Konkurentske prednosti primjera proizvoda. Konkurentska prednost firmi na globalnom nivou

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Nastavni rad na temu "> na temu: "Konkurentske prednosti kompanije" Provjerio ____________________ _____________________ Izvr?io student grupe _______ _____________________ SADR?AJ UVOD Danas konkurencija izme?u firmi prelazi na novi nivo, koji nije uvijek jasan Previ?e firmi i njihovih top menad?era pogre?no shva?aju prirodu konkurencije i izazova s kojima se suo?avaju: fokusiraju se na pobolj?anje finansijskog u?inka, dobijanje pomo?i od vlade, izgradnju stabilnosti i smanjenje rizika kroz saveze i spajanja s drugim firmama. dana?nja konkurentska borba zahtijeva lidere. Lideri vjeruju da se mijenjaju, donose u svoje organizacije energiju potrebnu za stalne inovacije, prepoznaju va?nost pozicije svoje mati?ne zemlje u konkurentskom uspjehu svojih firmi i rade na pobolj?anju ove pozicije. zheniya. ?to je najva?nije, lideri prepoznaju zna?aj pote?ko?a i izazova. Budu?i da su voljni pomo?i vladi u dono?enju adekvatnih - iako bolnih - politi?kih odluka i pravila, ?esto su po?a??eni titulom "dr?avnika", iako malo njih sebe smatra takvim. Spremni su da zamijene miran ?ivot za pote?ko?e kako bi u kona?nici stekli prednost nad konkurentima. Relevantnost teme istra?ivanja je zbog prisustva rezidualnih efekata ekonomske krize u ruskoj ekonomiji, zao?travanja konkurencije, u kojoj su firme spremne da smanje cene svojih proizvoda ili usluga da bi dobile klijenta, ponekad dovode?i ih do minimalnog nivoa. Svrha prikazane studije je pro?irenje teorijske baze znanja o pitanju konkurentskih prednosti kako bi se u budu?nosti razvila strategija ne samo opstanka, ve? i razvoja vlastite kompanije. U okviru postavljenih ciljeva formulisani su slede?i zadaci: - otkriti zna?enje pojma „konkurentska prednost“; - razmotriti vrste konkurentskih prednosti preduze?a; - prou?iti nekoliko strategija za postizanje konkurentskih prednosti preduze?a. Predmet istra?ivanja su konkurentske prednosti kao oblik ekonomskih odnosa, koji se manifestuje u superiornosti preduze?a u odnosu na direktnog konkurenta u bilo kojoj oblasti delatnosti koju prepoznaje potro?a?.Predmet istra?ivanja je proces formiranja odr?ivu konkurentsku prednost kompanije ili strategije. Teorijska i metodolo?ka osnova studije su radovi vode?ih ruskih i stranih nau?nika posve?eni konceptu konkurentskih prednosti (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. TEORIJSKE OSNOVE KONKURENTSKIH PREDNOSTI FIRME 1.1 Koncept konkurentskih prednosti Specifi?na tr?i?na pozicija organizacije odre?ena je njenim konkurentskim prednostima. Uop?teno govore?i, konkurentske prednosti su superiornost u nekoj oblasti koja osigurava uspjeh u konkurentskoj borbi. Specifi?an sadr?aj koncepta konkurentske prednosti zavisi, prvo, od predmeta konkurencije, a drugo, od stepena konkurencije. Konkurentska borba, koja je posledica ograni?enih resursa, tera nas da tra?imo odgovor na pitanje o obrascima pona?anja privrednog subjekta u ovakvim uslovima, ovaj odgovor daje nauka – ekonomska teorija, u toku ove borbe. dolazi do promene u metodama njenog sprovo?enja (politika za postizanje konkurentskih prednosti, izvori konkurentskih prednosti), ?to se ogleda u evoluciji koncepta konkurentske prednosti. Ograni?eni resursi se manifestuju na svim nivoima: osoba, firma, region, dr?ava, respektivno; koncept „konkurentske prednosti“ mo?e se primeniti na razli?ite subjekte konkurencije.

