima i dostupna je svima.

nedostatak je - nedostatak ta?nih kvantitativnih podataka koji mogu pokazati dinamiku promjena i subjektivni faktor u sastavljanju.

Sa?etak

Tako ?ete mo?i da shvatite: ?ta dalje, gde da se kre?ete, ?ta vas spre?ava. Takva analiza se mo?e provesti zasebno za svaki odjel, ?to ?e pomo?i da se identifikuju vi?e problema i kao rezultat toga razvije strategija za daljnji razvoj ili rje?enje problema. Efikasnost SWOT analize zavisi od objektivnosti ljudi koji su je sastavili, kao i od broja pitanja (pokri?e problema ili stanja). ?to vi?e pitanja – ?to ?ete dublje dotaknuti problem, ?to vi?e revizora – vi?e pitanja i suptilnosti ?ete mo?i razraditi.

Kao ?to vidite, SWOT analiza je prili?no mo?an marketin?ki alat koji vam omogu?ava da napravite kompetentnu strategiju razvoja poslovanja i ispravite postoje?e nedostatke.

Va?nost oprezno analiza strategije

U poslovanju ljudi se suo?avaju sa raznim pote?ko?ama i iznena?enjima. ?tavi?e, takva aktivnost se sastoji od procesa razli?itih nivoa slo?enosti. To zna?i da u poslovanju morate djelovati na osnovu jednog ili drugog dugoro?nog plana. ?esto koristimo rije? "strategija" u svom ?ivotu. ?ta to zna?i? Obi?no ova rije? zna?i planiranje slo?enih aktivnosti tokom du?eg vremenskog perioda. Treba uzeti u obzir kako razli?ite slo?ene procese tako i mogu?a iznena?enja i pote?ko?e koje mogu nastati kako u samom poslovanju, tako iu vanjskom svijetu koji ga poga?a. Ovo je veoma te?ak zadatak. ?ak je te?ko razumjeti kako zapo?eti ovaj posao, gdje, zapravo, po?eti. Koristimo tako divan alat kao ?to je SWOT analiza. Primjeri njegove primjene mogu biti vrlo raznoliki.

?ema holding analiza

Hajde da poka?emo kako izgleda SWOT analiza na primjeru preduze?a. Analiza sprovedena po ovoj metodologiji stvori?e osnovu, osnovu za strategiju za dalje aktivnosti. Dakle, hajde da se detaljnije upoznamo s metodologijom. Samo ime je prva slova od ?etiri rije?i na engleskom. Ove rije?i: prilike (prilike), prijetnje (prijetnje), snage (snage) i slabosti (slabosti) odgovaraju ?etiri glavna odjeljka. Gdje se ova vrsta analize mo?e primijeniti? O?igledno, na prou?avanje ve?ine razli?itih slo?enih procesa u privredi i dru?tvu. To mo?e biti prou?avanje ne samo pojedina?nog biznisa, ve? i rada ?itavog ekonomskog sektora, na primjer.

SWOT analiza na primjeru

Razmotrimo kako primijeniti ovaj pristup na analizu aktivnosti pojedina?nog poslovnog preduze?a. Kada sprovodimo SWOT analizu na primeru preduze?a, prva faza se sastoji u najpa?ljivijem prou?avanju razli?itih karakteristika rada kompanije. U drugoj fazi tako?e je potrebno pa?ljivo prou?iti eksterno okru?enje za funkcionisanje poslovanja. Ove dvije po?etne faze analize postavljaju temelje za dalje djelovanje. Ovdje je potrebno razmotriti mnoge aspekte - kako karakteriziraju samu firmu, tako i detaljno opisuju vanjsko okru?enje. Sada sve primljene informacije moraju biti ispravno klasifikovane, raspore?ene u odgovaraju?e odjeljke. Nadalje, nakon pa?ljive pripreme, mo?emo ukazati na prednosti na?eg poslovanja, slabosti na kojima jo? treba raditi i

