Federalna agencija za obrazovanje

Dr?avna obrazovna ustanova

visoko stru?no obrazovanje

"DR?AVNI UNIVERZITET ZA MENAD?MENT"

Dopisni institut

Institut za sociologiju i upravljanje kadrovima

Odjel za upravljanje kadrovima

KONTROLNI ZADATAK (SA?ETAK)

u disciplini "Organizaciona kultura"

tema " Organizaciona kultura i imid? organizacije »

Zavr?io student:

u?enje na daljinu

specijalnost "Upravljanje kadrovima"

___ kurs ___________ grupa ___________________

№ studentska karta

(knjiga rekorda) ________________ ________________________

(potpis) (inicijal i prezime)

Provjerio nastavnik:

__________________ ______________ ____________________

(akademski stepen, zvanje) (potpis) (inicijal i prezime)

Moskva - 20__

Uvod 3

McDonald's 5

Formiranje i odr?avanje organizacijske kulture. 6

Organizaciona kultura organizacije 8

Slika ni?ta 9

Slika kompanije 10

Zaklju?ak 13

Reference: 14

Uvod

U posljednjih nekoliko godina, a manje izra?eno u posljednjih pedeset godina, pitanja kulture, a posebno kulture u velikim organizacijama, sve vi?e privla?e pa?nju teoreti?ara i istra?iva?a.

Zaista, ?ivimo u vremenu kada hiljade ljudi znaju ?ta karakteri?e kulturno okru?enje u organizaciji i vole da spekuli?u o tome.

Postoji mnogo definicija kulture. Intuitivno osje?amo da se pojmovi poput "li?nosti" ili "komunikacije" pribli?avaju ne?emu vrlo va?nom u definiranju kulture, ali to "ne?to" je toliko nejasno da su njegove definicije brojne kao slike u kaleidoskopu. I ?to je vi?e definicija kulture, svaki novi autor slobodnije dolazi do svoje verzije.

Organizaciona kultura je ste?eni sistem zna?enja, koji se prenosi prirodnim jezikom i drugim simboli?kim sredstvima, koji obavljaju reprezentativne, direktivne i afektivne funkcije i sposoban je da stvori kulturni prostor i poseban ose?aj stvarnosti.

Sticanjem individualnog i li?nog iskustva zaposleni formiraju, odr?avaju i mijenjaju svoje semanti?ke sisteme, koji odra?avaju njihove stavove prema razli?itim pojavama – misiji organizacije, planiranju, motivacionoj politici, produktivnosti, kvalitetu rada itd. Ovakvi koordinatni sistemi nisu o?igledni i rijetko se u potpunosti poklapaju sa deklariranim ciljevima, ali vrlo ?esto odre?uju pona?anje u ve?oj mjeri od formalnih zahtjeva i pravila. Ono ?to menad?er ili bilo koji ?lan organizacije radi je u velikoj mjeri funkcija sveukupnosti njegovih ideja o svijetu oko sebe. U ekstremnim slu?ajevima, ovi koordinatni sistemi rade protiv organizacionih ciljeva i, ?irenjem ili ograni?avanjem raspona bihejvioralnih i kognitivnih sposobnosti radnika, smanjuju efikasnost kolektivne aktivnosti.

Dakle, organizacijska kultura definira odre?eni sistem koordinata koji obja?njava za?to organizacija funkcionira na ovaj na?in, a ne druga?ije. Organizaciona kultura mo?e u velikoj mjeri izgladiti problem uskla?ivanja individualnih ciljeva sa ukupnim ciljem organizacije, formiraju?i zajedni?ki kulturni prostor koji uklju?uje vrijednosti, norme i modele pona?anja koje dijele svi zaposleni.

U ?irem smislu, kultura je mehanizam za reprodukciju dru?tvenog iskustva koji poma?e ljudima da ?ive i razvijaju se u odre?enom klimatskom, geografskom ili dru?tvenom okru?enju, uz odr?avanje jedinstva i integriteta svoje zajednice. Naravno, za organizaciju je relevantna i potreba za reprodukcijom ste?enog i pozajmljenog dru?tvenog iskustva.

Me?utim, sve do nedavno, procesi formiranja organizacione kulture tekli su spontano, ne privla?e?i pa?nju ni subjekta organizacione mo?i ni istra?iva?a.

Organizaciona kultura uklju?uje ne samo globalne norme i pravila, ve? i trenutne propise aktivnosti. Mo?e imati svoje karakteristike u zavisnosti od vrste djelatnosti, oblika vlasni?tva, polo?aja na tr?i?tu ili u dru?tvu. U tom kontekstu mo?emo govoriti o postojanju birokratske, preduzetni?ke, organske i drugih organizacionih kultura, kao i organizacione kulture u pojedinim oblastima delovanja, na primer, u radu sa klijentima, osobljem i sl.

Fenomen organizacione kulture ve? je osvojio priznanje nau?nika i prakti?ara ?irom sveta. Ona ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, ve? i odre?uje uspje?nost funkcionisanja kompanije na dugi rok. Ako mo?emo re?i da organizacija ima „du?u“, onda je ta „du?a“ upravo organizaciona kultura.

McDonald's

?elio bih da vam ispri?am o organizacijskoj kulturi organizacije u kojoj radim. McDonald's je organizacija od vi?e od 8.000 samoodr?ivih preduze?a uz podr?ku velikog broja organizacija koje rade iza kulisa, grade prodavnice i radionice, reklamiraju, kupuju proizvode, razvijaju nove vrste proizvoda, vr?e kontrolu kvaliteta. Svaka McDonald'sova ustanova ima svoje planove prodaje i profita.

McDonalds je najve?i svjetski lanac fran?ize, ali danas su u Rusiji otvoreni samo njegovi vlastiti restorani. Trenutno u trideset i jednom gradu u Rusiji: Moskva, Sankt Peterburg, Miti??i, Reutov, Ljuberci, Odintsovo, Troick, Dmitrov, Klin, Krasnogorsk, Jaroslavlj, Bala?iha, Himki, Sergijev Posad, ?elkovo, Naro-Fominsk, Podolsk, Pu?kino Kolomna, Ni?nji Novgorod, Kazanj, Samara, Ni?njekamsk, ?eboksari, Rostov na Donu, Almetjevsk, Nabere?ni ?elni, Novo?erkask, Voronje?, Orenburg i So?i - postoji 115 McDonald's restorana. Moskva-McDonald's je zatvoreno akcionarsko dru?tvo osnovano od strane McDonald's Restaurants of Canada Limited i Mosrestoranservice pod Vladom Moskve.U Moskvi trenutno postoji 56 McDonald's restorana.