Najpotpunije tuma?enje koncepta „konkurentske prednosti” u ekonomskim istra?ivanjima odra?ava definiciju G.L. Azoeva. U skladu sa ovim tuma?enjem, konkurentske prednosti se shvataju kao „koncentrisane manifestacije superiornosti nad konkurentima u ekonomskoj, tehni?koj, organizacionoj oblasti preduze?a, koje se mogu meriti ekonomskim pokazateljima (dodatni profit, ve?a profitabilnost, tr?i?ni udeo, obim prodaje) ”. Prema G.L. Azoeva, superiornost nad konkurentima u ekonomskoj, tehni?koj, organizacionoj oblasti preduze?a je konkurentska prednost samo ako se ogleda u pove?anju prodaje, profita i tr?i?nog udela2. Dakle, konkurentska prednost su one karakteristike i svojstva proizvoda ili brenda, kao i specifi?ni oblici poslovnog organizovanja, koji preduze?u obezbe?uju odre?enu superiornost nad konkurentima. Klju?ni faktori uspjeha koji uti?u na konkurentsku prednost su: - tehnolo?ki: visoki istra?iva?ki potencijal, sposobnost inoviranja u proizvodnji; - proizvodnja: puna upotreba proizvodnje, ekonomija obima i iskustva, visok kvalitet proizvodnje, optimalno kori?tenje proizvodnih kapaciteta, visoka produktivnost, neophodna fleksibilnost proizvodnje; - marketing: kori?tenje marketin?ke ekonomije obima i iskustva, visok nivo postprodajne usluge, ?iroka linija proizvoda, jaka prodajna mre?a, velika brzina isporuke proizvoda, niski tro?kovi marketinga; - menad?erski: sposobnost brzog reagovanja na promjene u vanjskom okru?enju, dostupnost menad?erskog iskustva; sposobnost brzog dovo?enja robe na tr?i?te iz faze istra?ivanja i razvoja; - ostalo: mo?na informaciona mre?a, visok imid?, povoljna teritorijalna lokacija, pristup finansijskim resursima, sposobnost za?tite intelektualne svojine3. Osnovni zadatak firme u oblasti konkurencije je da stvori takve konkurentske prednosti koje bi bile stvarne, izra?ajne i zna?ajne. Konkurentske prednosti nisu trajne, sti?u se i zadr?avaju samo uz kontinuirano unapre?enje svih oblasti poslovanja kompanije, ?to je dugotrajan i skup proces. 1.2 Vrste konkurentskih prednosti kompanije Razmotrite tipologiju konkurentskih prednosti kompanije. Prva tipologija (interne i eksterne konkurentske prednosti) Interna konkurentska prednost se zasniva na superiornosti preduze?a u pogledu tro?kova, ?to omogu?ava postizanje cene proizvedenih proizvoda manje od cene konkurenata. Ni?a cijena daje firmi prednost ako proizvod zadovoljava standarde kvalitete u prosjeku u industriji. U suprotnom, proizvod lo?ijeg kvaliteta mo?e se prodati sni?avanjem njegove cijene, ?ime se smanjuje udio u dobiti. Shodno tome, u ovoj varijanti, tro?kovna prednost ne daje koristi. Interna konkurentska prednost je posljedica visoke produktivnosti i efektivnog upravljanja tro?kovima. Relativno niski tro?kovi obezbe?uju firmi ve?u profitabilnost i otpornost na sni?enje cena koje name?e tr?i?te ili konkurencija. Niski tro?kovi omogu?avaju, ako je potrebno, provo?enje politike dampinga cijena, postavljanje ni?ih cijena u cilju pove?anja tr?i?nog udjela, kao i niski tro?kovi su izvor profita koji se mo?e reinvestirati u proizvodnju radi pobolj?anja kvaliteta proizvoda, drugih oblika proizvoda diferencijacije, ili usmjerene na podr?ku drugim podru?jima poslovanja. Osim toga, oni stvaraju efikasnu za?titu od pet sila konkurencije (M. Porter). Kao ?to su pojava novih konkurenata, mogu?nost pojave zamjenskih proizvoda, sposobnost potro?a?a da brane svoje interese, sposobnost dobavlja?a da name?u svoje uslove, konkurencija izme?u ve? postoje?ih firmi. Interna konkurentska prednost zasniva se uglavnom na dobro uspostavljenom proizvodnom procesu i efikasnom upravljanju resursima preduze?a. Eksterna konkurentska prednost zasniva se na karakteristi?nim svojstvima proizvoda ili usluge koja za kupca imaju ve?u "upotrebnu vrijednost" od sli?nih proizvoda konkurenata. To vam omogu?ava da naplatite ve?e prodajne cijene od konkurenata koji ne pru?aju isti prepoznatljiv kvalitet. Svaka inovacija koja organizaciji daje pravi poticaj njenom tr?i?nom uspjehu je konkurentska prednost. Organizacije ostvaruju konkurentsku prednost pronalaze?i nove na?ine da se takmi?e u svojoj industriji i u?u na tr?i?te s njima, ?to se mo?e sa?eti u jednu rije? - "inovacija". Inovacija u ?irem smislu uklju?uje i pobolj?anje tehnologije i pobolj?anje na?ina i metoda poslovanja. Inovacija se mo?e izraziti u promjeni proizvoda ili proizvodnog procesa, novim pristupima marketingu, novim na?inima distribucije proizvoda, novim konceptima sfere konkurencije itd. Najtipi?niji izvori sticanja eksternih konkurentskih prednosti su: - nove tehnologije; - promjene strukture i cijene pojedinih elemenata u tehnolo?kom lancu proizvodnje i prodaje robe; - novi zahtjevi kupaca; - pojava novog tr?i?nog segmenta; - promjene "pravila igre" na tr?i?tu. Poseban izvor su informacije o va?em poslovanju plus profesionalne vje?tine koje vam omogu?avaju da izvu?ete i obradite takve informacije tako da je kona?ni proizvod obrade prava konkurentska prednost. Konkurentske prednosti zasnovane samo na tro?kovima obi?no nisu tako trajne kao one zasnovane na diferencijaciji. (Jeftina radna snaga je prednost niskog ranga.) Konkurentske prednosti vi?eg nivoa ili reda, kao ?to su vlasni?ka tehnologija, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputacija organizacije zasnovana na poja?anim marketin?kim aktivnostima, bliski odnosi sa kupcima, mogu se odr?ati du?e vreme. Po pravilu, postizanje visokih koristi postaje mogu?e pod uslovom dugoro?nih i intenzivnih ulaganja u proizvodne pogone, u specijalizovanu obuku kadrova, u istra?ivanje i razvoj, kao i ulaganja u marketing. Da bi ostala konkurentna, organizacija mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko njeni konkurenti mogu kopirati postoje?e.Manifestacije razlikuju: - konkurentske prednosti u oblasti istra?ivanja i razvoja, izra?ene u stepenu novine, nau?nom i tehni?kom nivou primijenjenog istra?ivanja i razvoja i Istra?ivanje i razvoj, optimalna struktura tro?kova istra?ivanja i razvoja i njihova ekonomska efikasnost, u patentnoj ?isto?i i patentabilnosti razvoja, blagovremenost pripreme rezultata istra?ivanja i razvoja za razvoj proizvodnje, potpunost uzimaju?i u obzir uslove potro?nje razvijenih proizvoda, trajanje istra?ivanja i razvoja; - konkurentske prednosti u sferi proizvodnje izra?ene u skladu sa stepenom koncentracije proizvodnje prema vrsti tr?i?ta (visok nivo koncentracije u uslovima ?istog monopola, monopolisti?ke i oligopolske konkurencije, nizak nivo u uslovima slobodne konkurencije na tr?i?tu) , u kori??enju progresivnih oblika organizacije proizvodnje (specijalizacija, kooperacija, kombinovanje), u visini proizvodnih kapaciteta preduze?a, u kori??enju napredne tehnologije, tehnologije, konstruktivnih materijala, u visokom stru?nom i kvalifikacionom nivou radno osoblje i nau?na organizacija rada, efikasnost kori??enja proizvodnih resursa, efikasnost projektantske i tehnolo?ke pripreme proizvodnje i efikasnost proizvodnje u celini; - konkurentske prednosti u oblasti prodaje, izra?ene u boljim cijenama, efikasnijoj distribuciji robe i unapre?enju prodaje, racionalnijim odnosima sa posrednicima, efikasnijim sistemima obra?una sa potro?a?ima; - konkurentske prednosti u sektoru usluga, izra?ene u efikasnijem pretprodajnom i postprodajnom servisu proizvoda, garantnom i post-garantnom servisu. ?etvrta tipologija (po vrsti manifestacije) Prema tipovima ispoljavanja potrebno je razlikovati tehni?ke, ekonomske, menad?erske konkurentske prednosti: - tehni?ke konkurentske prednosti se manifestuju u superiornosti u tehnologiji proizvodnje, superiornim tehni?kim karakteristikama ma?ina i opreme, tehnolo?koj karakteristike koje se koriste u proizvodnji sirovina, materijala, tehni?ki parametri proizvoda; - ekonomske konkurentske prednosti sastoje se u povoljnijem ekonomsko-geografskom polo?aju i racionalnijoj lokaciji preduze?a, ve?em ekonomskom potencijalu preduze?a, efikasnijem kori??enju resursa preduze?a, ?to omogu?ava smanjenje tro?kova proizvodnje, boljim ekonomskim karakteristikama proizvoda u pore?enju konkurentima, bolje finansijsko stanje preduze?a, olak?avanje pristupa kreditnim resursima i ?irenje mogu?nosti ulaganja; - menad?erske konkurentske prednosti se manifestuju u efikasnijem sprovo?enju funkcija predvi?anja, planiranja, organizacije, regulisanja, ra?unovodstva, kontrole i analize proizvodnih i privrednih aktivnosti. Peta tipologija konkurentskih prednosti Razlikuju se slede?e vrste konkurentskih prednosti: 1) konkurentske prednosti zasnovane na ekonomskim faktorima; 2) konkurentske prednosti strukturne prirode; 3) konkurentske prednosti regulatorne prirode; 4) konkurentske prednosti u vezi sa razvojem tr?i?ne infrastrukture; 5) konkurentske prednosti tehnolo?ke prirode; 6) konkurentske prednosti vezane za nivo informacione podr?ke; 7) konkurentske prednosti zasnovane na geografskim faktorima; 8) konkurentske prednosti zasnovane na demografskim faktorima; 9) konkurentske prednosti ostvarene kao rezultat radnji kojima se kr?i vladavina prava. Konkurentske prednosti zasnovane na ekonomskim faktorima odre?uju: 1) najbolje op?te ekonomsko stanje tr?i?ta na kojima preduze?e posluje, izra?eno u visokim prose?nim profitima industrije, dugim periodima otplate, povoljnom dinamikom cena, visokim nivoom raspolo?ivog dohotka po glavi stanovnika, odsustvom nepla?anja, inflatorni procesi itd.; 2) objektivni faktori koji stimuli?u tra?nju: veliki i rastu?i tr?i?ni kapaciteti, niska osetljivost potro?a?a na promene cena, slaba cikli?nost i sezonskost tra?nje, nedostatak zamenskih dobara; 3) efekat obima proizvodnje. 4) efekat obima delatnosti, koji se manifestuje u mogu?nosti da se zadovolje razli?ite potrebe potro?a?a, uz postavljanje visokih cena za proizvod zbog njegove slo?ene prirode; 5) efekat iskustva u?enja, koji se izra?ava u ve?oj efikasnosti rada usled specijalizacije u vrstama i metodama rada, tehnolo?kim inovacijama u proizvodnim procesima, optimalnom optere?enju opreme, boljem kori??enju resursa, uvo?enju novih koncepata proizvoda; 6) ekonomski potencijal preduze?a. Konkurentske prednosti strukturne prirode odre?ene su uglavnom visokim stepenom integracije procesa proizvodnje i prodaje u kompaniji, ?to omogu?ava ostvarivanje prednosti unutar-korporativnih odnosa u vidu transfernih internih cijena, pristupa agregatnim investicijama. , sirovine, proizvodne, inovacijske i informacijske resurse, te zajedni?ku prodajnu mre?u. U okviru integrisanih struktura stvaraju se potencijalne mogu?nosti za zaklju?ivanje antikonkurentnih sporazuma i usagla?ene akcije ?lanova grupe (horizontalne i vertikalne), uklju?uju?i i javne organe. Sna?an izvor ja?anja konkurentske pozicije kompanije je kori?tenje odnosa izme?u njenih razli?itih divizija i strate?kih podru?ja upravljanja. Pojava kada prihod od zajedni?kog kori??enja resursa prema?uje iznos prihoda od odvojenog kori??enja istih resursa naziva se sinergijski efekat. Strukturne konkurentske prednosti uklju?uju i mogu?nost brzog prodora u nezauzete tr?i?ne segmente. Konkurentske prednosti regulatorne prirode zasnivaju se na zakonodavnim i administrativnim mjerama, kao i na stimulativnoj politici dr?ave u oblasti obima investicija, kreditnih, poreskih i carinskih stopa u odre?enoj robnoj oblasti. Takve konkurentske prednosti postoje na osnovu zakona, propisa, privilegija i drugih odluka vlade i administracije. To uklju?uje: - beneficije koje su vlasti dale regionu ili pojedina?nim preduze?ima; - mogu?nost nesmetanog uvoza i izvoza robe van administrativno-teritorijalne formacije (regija, teritorija); - ekskluzivna prava na intelektualnu svojinu, obezbje?uju?i monopolski polo?aj na odre?eni period. Regulatorne beneficije se razlikuju od drugih po tome ?to se mogu relativno brzo popraviti ukidanjem relevantnog zakonodavstva. Konkurentske prednosti povezane sa razvojem tr?i?ne infrastrukture nastaju kao rezultat razli?itog stepena: - razvoja neophodnih sredstava komunikacije (transport, komunikacije); - organizacija i otvorenost tr?i?ta rada, kapitala, investicionih dobara i tehnologija; - razvoj distributivne mre?e, uklju?uju?i