rad. Tako?e postaje razumljivije karakteristike koje ima smisla razvijati u budu?nosti. I sve vrste rizika i prijetnji s kojima ?e se mo?da morati suo?iti u budu?nosti postaju jasno formulirane. Sljede?i korak je obrada rezultata. Nakon ?to su podaci prikupljeni, analizirani i klasifikovani, dobili smo informacijsku osnovu za strate?ko planiranje poslovnih aktivnosti. Ovdje treba napomenuti da se, zapravo, sama SWOT analiza, na primjeru preduze?a, zavr?ava na ovom mjestu, tada treba izvu?i zaklju?ke i na njima bazirati svoj budu?i rad. Ostaje da razmislimo kako ta?no mo?emo da iskoristimo svoje snage, kako da oja?amo svoje slabe pozicije, uz pomo? kojih mo?emo smanjiti rizik od mogu?ih pretnji. I pa?ljivo prou?ite mogu?nosti koje se otvaraju. SWOT analiza trgova?ke kompanije prati isti obrazac.

Detaljno primjer SWOT-analiza

Pretpostavimo sada da ?elite prakticirati takvu analizu i koristiti njene rezultate za svoje aktivnosti. Na primjer, koristimo fiktivnu malu firmu. Dakle, odlu?ili ste provesti SWOT analizu. Prvo morate pozvati zainteresirane ljude i organizirati neku vrstu brainstorming sesije kako biste generirali prave ideje. Kao ?to se sje?amo, moramo formulirati ideje vezane za ?etiri kategorije. Prve dvije kategorije (snage i slabosti preduze?a) odra?avaju interne aktivnosti kompanije, druge dvije (prijetnje organizaciji i njenim mogu?nostima) odra?avaju karakteristike okru?enja koje nije pod kontrolom preduze?a. U procesu generiranja ideja, morate ograni?iti kritiku kako biste potaknuli kreativni proces. Tako?er morate imati na umu da nije tako rijetka situacija kada je neki faktor i snaga i slabost (na primjer, rast obima preduze?a ja?a sam posao, ali je istovremeno faktor koji komplikuje proces upravljanja kompanijom). Izrada, dakle, tabele iz navedenih sekcija, ura?ena na najpotpuniji na?in, cilj je prve faze analize. Hajde da to ilustrujemo.

Prednosti firme:

1. Dobra reputacija.
2. Kvalitetan proizvod.
3. Profesionalni tim.
4. Velika baza podataka kupaca.

Slabosti kompanije:

1. Nema dovoljno zaposlenih.
2. Nepouzdani provajderi.
3. Premali bud?et za ogla?avanje.
4. Vrijeme je za nadogradnju opreme.
5. Ne postoji biznis plan, nisu definisani strate?ki ciljevi.

Mogu?nosti dostupne u vanjskom svijetu:

1. Konkurenti nisu ba? jaki.
2. Mogu?nost ulaska u nove tr?i?ne ni?e.
3. Prilika za pobolj?anje na?eg proizvoda.
4. Mogu?nost dodatnih ulaganja.
5. Mogu?nost pro?irenja prodaje na druge teritorije.

Prijetnje iz vanjskog svijeta:

1. Mogu se pojaviti novi konkurenti.
2. Preferencije potro?a?a mogu se promijeniti za nekoliko godina.
3. Promjene u ekonomiji.
4. Klju?ni zaposleni mogu dati otkaz. Ovako ne?to (ali mnogo detaljnije) ?e izgledati kao rezultat prve faze SWOT analize. ?ta dalje s ovom listom? Na osnovu ta?aka ozna?enih kao prednosti odre?uju se glavni prioriteti u razvoju preduze?a. Treba ih oja?ati na svaki mogu?i na?in. Kapaciteti se moraju razvijati prioritetno. U odnosu na slabosti moraju se preduzeti mere da se one isprave, a u odnosu na pretnje treba biti spreman da ih odbije. Na osnovu navedenog, izra?uje se strate?ki plan daljeg razvoja. Potrebno je samo zapamtiti da slabosti i prijetnje mogu imati korisnu drugu stranu – na primjer, promjene u privredi mogu promijeniti pravila tr?i?ta, ?to mo?e pru?iti nove mogu?nosti preduze?u. Ovo se mora uzeti u obzir prilikom izrade ovog plana.