Razmotrimo pojam „organizaciona kultura“ i stepen njenog uticaja na zaposlene i njihovo pona?anje. Ovaj termin je relativno noviji. Podrazumijeva se kao sistem zajedni?kih mi?ljenja i vrijednosti koje dijele svi ?lanovi organizacije. U slu?aju organizacije sa jakom kulturom, ona po?inje da postoji nezavisno od svakog svog ?lana. Dakle, organizacije imaju vrijednost same po sebi, bez obzira na vrstu roba i usluga koje proizvode. To im pru?a dugoro?nu prepoznatljivost. Ako prvobitni ciljevi organizacije vi?e nisu relevantni, organizacija je i dalje u poslovanju. Najvjerovatnije ?e se transformisati i modificirati u skladu sa novim potrebama. Na primjer, kada je potra?nja za satovima Timex Corp. smanjen, kompanija je odlu?ila da po?ne sa proizvodnjom potro?a?kih elektronskih proizvoda, tj. ve? proizvedenim satovima i kompjuterima dodani su medicinski proizvodi - termometri, ure?aji za merenje pritiska itd. I zaista, vreme je pokazalo da je ova preorijentacija bila opravdana.

McDonald's ima posebne odjele za svaku glavnu funkciju organizacije - marketing, nabavku, nekretnine itd. Ovi odjeli u McDonald'su imaju svoje manje, specifi?nije odjele. McDonald's, na primjer, kao tako velika i ?iroko razgranana kompanija, formira podjele kako geografski tako i po pojedina?nim vrstama djelatnosti.

Formiranje i odr?avanje organizacijske kulture.

Postoje?a tradicija i obi?aji u organizaciji, stil rada i imid? u velikoj mjeri su formirani iz prethodnog iskustva. Zato je neophodno obratiti se najva?nijem izvoru formiranja organizacione kulture – osniva?ima kompanije. Tradicionalno, oni su ti koji imaju odlu?uju?i utjecaj u formiranju izvorne kulture. Ostvaruju?i i utjelovljuju?i svoj san, osniva?i kompanije poku?avaju stvoriti idealnu sliku budu?e organizacije. Dolaze?i sa atraktivnom idejom koja ima veliki uticaj na druge ljude, oni stvaraju kohezivnu organizaciju sa jakom kulturom.

Organizaciona kultura je rezultat interakcije izme?u ?elja i strasti osniva?a organizacije i osnovnih stavova zaposlenih koje su razvili kao rezultat prethodnog iskustva.

Ako je organizaciona kultura ve? formirana, onda je veoma va?no osigurati njeno dalje odr?avanje. U mnogim slu?ajevima, ovaj zadatak se povjerava slu?bama za upravljanje kadrovima. Proces selekcije, kriterijumi ocjenjivanja u?inka, sistem nagra?ivanja, obuka osoblja, razvoj karijere, napredovanje i rotacija osiguravaju da se odabrani kandidati uklapaju u organizacionu kulturu firme.

Istaknimo tri faktora koji igraju odlu?uju?u ulogu u odr?avanju organizacijske kulture:

odabir osoblja;

aktivnosti najvi?eg menad?menta;

metode koje poma?u zaposlenima da se prilagode organizacijskom okru?enju (socijalizacija).

Razmotrimo ih detaljnije.

Odabir osoblja ima specifi?an cilj - identificirati i zaposliti ljude sa znanjem, vje?tinama i sposobnostima za uspje?no obavljanje posla. Me?utim, po pravilu, vi?e kandidata ispunjava potrebne uslove. U kona?noj selekciji prednost imaju oni kandidati koji su kompatibilniji sa organizacionom kulturom firme. Poku?aj identifikovanja kompatibilnosti manifestuje se u ?elji da se zaposle ljudi sa sistemom vrednosti koji je identi?an organizacionom.

Istovremeno, tokom procesa selekcije, kandidati dobijaju pune informacije o organizaciji. Na osnovu ovih informacija, ukoliko kandidat sazna da su njegove vrednosne orijentacije u suprotnosti sa vrednostima organizacije, onda sam odbija da dalje u?estvuje u konkursu za ovu poziciju.
Upravlja?ke aktivnosti sna?no uti?e na organizacionu kulturu. Srednji menad?eri ?e postaviti osnovna pravila i norme pona?anja na osnovu izjava lidera i njihovih reakcija na razli?ite situacije. Spisak ovih pravila i propisa dalje je izostavljen na ni?e nivoe. Zaposleni u organizaciji u?e od njih koji su oblici pona?anja najpo?eljniji. Na primjer, da li se ohrabruje spremnost na preuzimanje rizika? Koliko je slobode dato zaposlenima u rje?avanju pitanja vezanih za njihov neposredni rad? Koji su zahtjevi za izgled? Na kojim kriterijumima se zasniva sistem nagra?ivanja?

Misija McDonald's kampanje je kvalitet, kultura, ?isto?a po pristupa?nim cijenama.

cilj je postati visokotehnolo?ka kompanija;

kvalitet je sastavni dio proizvoda, radnog okru?enja i ljudi;

McDonald's je definirao na?in na koji se hamburgeri prave niske cijene, konstantno visokog kvaliteta.

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji kreiraju njen proizvod, oblikuju kulturu organizacije, njenu unutra?nju klimu, odre?uju ?ta je organizacija.
Zbog ove situacije, ljudi su "subjekt broj jedan" za menad?era. Rukovodilac formira kadrove, uspostavlja sistem odnosa me?u njima, uklju?uje ih u kreativni proces zajedni?kog rada, promovi?e njihov razvoj, obuku i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u nekoj organizaciji uvelike se razlikuju jedni od drugih na mnogo na?ina: spol, godine, obrazovanje, nacionalnost, bra?ni status, sposobnosti itd. Sve ove razlike mogu imati zna?ajan uticaj kako na u?inak i pona?anje pojedina?nog zaposlenog, tako i na postupke i pona?anje drugih ?lanova organizacije. S tim u vezi, menad?ment treba da gradi svoj rad sa kadrovima na na?in da doprinese razvoju pozitivnih rezultata pona?anja i aktivnosti svakog pojedinca i poku?a da otkloni negativne posledice njegovog delovanja. Za razliku od ma?ine, ?ovek ima ?elje, a svojstveno mu je da ima stav prema svojim postupcima i postupcima drugih. A to mo?e ozbiljno uticati na rezultate njegovog rada. S tim u vezi, menad?ment mora rije?iti niz izuzetno slo?enih zadataka od kojih u velikoj mjeri ovisi uspje?nost funkcionisanja organizacije.

Nemogu?e je ne primijetiti da kompanija McDonald's ima svoju organizacijsku kulturu, svijetlu i ne ba? sli?nu ruskoj, a jo? vi?e sovjetskoj.

Prvi McDonald's u Rusiji otvoren je 31. januara 1990. godine, kada je Rusija tek u?la u tr?i?nu ekonomiju. Na primjer, natpisne plo?ice na grudima McDonald'sovih zaposlenika samo su gornji sloj organizacijske kulture, koji se zasniva na normama pona?anja proiza?le iz osnovnih vrijednosti organizacije.

Organizaciona kultura organizacije

Ljudi su nosioci organizacione kulture. Me?utim, u organizacijama sa dobro uspostavljenom organizacionom kulturom, ?ini se da je odvojena od ljudi i postaje atribut organizacije, njen deo koji aktivno uti?e na zaposlene, menjaju?i njihovo pona?anje u skladu sa normama i vrednostima. koje ?ine njegovu osnovu.