maloprodaju, veleprodaju, fju?ers trgovinu, konsultantske, informacione, lizing i druge usluge; - razvoj me?ukompanijske saradnje. Tehnolo?ke konkurentske prednosti odre?ene su visokim nivoom primenjene nauke i tehnologije u industriji, posebnim tehni?kim karakteristikama ma?ina i opreme, tehnolo?kim karakteristikama sirovina i materijala koji se koriste u proizvodnji robe i tehni?kim parametrima proizvoda. Konkurentske prednosti povezane sa nivoom informacione podr?ke odre?uju se dobrom informisano??u, zasnovanom na prisutnosti opse?ne banke podataka o prodavcima, kupcima, reklamnim aktivnostima, informacijama o tr?i?noj infrastrukturi. Nedostatak, nedovoljnost i nepouzdanost informacija postaje ozbiljna prepreka konkurenciji. Specifi?ne prednosti zasnovane na geografskim faktorima povezuju se sa mogu?no??u ekonomskog prevazila?enja geografskih granica tr?i?ta (lokalnih, regionalnih, nacionalnih, globalnih), kao i sa povoljnom geografskom lokacijom preduze?a. Osim toga, geografska prepreka ulasku na tr?i?te potencijalnih konkurenata je te?ko?a kretanja robe izme?u teritorija zbog nedostupnosti vozila za transport robe, zna?ajnih dodatnih tro?kova za prelazak granica tr?i?ta, gubitka kvaliteta i potro?a?kih svojstava robe. robu tokom njenog transporta. Konkurentske prednosti zasnovane na demografskim faktorima formiraju se kao rezultat demografskih promjena u segmentu ciljnog tr?i?ta. Me?u faktorima koji uti?u na obim i strukturu potra?nje za ponu?enim proizvodima su promjene u veli?ini ciljne grupe stanovni?tva, njenom polnom i starosnom sastavu, migracija stanovni?tva, kao i promjene u stepenu obrazovanja i profesionalnom nivou. Konkurentske prednosti ostvarene kao rezultat radnji kojima se kr?i vladavina prava uklju?uju: - nelojalnu konkurenciju; - direktno ili indirektno odre?uju cijene prodaje ili kupovine ili bilo koje druge uslove trgovanja; - ograni?avaju ili kontroli?u proizvodnju, tr?i?ta, tehni?ki razvoj ili ulaganja; - dijele tr?i?ta ili izvore snabdijevanja; - primjenjuju razli?ite uslove na iste transakcije sa drugim stranama, stavljaju?i ih na taj na?in u nepovoljan polo?aj; - pitanje sklapanja ugovora ovisne o prihvatanju od strane drugih strana dodatnih obaveza koje nisu u vezi sa predmetom ovih ugovora i sl. Odjeljak 2. STRATEGIJE OSTVARIVANJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI 2.1. Strate?ke konkurentske prednosti firme i na?ini njihove implementacije na doma?em tr?i?tu Glavni zadatak u strate?kom usmjerenju firme je izbor osnovne strategije konkurencije u odnosu na odre?enu poslovni prostor. Konkurentska strategija treba da se zasniva na dva bitna uslova: - potrebno je odrediti strate?ki cilj kompanije u pogledu ovog proizvoda ili usluge u smislu obima konkurencije. - potrebno je da odaberete vrstu konkurentske prednosti. Strate?ki cilj kompanije je fokusiranje na cijelo tr?i?te ili na poseban segment. Osnovne konkurentske strategije razlikuju se u zavisnosti od prednosti na koju se oslanjaju. Ovdje je potrebno odlu?iti kojoj vrsti konkurentske prednosti dati prednost – internoj, zasnovanoj na smanjenju tro?kova, ili eksternoj, zasnovanoj na jedinstvenosti proizvoda; koje je lak?e braniti na konkurentnom tr?i?tu. Glavni faktori koji uti?u na konkurentsku prednost su: - tehnolo?ki: visok istra?iva?ki potencijal, sposobnost inoviranja u proizvodnji; - proizvodnja: puna upotreba proizvodnje, ekonomija obima i iskustva, visok kvalitet proizvodnje, optimalno kori?tenje proizvodnih kapaciteta, visoka produktivnost, neophodna fleksibilnost proizvodnje; - marketing: kori?tenje marketin?ke ekonomije obima i iskustva, visok nivo postprodajne usluge, ?iroka linija proizvoda, jaka prodajna mre?a, velika brzina isporuke proizvoda, niski tro?kovi marketinga; menad?erski: sposobnost brzog reagovanja na promjene u vanjskom okru?enju, dostupnost menad?erskog iskustva; sposobnost brzog dovo?enja robe na tr?i?te iz faze istra?ivanja i razvoja; - ostalo: mo?na informaciona mre?a, visok imid?, povoljna teritorijalna lokacija, pristup finansijskim resursima, sposobnost za?tite intelektualne svojine. Osnovne konkurentske strategije uklju?uju: - strategiju vo?enja tro?kova; - strategija diferencijacije; - strategija fokusiranja. Strategija liderstva u tro?kovima Prilikom odabira strategije tro?kovnog liderstva, firma se obra?a celom tr?i?tu sa istim proizvodom, zanemaruju?i razlike u segmentima, nastoje?i ?to je vi?e mogu?e smanjiti tro?kove proizvodnje proizvoda. Fokusira se na ?iroko tr?i?te i proizvodi robu u velikim koli?inama. Istovremeno, kompanija svoju pa?nju i napore usmjerava ne na to kako se potrebe pojedinih grupa potro?a?a razlikuju, ve? na ono ?to je tim potrebama zajedni?ko. Osim toga, ova strategija pru?a naj?ire mogu?e granice potencijalnog tr?i?ta. Fokus cjelokupne strategije je stvaranje interne konkurentske prednosti, ?to se mo?e posti?i ve?om produktivno??u i efikasnim sistemom upravljanja tro?kovima. Cilj firme je u ovom slu?aju da koristi superiornost u tro?kovima kao osnovu za stjecanje tr?i?nog udjela kroz cjenovno vodstvo ili dodatni profit. Liderstvo zbog prednosti ni?ih tro?kova od konkurencije daje kompaniji mogu?nost da se takmi?i sa svojim direktnim konkurentima ?ak i u slu?aju rata cijena. Niski tro?kovi su velika prepreka ulasku za potencijalne konkurente i dobra odbrana od zamjene. Glavni faktori superiornosti u pogledu tro?kova uklju?uju - kori?tenje prednosti zbog ekonomije obima i iskustva; - kontrola fiksnih tro?kova; - visok tehnolo?ki nivo proizvodnje; - ja?a motivacija osoblja; - privilegovan pristup izvorima sirovina. Ove prednosti se po pravilu o?ituju u proizvodnji standardnih proizvoda masovne potra?nje, kada su mogu?nosti diferencijacije ograni?ene, a potra?nja elasti?na po cijeni, a vjerovatno?a prebacivanja potro?a?a na drugu robu velika. Strategija minimizacije tro?kova ima nedostatke. Tehnike smanjenja tro?kova mogu lako kopirati od strane konkurenata; tehnolo?ka otkri?a mogu neutralizirati postoje?e interne konkurentske prednosti povezane s akumuliranim iskustvom; zbog prevelikog fokusa na smanjenje tro?kova – nepa?nje na promjene u zahtjevima tr?i?ta, mogu?e je smanjenje kvaliteta proizvoda. Ova strategija je agresivna, najlak?e se implementira kada preduze?e ima pristup ekskluzivnim jeftinim resursima. Strategija diferencijacije po segmentima (klasama) proizvedene robe Glavni cilj svake strategije diferencijacije je dati proizvodu ili usluzi karakteristi?na svojstva od sli?nih konkurentskih dobara ili usluga koja stvaraju „kupovnu vrijednost“ povezanu s predno??u proizvoda, vremena, mjesta, usluga. Vrijednost za kupce je korisnost ili potpuno zadovoljstvo koje dobiju kori?tenjem proizvoda, kao i minimalni operativni tro?kovi tokom cijelog vijeka trajanja proizvoda. Glavna poenta strategije diferencijacije je razumijevanje potreba kupaca. U ovom slu?aju mo?emo re?i da odre?enim skupom kvaliteta ekskluzivnog proizvoda ili usluge preduze?e stvara stalnu grupu kupaca u odre?enom segmentu tr?i?ta, tj. skoro mini-monopol. Za razliku od strategije vo?enja tro?kova, koja se mo?e posti?i samo na jedan na?in, kroz efikasnu strukturu tro?kova, diferencijacija se mo?e posti?i na razli?ite na?ine. Glavni pristupi koji se koriste u strategiji diferencijacije uklju?uju: - razvoj takvih karakteristika proizvoda koje smanjuju ukupne tro?kove kupca za rad proizvoda proizvo?a?a (pove?ana pouzdanost, kvalitet, u?teda energije, ekolo?ka prihvatljivost); - stvaranje karakteristika proizvoda koje pove?avaju efektivnost njegove upotrebe od strane potro?a?a (dodatne funkcije, komplementarnost sa drugim proizvodom, zamjenjivost); - davanje karakteristika proizvoda koje pove?avaju stepen zadovoljstva kupaca (status, imid?, stil ?ivota). Po prirodi fokusa mogu?e je razlikovati inovativne i marketin?ke strategije diferencijacije. Inovativna diferencijacija Inovativna strategija diferencijacije je stvarna diferencijacija koja uklju?uje proizvodnju zaista razli?itih proizvoda koriste?i razli?ite tehnologije. Ova strategija uklju?uje stjecanje konkurentske prednosti kroz stvaranje fundamentalno novih proizvoda, tehnologija ili nadogradnje i modifikacije postoje?ih proizvoda. U ovom slu?aju diferencijacija ne uti?e samo na same proizvode, ve? i na tehnologiju koja se implementira, ?to zahteva uzimanje u obzir faktora nau?nog i tehnolo?kog napretka. Nau?na otkri?a i tehnologije koje se razvijaju nude nove na?ine za zadovoljavanje potreba potro?a?a. Stvarna diferencijacija je vi?e karakteristi?na za tr?i?te industrijskih dobara, proizvoda visokotehnolo?kih industrija, gdje je najve?i jaz u konkurenciji odre?en efikasnom strategijom inovacija. Marketin?ka diferencijacija Strategija diferencijacije marketinga uklju?uje postizanje konkurentskih prednosti stvaranjem karakteristi?nih svojstava povezanih ne sa samim proizvodom, ve? sa njegovom cijenom, ambala?om, na?inom isporuke (bez pla?anja unaprijed, uz obezbje?ivanje transporta, itd.); plasman, promocija, postprodajna usluga (garancije, servis), za?titni znak koji stvara imid?. Prisustvo karakteristi?nih kvaliteta obi?no zahtijeva ve?e tro?kove, ?to dovodi do vi?ih cijena. Me?utim, uspje?na diferencijacija omogu?ava firmi da postigne ve?u profitabilnost, budu?i da su potro?a?i spremni da plate za jedinstvenost proizvoda. Strategije diferencijacije zahtijevaju zna?ajno ulaganje u funkcionalni marketing i, posebno, ogla?avanje kako bi se potro?a?ima prenijele informacije o zatra?enim karakteristi?nim karakteristikama proizvoda. Strategija fokusa Strategija fokusa (specijalizacije) je tipi?na poslovna strategija koja uklju?uje koncentrisanje na uski segment tr?i?ta ili odre?enu grupu kupaca, kao i specijalizaciju za odre?eni dio proizvoda i/ili geografskog regiona. Ovdje je glavni cilj zadovoljiti potrebe odabranog segmenta sa ve?om efikasno??u u odnosu na konkurente koji opslu?uju ?iri segment tr?i?ta. Uspje?na strategija fokusiranja posti?e visok tr?i?ni udio u ciljnom segmentu, ali uvijek dovodi do niskog ukupnog tr?i?nog udjela. Ova strategija je po?eljna razvojna opcija za firme sa ograni?enim resursima. Strategija fokusa ima oblik fokusirane strategije niskih tro?kova ako se zahtjevi za cijenama kupaca segmenta razlikuju od onih na glavnom tr?i?tu, ili fokusirane strategije diferencijacije ako ciljni segment zahtijeva jedinstvene karakteristike proizvoda. Kao i druge osnovne poslovne strategije, strategija fokusa ?titi firmu od konkurentskih sila na slede?e na?ine: fokusiranje na segment omogu?ava joj da se uspe?no takmi?i sa firmama koje posluju u razli?itim segmentima; specifi?na kompetencija i sposobnost firme stvaraju barijere za ulazak potencijalnih konkurenata i prodor proizvoda zamjene; pritisak kupaca i dobavlja?a je smanjen zbog njihove vlastite nespremnosti da se bave drugim, manje kompetentnim konkurentima. Razlog za odabir takve strategije je nedostatak ili nedostatak resursa, ja?anje barijera za ulazak na tr?i?te. Stoga je strategija fokusiranja svojstvena, po pravilu, malim firmama5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (pristupljeno 15.01.2011.) 