Mogu?a oblast aplikacije takav analiza

Ovom analizom mo?ete procijeniti efikasnost poslovanja. Posao se mo?e nazvati idealnim ako ima izra?ene snage i realne povoljne mogu?nosti za razvoj, a prijetnje ostaju bezna?ajne. Ako se velike mogu?nosti kombiniraju s visokim rizikom, onda se ovaj posao s pravom mo?e nazvati rizi?nim. Za zreo biznis je tipi?no da su istovremeno prisutne i prilike i prijetnje, ali ove druge nisu previ?e izra?ene. SWOT analiza zasnovana na primjeru poduze?a je mo?an alat za kreiranje poslovne strategije. Njegove sposobnosti se tako?e mogu efikasno primeniti uz veliku korist u raznim oblastima.

Polazna ta?ka za kona?nu akumulaciju svih klju?nih informacija prikupljenih kori?tenjem prethodno opisanih metoda i kona?nu analizu je SWOT analiza (skra?enica je sastavljena od prvih slova engleskih rije?i: snaga- snaga, slabost - slabost, prilika- priliku i prijetnja- prijetnja) jedna je od naj?e??ih i najefikasnijih vrsta analize u marketingu i marketin?kim istra?ivanjima, posebno ako se metoda primjenjuje u punoj verziji.

SWOT analiza vam omogu?ava da identifikujete i strukturirate snage i slabosti kompanije, kao i potencijalne prilike i pretnje tr?i?tu. Kao rezultat primjene svih preliminarnih metoda analize, istra?iva?i bi trebali uporediti interne snage i slabosti svoje kompanije sa prilikama i prijetnjama tr?i?ta. Na osnovu kvaliteta uskla?enosti donosi se zaklju?ak u kom pravcu organizacija treba da razvija svoje poslovanje i, u krajnjoj liniji, alokacija resursa po segmentima.

Metodologija SWOT analize uklju?uje prvo identifikaciju snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza izme?u njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje organizacijskih strategija.

Snage i slabosti su elementi unutra?njeg okru?enja u koje se mo?e ugraditi ?irok spektar aspekata aktivnosti organizacije.

Snaga je ne?to u ?emu se kompanija isti?e, ili karakteristika koja joj mo?e pru?iti dodatne poslovne prilike.

Slabost je odsustvo ne?ega va?nog za funkcionisanje preduze?a, ne?ega ?to ono propada (u pore?enju sa drugima), ili ne?to ?to ga dovodi u nepovoljne uslove.

Bilo koji element, ovisno o percepciji kupaca, mo?e se pokazati i kao snaga i kao slabost.

Prilike i prijetnje su elementi vanjskog okru?enja. Prilike i prijetnje su izvan kontrole organizacije. Oni se mogu smatrati eksternim faktorima koji se odnose na elemente tr?i?nog okru?enja.

Prilika se definira kao ne?to ?to firmi daje priliku da u?ini ne?to novo: lansira novi proizvod, pridobije nove kupce, uvede novu tehnologiju itd.

Prijetnja je ne?to ?to mo?e nanijeti ?tetu preduze?u, li?iti ga zna?ajnih prednosti.

Analiza okoli?a, koja je ve? trebala biti ura?ena kori?tenjem PEST analize i Porterovog petofaktorskog modela (gore opisanog) do vremena swot analize, mo?e poslu?iti kao odli?na polazna ta?ka za ovaj dio swot analize.

Na prva faza implementaciju metode, istra?iva?i, uzimaju?i u obzir specifi?nu situaciju u kojoj se kompanija nalazi, na osnovu rezultata preliminarne studije eksterne i interne ekspertize, desk studija izvora sekundarnih informacija, razli?itih anketa za dobijanje zbirnih podataka, izvode spisak svih njegovih slabosti i snaga, kao i lista prijetnji i mogu?nosti tr?i?ta i predstaviti ga u matri?nom obliku.

Kompilacija ove matrice se tako?er naziva kvalitativna swot analiza, od koje po?inje faza pune implementacije metode.

U tabeli. 7.2 prikazani su naj?e??e uklju?eni u metodu pravci analize, koji bi trebalo da se obelodane za tr?i?te koje se prou?ava.