Jedan stil pona?anja, prijateljski osmeh blagajnika pa ?ak i sli?ne fraze - sve je to organizacijska kultura McDonald'sa. Mnogi ka?u da ruski mentalitet nije prihvatio "holivudski osmeh" McDonald'sa, ali ja verujem da je taj izraz pogre?an. Samo ?to u Rusiji ljudi ne znaju da se samo smeju i budu sre?ni. Rijetko kada na ulici mo?ete sresti osobu koja se smije?i ljudima oko sebe i svijetu.

O odre?enom jedinstvu govori i uniforma zaposlenih. Uniforma je malo druga?ije boje, ali svako ko poznaje McDonald's sistem makar i malo zna razliku izme?u ljubi?astog i narand?astog polo, kao i razlike izme?u srebrne i ?ute zna?ke.

Nastup zaposlenih se unapred dogovara.

U kompaniji nema „zatvorenih vrata“. Sa bilo kojim pitanjem mo?ete se obratiti svakom menad?eru ili direktoru bez zakazivanja.

U McDonald'su su svi jednaki. ?ak zovemo i direktora za vama. Ovo nikako nije nepo?tovanje. Samo ako sa osobom vi?eg ranga razgovarate na "ti", lak?e ?e joj objasniti svoju poziciju.

slika je ni?ta

Ako organizacija te?i da bude lider na svom tr?i?tu, mora imati kvalifikovano, lojalno osoblje, pridavati zna?aj svojoj reputaciji. U nastojanju da dostigne liderski nivo, ona je jednostavno du?na da vodi ra?una o imid?u i planira aktivnosti za njegovo formiranje.
Kakav je imid? organizacije u njenom modernom smislu? Imid? je imid? organizacije formiran u glavama kupaca, partnera i zaposlenih u kompaniji. Imid? je kolektivna slika ?iji su sastavni elementi unutra?nji i eksterni poslovni i me?uljudski odnosi osoblja i slu?beni atributi organizacije. Ove komponente su neodvojive jedna od druge u percepciji izvana, me?utim, prilikom formiranja holisti?ke slike kompanije, razvijaju?i svaku od ovih komponenti, potrebno je voditi se razli?itim alatima. ?ak i odsustvo stava kompanije prema razvoju sopstvenog imid?a ne osloba?a organizaciju od njenog formiranja. Klijent, partner ili zaposlenik ?e to spontano formirati u svom umu, bez obzira da li to ?elite ili ne. Tek sada, u trenutku formiranja, potrebno je odlu?iti kakav vam je imid? potreban - upravljani koji ?e vam donijeti pravi profit ili spontani koji nije imuna na sve vrste rizika. Naravno, formiranje kontrolisanog pozitivnog imid?a kompanije je prili?no dug i naporan proces. Ipak, njegove "koristi" na tr?i?tu rada su o?igledne.

Imid? kompanije

Koncept "image" zna?i slika, utisak. Imid? kompanije stvaraju ljudi koji u njoj rade, a njen uspeh i prosperitet zavise od njihovih kvalifikacija, odgovornosti, sposobnosti za rad sa partnerima i klijentima. Kvalitet rada, nivo op?te kulture, visoka na?ela preduzetni?ke i upravlja?ke kulture, pouzdanost i efikasnost aktivnosti odlu?uju?i su uslovi u stvaranju profesionalnog imid?a.

Me?utim, u ?ivotu ?esto osniva?i kompanije ne pridaju va?nost onim vanjskim atributima koji prije svega upadaju u o?i novoj osobi koja zapo?inje svoje upoznavanje s kompanijom. Imid? kompanije sastoji se od jedinstva forme i sadr?aja, profesionalnih, poslovnih, moralnih i estetskih karakteristika. Upravo njihov skladan spoj ?ini stabilnim povjerenje i po?tovanje prema kompaniji od strane kupaca i partnera, stvara povjerenje u pouzdanost, efikasnost i kreditnu sposobnost kompanije, garantuje njen dugoro?an uspjeh i prosperitet.

Dobar ugled je te?ko ste?i, potrebne su godine da se postigne, a mo?e se izgubiti trenutno i ?esto zbog sitnica: ne odgovaranja na telefonski poziv ili pismo na vrijeme, ne slanja faksa koji se o?ekuje, pokazivanje lo?eg pona?anja u bilo kojem drugom obliku.

Poslovna kultura poma?e da klijenti ostanu lojalni. Prema mi?ljenju stru?njaka, zadr?ati stare kupce je 5 puta jeftinije nego pridobiti naklonost novih. Zbog toga cijela firma od vrha do dna mora biti orijentirana na kupca. U ove svrhe, prije ulaganja u stalni kapital, potrebno je utro?iti mnogo novca, vremena i truda na formiranje kulture kompanije, obuku njenih zaposlenih.
Nema smisla ulagati ogromne koli?ine novca u prodajne snage ili rasko?nu reklamnu kampanju koju birokrate prodaje, gruba sekretarica ili ljuti ?ef mogu lako protra?iti. Svaki zaposleni treba da se osje?a uklju?enim u prodaju, budu?i da se plata formira na osnovu prihoda ostvarenih prodajom proizvoda ili usluga, te je potrebno vrednovati i vaspitavati po?tenje, pa?nju i pouzdanost u kadru.

Poslovni svijet je mali. Svaki biznismen ima mnogo prijatelja i poznanika, a mogu?e ih je ste?i ili izgubiti kao potencijalne kupce. Iskrenost, ljubaznost i sposobnost brzog snala?enja ovdje igraju veliku ulogu. Ako ste u krivu i u mogu?nosti ste da se izvinite priznavanjem svoje gre?ke, ?ak i ako sada to mnogo ko?ta, onda vam u budu?nosti mo?e dobro poslu?iti pokazuju?i klijentu da se s vama mo?e nositi.

Sada su glavne aktivnosti PR odjela preno?enje potro?a?ima informacija o visokom kvalitetu McDonald'sovih proizvoda i ja?anje imid?a kompanije kao poslodavca. Tre?i pravac: odr?avati imid? "McDonald'sa" kao kompanije koja aktivno u?estvuje u javnom ?ivotu zemlje. U svakoj od ovih oblasti postavljaju se specifi?ni ciljevi, koji se zasnivaju na istra?ivanju kompanije. Danas znam u kakvom smo stanju u svakoj oblasti i na? zadatak je da se pobrinemo da rezultati sljede?ih studija pove?aju pokazatelje. ?to vi?e radimo u ovim oblastima i ?to vi?e ljudi znaju o tome, na? rad se vi?e cijeni.

Polazna ta?ka u prou?avanju i promociji vlastitog imid?a treba da bude procjena razlika i sli?nosti u eksternom i internom pozicioniranju kompanije. Zna?aj ovog aspekta je zbog ?injenice da je zaposlenik glavni nosilac imid?a kompanije. Istra?ivanja psihologa iz oblasti dru?tvenih mre?a i komunikacija potvr?uju ?injenicu da od bilo koga od nas do Billa Gatesa postoji samo 7 ljudi. Dakle, lako je pretpostaviti da zaposleni, ?irenjem informacija o kompaniji u svom dru?tvenom okru?enju, mo?e do?i do zna?ajnog dijela onih ljudi koji bi u budu?nosti mogli postati zaposleni, klijenti ili partneri organizacije. Postoji jo? jedna nesporna ?injenica u vezi sa polo?ajem zaposlenog u organizaciji: zaposleni je vo?a mi?ljenja, jer organizaciju vidi direktno iznutra. On je predstavnik referentne grupe kojoj se kandidat za upra?njeno radno mjesto, klijent ili partner s vremena na vrijeme pribjegava kao izvoru objektivnih informacija o kompaniji.