2.2 Problemi ostvarivanja konkurentskih prednosti na me?unarodnom tr?i?tu Sve ?to je prethodno re?eno o konkurenciji i konkurentskoj strategiji mo?e se podjednako primijeniti i na vanjsko i na unutra?nje tr?i?te. Istovremeno, me?unarodna konkurencija ima neke posebnosti. Karakteristika jedan Svaka zemlja, u jednom ili drugom stepenu, poseduje faktore proizvodnje neophodne za aktivnosti firmi u bilo kojoj industriji. Teorija komparativnih prednosti u Heckscher-Ohlin modelu posve?ena je pore?enju dostupnih faktora. Zemlja izvozi robu u ?ijoj proizvodnji se intenzivno koriste razli?iti faktori. Me?utim, faktori se, po pravilu, ne samo naslje?uju, ve? i stvaraju, pa za stjecanje i razvijanje konkurentske prednosti nije toliko va?na koli?ina faktora u ovom trenutku, ve? brzina njihovog stvaranja. . Osim toga, obilje faktora mo?e potkopati konkurentsku prednost, a nedostatak faktora mo?e potaknuti inovacije, ?to mo?e dovesti do dugoro?ne konkurentske prednosti. Skup primijenjenih faktora u razli?itim industrijama varira. Kompanije posti?u konkurentsku prednost ako imaju na raspolaganju jeftine ili visokokvalitetne faktore koji su va?ni za konkurenciju u odre?enoj industriji. Dakle, lokacija Singapura na va?noj trgova?koj ruti izme?u Japana i Bliskog istoka u?inila ga je centrom industrije popravke brodova. Me?utim, sticanje konkurentske prednosti na osnovu faktora ne zavisi toliko od njihove dostupnosti koliko od njihove efektivne upotrebe, budu?i da multinacionalne kompanije mogu obezbediti nedostaju?e faktore kupovinom ili lociranjem aktivnosti u inostranstvu, a mnogi faktori se relativno lako kre?u od zemlje do zemlje. Faktori se dijele na osnovne i razvijene. Glavni faktori su prirodni resursi, klimatski uslovi, geografski polo?aj, nekvalificirana radna snaga itd. Dr?ava ih prima naslije?em ili uz mala ulaganja. Oni su od male vrijednosti za konkurentsku prednost zemlje, ili prednost koju stvaraju nije odr?iva. Uloga glavnih faktora je smanjena zbog smanjenja potrebe za njima ili zbog njihove pove?ane dostupnosti (uklju?uju?i i kao rezultat prenosa aktivnosti ili kupovine iz inostranstva). Ovi faktori su va?ni u ekstraktivnim industrijama iu industrijama povezanim sa poljoprivredom. Razvijeni faktori su moderna infrastruktura, visokokvalifikovana radna snaga itd. Upravo su ovi faktori najva?niji, jer vam omogu?avaju da postignete vi?i nivo konkurentske prednosti. Zna?ajka dva Druga determinanta nacionalne konkurentske prednosti je doma?a potra?nja za robom ili uslugama koje nudi ta industrija. Utje?u?i na ekonomiju obima, potra?nja na doma?em tr?i?tu odre?uje prirodu i brzinu inovacija. Obim i priroda rasta doma?e tra?nje omogu?avaju firmama da steknu konkurentsku prednost ako: - postoji potra?nja u inostranstvu za proizvodom koji je veoma tra?en na doma?em tr?i?tu; - postoji veliki broj nezavisnih kupaca, ?to stvara povoljnije okru?enje za obnovu; - doma?a potra?nja brzo raste, ?to stimuli?e intenziviranje kapitalnih ulaganja i brzinu obnove; - doma?e tr?i?te je brzo zasi?eno, usled ?ega je konkurencija sve ja?a, u kojoj opstaju najja?i, ?to ih primorava da iza?u na inostrano tr?i?te. Kompanije ostvaruju konkurentsku prednost internacionalizacijom tra?nje na doma?em tr?i?tu, tj. kada se prednost daje stranim potro?a?ima. Tre?a karakteristika Tre?a determinanta koja odre?uje nacionalnu konkurentsku prednost je prisustvo u zemlji industrije dobavlja?a ili srodnih industrija koje su konkurentne na svjetskom tr?i?tu. U prisustvu konkurentnih industrija dobavlja?a mogu?e je sljede?e: - efikasan i brz pristup skupim resursima, kao ?to su oprema ili kvalifikovana radna snaga, itd.; - koordinacija dobavlja?a na doma?em tr?i?tu; - pomo? procesu inovacija. Nacionalne firme imaju najvi?e koristi ako su njihovi dobavlja?i globalno konkurentni. Prisustvo u zemlji konkurentnih srodnih industrija ?esto dovodi do pojave novih visokorazvijenih vrsta proizvodnje. Povezane industrije su one u kojima firme mogu me?usobno komunicirati u procesu formiranja lanca vrijednosti, kao i industrije koje se bave komplementarnim proizvodima, kao ?to su kompjuteri i softver. Interakcija se mo?e odvijati u oblasti razvoja tehnologije, proizvodnje, marketinga, usluga. Ukoliko u zemlji postoje srodne industrije koje mogu konkurirati na svjetskom tr?i?tu, otvara se pristup razmjeni informacija i tehni?koj interakciji. Geografska blizina i kulturni afinitet dovode do aktivnije razmjene nego sa stranim firmama. Uspjeh na svjetskom tr?i?tu jedne industrije mo?e dovesti do razvoja proizvodnje dodatnih roba i usluga. Na primjer, prodaja ameri?kih ra?unara u inostranstvu dovela je do pove?ane potra?nje za ameri?kim perifernim ure?ajima, softverom i ameri?kim uslugama baza podataka. Osobina ?etvrta ?etvrta va?na determinanta koja odre?uje konkurentnost industrije je ?injenica da se firme stvaraju, organizuju i upravljaju u zavisnosti od prirode konkurencije na doma?em tr?i?tu, uz razvijanje razli?itih strategija i ciljeva. Nacionalne karakteristike uti?u na upravljanje firmama i oblik konkurencije me?u njima. U Italiji, mnoge firme koje su uspe?ne na globalnom tr?i?tu su mala ili srednja (po veli?ini) porodi?na preduze?a. U Njema?koj su ?e??a velika preduze?a sa hijerarhijskim sistemom upravljanja. Osim toga, mo?emo podsjetiti na ameri?ki i japanski sistem upravljanja. Ove nacionalne karakteristike u velikoj meri uti?u na poziciju firmi u njihovoj orijentaciji ka globalnoj konkurenciji. Od posebnog zna?aja za postizanje visoke konkurentnosti u industriji je sna?no rivalstvo na doma?em tr?i?tu, uz konkurenciju na doma?em tr?i?tu, stvaraju se prednosti za nacionalnu industriju u cjelini, a ne samo za pojedina?ne firme. Konkurenti pozajmljuju progresivne ideje jedni od drugih i razvijaju ih, budu?i da se ideje br?e ?ire unutar jedne nacije nego izme?u razli?itih nacija. Ove prednosti su poja?ane koncentracijom konkurenata u jednom geografskom podru?ju. Uloga dr?ave Uloga dr?ave u formiranju nacionalnih prednosti je da uti?e na sve ?etiri determinante: - na parametre faktora - kroz subvencije, politike tr?i?ta kapitala itd.; - parametri na zahtjev - uspostavljanjem razli?itih standarda i javnih nabavki; - o uslovima za razvoj srodnih delatnosti i delatnosti-snabdeva?a - kroz kontrolu reklamnih medija ili regulisanje razvoja infrastrukture; - o strategiji firmi, njihovoj strukturi i rivalstvu - kroz njihovu poresku politiku, antimonopolsko zakonodavstvo, kroz regulisanje ulaganja i aktivnosti tr?i?ta hartija od vrednosti itd. Sve ?etiri determinante mogu imati i inverzni efekat na vladu. Uloga vlade mo?e biti pozitivna ili negativna. Odrednice nacionalne konkurentnosti su slo?en sistem koji je u stalnom razvoju. Neke determinante redovno uti?u na druge. Djelovanje sistema determinanti dovodi do toga da konkurentne nacionalne industrije nisu ravnomjerno raspore?ene po cijeloj privredi, ve? su povezane u snopove, ili "klasteri", koji se sastoje od industrija koje zavise jedna od druge. 2.3 Benchmarketing kao strategija za postizanje konkurentskih prednosti – napomena), je na?in prou?avanja aktivnosti privrednih subjekata, prvenstveno njihovih konkurenata, u cilju kori?tenja i pozitivnog iskustva u svom radu. Benchmarking uklju?uje skup alata koji vam omogu?avaju da sistematski prona?ete, evaluirate i organizirate kori?tenje svih pozitivnih prednosti tu?eg iskustva u svom radu. Benchmarking se zasniva na ideji da se porede aktivnosti ne samo konkurentskih preduze?a, ve? i vode?ih kompanija u drugim industrijama. Mudro kori?tenje iskustva konkurenata i uspje?nih kompanija omogu?ava vam da smanjite tro?kove, pove?ate profit i optimizirate izbor strategije za va?u organizaciju. Benchmarking je stalno prou?avanje najboljih u praksi konkurenata, upore?ivanje kompanije sa kreiranim referentnim modelom sopstvenog poslovanja. Benchmarking vam omogu?ava da identifikujete i koristite u svom poslovanju ono ?to drugi rade bolje. Benchmarking se zasniva na konceptu kontinuiranog pobolj?anja performansi, koji omogu?ava kontinuirani ciklus planiranja, koordinacije, motivacije i evaluacije akcija u cilju odr?ivog pobolj?anja performansi organizacije. Sr? ben?markinga je potraga za najboljim poslovnim standardima za kori?tenje od strane istra?iva?ke organizacije. Ne fokusira se na jednostavno mjerenje i pore?enje postignu?a, ve? na to kako se bilo koji proces mo?e pobolj?ati primjenom najboljih praksi. Benchmarking sugeri?e da kompanija mora biti dovoljno skromna da prihvati da bi neko drugi mogao biti bolji u ne?emu, i dovoljno mudra da poku?a da shvati kako da sustigne, pa ?ak i nadma?i druge. Benchmarking odra?ava stalne napore organizacije na pobolj?anju i poma?e da se razli?ita pobolj?anja spoje u jedinstveni sistem upravljanja promjenama. Vrste ben?markinga – interni – pore?enje rada sektora kompanije; - konkurentan - pore?enje va?e kompanije sa konkurentima po razli?itim parametrima; - generalno - pore?enje preduze?a sa indirektnim konkurentima prema odabranim parametrima; - funkcionalni - pore?enje po funkcijama (prodaja, nabavka, proizvodnja itd.). Generalni benchmarking je pore?enje performansi i prodaje njihovih proizvoda sa poslovnim u?inkom dovoljno velikog broja proizvo?a?a ili prodavaca sli?nog proizvoda. Takvo pore?enje nam omogu?ava da zacrtamo jasne pravce investicionih aktivnosti. Parametri koji se koriste za pore?enje karakteristika proizvoda ovise o odre?enoj vrsti proizvoda. Funkcionalni benchmarking zna?i pore?enje performansi pojedinih funkcija (na primjer, operacija, procesa, metoda rada itd.) prodavca sa sli?nim parametrima najboljih preduze?a (prodavaca) koji posluju u sli?nim uslovima. Konkurentni benchmarking sagledava proizvode, usluge i procese direktnih konkurenata organizacije. Benchmarking je blizak konceptu marketin?ke inteligencije, ?to zna?i stalnu aktivnost prikupljanja aktuelnih informacija o promjenama u vanjskom marketin?kom okru?enju, ?to je neophodno kako za izradu tako i za prilago?avanje marketin?kih planova. Me?utim, marketin?ka inteligencija je namijenjena prikupljanju povjerljivih informacija, a ben?marking se mo?e posmatrati kao aktivnost za razmi?ljanje o strategiji zasnovanoj na najboljem iskustvu partnera i konkurenata. F. Kotler poistovje?uje ben?marking sa osnovnom analizom – procesom „pretra?ivanja, prou?avanja i ovladavanja najnaprednijim praksama i tehnologijama koje koriste organizacije u razli?itim zemljama ?irom svijeta kako bi pove?ale ve?u efikasnost va?e organizacije“. Benchmarketing postaje mo?an alat za ja?anje konkurentnosti poduze?a i umjetnost razumijevanja kako i za?to neke kompanije posti?u znatno bolje rezultate od drugih. Uz pomo? ben?markinga mo?ete pobolj?ati najbolje tehnologije drugih kompanija, tj. ima za cilj da savlada "najnaprednije svetsko iskustvo". ZAKLJU?AK U visokokonkurentnom i brzo promenljivom okru?enju, preduze?a ne moraju samo da se fokusiraju na unutra?nje stanje stvari, ve? i da razviju dugoro?nu strategiju pona?anja koja ima za cilj stvaranje odr?ivih konkurentskih prednosti. Ubrzanje promjena u okru?enju, pojava novih zahtjeva i promjena pozicija potro?a?a, promjene u vladinoj politici, ulazak novih konkurenata na tr?i?te dovodi do potrebe za stalnom analizom i optimizacijom postoje?ih konkurentskih prednosti. Najzna?ajnija ili dugoro?na konkurentska prednost, po mom mi?ljenju, dolazi od uvo?enja nove tehnologije ili "know-how" koju je sama firma stvorila kroz inovacije. Ne mo?e svaka firma stvoriti ovu konkurentsku prednost (glavni problem je nedostatak dovoljnih finansijskih i ljudskih resursa). Iz studije mo?emo zaklju?iti da ne postoji konkurentska prednost koja je ista za sve kompanije. Svaka kompanija je jedinstvena na svoj na?in, stoga je proces stvaranja konkurentske prednosti za svaku kompaniju jedinstven, jer zavisi od mnogih faktora: pozicije kompanije na tr?i?tu, dinamike njenog razvoja, potencijala, pona?anja kompanije. konkurencije, karakteristike proizvoda ili usluga koje se pru?aju, stanje privrede, kulturno okru?enje i mnogi drugi faktori. Istovremeno, postoje neke fundamentalne ta?ke, strategije koje nam omogu?avaju da govorimo o generalizovanim principima konkurentskog pona?anja i implementaciji strate?kog planiranja u cilju stvaranja odr?ive konkurentske prednosti. LITERATURA 1. Azoev G.L., ?elenkov A.P. Konkurentske prednosti firme. - M.: JSC "?tamparija" VESTI", 2007. 2. Benchmarketing [Elektronski resurs] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Teorijske osnove za odre?ivanje konkurentskih prednosti preduze?a za ma?inogradnju 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Konkurentnost preduze?a: su?tina, metode procene i mehanizmi za pove?anje 5. Porter M. “Me?unarodna konkurencija”: trans. sa engleskog: ed. V.D. Shchetinina. M.: Me?unarodni odnosi, 1993. 6. Fatkhutdinov R.A. Strate?ki menad?ment. 7. izdanje, rev. i dodatne - M.: Delo, 2005. - 448 str. 7. Shifrin M.B. Strate?ki menad?ment. - SPb.: Peter, 2008, str. 113 8. Yagafarova E. F. Sa?etak istra?ivanja disertacije na temu "Uloga intelektualnog kapitala u formiranju odr?ive konkurentske prednosti kompanije"

