Djelatnost ljudi u bilo kojem njenom obliku (nau?na, prakti?na i dr.) odre?ena je nizom faktora, a njen kona?ni rezultat zavisi ne samo od toga ko djeluje (subjekt) ili ?emu je usmjerena (objekt), ve? i od kako se taj proces odvija, koje metode, tehnike, sredstva se koriste u ovom slu?aju.

Ovo je problem sa metodom. Sada ?emo govoriti o metodama nau?nog saznanja.

Metoda (gr?. methodos - na?in saznanja) - put do ne?ega, na?in da se postigne cilj, na odre?eni na?in ure?ena aktivnost subjekta u bilo kojem njenom obliku.

Osnovna funkcija metode je unutra?nja organizacija i regulacija procesa spoznaje ili prakti?ne transformacije objekta. Posljedi?no, metoda se (u ovom ili onom obliku) svodi na skup odre?enih pravila, tehnika, metoda, normi spoznaje i djelovanja. To je sistem propisa, principa, zahtjeva koji treba da usmjere istra?iva?a u rje?avanju konkretnog problema, postizanju odre?enog rezultata u odre?enoj oblasti djelovanja. Metoda disciplinuje potragu za istinom, ?tedi energiju i vrijeme (ako je ispravna), omogu?ava vam da krenete prema cilju na najkra?i na?in. Prava metoda ne slu?i samo kao neka vrsta kompasa, prema kojem subjekt znanja i djelovanja utire svoj put, ve? i poma?e da se izbjegnu gre?ke.

Nau?ni metod se shvata kao „ciljno orijentisan pristup, na?in na koji se posti?e postavljeni cilj. Ovo je kompleks razli?itih kognitivnih pristupa i prakti?nih operacija u cilju sticanja nau?nih saznanja. 54

U psihologiji i pedagogiji nau?ni metod je sistem pristupa i metoda koji odgovaraju predmetu i zadacima ove nauke.

Koncept "metoda" koristi se u ?irem i u?em smislu rije?i. U ?irem smislu rije?i, odnosi se na kognitivni proces koji uklju?uje nekoliko na?ina. Na primjer, metoda teorijske analize uklju?uje, pored ove druge, sintezu, apstrakciju, generalizaciju itd. U u?em smislu, metoda podrazumijeva posebne metode nau?ne discipline. Na primjer, u psihologiji i pedagogiji - metoda nau?nog posmatranja, metoda ispitivanja, eksperimentalna metoda itd.

Svi istra?iva?i su u svakom trenutku visoko cijenili vrijednost metode spoznaje. Tako je Francis Bacon uporedio metodu sa lampom koja putniku osvjetljava put u mraku i vjerovao da se ne mo?e ra?unati na uspjeh u prou?avanju bilo kojeg pitanja ako se krene pogre?nim putem. Filozof je nastojao stvoriti metodu koja bi mogla biti "organon" (instrument) znanja, kako bi ?ovjeku omogu?ila dominaciju nad prirodom. Indukciju je smatrao takvom metodom, koja zahtijeva da nauka polazi od empirijske analize, posmatranja i eksperimenta kako bi na osnovu toga saznala uzroke i zakone.

R. Descartes je metodu nazvao "ta?nim i jednostavnim pravilima", ?ije po?tovanje doprinosi pove?anju znanja, omogu?ava vam da razlikujete la?no od istinitog. Rekao je da je bolje ne razmi?ljati o pronala?enju bilo kakve istine nego to u?initi bez ikakve metode, posebno bez deduktivno-racionalisti?ke.

Zna?ajan doprinos metodologiji nau?nog saznanja dale su njema?ka klasi?na (Hegel) i materijalisti?ka (Marx) filozofija, koje su prili?no duboko razvile dijalekti?ku metodu na idealisti?kim, odnosno materijalisti?kim osnovama.