Ranije su u kompaniji radili samo mladi ljudi, ali se u posljednje vrijeme javlja sve vi?e ljudi srednjih godina. Sa ?ime je to povezano? S tim ?to se McDonald's etablirao kao ozbiljan poslodavac, koji svojim zaposlenima pru?a mnoge razli?ite pogodnosti.

Mnogi mladi ljudi su voljni da jedu u ovim objektima, a neki drugi mladi ljudi su voljni da idu tamo da rade. Ali ne svi, jer su oni koji su ve? radili u McDonald'su rekli ostalima da su tamo, ka?u, vrlo surovi uslovi rada i jako ljuti menad?eri. Sa svoje strane, McDonald's poku?ava zavesti mlade ?injenicom da svaki blagajnik uskoro mo?e postati zao menad?er, iako bi prije toga morao mnogo propatiti. I sve ?e??e mo?ete ?uti o zadatku izgradnje brenda poslodavca, odnosno imid?a kompanije upu?enog onima koji su za nju zainteresovani kao radna snaga.

Na?ini preno?enja kulture

Osim o?igledne orijentacije i programa obuke, kultura se zaposlenima prenosi i na druge na?ine. Najefikasnije su informacije, tradicija, simboli i jezik.

Informacije sadr?i opis doga?aja povezanih sa formiranjem organizacije; klju?ne odluke koje odre?uju strategiju organizacije u budu?nosti; top menad?ment. Omogu?ava vam da mjerite pro?lost sa sada?njo??u, daje obja?njenje trenutnih prakti?nih aktivnosti organizacije.

Tradicije. Po?tivanje ustaljenih tradicija sredstvo je preno?enja kulture, jer su glavne vrijednosti organizacije povezane s tradicijom.

Simboli. Dizajn i raspored teritorija i zgrada, namje?taj, stil rukovo?enja, odje?a su materijalni simboli koji se prenose na zaposlenike. Va?an je i stepen jednakosti u organizaciji koji obezbe?uje najvi?i menad?ment, tipovi i tipovi pona?anja (tj. rizi?nost, konzervativizam, autoritarnost, participacija, individualizam, dru?tvenost) koji se smatraju prihvatljivim.

Jezik. Mnoge organizacije i njihove divizije koriste jezik kao na?in identifikacije ?lanova organizacije sa njenom kulturom ili subkulturom. Prou?avaju?i je, ?lanovi organizacije svjedo?e o prihva?anju ove kulture i na taj na?in poma?u njenom o?uvanju. Terminologija koju je usvojila organizacija djeluje kao zajedni?ki imenitelj koji ujedinjuje ?lanove organizacije na osnovu priznate kulture ili subkulture.

Zaklju?ak

Glavni cilj organizacionog pona?anja je pomo?i ljudima da produktivnije obavljaju svoje du?nosti u organizaciji i da od toga dobiju vi?e zadovoljstva.

Organizaciona kultura je sistem dru?tveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi delovanja, obi?aja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika pona?anja osoblja date organizacione strukture, stila rukovo?enja, pokazatelja zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, nivoa me?usobne saradnje i kompatibilnosti zaposlenih me?u sobom i sa organizacijom, perspektive razvoja. Na organizacionu kulturu ?oveka uti?u navike i sklonosti, potrebe i interesi, politi?ki stavovi, profesionalni interesi, moralne vrednosti, temperament. Elementi komponenti organizacijske kulture uklju?uju sljede?e osobine li?nosti: pozitivnu reakciju na vlastodr?ce, ?elju za nadmetanjem, sposobnost ubje?ivanja, ?elju za ulogom neformalnog lidera, toleranciju prema rutinskom administrativnom poslu.

Organizaciona kultura je va?na, pa ?ak i vitalna za svaku organizaciju. U svom radu malo sam otvorio ovu stranu McDonald'sa.

Da, rad u McDonald'su je fizi?ki te?ak i naporan, ali unutra?nja klima organizacije uvelike nam olak?ava rad i omogu?ava nam sve vi?e novih otkri?a.

Bibliografija:

Groshev I.V., Emelyanov P.V. Organizaciona kultura - M.: UNITI, 2004.

Osnove menad?menta // ur. Radugina A.A. - M.: Centar, 2002

Spivak V.A. Organizaciono pona?anje i upravljanje osobljem. Sankt Peterburg: Petar, 2000.