SWOT-analiza za svaku kompaniju je jedinstvena i mo?e uklju?ivati jednu ili vi?e pozicija sa predstavljene liste, ili ?ak sve odjednom. Svaki element predstavljen u kvalitativnoj swot-analizi treba da bude ?to je mogu?e detaljniji za odre?enu industriju i kompaniju koja se direktno prou?ava.

Nakon ?to je sastavljena specifi?na, najpotpunija lista slabosti i prednosti, kao i prijetnji i prilika, na druga faza svaki parametar treba procijeniti uz pomo? industrijskih stru?njaka i kvalifikovanih radnika istra?iva?ke kompanije prema stepenu va?nosti za kompaniju (na skali: 0 - slab uticaj, 1 - srednji uticaj, 2 - jak uticaj). Za komponente eksternog okru?enja, vjerovatno?e predstavljenih prilika i prijetnji treba procijeniti na sli?noj skali uvo?enjem dodatne kolone u matricu.

Tabela 7.2.

Kao rezultat, svi procijenjeni elementi unutar svake od ?etiri grupe treba da budu rangirani po va?nosti za organizaciju i raspore?eni u opadaju?em redosledu va?nosti. Ova faza implementacije metode se zove kvantitativna swot analiza. Na osnovu njegovih rezultata, u pravilu se 5-6 najzna?ajnijih elemenata iz svake grupe prenosi u sljede?u fazu, tako da se odmah mogu istaknuti bojom na kvantitativnoj matrici.

Na tre?a faza uspostavljaju se veze izme?u ove ?etiri grupe. U ove svrhe, a konfrontacijski swot matrica , shematski prikazano na sl. 7.1.

Ukr?tanja najva?nijih za organizaciju, po mi?ljenju stru?njaka, elemenata slabosti i prijetnji (zona IV matrice) otkrivaju centralni problem za organizaciju kao rezultat povezivanja ovih elemenata za otklanjanje slabosti i pripremu za odbijanje mogu?ih prijetnji. . Ukr?tanja najva?nijih elemenata snaga i sposobnosti (I zona matrice) formiraju strate?ke prioritete, tj. kako kompanija planira da iskoristi svoje prednosti

Rice. 7.1. Oblik matrice konfrontacije SWOT - analiza

biti 100% zadovoljan povoljnim prilikama koje pru?a eksterno okru?enje i otkloniti centralni problem.

Postoje?e opcije za konfrontaciju mogu biti sljede?e:

• snaga/prilika - tr?i?ni lider/tr?i?ni rast;
• snaga/prijetnja – tr?i?ni lider ili sna?na inovacija/sve ve?a konkurencija ili pove?anje uticaja potro?a?a;
• slabost/prilika – niska bruto mar?a ili gubitak tr?i?nog udjela/rast tr?i?ta ili velika veli?ina tr?i?ta;
• Slabost/prijetnja Niska bruto mar?a ili gubitak tr?i?nog udjela/pove?anje konkurencije ili pove?anje mo?i potro?a?a.

Primjer formiranja matrice konfrontacije za proizvo?a?a web stranice prikazan je u tabeli. 7.3.

Za navedeni primjer, centralni problem se mo?e formulisati na sljede?i na?in: pasivna reklamna aktivnost kompanije u pozadini visoke konkurencije ?ini centralni problem niskog nivoa privla?enja novih kupaca. Ovisnost je sljede?a: ako se kompanija ne ogla?ava kako treba, onda potencijalni kupci mo?da ne?e saznati za ovu kompaniju, a ako postoji velika konkurencija na tr?i?tu, onda se pove?ava vjerovatno?a da ?e novi potro?a?i na kraju sara?ivati upravo s jednim od konkurentske kompanije, informacije o kojima ?e biti dostupne na razli?itim kanalima ogla?avanja.

SWOT analiza poma?e istra?iva?ima da odgovore na sljede?a pitanja.