Predstavnici ruske filozofije formulirali su brojne plodne, originalne (iu mnogim aspektima jo? nesavladane) metodolo?ke ideje. To su, posebno, ideje o neodvojivosti metode i istine i nedopustivosti „zanemarivanja metode“ (Hercen i ?erni?evski); o "organskoj logici" i njenoj metodi - dijalektici (Vladimir Solovjov); o "metodolo?koj naivnosti", o dijalektici kao "ritmu pitanja i odgovora" (P. Florenski); o zakonima logike kao svojstvima samog bi?a, a ne subjekta, a ne „razmi?ljanja“, o potrebi da se „prevazi?e no?na mora formalne logike“

i o potrebi da se nau?no znanje oslobodi „no?ne more matemati?ke prirodne nauke“ (Ber?ajev i drugi).

Zna?ajnu ulogu metode za aktivnosti ljudi isticali su mnogi istaknuti nau?nici.

Dakle, izvanredni fiziolog I. P. Pavlov je napisao: „Metoda je prva, osnovna stvar. ?itava ozbiljnost istra?ivanja zavisi od metode, od na?ina delovanja. Sve je u dobroj metodi. Uz dobru metodu i ne ba? talentovana osoba mo?e u?initi mnogo. A uz lo?u metodu, ?ak i genijalan ?ovjek ?e raditi uzaludno i ne?e dobiti vrijedne, ta?ne podatke. Na? poznati psiholog L. S. Vygotsky rekao je da je metodologija, kao skup metoda nau?nog saznanja, poput "ki?me u tijelu ?ivotinje", na kojoj po?iva cijeli ovaj organizam.

Stoga je metoda nau?nog saznanja svakako va?na i neophodna stvar. Me?utim, nedopustivo je i?i u krajnosti: prvo, potcjenjivati metodologiju i metodolo?ke probleme, smatraju?i sve to bezna?ajnom materijom, „odvra?anjem“ od stvarnog rada, prave nauke itd. (metodolo?ki negativizam); drugo, preuveli?ati zna?aj metode, smatraju?i je va?nijom od predmeta na koji je ?ele primijeniti, pretvoriti metodu u svojevrsni "univerzalni glavni klju?" za sve i sva?ta, u jednostavan i pristupa?an "alat". “ nau?nog otkri?a („metodolo?ka euforija”). ?injenica je da niti jedan metodolo?ki princip ne mo?e isklju?iti, na primjer, rizik od zastoja u ?orsokaku u toku nau?nog istra?ivanja.

V.P. Kokhanovsky tvrdi da ?e se "bilo koja metoda pokazati neu?inkovitom, pa ?ak i beskorisnom ako se ne koristi kao" nit vodilja "u nau?noj ili drugoj formi aktivnosti, ve? kao gotov predlo?ak za ponovno bojenje ?injenica. Glavna svrha bilo koje metode zasniva se na relevantnim principima (zahtjevi, recepti, itd.) kako bi se osiguralo uspje?no rje?avanje odre?enih kognitivnih i prakti?nih problema, pove?anje znanja, optimalno funkcioniranje i razvoj odre?enih objekata”2.

S tim u vezi, treba imati na umu sljede?e.

1. Metoda se po pravilu ne primenjuje izolovano, sama, ve? u kombinaciji, interakciji sa drugima. A to zna?i da je co-56

Kona?ni rezultat nau?ne delatnosti u velikoj meri zavisi od toga koliko se ve?to i efikasno „u praksi“ koristi heuristi?ki potencijal svakog od aspekata odre?ene metode i svih metoda u njihovoj me?usobnoj povezanosti. Svaki element metode ne postoji sam za sebe, ve? kao strana cjeline i primjenjuje se kao cjelina. Zato je veoma va?an metodolo?ki pluralizam, odnosno sposobnost savladavanja raznovrsnosti metoda i njihove ve?te primene. Od posebnog zna?aja je sposobnost savladavanja suprotstavljenih metodolo?kih pristupa i njihova ispravna kombinacija.