4. Menad?ment osoblja // Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - M.: UNITI, 2000

5. ?atalova N.I. Organizaciona kultura. - M.: Ispit, 2006

Menad?ment i korporativna kultura na primjeru McDonald'sa
Promjene koje su u toku uticale su na ?ovjeka i njegove aktivnosti. U oblasti ekonomije, zaokret od administrativno-komandnog sistema ka sistemu tr?i?nih odnosa zahtijevao je od osobe ovladavanje mnogim znanjima iz razli?itih oblasti nauke i tehnologije. Za sprovo?enje tr?i?nih transformacija od velikog su zna?aja znanja iz oblasti nauke i umetnosti upravljanja.
Sa formiranjem i razvojem menad?menta, dru?tveni sloj menad?era je postao veoma uticajna dru?tvena snaga. Kada su se pojavile gigantske korporacije, koje posjeduju ogroman ekonomski, industrijski, nau?ni, tehni?ki i informacioni potencijal, koji se po snazi mogu porediti sa cijelim dr?avama, uloga menad?era je porasla.
U kontekstu tranzicije ka tr?i?noj ekonomiji, pojmovi „menad?ment“, „menad?er“ lako su u?li u na? re?nik i zamenili pojmove „menad?ment“, „menad?erska delatnost“, „direktor“, „vo?a“. I to je sasvim opravdano, jer je menad?ment upravljanje u tr?i?noj ekonomiji, u kojoj privredni subjekt mora:
- koriste ekonomske metode upravljanja;
- fokus na potra?nju i tr?i?ne uslove;
- proizvoditi one vrste robe koje su veoma tra?ene me?u kupcima i koje mogu garantovati dobijanje predvi?ene dobiti;
- stalno te?iti postizanju optimalnih rezultata uz minimalne tro?kove;
- stalno orijentisati proizvodne programe prema potrebama tr?i?ta.
U tr?i?noj privredi, kona?ni rezultat aktivnosti privrednog subjekta mo?e se dobiti samo u procesu razmjene.
Dakle, menad?ment se shvata kao funkcija upravljanja, tj. vrsta profesionalne delatnosti u upravljanju ljudima u bilo kom sektoru privrede (industrija, poljoprivreda, trgovina, gra?evinarstvo, saobra?aj, bankarstvo itd.) i u bilo kojoj oblasti delatnosti (proizvodnja, marketing, finansije itd.), ako je usmjeren na profit (preduzetni?ki prihod) kao krajnji rezultat.
Efikasnost delatnosti kompanije odre?uju slede?i faktori: tehni?ki i organizacioni nivo proizvodnje, kvalifikacije osoblja, nivo motivacije i nagra?ivanja, prisustvo strategije razvoja. Ovi mehanizmi su obi?no regulisani razli?itim regulatornim dokumentima (tehni?ki listovi, planovi, programi, tarifni sistem, itd.). Istovremeno, u timu bilo koje korporacije postoji takva sfera odnosa koja nije podlo?na formalnoj regulaciji. Ovi odnosi se godinama razvijaju po nepisanim pravilima pod uticajem istorijskog iskustva, mentaliteta ljudi, lokalnih obi?aja i tradicije, duhovnih vrednosti i ukusa.
U menad?mentu preduze?a ovi odnosi se manifestuju u neformalnoj podeli rada, prisustvu neformalnih lidera, ustaljenim navikama i tradicijama, kao i posebnoj mikroklimi u timu. Sve ovo podru?je objedinjuje koncept „korporativne (ili organizacione) kulture“.
Korporativna (organizacijska) kultura zasniva se na temeljnim vrijednostima koje dijele ?lanovi kompanije. Ove vrijednosti u razli?itim korporacijama mogu biti razli?ite, uklju?uju?i ovisno o tome ?iji su interesi u osnovi aktivnosti kompanije: sama kompanija u cjelini ili njeni pojedina?ni ?lanovi. Stilovi vo?enja, pona?anja, komunikacije i aktivnosti proizlaze iz gore navedenih vrijednosti.
Visok nivo korporativne kulture va?an je strate?ki faktor koji mobili?e sve strukturne jedinice korporacije i njene pojedina?ne zaposlene za postizanje ciljeva postavljenih u okviru deklarirane misije kompanije.
Najzna?ajnije karakteristike korporativne kulture uklju?uju:
svijest radnika o svom mjestu u kompaniji (grupi);
vrsta zajedni?ke aktivnosti;
kodeks pona?anja;
vrsta kontrole;
kultura komunikacije;
komunikacioni sistem;
Business Etiquette;
tradicija kompanije;
karakteristike tuma?enja ovla??enja i odgovornosti;
radnu etiku.
Odlu?uju?i faktor u...

Razvoj mjera za odr?avanje korporativnog imid?a McDonald's LLC preduze?a

Planiranje aktivnosti za pobolj?anje korporativnog imid?a McDonald's LLC preduze?a

Budu?i da se zadatak pobolj?anja korporativnog imid?a kompanije ne mo?e efikasno rije?iti bez prethodnog pobolj?anja ukupnog sistema upravljanja i organizacije kadrovskih aktivnosti, predla?e se sljede?i redoslijed za implementaciju preporuka za pobolj?anje korporativnog imid?a McDonald's LLC-a:

Pobolj?anje korporativne kulture kompanije preporu?uje se da po?ne od menad?menta. Sprovesti seriju sveobuhvatnih ?asova (sa elementima poslovne igre) za rukovodioce strukturnih jedinica u cilju razvoja:

• · jedinstveno razumijevanje uloge i mjesta strukturnih podjela, rukovodilaca razli?itih nivoa upravljanja u ukupnom sistemu upravljanja i organizaciji ciklusa upravljanja;
• svijest rukovodilaca o potrebi jasnije podjele nadle?nosti i podru?ja odgovornosti me?u njima;
• · integrirani pristup organizaciji funkcionalne interakcije izme?u upravlja?kih jedinica.

U okviru stvorene radne grupe, PR menad?er treba sa svakim rukovodiocem pojedina?no odrediti potreban obim, prirodu i ?eljeno vrijeme za primanje po?etnih upravlja?kih i proizvodnih informacija od drugih strukturnih jedinica.

Sumirajte dobijene podatke i, u procesu zajedni?kih grupnih radnih sastanaka, razjasnite sa rukovodiocima nivo i prirodu tzv. me?usobnih potra?ivanja.

Razviti realisti?an upravlja?ki algoritam za organizovanje interakcije izme?u strukturnih jedinica i unutar njih sa jasnim odre?ivanjem redosleda u kome se uzajamne informacije prikazuju u vremenu.

U toku analize korporativne strukture McDonald's LLC-a, opisane u poglavlju 2, pokazalo se da se ovo preduze?e suo?ava sa zadatkom prilago?avanja svojih proizvoda novim zahtjevima tr?i?ta.

1. Izrada novog plana marketin?kih i PR aktivnosti sa mogu?no??u implementacije u Ni?njem Novgorodu.

Kako bi se pobolj?ao korporativni imid? McDonald's LLC preduze?a, predla?e se odr?avanje korporativnih praznika.

Odmor je ekskluzivan proizvod. Ne mo?e se ponoviti dvaput, ne mo?e se uvje?bati i potpuno je nemogu?e predvidjeti ?ta bi se moglo dogoditi tokom nje. Dakle, ako u pozori?tu glumci prvo uvje?bavaju svaku predstavu, onda dogovaraju premijernu predstavu, pa tek nakon toga po?nu da je predstavljaju javnosti (a kvaliteta izvedbe se pobolj?ava od po?etka sezone do njenog kraja), onda je praznik jednokratan doga?aj, i ne?to treba kasnije popraviti nemogu?e. Odnosno, sve bi trebalo i?i vedro, emotivno, bez preklapanja, prema scenariju. Ali, kako to obi?no biva, morate djelovati u nepredvi?enim okolnostima, a one su daleko od uvijek povoljnih. Improvizacija i sposobnost pronala?enja izlaza iz najzamr?enijih situacija su kvalitete neophodne svim ?lanovima tima organizatora praznika. Trenutna promjena taktike, promjena scenarija, pojava nepredvi?enih pote?ko?a i problema koji zahtijevaju trenutno rje?enje - to je normalna situacija tokom proslave. Mogu?nost ovakvog razvoja doga?aja uvijek treba uzeti u obzir prilikom planiranja korporativnog odmora.

Organizatori ?e biti: Slu?ba za ljudske resurse i Odjel za ogla?avanje i PR. Za glavnu odgovornu osobu treba imenovati na?elnika Odjeljenja za ljudske resurse.

I. Kratak sa?etak su?tine projekta: ?ta i kako treba u?initi - odr?avanje doga?aja posve?enih ro?endanu Ronalda McDonalda.

• 1. Konkurs projekata "Spomenik sendvi?u"
• 2. Sve?ano otvaranje spomenika
• 3. Takmi?enje dje?jeg crte?a "Moja porodica i ja u McDonald'su"
• 4. Akcija "Transportabilni cheeseburger"
• 5. Foto konkurs za najbolju fotografiju dru?enja u McDonald's restoranu.
• 6. Win-win lutrija.