• 1. Da li kompanija koja se prou?ava koristi interne snage ili karakteristi?ne prednosti u svojoj strategiji? Ako kompanija nema karakteristi?ne snage, koje bi potencijalne snage mogle biti?
• 2. Da li su slabosti kompanije njena konkurentska ranjivost i/ili je onemogu?avaju da iskoristi odre?ene povoljne okolnosti? Koje slabosti zahtijevaju prilago?avanje na osnovu strate?kih razmatranja?
• 3. Koje povoljne okolnosti daju kompaniji realne ?anse za uspjeh kada koristi svoje vje?tine i pristup resursima? Ovdje je va?no shvatiti da su povoljne prilike bez na?ina da se one implementiraju samo iluzija. Snage i slabosti preduze?a omogu?avaju mu da se bolje ili lo?ije prilagodi kori??enju povoljnih prilika u odnosu na druge firme.

Tabela 7.3.

4. Koje prijetnje bi kompanija koja se prou?ava treba da bude najvi?e zabrinuta i koje strate?ke akcije treba da preduzme da bi se dobro za?titila?

Da izbjegne gre?ke kada provodite istra?ivanje tr?i?ta i izvu?ete maksimum iz SWOT analize, mora se po?tovati sljede?e pravila.

Pravilo 1 Va?no je pa?ljivo istaknuti obim SWOT analize koja se provodi. Prilikom istra?ivanja ?esto se vr?i op?a povr?na analiza koja pokriva cjelokupno poslovanje kompanije. Kao rezultat toga, postaje previ?e generalno i beskorisno za svoje top menad?ere, koje zanimaju duboki detalji, a posebno mogu?nosti na odre?enim tr?i?tima ili segmentima. Fokusiranje SWOT analize na odre?eni segment osigurava da se identificiraju snage, slabosti, prilike i prijetnje koje su mu najva?nije.

pravilo 2. Potrebno je jasno razumjeti razlike izme?u SWOT elemenata: prednosti, slabosti, prilike i prijetnje. Snage i slabosti su unutra?nji elementi aktivnosti kompanije koji su predmet kontrole od strane menad?menta. Prilike i pretnje (u ovim elementima se pravi najve?i broj gre?aka tokom implementacije metode) povezane su sa karakteristikama tr?i?nog okru?enja i nisu podlo?ne uticaju organizacije. Drugim rije?ima, to ne bi trebale biti prilike i prijetnje same kompanije, ve? samo tr?i?ta ili vanjskog okru?enja. Kompanija samo u zaklju?cima mo?e odrediti kako iskoristiti istaknute mogu?nosti i kako izbje?i negativne posljedice tr?i?nih prijetnji.

Pravilo 3 . Snage i slabosti mogu se smatrati takvima samo ako ih kao takve percipiraju kupci, a ne istra?iva?i ili zaposlenici kompanije koja se prou?ava. Osim toga, treba ih formulisati u pozadini postoje?ih prijedloga konkurenata. Na primjer, jaka strana ?e biti jaka samo kada je tr?i?te vidi kao takvu. Istovremeno, u analizu treba uklju?iti najzna?ajnije prednosti i slabosti.

Pravilo 4 Prilikom implementacije metode, istra?iva?i moraju biti objektivni i koristiti raznovrsne ulazne informacije. Nemogu?e je povjeriti izgradnju matrice jednoj osobi, jer ovaj stru?njak mo?da nije apsolutno precizan i dubok u analizi faktora. Svrsishodnije je istra?ivanje provoditi u obliku grupne diskusije i razmjene ideja. Va?no je shvatiti da SWOT analiza nije samo prezentacija subjektivnih mi?ljenja ljudi koji su u nju uklju?eni. Trebalo bi da se bazira ?to je vi?e mogu?e na objektivnim ?injenicama i podacima prikupljenim tokom unapred realizovanih srednjih metoda za prou?avanje eksternog i internog marketin?kog okru?enja. Stoga, proces identifikacije faktora za svaki kvadrant matrice treba sprovesti stvaranjem ekspertske grupe od zaposlenih u kompaniji, dilera i drugih stru?njaka na ovom tr?i?tu.

Pravilo 5 Moraju se izbjegavati prostranost i dvosmislenost. Pre?esto stavke swot analize izgledaju nejasno upravo zato ?to uklju?uju jezik koji ve?ini kupaca ni?ta ne zna?i. ?to su formulacije preciznije, analiza ?e biti korisnija.

Swat analiza treba da bude maksimalno fokusirana, na primjer, ako je potrebno, treba napraviti zasebnu tabelu za svako novo tr?i?te ili grupu kupaca.