Yagafarova E. F. Sa?etak istra?ivanja disertacije na temu "Uloga intelektualnog kapitala u formiranju odr?ive konkurentske prednosti kompanije" [Elektronski izvor] URL:
S.A. Golovikhin, S.M. Shipilov. Teorijske osnove za utvr?ivanje konkurentskih prednosti preduze?a za proizvodnju ma?ina [Elektronski izvor] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (datum pristupa 18.12.2010.)
Shifrin M.B. Strate?ki menad?ment. - Sankt Peterburg: Petar, 2008, str.113
Azoev G.L., ?elenkov A.P. Konkurentske prednosti firme. - M.: OJSC "?tamparija" VESTI", 2007.
A.N. Zakharov, A.A. Zokin, Konkurentnost preduze?a: su?tina, metode vrednovanja i mehanizmi za pove?anje [Elektronski izvor] URL:

Razgovarajte o broju zavr?enih projekata, koli?ini pu?tenih proizvoda, objavite uspje?ne slu?ajeve. Veoma je va?no da ne skliznete u samohvalu, ve? da poka?ete koliku su stvarnu vrednost doneli va?i proizvodi ili usluge.

Jesu li va?e usluge korisne? Pri?aj o tome!

Objavljujte izjave stvarnih kupaca sa linkovima na njihove profile na dru?tvenim mre?ama/web stranice kompanije kako bi potencijalni kupac mogao dobiti potvrdu. 90% ljudi ne?e provjeriti autenti?nost ovih recenzija, ali otvorenost sa va?e strane ?e izgraditi njihovo povjerenje.

Visok nivo kvaliteta/usluge

I standardni nastavak: "Na?a kompanija zapo?ljava visoko kvalifikovane stru?njake koji su pro?li posebnu obuku."

Generalno kvalifikacija specijalista ne govori o nivou usluge, osim ako su va?i zaposlenici obu?eni na kursevima "Kako lizati klijenta".

Uzmimo primjer hotela za koje su razvijeni me?unarodni standardi usluga. Osoba koja ulazi u hotel sa tri zvjezdice ve? otprilike zami?lja ?ta ga ?eka: soba povr?ine najmanje 12 kvadratnih metara. m, besplatna fla?irana voda, kupatilo sa pe?kirima, sapunom i toalet papirom.

?ta ?eka klijenta u va?oj kompaniji?

Napi?ite mu koliko brzo ?e popraviti ili isporu?iti robu. Objasnite kako ?e li?ni menad?er raditi na rje?avanju svog problema – korak po korak, od prijema prijave do rezultata. Uvjerite ga da ste i nakon zavr?etka narud?be uvijek spremni pomo?i.

Zamislite da zovete kompaniju zbog velikog ugovora, a prodajni predstavnik odgovara: "Ru?amo, nazovite me kasnije." I spusti slu?alicu. Ho?ete li ga nazvati ili prona?i drugog dobavlja?a?

Ako zaposleni u kompaniji nisu ljubazni i ljubazni, va?a „visoka usluga“ je bezvrijedna.

U ?emu su va?i zaposleni dobri?

A ako ?elite da se pohvalite profesionalno??u svojih zaposlenih, recite nam o njima posebno: gde su stekli kvalifikacije, koliko dugo rade u svojoj specijalnosti i ?ta mogu da rade.

Individualni pristup

Ovaj izraz ve? dugo nije uvjerio potencijalne kupce, toliko je zajeban. Naj?e??e ga jednostavno ne primje?uju, a ako ga primjete, skepti?no se nacere, mentalno govore?i „pa, dobro, naravno“.

Ne vjerujete? Pogledajte web stranice svojih konkurenata - 99 puta od 100 na?i ?ete ovu frazu, ako ne na stranici "O" onda na nekoj drugoj.

Zamijenite uobi?ajene fraze odre?enim informacijama.

Navedite sve na ?ta se oslanjate kada razvijate projekat ili zavr?avate narud?bu. Objasnite ?ta mislite pod pojmom "individualni pristup".

Svakako, stavite ispunjenje ?elja kupca na prvo mjesto. Ali razumete da i drugi rade isto. Sla?em se, te?ko je zamisliti dizajnera koji pravi crvenu kuhinju za klijente koji sanjaju o zelenoj.

Poka?ite KAKO ispunjavate ?elje kupaca

pisati, ?ta je uklju?eno u va? sistem odnosa s klijentima? ->

Kako izlazite u susret potrebama svakog klijenta, u zavisnosti od karakteristika zadataka koji su mu dodeljeni. ?ta ta?no uzimate u obzir kada razvijate projekat ili zavr?avate narud?bu.

Koje dodatne uslove saradnje po ?elji klijenta mo?ete uklju?iti u standardni ugovor: razli?ite ?eme pla?anja, individualne popuste, isporuku, monta?u.

Koliko su ?iroka ovla??enja klijenta koji ?eli da u?estvuje u procesu ili ga posmatra sa mogu?no??u prilago?avanja. U kom trenutku se ?elje vi?e ne prihvataju.

Niske cijene i/ili odli?ne ponude

Jo? jedan pe?at "ni?ta". A ako uzmete u obzir da ne samo niske, ve? i visoke cijene mogu potaknuti prodaju s jednakim uspjehom, onda ova prednost postaje potpuno beskorisna.

Poku?avate da privu?ete kupca niskim cijenama? Nemojte to raditi na ovaj na?in!

Umesto praznih re?i koristite iskrene brojeve.

Na primjer: nudimo kuhinje u skandinavskom stilu po cijeni od 20.000 rubalja po kvadratnom metru, osnovni paket uklju?uje standardne dijelove, radnu plo?u, sudoper i su?ilicu za su?e.

Ili: u januaru smanjujemo tro?kove kolekcije Shikardos za 30% - kada naru?ite kuhinju du?ine 3 metra, u?tedite 25.000 rubalja.

Naj?e??e o niskim cijenama govore one kompanije koje nemaju za ?ta drugo da zaka?e klijenta. Ne uskra?ujte kupcu minimalne matemati?ke sposobnosti. Vjerujte mi, on ?e sam obaviti odli?an posao upore?uju?i cijene.

Prilikom odabira proizvoda, kupac upore?uje nekoliko alternativnih (nisu identi?nih!) opcija:

drvene ku?e - sa ciglom i gaziranim betonom
nakit od bijelog zlata - sa srebrom i platinom
mezoterapija lica - sa skulpturalnom masa?om i plazma liftingom.

Napravite uporednu tabelu, prema ?ijim rezultatima va?a ponuda pobje?uje kao najsigurnija, najbr?a, najtrajnija (topla, presti?na, udobna - odaberite prednosti va?eg proizvoda ili usluge). A onda ?e cijena oti?i u drugi plan.

?irok asortiman

Ovih 18 znakova bez razmaka postat ?e prednost tek kada ih klijent vidi kao rje?enje za svoje probleme ->

De?ifrirajte ?ta daje ?irok raspon

Mogu?nost izbora iz odre?ene grupe asortimana. Mo?ete ponuditi desetke ili ?ak stotine zlatnih prstenova, ali kupca zanima odre?ena veli?ina. A ako se ne pojavi na izlogu online prodavnice, za klijenta ?e slogan o bogatstvu asortimana ostati blesav. U po?etku ?e vjerni posjetitelj sljede?i put oti?i konkurentima, kako se ne bi ponovo razo?arao.

Mogu?nost kupovine povezanih proizvoda- poklopac za tavu, ?etka za skupljanje ?ivotinjske dlake - za usisiva?, maramice za ?i??enje ekrana - za monitor. Ovo je korisno za obje strane. Klijent kupuje sve na jednom mestu i ?tedi na isporuci, prodavac pove?ava profit za 5-15%.

Mogu?nost naru?ivanja usluge klju? u ruke. Kada govorite o ?irokom spektru usluga kompanije, navedite ih. Navedite koje od njih dajete zasebno, a koje - samo u kompleksu. Na primjer, konsultantska ku?a obavlja imenovanje isklju?ivo kao dio vi?estepene usluge registracije preduze?a, dok pomo? u pripremi dokumenata mo?e biti izvan nje.

?esto se lista beskorisnih pogodnosti nalazi u odjeljku "O nama". Ve? popravljeno? Odli?no! Sada provjerite jeste li koristili sve metode uvjeravanja kupaca na stranici „O nama“. Potra?ite argumente koji su ta?ni na meti.

A u komentarima, priznajte, ?esto u va?im kompanijama rade profesionalni profesionalci sa individualnim pristupom? ?

O autoru.

Me?utim, prilikom bilo kakvih promjena potrebno je pridr?avati se jednog od glavnih principa marketinga: prije svega, prilikom kreiranja ili mijenjanja proizvoda potrebno je uzeti u obzir ?elje i interese potro?a?a.

Ovaj princip je prvi korak ka uspje?nom i prosperitetnom poslovanju. Ali jedan stav prema potro?a?ima nije dovoljan, potrebno je stvoriti odre?enu konkurentsku prednost koja ?e vam omogu?iti da prestignete konkurente u odabranoj ni?i.

Stvaranje prednosti

Koncept "konkurentske prednosti" ozna?ava isklju?ivo pozitivnu razliku izme?u proizvoda i proizvoda konkurentskih organizacija. Upravo je ta prednost faktor po kojem potro?a? bira ovaj proizvod, a ne proizvod konkurentskih kompanija. Konkurentska prednost mo?e biti, na primjer, kvalitet proizvoda ili usluge.