II. Kompleksno medijsko pra?enje:

• 1. Distribucija saop?tenja za javnost
• 2. Izrada promotivnog videa
• 3. Konferencija za novinare.
• 4. Izrada reklamnih i informativnih materijala: flajera, kataloga, promotivnih materijala (posteri, naljepnice)

III. ?ema projektantskih radova:

Ovo uklju?uje sljede?e aktivnosti:

• 1. Akcija "Transportni cheeseburger"
• 2. Raspisivanje i odr?avanje konkursa za projekat Spomenik sendvi?u.
• 3. Najava i odr?avanje konkursa de?ijeg crte?a "Moja porodica i ja u McDonald'su".
• 4. Raspisivanje i odr?avanje foto konkursa za najbolju fotografiju dru?enja u McDonald's restoranu.
• 5. Distribucija saop?tenja za javnost.
• 6. Kreiranje reklame.
• 7. Izrada reklamnih i informativnih materijala: flajera, kataloga, promotivnih materijala (posteri, naljepnice).
• 8. Izrada korporativnih suvenira i promotivnih proizvoda sa logom kompanije (olovke, blokovi, plasti?ne kese).
• 2. Faza:
• 1. Sve?ano sumiranje konkursa projekata "Spomenik sendvi?u" - otvaranje Spomenika. Ceremonija dodjele nagrada pobjedniku.
• 2. Sumiranje rezultata konkursa dje?ijeg crte?a "Moja porodica i ja u McDonald'su." Ceremonija dodjele nagrada pobjedniku.
• 3. Sumiranje rezultata foto konkursa. Ceremonija dodjele nagrada pobjedniku.
• 4. Distribucija reklamnih i informativnih materijala: flajera, kataloga, promotivnih materijala (posteri, naljepnice).
• 5. Distribucija korporativnih suvenira i promotivnih proizvoda sa logom kompanije (olovke, blokovi, plasti?ne kese).
• 6. Demonstracija reklame.
• 7. Provo?enje win-win lutrije.
• 8. Konferencija za novinare.

IV. Rezimiraju?i. Rezultati projekta mogu se procijeniti kvantitativno: ukupna masa novinskog materijala, op?a pokrivenost publike, i kvalitativno: nivo zastupljenosti u?esnika na doga?aju, reprezentativnost i priroda povratnih informacija o doga?ajima i kompaniji kao cjelina.

Zadaci posebnih PR kampanja svode se na dvije va?ne to?ke: osiguravanje stalnog prisustva komercijalne strukture u informati?kom polju i dodatno privla?enje pa?nje novinara i ?iroke ciljne publike na kompaniju, njene proizvode ili usluge.

Empirijski indikatori za evaluaciju rezultata projekta:

• 1. Pokrivenost - obim ?irenja informacija o odr?avanju skupa doga?aja posve?enih ro?endanu Ronalda McDonalda.
• 2. Broj i ton medijske pokrivenosti.
• 3. Pokrivenost publike.
• 4. Slava - promjena znanja o McDonald's restoranu.
• 5. Stav - pobolj?anje mi?ljenja o McDonald's restoranu.
• 6. Povratne informacije - kupovine u restoranu McDonald's.

Izvedba projekta

V. U?inkovitost na?eg projekta mo?e se procijeniti i mjeriti indikatorima kao ?to su:

• · Prijem poruka od strane ciljnih grupa;
• skretanje pa?nje na ove poruke;
• memorisanje poruka.

Glavni rezultati projekta svode se na promjene u mi?ljenjima, stavovima i pona?anju na?e ciljne publike.

Mjerenje ishoda ?e uklju?ivati kori?tenje metoda kao ?to su analiza medijskog sadr?aja, analiza internetskog prostora, evaluacija doga?aja, istra?ivanja javnog mnijenja.

U predlo?enom projektu koristit ?emo posebne doga?aje. Razgovarajmo o tome detaljnije. Dakle, posebni PR-doga?aji predstavljaju veliku grupu PR-akcija koje se aktivno koriste u slu?ajevima aktivnog odr?avanja korporativnog imid?a. Stoga ?emo sami inicirati ove doga?aje.

Ciljevi planiranih specijalnih PR kampanja svode se na dvije va?ne to?ke: osiguranje stalne prisutnosti komercijalne strukture u informati?kom polju i dodatno privla?enje pa?nje novinara i ?iroke ciljne publike na McDonald's restoran i njegove proizvode i usluge.

Razvijeni projekt uklju?uje cijeli arsenal posebnih doga?aja, koji variraju ovisno o specifi?nostima ciljne publike ili proizvoda, potrebnoj skali akcija.

"Vrhunac" projekta, koji mo?e da privu?e pa?nju ?iroke publike i veliku pa?nju novinara, bi?e takmi?enje projekata "Spomenik sendvi?u" i akcija "Prometni ?izburger".

Za ciljnu publiku, kako bi se podstaklo interesovanje za restoran McDonald's kroz posebne promocije, tokom projekta ?e se koristiti niz nagrada (video kamera, foto aparat, kuponi za popust za ru?ak u restoranu). Pitanja aktivne interakcije sa ciljnom publikom rje?avat ?e se kroz konkurse - konkurs za projekat Spomenik sendvi?u, konkurs za dje?ji crte? "Moja porodica i ja smo u McDonald'su", foto konkurs za najbolju fotografiju dru?enja u McDonald's restoranu, "Transportable Cheeseburger kampanja.

Plan za set doga?aja posve?enih ro?endanu Ronalda McDonalda uklju?ivat ?e niz povezanih doga?aja:

• · ispitivanje ciljnih grupa u cilju utvr?ivanja mi?ljenja ili interesa za restoran McDonald's;
• · ekskluzivni intervjui za medije;
• distribucija reklamnog i informativnog materijala: bro?ure, flajeri, katalozi, promotivni materijali (kalendari, posteri, naljepnice);
• distribucija korporativnih suvenira i promotivnih proizvoda sa logom kompanije (olovke, blokovi, plasti?ne kese).

Hajde da detaljnije opi?emo aktivnosti uklju?ene u raspored.

• 1. Saop?tenja za ?tampu i pozivi za konferenciju za ?tampu moraju biti pripremljeni i distribuirani na unaprijed utvr?enu mailing listu. Listu pozvanih treba sastaviti sa stanovi?ta pozivanja prijateljskih novinara.
• 2. Potrebno je izraditi scenario za reklamu na TV-u. Pobrinite se da se reklame proizvode kvalitetno i na vrijeme.
• 3. Menad?er ogla?avanja treba da pregovara sa PA "Videointernational-Nizhny Novgorod" o vremenu oglasa, da odredi u?estalost oglasa, vrijeme oglasa.
• 4. Pregovarajte sa reklamnim odjelima novina Komsomolskaya Pravda-Nizhny Novgorod i Nizhny Novgorod News. Odredite veli?inu reklame.
• 5. Izraditi pravilnik o konkursima koji su u toku, odlu?iti o na?inu obavje?tavanja onih koji ?ele da u?estvuju na konkursima, konkursnoj komisiji i mjestu za prijem konkursnih radova.
• 6. Pa?ljivo pristupite pripremi promocija, lutrije, nagrada, prezentacijskih i promotivnih materijala za doga?aj.
• 2. Unapre?enje rada u oblasti upravljanja kadrovima.

Budu?i da je anketiranje posjetilaca restorana McDonald's pokazalo nezadovoljavaju?i nivo profesionalne podobnosti osoblja, ponudi?emo doga?aj za unapre?enje rada u oblasti upravljanja osobljem.