Vrlo je va?no kada provodite istra?ivanje tr?i?ta potkrijepiti sve izjave istra?iva?a stvarnim dokazima (citati, pisma, statistike industrije, izvje?taji za ?tampu, dr?avne publikacije, informacije od dilera, podaci iz anketa i komentari kupaca) kako ne bi bile neutemeljene, subjektivne. za rukovodstvo kompanije, izvo?enje studije, pa samim tim neubedljivo za upotrebu u daljem radu. Mora se stalno imati na umu da analizu treba graditi sa fokusom na kupce, a ne na unutra?nje probleme organizacije, koji ni na koji na?in ne uti?u na njeno pona?anje na tr?i?tu.

Kada se razmatra svaki faktor swot analize, va?no je analizirati ga kroz niz sljede?ih klju?nih pitanja:

• - Ima li sigurnosti da je to zaista tako?
• - Kolika je vjerovatno?a ovakvog mi?ljenja, da li je potrebna dodatna ekspertiza?
• - Iz kojih izvora je formirano ovo povjerenje i u kojoj mjeri su kori?teni izvori pouzdani i objektivni?
• - Postoji li ?ansa da bi se stvari mogle promijeniti u bliskoj budu?nosti?
• - Da li navedena izjava ima zna?enje (odnos ili zna?enje) za kupce proizvoda kompanije?
• - Da li je razmotrena konkretna pozicija u odnosu na konkurente?

?esto se prilikom istra?ivanja tr?i?ta, posebno u sklopu revizije marketin?kog sistema, provodi posebna SWOT analiza za svakog vode?eg konkurenta u industriji, kao i za razli?ita tr?i?ta. Ovo otkriva relativne snage i slabosti kompanije, njen potencijal da se nosi sa prijetnjama i iskoristi prilike. Procedura je korisna u odre?ivanju atraktivnosti postoje?ih mogu?nosti i procjeni sposobnosti firme da ih iskoristi.

U takvim slu?ajevima, ?esto kada se koristi SWOT analiza tr?i?nih prilika i prijetnji, rad se obavlja sa strate?kim matricama prikazanim na Sl. 7.2, 7.3.

Rice. 7.2.

BC - visok/jak; WU - visoka/umjerena; VM - visoka/mala; HM - niska / mala, itd.

Prilikom konstruisanja strate?ke matrice prilika za eksterno okru?enje, snagu uticaja povoljne prilike na kompaniju i verovatno?u njenog ispoljavanja procenjuje stru?njak. Klasterska ra??lamba se vr?i u matrici u kojoj se mo?e koristiti diskretna bodovna skala koju dobije stru?njak, a na osnovu utvr?enih raspona skala u koje ?e faktor padati, objedinjene u odre?ene kvadrante. Polo?aj svakog faktora na matrici se tako?e mo?e prikazati direktno u njoj sa odre?enim ta?kama. U analizi su izdvojeni samo faktori koji spadaju u gornji lijevi kvadrant ove matrice (prva dva kvadrata horizontalno i vertikalno), jer imaju maksimalan uticaj na kompaniju i najve?u vjerovatno?u pojave. Faktori koji padaju u donjem desnom polju zanemaruju se kao najmanje zna?ajni. Na faktore koji zauzimaju dijagonalu primjenjuje se situacijski pristup.

Sli?an pristup analizira prijetnje vanjskog okru?enja.

Rice. 7.3.

VR - visoka/destruktivna; VC - visoko/kriti?no stanje; VT - visoko/te?ko stanje; VL - visoka / "lake modrice"; NL - niske / "lake modrice" itd.

Razlika u strukturi matrice prijetnji je u vi?e faktorskoj ra??lanjivanju stepena uticaja prijetnje na poduze?e, u kojem se ve? koriste ?etiri klastera: uni?tenje, kriti?no stanje, ozbiljno stanje, „blage modrice“.

Identifikuju?i najzna?ajnije faktore prilika i pretnji, istra?iva?i analiziraju mogu?nosti njihovog kori??enja u strate?kom planiranju parnim pore?enjem sa unutra?njim faktorima snaga i slabosti kompanije.