Prilikom stvaranja konkurentske prednosti va?no je pridr?avati se dva glavna principa:

Ova prednost bi trebala biti zaista va?na za potro?a?a;
Potro?a? mora vidjeti i osjetiti konkurentsku prednost.

Unato? tako velikoj efikasnosti u stvaranju konkurentske prednosti, mora se imati na umu da ?e konkurenti i dalje odrediti ovu prednost tokom vremena i primijeniti je na svoje proizvode.

Me?utim, kao ?to pokazuje praksa, ovo vrijeme je dovoljno da se nadoknade tro?kovi, ostvari zna?ajan profit i prestigne direktne konkurente.

Stvaranje konkurentske prednosti ne bi trebalo da oduzima ogromne bud?ete kompanije, pa je potrebno koristiti odre?enu metodologiju koja omogu?ava ne samo stvaranje konkurentske prednosti, ve? i zna?ajno smanjenje tro?kova ovog procesa.

U ovoj metodologiji mogu se razlikovati ?etiri glavne faze, od kojih je svaka sastavni dio cjelokupnog procesa stvaranja prednosti proizvoda:

Segmentacija;
Specijalizacija;
diferencijacija;
Koncentracija.

Segmentacija

U ovom slu?aju, koncept segmenta skriva krajnje potro?a?e koji tra?e jednu ili drugu vrstu proizvoda s odre?enim parametrima. Drugim rije?ima, svaki potro?a? ima odre?ene potrebe i interese na osnovu kojih bira potrebne proizvode. Tako se svi potro?a?i mogu podijeliti u grupe zahtjeva.

Prilikom izvo?enja (pojedinci), ?esto se kao parametri procesa segmentacije biraju spol, starosne karakteristike, mjesto stanovanja, dostupnost vozila i tako dalje.

Osim toga, ponekad se koriste detaljniji podaci o potro?a?ima, odnosno provodi se ciljanje. S druge strane, potro?a?i mogu biti organizacije kojima se isporu?uju proizvodi. U ovom slu?aju, segmentacija se provodi prema pripadnosti organizacije odre?enom tipu: trgovina, trgovac, proizvo?a? itd.

Jedan od glavnih parametara segmentacije u ovom slu?aju je veli?ina kompanije, znaju?i koju, lako mo?ete odrediti ukupnu koli?inu proizvoda koji prolaze kroz organizaciju.

Nakon utvr?ivanja znakova segmentacije i utvr?ivanja budu?e konkurentske prednosti, potrebno je primijeniti uobi?ajene marketin?ke alate za promociju proizvoda: ogla?avanje proizvoda, direktno uvo?enje proizvoda u kompaniju, slanje pisama s molbom za kupovinu proizvoda i druge metode.

Naravno, sve ove metode imaju veliki problem: nema garancije da ?e se kompanija odlu?iti za kupovinu proizvoda. U tom smislu, postoji prakti?niji na?in - implementacija segmentacije potro?a?a na osnovu problema prisutnih u ovoj oblasti.

Svakako, u svakom poslu postoji usko grlo koje proizlazi iz ?injenice da potro?a?i ne mogu prona?i ono ?to im treba. Na primjer, kupci mesnice ?ele da odre?ena vrsta mesa ko?ta ne 300 rubalja, ve? 250.

Ili da je dostava pice ku?i obavljena ne za jedan sat, ve? za 30 minuta. Dakle, segmentacija se vr?i prema nezadovoljenim potrebama potro?a?a.

Takve je zahtjeve prili?no lako procijeniti, na primjer, uobi?ajenom anketom potencijalnih potro?a?a. Ankete su uvijek davale najefikasniji rezultat. Nakon analize rezultata ankete, odabire se najakutniji problem i na osnovu njega se gradi konkurentska prednost. Tako ?e se promovirani proizvodi povezati sa ciljnom publikom upravo sa ovom konkurentskom predno??u.

Specijalizacija

Identificiranje problema u odre?enom tr?i?nom segmentu samo je pola problema. Potrebno je odlu?iti se za jedan problem koji treba otkloniti i pretvoriti u prednost. Me?utim, to nije tako lako kao ?to se ?ini. Izbor konkretnog problema za njegovo dalje rje?avanje zavisi od niza faktora, koji uklju?uju novac, postojanje odre?enih uslova, osoblje, vrijeme.

Konkretno, vrijeme, novac i osoblje su odlu?uju?i kriteriji pri odabiru odre?enog problema. Uostalom, uz veliki bud?et, neograni?eno vrijeme i specijalizirano osoblje, bilo koji problem se mo?e rije?iti. Stoga je prije odabira potrebno pravilno procijeniti raspolo?ive resurse.

Jednako va?an korak je procjena va?nosti ovog problema. Relevantnost i ozbiljnost odre?enog problema odre?uju uspjeh konkurentske prednosti. Nemojte birati problem koji druge organizacije mogu lako rije?iti. I, naravno, ne treba zaboraviti na vje?ne probleme koji postoje u svakom segmentu tr?i?ta.

Radi se o cijeni, osoblju i asortimanu. Svaki potro?a? uvijek ?eli da kupljeni proizvodi budu najkvalitetniji i najjeftiniji u velikom asortimanu, a uslu?no osoblje ?ini sve da bude zadovoljan i da stigne u dobrom raspolo?enju.

Ovi problemi se ne mogu potpuno i zauvijek iskorijeniti, jer ni?ta nije savr?eno. Ali mo?ete smanjiti ozbiljnost problema pove?anjem kvalitete, smanjenjem cijene proizvoda, pro?irenjem asortimana i zapo?ljavanjem kvalificiranog osoblja.

Procjenjuju?i sve gore navedene faktore i kriterije, morate odabrati najprikladniji problem koji mo?ete rije?iti. Istovremeno, va?no je zapamtiti da ?to je problem akutniji, to ?e biti efikasnije stvaranje konkurentske prednosti i ?to ?e ta prednost du?e trajati. U ovom slu?aju, te?ko?a cijelog procesa stvaranja konkurentske prednosti je samo plus, a ne obrnuto.

Diferencijacija

Nakon ?to se odlu?ite za problem koji treba rije?iti, odnosno nakon utvr?ivanja konkurentske prednosti, potrebno je krenuti s ogla?avanjem. Faza diferencijacije u cjelini sastoji se od implementacije razli?itih vrsta ogla?avanja.

Istovremeno, potrebno je reklamirati ne samo kompaniju, uslugu ili proizvod, ve? reklamirati s naglaskom na odabranoj konkurentskoj prednosti. Tako ?e potro?a? znati da ovaj proizvod ima odre?enu prednost, koju je toliko dugo tra?io od drugih kompanija.

Istovremeno, nije zabranjeno kori?tenje raznih slika i grafi?kih tehnika, slogana i citata, najva?nije je da je naglasak na konkurentskoj prednosti proizvoda.

Ali da ne bude kratko, jer svi potro?a?i imaju razli?itu inertnost u percepciji ogla?avanja, odnosno odre?eni period tokom kojeg se ciljna publika navikava na reklamni materijal. Ovaj period je razli?it za sve grupe.

Tako za pojedince inertnost u percepciji ogla?avanja obi?no traje do 6 mjeseci, a za organizacije do nekoliko desetina mjeseci. Naravno, ovaj pokazatelj ovisi o specifi?nostima promoviranog proizvoda i poslovanja u cjelini.

Koncentracija

Faza koncentracije nije ni?ta manje va?na u stvaranju konkurentske prednosti, jer nemar, opu?tenost i rasejanost mogu uzrokovati neuspjeh. Za najefikasnije stvaranje konkurentske prednosti, preporu?uje se da ovaj zadatak bude prioritet informisanjem svih zaposlenih u kompaniji. Upravo ovaj tempo i svakodnevni rad na ovom problemu garantuje nastavak uspjeha proizvoda.

Ne zaboravite na ponovnu segmentaciju, koju se preporu?uje da se provodi svake godine. Ne samo da ?e pomo?i u identifikaciji novih problema u odre?enom segmentu tr?i?ta, ve? ?e i odrediti trenutno stanje stvari u odnosu na prethodno odabranu konkurentsku prednost, ?to ?e vam omogu?iti da preciznije procijenite strategiju kompanije na tr?i?tu i izvu?ete pravu zaklju?ci.

Kombiniraju?i sve faze i kompetentno obavljaju?i svaku od njih, va?no je zapamtiti da je stvaranje konkurentske prednosti prili?no slo?en i dugotrajan proces koji zahtijeva znatne financijske i vremenske tro?kove. Stoga su faze segmentacije i specijalizacije toliko va?ne za odabir problema i procjenu mogu?nosti za njegovo rje?avanje.

Ako postoji finansijska prilika, ?esto je korisno izvr?iti ponovno segmentiranje, ali u svojoj regiji, u regiji proizvo?a?a. Profesionalnim i kompetentnim pristupom kompanija ?ini zna?ajan iskorak zbog svoje konkurentske prednosti.

U ?lanku ?emo govoriti o mogu?im podru?jima konkurentskih prednosti koriste?i primjere kompanija svjetske klase, razmotriti karakteristike stvaranja poslovnih prednosti u razli?itim industrijama: u bankarskom sektoru, na turisti?kom i hotelskom tr?i?tu, posebno ?emo govoriti o specifi?nosti stvaranja konkurentskih prednosti veleprodajnih i maloprodajnih objekata, uzimaju?i u obzir savremene svjetske trendove.

Univerzalno za sve
Prednosti u oblasti trgovine

Univerzalno za sve

Zapo?nimo na?u listu primjera konkurentske prednosti sa 12 najboljih praksi za stvaranje konkurentske prednosti, koje su pripremljene analizom vode?ih industrija, globalnih brendova i velikih tr?i?ta. Poenta svih dolje navedenih primjera je da ne postoji jedinstvena ispravna formula za stvaranje konkurentske prednosti. Svako tr?i?te se mo?e pobediti. Va?no je prona?i onu osobinu poslovanja koja ?e kompaniji mo?i da obezbedi najvi?i nivo profita.

Istra?ivanje i inovacije

Informati?ka grana je tehnolo?ki najopremljenija poslovna oblast. Svaki igra? na ovom tr?i?tu nastoji postati lider u inovativnim rje?enjima i razvoju. U ovoj industriji prednja?e oni koji odre?uju tempo razvoja inovacija i tehnologija i ostvaruju super profit. Apple i Sony su upe?atljiv primjer dvije kompanije koje su postigle liderstvo na IT tr?i?tu kori?tenjem inovacija kao odr?ive konkurentske prednosti.

svijest o brendu

Globalna prepoznatljivost, slava i po?tovanje prema brendu omogu?ili su kompanijama kao ?to su Coca-Cola i Virgin da zadr?e svoj tr?i?ni udio i dominiraju tr?i?tem dugi niz godina. Visoka svijest o brendu i pozitivan identitet brenda tako?er su smanjili tro?kove za Virgin za osvajanje novih dijelova tr?i?ta.

Korporativna reputacija

Najvi?i nivo korporativne reputacije mo?e poslu?iti i kao izvor konkurentske prednosti na tr?i?tu. Price Waterhouse (konsalting i revizija) i Berkshire Hathaway (investicije, osiguranje) iskoristili su ovu konkurentsku prednost kako bi uspostavili status svjetske klase za svoje kompanije.