Nacrt korporativnog programa obuke za zaposlene u McDonald's LLC preduze?a

Nacrt programa koji su izradili PR i komunikacijski menad?eri uklju?uje sljede?e aktivne oblike i metode rada sa osobljem:

• 1. Individualni razgovori izme?u menad?era i osoblja o problemu razvoja imid?a organizacije.
• 2. Mentorstvo.
• 3. Treninzi.
• 4. Konsultacije vode?ih stru?njaka.
• 5. Predavanja, seminari.

Svrha programa: podizanje nivoa korporativne kulture preduze?a.

• 1. Prou?avanje teorijskih osnova formiranja korporativne kulture.
• 2. Grupna kohezija.
• 3. Formiranje vje?tina grupnog rada.

Vrijeme: Obuka traje 3 dana. Svaka lekcija je predvi?ena za 6-8 sati. Period obuke je avgust 2014. Obuka ?e se odr?ati sa menad?erima McDonald'sa u Ni?njem Novgorodu.

Obuku ?e sprovoditi kompanija za profesionalnu obuku u Ni?njem Novgorodu - Avangard LLC. Cijena nastave sa jednom grupom iznosit ?e 20 hiljada rubalja, ukupno ?e se nastava odr?avati u 3 grupe.

Tok obuke:

Sesija 1: Uvod u obuku.

Ciljevi lekcije:

• 1) stvaranje povoljnih uslova za rad grupe za obuku: upoznavanje u?esnika sa osnovnim principima obuke, dono?enje pravila za rad grupe;
• 2) ovladavanje aktivnim stilom komunikacije;
• 3) prou?avanje teorijskih osnova koncepta "Korporativne kulture"

Lekcija #1

Lekcija 2: Team building kao sredstvo za formiranje imid?a organizacije

• 1. Izgradite vje?tine potrebne za efikasan rad u timu.
• 2. Team building.

Lekcija #2

Lekcija 3: Odr?avanje imid?a kompanije.

• 1. Procjena imid?a kompanije.
• 2. Pobolj?anje jedinstvenog modela usluge.
• 3. Telefonski bonton
• 4. Unapre?enje pravila komunikacije sa klijentom.

Lekcija #3

Ljudi su glavna vrijednost u McDonald'su. Va?no nam je da svaki zaposleni ima perspektivu rasta i razvoja unutar kompanije i da u?iva u svom poslu. Pogledajte mogu?nosti koje se otvaraju zaposlenima u McDonald'sovim preduze?ima.

Srce McDonald'sa

Odjel proizvodnje

Tim menad?era i zaposlenih u na?im objektima brze hrane, na ?elu sa direktorom, svakodnevno stvara gostoljubivu atmosferu i udobnost, tako da gosti po?ele da dolaze u McDonald's iznova i iznova.

Zaposleni u ovom odjelu direktno su uklju?eni u modernizaciju, optimizaciju jelovnika i pro?irenje usluga kako bi McDonald's i dalje bio omiljeno mjesto na?ih gostiju.

Mi smo uz one koji ne miruju

Razvoj i obuka

Odjel za razvoj i obuku ljudskih resursa poma?e u realizaciji misije McDonald'sa, brine se o o?uvanju i ja?anju korporativne kulture.

Tim u ovom odjelu privla?i i obezbje?uje resurse za profesionalni i li?ni razvoj, brine i inspiri?e zaposlene u McDonald'su. Ona nastoji osigurati da ljudi u?ivaju u svom poslu i da svi mogu rasti i razvijati se s kompanijom.

Kvalitet u svemu

Odjel za rad sa dobavlja?ima

Odjel za kontrolu kvalitete pomno prati sve procese u vezi sa proizvodima. Njegov kvalitet zavisi od sirovina od kojih se proizvodi, a kvalitet sirovina direktno zavisi od dobavlja?a.

McDonald's ima jedinstveni sistem nabavke koji prati i garantuje kvalitet i sigurnost proizvoda od polja do ?altera.

Udaljenosti ne postoje

informacione tehnologije

Uspjeh svakog poslovanja ovisi o dobro uspostavljenoj komunikaciji svih njegovih dijelova me?usobno.

IT odjel pru?a efikasnu komunikacijsku podr?ku za sve odjele i na?e poslove brze usluge. McDonald's je moderna tehnolo?ka kompanija, pa nam je veoma va?no da u svakom trenutku imamo stalan pristup najudaljenijim lokacijama.

Samo naprijed

Razvoj kompanije

McDonald's je kompanija koja se stalno razvija. Stalno se ?irimo i potreban nam je novi prostor za poslove brze hrane. Upravo je razvojni odjel na? motor rasta u ovom smjeru. Njegovi stru?njaci su anga?ovani na tra?enju, zakupu i kupovini prostora za izgradnju novih McDonald's preduze?a. Sama gradnja se tako?er izvodi ovdje.

elektronski nau?ni i ekonomski ?asopis strana 3

Karakteristike upravljanja korporativnom kulturom u stranoj diviziji kompanije "McDonald's"

Aytalieva Victoria Valerievna

Asistent Katedre za op?te, strate?ko, informaciono upravljanje i poslovne procese Kubanskog dr?avnog univerziteta e-mail: [email protected]

Panasyuk Margarita Olegovna

Master student Kubanskog dr?avnog univerziteta e-mail: [email protected]

Aitalieva Viktoria, V. Panasyuk Margaita, O.

Kubanski dr?avni univerzitet u Krasnodaru, Ruska Federacija

Anotacija. U ?lanku se korporativna kultura razmatra kao zna?ajan element pobolj?anja efikasnosti kompanije. Analiziraju se karakteristike organizacijske kulture jedne od najuspje?nijih ameri?kih kompanija - "McDonald'sa". Identifikovana je i opravdana neophodnost prou?avanja korporativne kulture kao jednog od glavnih delova sistema upravljanja kadrovima. Na osnovu analize predla?e se isticanje obrazaca razvoja korporativne kulture na primjeru uspje?ne ameri?ke kompanije McDonald's.

Klju?ne rije?i: kadrovi, korporativna kultura, efikasnost kompanije.

SPECIFI?NOSTI UPRAVLJANJA KORPORATIVNOM KULTUROM U STRANOM PODRU?JU KOMPANIJE MCDONALDS

apstraktno. ?lanak se bavi korporativnom kulturom kao zna?ajnom komponentom za pove?anje organizacijske efektivnosti. Autor analizira specifi?nosti organizacione kulture jedne od najuspje?nijih ameri?kih kompanija - "McDonalds". Navedena je neophodnost istra?ivanja korporativne kulture kao jedne od glavnih karika sistema upravljanja ljudskim resursima. Na osnovu te analize autor razla?e zakonitosti razvoja organizacijske kulture na primjeru prosperitetne ameri?ke kompanije "McDonalds". Potonji je ostvario zna?ajan napredak na tr?i?tu javnog ugostiteljstva. Njena korporativna kultura ima vode?u prednost jer poma?e u motivisanju zaposlenih koji uti?u na efikasnost kompanije.Autor pretpostavlja da ispitivanje ovako napredne kompanije mo?e biti od velike pomo?i da se stekne perspektiva upravljanja organizacionom kulturom.

Klju?ne re?i: li?no, korporativna kultura, organizaciona efektivnost

Upravljanje korporativnom kulturom je va?na funkcija unapre?enja ekonomskih performansi kompanije i pove?anja efikasnosti njenog funkcionisanja u celini. Jaka korporativna kultura motivi?e zaposlene, formira njihove interne stavove, podsti?e ih na efikasan rad za postizanje najvi?eg rezultata, ?to dovodi do pove?anja produktivnosti rada, pove?anja lojalnosti zaposlenih prema kompaniji. Ispravni principi izgradnje odnosa u timu, svjestan izbor nagra?ivanja, pristup nematerijalnim metodama motivacije, stil upravljanja u kompaniji, izgradnja odgovaraju?e hijerarhije najva?niji su zadaci organizacijske kulture koji imaju direktan utjecaj. o interesu i efikasnosti osoblja kompanije.

Danas, kao rezultat procesa globalizacije, kompanije postaju internacionalne i otvaraju svoje filijale ?irom svijeta, prehrambeni biznis je postao jedan od najprofitabilnijih segmenata tr?i?ta hrane.

elektronski nau?ni i ekonomski ?asopis strana 4

Proizvodi takve kompanije su usluge i usluge, tj. potpuno zadovoljenje ?elja svakog posetioca restorana brze hrane. Jedan od va?nih ciljeva upravljanja kadrovima u ugostiteljstvu je razvoj efektivne motivacije za zaposlene usmjerene na klijenta.

U radu sa kadrovima postoji potreba za stvaranjem jedinstvenog sistema vrijednosti, pravila i normi pona?anja, tj. korporativna kultura, koja je osnova kohezivnog tima, i nivo lojalnosti osoblja kompaniji. Organizaciona kultura odre?uje nivo razvijenosti odnosa izme?u ?lanova tima koji obavlja radnu funkciju, a samim tim uti?e i na kona?ni rezultat funkcionisanja organizacije.

Dakle, na osnovu prethodno navedenog, mo?emo zaklju?iti da je korporativna kultura skup vrijednosti, ideja i pravila usvojenih u organizaciji, definisana je kao osnovni skup ideja koje dijele zaposleni u kompaniji, uti?u na proces dono?enja odluka, a tako?er se prenose na nove ?lanove tima.

Dakle, u ugostiteljstvu su razvijena posebna obavezna pravila za korisni?ku uslugu, postoje i standardi koji odre?uju nivo usluge korisnicima.

Razmotrite, na primjer, karakteristike korporativne kulture McDonald'sa. Za menad?ment lanca restorana, uspje?na organizacijska kultura nije samo pru?anje standardne usluge. U restoranima ovog lanca kupci dobijaju ne samo individualnu uslugu i pa?nju, ve? i brzu uslugu. U svakom McDonald'sovom restoranu, bez obzira gdje se u svijetu nalazi, mo?ete vidjeti poznato okru?enje, identi?an meni - sve su to komponente imid?a jedne od najuspje?nijih organizacija na svijetu.

McDonald's se ne pozicionira samo kao uspje?na kompanija kojom se dobro upravlja. Ova organizacija je uspjela stvoriti filozofiju koju slijedi svaki zaposlenik bilo kojeg restorana, bilo gdje u svijetu. Korporativna kultura se zasniva na slede?im elementima - socijalnoj i psiholo?koj klimi tima, filozofiji, vrednostima kompanije, odnosu prema zaposlenima i kupcima, stilu upravljanja.

?itava filozofija usluge iznesena je u korporativnom kodeksu, sa kojim su svi zaposleni upoznati pri zapo?ljavanju, ujedno je i alat za upoznavanje osoblja sa vrijednostima kompanije.

Odnos prema zaposlenima i kupcima je u principima usluge: kvalitet, kultura, ?isto?a i dostupnost. U McDonald'su zaposleni su najva?niji resurs za uspje?nost kompanije. Primjenjuju?i principe povjerenja, po?tenja, po?tovanja, razvijaju i unapre?uju talente za dobrobit svakog zaposlenog i kompanije u cjelini. Kompanija tro?i oko 140 miliona dolara godi?nje na obuku zaposlenih. Na primjer, sistem obuke i razvoja zaposlenih u kompaniji izgra?en je na na?in da kompanija razvija i unapre?uje samo svoje zaposlenike.

Tako?e, kako bi se odr?ao korporativni duh, menad?ment konstantno organizuje takmi?enja i takmi?enja izme?u zaposlenih u restoranima i nagra?uje pobednike nagradama ili poklonima sa simbolima kompanije.

Uspje?ne ugostiteljske organizacije imaju promi?ljenu korporativnu kulturu, zahvaljuju?i kojoj se odvija proces pru?anja kvalitetnih usluga. Kompanije koje stvaraju i odr?avaju povoljne uslove za funkcionisanje korporativne kulture pokazuju fokus na uspe?nu dugoro?nu perspektivu.

Dakle, korporativna kultura McDonald'sa stvara povoljno radno okru?enje i direktno uti?e na realizaciju razvojnih planova. Bez promi?ljenog i dobro implementiranog sistema vrijednosti u kompaniji, nemogu?e je efikasno upravljati kadrovima.

elektronski nau?ni i ekonomski ?asopis strana 5

Bibliografija

1. Ermolenko D.V., Kim M.V. Poslovno okru?enje tolerantne interakcije izme?u nacionalnih i korporativnih kultura // Dru?tveni menad?ment kao sredstvo za postizanje dogovora, blagostanja i prosperiteta u XXI veku. Socijalna hermeneutika. Simpozij II. Materijali V me?unarodnog kongresa "Mir na Sjevernom Kavkazu kroz jezike, obrazovanje, kulturu". 8 - 12. oktobar 2007. 2007. S. 58-59.

2. Kalmykova P.D. Nacionalni mentalitet i organizacijska kultura: Istok i Zapad // Menad?ment korporativne kulture. 2015. br. 4. S. 236-241.

3. Katkova Yu.E., Yurkova I.G. Strukturne karakteristike organizacijskih kultura: empirijski temelji tipologije // Moderna fundamentalna i primijenjena istra?ivanja. 2013. br. 3. S. 36-39.

4. Kovyazina A.P. Osobine korporativne kulture ugostiteljskog sektora na primjeru kompanije Ritz-Carlton // Menad?ment korporativne kulture. 2015. br. 2. S. 148-153.

5. Lanskaya D.V., Nozdrevatykh S.Yu. Formiranje korporativne kulture kao alata za upravljanje kompanijom // Aktuelni problemi i tehnologije upravljanja korporacijom i kapitalom organizacije: zbornik nau?nih radova mladih istra?iva?a. 2014. S. 48-51.

6. Skripnichenko L.S. Uloga korporativne kulture u upravljanju radnim resursima // Osoba i dru?tvo: iskustva i perspektive sociolo?kih istra?ivanja: zbornik znanstvenih ?lanaka. 2015. br. 1. str. 121-125.