Patenti

Patentirane tehnologije su sredstva koja mogu pru?iti kompaniji dugoro?nu konkurentsku prednost. U svjetskoj praksi ?iroko se koriste metode kupovine kompanija zbog posjedovanja patenata i drugih za?ti?enih tehnologija. General Electric je poznat po tome ?to je postao jedna od najmo?nijih kompanija na svijetu zahvaljuju?i vlasni?tvu nad patentiranim dizajnom.

Ekonomija obima

Dangote Grupa je postala jedan od vode?ih proizvodnih konglomerata u Africi zahvaljuju?i vlastitoj sposobnosti da proizvodi proizvode u velikim koli?inama i odr?ava cijene ujedna?enim u cijelom trgova?kom podru?ju.

Brz pristup obrnutom kapitalu

U svjetskoj praksi, OJSC osvajaju privatne kompanije zbog svoje sposobnosti da privuku najve?i nivo investicija u vrlo kratkom vremenskom periodu. Na primjer, Oracle je prikupio investicije za kupovinu vi?e od 50 kompanija u samo 5 godina.

barijere za ulazak

Ograni?enja iz zemlje za rivale, protekcionisti?ka politika zemlje mogu poslu?iti kao konkurentska prednost za lokalne kompanije. Na primjer, Telmex (telekomunikacijska kompanija, Meksiko) ili Chevron (energetika, SAD).

Najkvalitetniji proizvod i nivo usluge

Najvi?a razina usluge uvijek je jaka konkurentska prednost proizvoda. IKEA je stekla jaku poziciju na tr?i?tu tako ?to je bila u mogu?nosti da pru?i najvi?e karakteristike proizvoda po niskoj ceni i najvi?i nivo postprodajne usluge.

Ekskluzivno

Coscharis grupa je preuzela vode?u ulogu na nigerijskom tr?i?tu dr?e?i ekskluzivna prava za distribuciju BMW vozila ?irom Zapadne Afrike.

Elasti?nost

Sposobnost brzog prilago?avanja promjenama na tr?i?tu omogu?ila je Microsoftu vode?u poziciju na globalnom tr?i?tu softvera.

Brzina i vrijeme

Fokus na postizanje najve?e brzine i skra?ivanje vremena usluge omogu?io je kompanijama kao ?to su FedEx i Domino Pizza rastu?u i stabilnu poziciju u industriji.

niske cijene

Strategija niske cijene i sposobnost njenog odr?avanja, ja?anja i razvoja omogu?ili su maloprodajnoj mre?i Wall-Mart svjetsko vodstvo i najvi?i nivo kapitalizacije kompanije.

Pobolj?anja obrade baze podataka

GTBank, AT&T, Google, Facebook su postigli svjetsko vodstvo zahvaljuju?i naprednim tehnologijama i napretku u obradi i upravljanju velikim koli?inama informacija.

Prednosti na tr?i?tu bankarskih usluga

U ovom dijelu ?emo ponuditi vrhunske savjete za razvoj konkurentskih prednosti za kompanije u bankarskom sektoru. Slabljenje ekonomija evropskih dr?ava u savremenom svetu, pove?anje nivoa volatilnosti u svetskoj ekonomiji dovodi do potrebe za revizijom osnova konkurentskih prednosti monetarnog sektora. U periodu 2013-2015, za bankarski sektor ?e biti isplativije i vitalnije da se fokusira na razvoj sljede?ih konkurentskih prednosti:

pove?anje prinosa na kapital
postizanje vode?e pozicije u profitabilnosti u jednoj ili vi?e oblasti bankarske delatnosti (drugim re?ima, prelazak na specijalizaciju i obezbe?ivanje najboljih kamatnih stopa za uske tr?i?ne ni?e)
unapre?enje bankarskih usluga, brzina i udobnost transakcija a?uriranjem i pojednostavljivanjem poslovnih procesa
postizanje liderstva u sigurnosti, pouzdanosti i za?titi imovine
razvoj mobilne internet banke i pove?anje tehnolo?kog nivoa pru?anja usluga
pojednostavljenje kupovine i smanjenje provizija uz pomo? bankovnih kartica (uklju?uju?i kreiranje garancija za otkazivanje pla?anja u slu?aju nesavjesnog ispunjavanja kupoprodajnih ugovora - po uzoru na PayPall platni sistem)

Prednosti na tr?i?tu hotelskih usluga

Da biste odabrali pravu konkurentsku prednost, obavezno uporedite kriterijume za pru?anje usluga od strane va?e hotelske kompanije i rivala. Uspje?niji primjeri konkurentskih prednosti za ugostiteljstvo:

vodstvo na nivou usluge
prednost niskih tro?kova (u zavisnosti od mogu?nosti generiranja ve?eg profita od konkurencije)
obezbje?ivanje besplatnih obroka ili drugih dodatnih usluga
najprofitabilniji programi lojalnosti koji podsti?u ponovnu kupovinu i ?e??e uvo?enje hotelskih usluga
ugodna lokacija hotela za odre?ene grupe klijenata
dostupnost svih potrebnih dodatnih usluga (konferencijska sala, wi-fi, web, bazen, kozmeti?ki salon, restoran itd.)
jedinstven stil ure?enja i hotelske usluge, omogu?avaju?i potro?a?u da se uroni u potpuno novo okru?enje

Prednosti na turisti?kom tr?i?tu

Da biste odabrali pravu konkurentsku prednost, obavezno uporedite kriterijume za pru?anje usluga od strane va?e kompanije i konkurenata. Uspje?niji primjeri konkurentskih prednosti turisti?kog biznisa:

vodstvo na nivou usluge
fokusiranje na kvalitet usluge za odre?ene grupe kupaca
mogu?nost postavljanja niskih cijena (u zavisnosti od postojanja mogu?nosti ostvarivanja ve?eg profita u odnosu na konkurente)
jednostavnost kori?tenja usluge i minimiziranje vremena klijenta
najprofitabilniji programi lojalnosti koji podsti?u ponovne kupovine
liderstvo u jednoj od vrsta turizma (vidi primjer segmentacije turisti?kog tr?i?ta)
dostupnost svih potrebnih prate?ih usluga
najva?niji programi putovanja
dostupnost mobilne aplikacije i najve?a proizvodnost usluge
najprofitabilnije vatrene ture

Prednosti u trgovanju

Uspje?niji primjeri konkurentskih prednosti za maloprodajnu industriju (na primjeru maloprodaje): ?irina asortimana, ekskluzivnost prodaje na odre?enom podru?ju, mogu?nost postavljanja niskih cijena, liderstvo u jamstvenom i postprodajnom servisu, dostupnost besplatnih nagrade za kupca, liderstvo u promotivnoj atraktivnosti - ponuda, liderstvo u kvalitetu, sve?ini, modernosti prodatih proizvoda; stru?nost osoblja; lako?a izbora, pogodnost izbora i u?teda vremena za kupca; kompjuterizacija poslovanja i dostupnost internet trgovine; najprofitabilniji programi lojalnosti; stru?ni savjeti pri odabiru proizvoda za kupca; pogodnost lokacije maloprodajnog objekta.

? vrijeme ?itanja: 15 minuta

Cilj marketin?ke strategije je razumjeti i nositi se s konkurencijom. Neke kompanije su uvijek ispred drugih. Pripadnost djelatnosti nije bitna – jaz u profitabilnosti kompanija unutar iste industrije je ve?i od razlika izme?u djelatnosti.

Razlike izme?u kompanija posebno su va?ne u vremenima krize, kada je stvorena konkurentska prednost odli?na osnova za profitabilan rast.

Konkurentske prednosti kompanije

Prednost Svaki faktor uspjeha koji pove?ava spremnost potro?a?a da plati ili smanjuje tro?kove kompanije.
Konkurentska prednost- zna?ajan faktor uspjeha za potro?a?a, u kojem kompanija nadma?uje sve konkurente

Izgradnja konkurentske prednosti zna?i postizanje ve?eg jaza izme?u tro?kova i spremnosti kupca da plati za proizvod od konkurencije.

Korak 1. Odredite faktore uspjeha

Odgovor na pitanje “kako stvoriti konkurentsku prednost za kompaniju” nije toliko va?an. Ako ste sigurni da ?ete preko 24/7 isporuke posti?i superiornost u odnosu na konkurenciju, onda ?ete prona?i rje?enje kako ostvariti ovu konkurentsku prednost. Mnogo je te?e odrediti ?ta ?e ta?no postati.

Da bismo to u?inili, prije svega, ispisujemo sve prednosti, odnosno faktore uspjeha, koji su va?ni za kupce. Na primjer, evo ih.

Korak 2. Segmentiranje ciljne publike

Poseban ?atl za putnike u poslovnoj klasi je prednost. Ali postizanje ove konkurentske prednosti je potpuno ravnodu?no za one koji lete u "ekonomskom" segmentu. Definicija konkurentskih prednosti se uvijek odvija za odre?eni segment ciljne publike – sa njenim specifi?nim potrebama i ?eljama.

Odluka da se proda "svima" dovodi do pitanja gdje prona?i te "sve" i ?ta im ponuditi. Ispada da se "svako" mora tra?iti "svuda" i ponuditi "sve". Takva strategija ?e ubiti bud?et svake kompanije.

Uzmimo primjer postizanja konkurentske prednosti za cvje?arnu kompaniju. Me?u ciljnom publikom izdvoji?emo segmente onih koji impulzivno kupuju cvije?e, pripremaju unaprijed isplanirani poklon ili, recimo, ukra?avaju ku?e.

Nakon ?to smo odredili kome ?emo formirati konkurentsku prednost, procijeni?emo da li se to isplati - da?emo ocjenu kapaciteta tr?i?ta i intenziteta konkurencije u svakom segmentu.

Pro?itajte vi?e o kriterijima segmentacije u na?em ?lanku: ""

Korak 3. Identifikujte klju?ne faktore uspeha

Kupac je zahtjevan. Za njega su va?ni mnogi faktori - od osmijeha konsultanta i dizajna web stranice do niskih cijena. Ali ako kupac ne?to ?eli, to uop?te ne zna?i da je spreman da to plati.

Zna?aj konkurentske prednosti je spremnost kupca da je plati. ?to su vi?e novca spremni platiti za razvoj konkurentske prednosti, to je ve?i njen zna?aj.

Na? zadatak je da formiramo veoma kratku listu klju?nih faktora uspeha koji mogu da odrede konkurentske prednosti kompanije iz duga?ke liste raznih „?elja“ potro?a?a.

U na?em primjeru, klju?ni faktori uspjeha su isti za sva tri segmenta ciljne publike. U stvarnom ?ivotu, svaki segment obi?no ima 1-2 svoja faktora.

Korak 4. Procijenite va?nost klju?nih faktora uspjeha za segmente ciljne publike

Ono ?to je va?no za jedan segment ciljne publike mo?e biti slaba konkurentska prednost za potro?a?e iz drugog segmenta.

Ako ste dobili ideju da kupite cvije?e kako biste ga poklonili ve?eras, onda je za impulzivnu odluku najva?niji izgled (puno?a otvaranja pupoljaka) i brzina kupovine. Ovo je va?nije od mogu?nosti izbora iz velikog asortimana, ?ivotnog vijeka buketa - potrebno je da cvije?e bude i izgleda dobro te ve?eri.

Suprotna situacija je kupovina cvije?a za ure?enje ku?e. Dostava ne "gori", ali u prvi plan dolazi pitanje koliko ?e cve?e trajati.

Stoga se va?nost klju?nih faktora uspjeha utvr?uje za svaki segment ciljne publike posebno.

*) poja?njavamo - KFU su uzeti kao primjer, bliski ?ivotu, ali ne odra?avaju stvarni slu?aj.

Za na?u kompaniju, odre?ivanje pravih konkurentskih prednosti koje omogu?avaju na?im kupcima da privuku vi?e potro?a?a, dobiju vi?e novca od njih i du?e komuniciraju s njima, jedan je od glavnih blokova razvijene marketin?ke strategije. Stoga nastojimo posti?i idealnu situaciju - kada je svaka ?elija svih tabela u ovom ?lanku izra?ena u novcu. Mogu?e je kreirati funkcionalnu marketin?ku strategiju samo razumijevanjem cijene CFU-a sa stanovi?ta kupca, obima tr?i?ta, tro?kova itd.

Sve ove informacije su dostupne. Ali ponekad za to nema vremena ni sredstava. Tada vam savjetujemo da koristite pore?enje na skali od 5 ili 10 bodova. U ovom slu?aju, zapamtite da je svaki ?injeni?ni podatak bolji od naga?anja. Hipoteze treba postavljati na osnovu velikih podataka kompanije, pra?enja recenzija kupaca, posmatranja procesa prodaje konkurencije, a ne vaditi iz glave „jer mi se tako ?ini“. Stru?ne prognoze pre?esto ne rade.

Korak 5. Uporedite postignute konkurentske prednosti

U ovom trenutku smo shvatili ?ta je va?no za va?e potro?a?e. Ovo je dobro. Lo?e je ?to su i konkurenti upoznati.

Za razumevanje po?etnih uslova potrebno je proceniti trenutni stepen razvoja konkurentskih prednosti kompanije. Strogo govore?i, imate konkurentsku prednost samo kada va?a ponuda nadma?uje sve direktne konkurente u nekom klju?nom faktoru uspjeha.

Procjena konkurentskih prednosti vr?i se isklju?ivo sa stanovi?ta potro?a?a. Mi?ljenje zaposlenih u kompaniji, a posebno menad?menta, ne govori ni?ta. Direktor je mo?da ponosan na stranicu razvijenu po njegovoj zamisli, na koju su utro?eni milioni, ali to ni na koji na?in ne ukazuje na pogodnost stranice za klijente.

Korak 6. Identifikujte izvore konkurentske prednosti

Svaka konkurentska prednost je rezultat aktivnosti kompanije. Svaka radnja nosi tro?kove i istovremeno uti?e na volju kupca da kupi proizvod. Razlike u rezultatima ovih akcija formiraju konkurentske prednosti.

Stoga pravimo listu svih aktivnosti kompanije tako ?to ?emo njene aktivnosti razdvojiti u zasebne procese. U projektima analizu zapo?injemo aktivnostima koje su potrebne za proizvodnju osnovnog proizvoda ili usluge, a tek onda dodajemo povezane aktivnosti.

Korak 7. Povezivanje klju?nih faktora uspjeha i u?inka kompanije

Konkurentska prednost se formira na ukr?tanju razli?itih aktivnosti. Na primjer, rast asortimana u trgovini cvije?em zahtijeva pove?anje obrtnog kapitala, dostupnost skladi?nog prostora za proizvode, dovoljnu povr?inu prodajnih mjesta, dodatnu kvalifikaciju prodava?a i uslu?nog osoblja itd.

Odre?ujemo koji poslovni procesi su povezani sa razvojem svake od prona?enih konkurentskih prednosti i veli?inu njihovog doprinosa.

Korak 8. Procijenite tro?kove kompanije za stvaranje konkurentskih prednosti

U ovom koraku gledamo koliko ko?ta postizanje konkurentske prednosti. Svaka aktivnost kompanije ima svoje tro?kove.

U na?em primjeru procjenjujemo nivo tro?kova na skali od 1 do 10, ali u stvarnom ?ivotu kompanija mora manje-vi?e ta?no znati svoje tro?kove. Obratite pa?nju na metodologiju obra?una – obi?no ra?unovo?e imaju tendenciju da evidentiraju ve?inu tro?kova u proizvodnji, ?ime se smanjuju indirektni tro?kovi.

Shvativ?i veli?inu tro?kova, odre?ujemo njihove pokreta?e. Za?to su tro?kovi takvi kakvi jesu? Mo?da dosta pla?amo dostavu jer je posao mali i nemamo dovoljno tereta? Postoje mnogi pokreta?i tro?kova. Oni zavise od veli?ine firme, njene geografske lokacije, institucionalnih faktora, pristupa resursima itd.

Analiza pokreta?a tro?kova poma?e u procjeni tro?kova konkurenata kako bi se stvorila sli?na konkurentska prednost. Do podataka je te?ko do?i direktno, ali razumijevanjem pokreta?a koji uti?u na visinu tro?kova, mo?e se pretpostaviti nivo tro?kova konkurenata.

Korak 9. Tra?enje resursa za stvaranje konkurentske prednosti

Odr?avanje postignute konkurentske superiornosti na konstantnom nivou mogu?e je samo ako postoje dovoljni resursi. Osim toga, analiza resursa koji su dostupni kompaniji poma?e u odabiru podru?ja brzog formiranja konkurentske prednosti.

Korak 10. Odaberite pravac za razvoj konkurentske prednosti

Gledamo dvije rezultiraju?e slike i razmi?ljamo. Postoje samo tri mogu?nosti za postizanje konkurentske prednosti:

pove?ati spremnost za kupovinu proizvoda bez prevelikog pove?anja tro?kova
naglo smanjiti tro?kove, sa malim uticajem na spremnost za kupovinu
pove?ati spremnost za kupovinu i istovremeno smanjiti tro?kove.

Tre?i smjer izgleda najatraktivnije. Ali pronala?enje takvog rje?enja je izuzetno te?ko. Tipi?no, kompanije jednostavno tro?e vrijedne resurse poku?avaju?i da izgrade konkurentsku prednost u svim segmentima.

Osnovna pravila za odre?ivanje konkurentske prednosti.

Tra?imo opcije koje stvaraju najve?i jaz izme?u kup?eve spremnosti da plati i na?ih tro?kova.
Ne poku?avamo odabrati sve atraktivne opcije odjednom. Odlu?iv?i da zauzmemo jedan vrh, ne?emo se penjati na drugi. Najisplativije je odabrati vrh koji nije prepun konkurenata.
Pamtimo takmi?are, ono ?to svakog od njih pokre?e. Ako odlu?ite promijeniti neki poslovni proces, kako ?e reagirati va? najbli?i konkurent?

faktori uspeha.?to vi?e na?ete, to bolje. Menad?eri navika se obi?no fokusiraju na nekoliko karakteristika proizvoda. Ovo smanjuje percepciju koristi koje potro?a? prima i pribli?ava va?u marketin?ku strategiju strategiji konkurenata. Da biste prona?li konkurentske prednosti koje nisu toliko konkurentne, razmislite o prednostima koje kompanija stvara za sve svoje dionike: kupce, zaposlenike, dobavlja?e, trgovce itd.
Klju?ni faktori uspjeha.?to je faktor zna?ajniji, to je potrebno vi?e restrukturiranja aktivnosti kompanije. Ako niste me?u vode?im u industriji, bolje je ne poku?avati odmah konkurirati na glavnim faktorima, odnosno grupama faktora („najbolji u kvaliteti“)
Market. Pitanje ne bi trebalo biti “mo?emo li stvoriti konkurentsku prednost za ovaj segment ciljne publike”, ve? “mo?emo li stvoriti konkurentsku prednost za ovaj segment ciljne publike i ostati profitabilni”. Imaju?i u vidu teku?e tro?kove, pretpostavljamo koliko ?e kompanija platiti za pretvaranje klju?nog faktora uspjeha u punu konkurentsku prednost
Trenutna konkurentska pozicija. Te?ko je izgraditi konkurentsku prednost u kojoj beznade?no zaostajete. Pogotovo ako je to kapitalno intenzivan ili dugotrajan proces.
Tro?kovi. Konkurentska prednost se mo?e ste?i fokusiranjem na tro?kove koji se najvi?e razlikuju od konkurenata, koji su dovoljno veliki da uti?u na ukupnu strukturu tro?kova i povezani su sa zasebnim aktivnostima.

Strah ?esto ometa konkurentsku prednost. ?elja da postanemo najbolji nu?no ?e za sobom povla?iti pove?anje cijena ili, obrnuto, smanjenje ?elje za kupnjom na?eg proizvoda. Smanjenje tro?kova smanjuje ?elju klijenta za kori?tenjem na?e usluge (karta za niskotarifnu avio kompaniju je jeftina, ali ne mo?ete ponijeti prtljagu, nema hrane, aerodromi su daleko). Pobolj?anje performansi proizvoda dovodi do ve?ih tro?kova. Ovo je apsolutno normalno. Jedina va?na stvar je da se pro?iri jaz izme?u spremnosti kupca da plati i tro?kova kompanije.

Korak 11. Stvaramo konkurentske prednosti promjenom djelovanja kompanije

Kao ?to sam gore napisao, stvaranje konkurentske prednosti je rezultat djelovanja kompanije. Da bi ponuda nadma?ila sve konkurente, potrebno je rekonfigurirati neke od aktivnosti.

Na primjer, postizanje konkurentske prednosti "niska cijena". Besmisleno je poku?avati da se natje?ete s diskontom jednostavnim sni?avanjem cijena. Uspje?an diskonter je to postao jer je veliki dio aktivnosti kompanije posve?en stvaranju ove konkurentske prednosti. Ako zaposlenik Walmarta ?eli posuditi novu olovku, on ili ona vra?a staru. U stvaranju konkurentske prednosti nema sitnica.

Ponovo gledamo na vezu izme?u izabrane konkurentske prednosti i aktivnosti kompanije. Gdje se stvara ova konkurentska prednost? I ula?emo u razvoj odabranih poslovnih procesa.

Postavite sebi sljede?a pitanja

Da li se na?e akcije razlikuju od akcija na?ih konkurenata?
Radimo li iste stvari, ali na druga?iji na?in?
Kako mo?emo promijeniti na? skup aktivnosti da bismo stekli konkurentsku prednost?

Kao rezultat, odredite minimalan i dovoljan skup aktivnosti koje kompanija mora obaviti da bi formirala konkurentsku prednost. Obi?no poku?avaju kopirati samo o?igledne stvari, zaboravljaju?i da se mnogo toga krije pod vodom. Kompleks aktivnosti stvara konkurentsku prednost koja se ne mo?e kopirati.

Akcije usmjerene na razvoj konkurentske prednosti trebale bi biti povezane jednom logikom. Klasi?an primjer M. Portera je skup akcija SouthWest Airlinesa koji je stvorio njegovu konkurentsku prednost. Kao rezultat toga, avio-kompanija je bila jedini niskotarifni prevoznik na tr?i?tu 25 godina. Nemogu?e je posti?i sli?nu konkurentsku prednost naletom.