2. Univerzalna osnova, "jezgro" sistema metodolo?kog znanja je filozofija kao univerzalni metod. Njeni principi, zakoni i kategorije odre?uju op?ti pravac i strategiju istra?ivanja, "prodiru" u sve druge nivoe metodologije, prelamaju?i se na svojstven na?in i oli?avaju?i u specifi?nom obliku na svakom od njih. U nau?nom istra?ivanju ne mo?e se ograni?iti samo na filozofske principe, ali je neprihvatljivo ostavljati ih „izvan morske“ kao ne?to ?to ne pripada prirodi ove djelatnosti. O?igledno, ako se filozofija shvati kao potraga za znanjem u njegovom najop?tijem, naj?irem obliku, onda se mo?e smatrati "majkom svih nau?nih traganja". Istorija znanja i prakse potvrdila je ovaj zaklju?ak.

3. U svojoj primeni, svaka metoda se modifikuje u zavisnosti od specifi?nih uslova, svrhe studije, prirode zadataka koji se re?avaju, karakteristika objekta, jedne ili druge sfere primene metode (priroda, dru?tvo, znanja), specifi?nosti prou?avanih obrazaca, jedinstvenosti pojava i procesa (materijalnih ili duhovnih, objektivnih ili subjektivnih) itd. Dakle, sadr?aj sistema metoda koji se koriste za rje?avanje odre?enih problema uvijek je konkretan, jer u svakom pojedinom slu?aju sadr?aj jedne metode ili sistema metoda se modifikuje u skladu sa prirodom procesa koji se prou?ava.

Sudbina je ?ivot na djelu, pa je ispunjenje svrhe prirodno stanje svake osobe, pod uslovom da ?ivi u trenutku. Kako da znam jesam li ?iv ili nisam? Sje?ate se izraza iz kvantne fizike: "Posmatra? stvara stvarnost"? Ili iz kr??anstva: "Svakome ?e se po vjeri dati"? Ako osoba vjeruje da ima jedan ?ivot, onda se stvara stvarnost da je on zaista jedan. I tada po?inje trka od smrti, koja stvara realnost smrti u ?ivotu. U psihologiji se to zove Ego – stalna ?elja da se spasi ?ivot. A ako po?ne? davati svoj ?ivot? Tada se stvara stvarnost u kojoj va? ?ivot postaje beskona?an tok. Tada se otvara Sudbina. Ne mo?e se ne otvoriti, jer. ?ivot ?eli da se izrazi, ?ine?i to kroz va?u li?nost, i stoga je va?a sudbina jedinstvena i neponovljiva, ba? kao i vi. To je prirodno! I to se uvijek de?ava samo od sebe, bez napora. Kao ?to se sada ne trudi? da ?ivi?. Tamo gde ima ?ivota, sve cveta samo od sebe, kao u prirodi blizu izvora.
Dozvolite mi da se predstavim - zovem se Dmitry Kalabin . Ja sam sertifikovani psihoterapeut. Moja sudbina je da prevazi?em bilo kakve ve?ta?ke granice. Kako sam otkrio svoju svrhu? Prevazi?ao sam najja?u granicu ljudske svijesti: strah od smrti. Otkri?e je bio ogroman osje?aj ?ivota, koji me bukvalno pokupio poput fontane. Desilo se jednostavnom odlukom - samo sam dao ?ivot ljudima. Bilo je stra?no, ali uspjela sam. ?ivot je postao toliko! I odmah mi je postalo jasno ?ta zna?i mudrost „Svakome po vjeri dat ?e se“. Ako sam vjerovao da imam jedan ?ivot, onda je on zaista postao i psihologija njegovog spa?avanja se odmah pojavila. Tako ?ovjek postaje izoliran i zatvoren, a sve snage se tro?e na odr?avanje ?ivota. Ovo je psihologija Ega, i ?ive?i ovako, postajemo mrtvi u ?ivotu. A ako veruje da se ?ivot mo?e dati, odmah ga prima kao potok. Ovo je neopisivo stanje. Nema straha i sumnje. Sam ?ivot brine o tebi. Ovaj trenutak otkriva svrhu, jer ?ivot tra?i na?in da se izrazi. Va?a li?nost postaje reka. ?itavo bi?e je obasjano razumevanjem onoga ?to neko ?eli da radi u ovom ?ivotu. Dakle, svrha nije aktivnost. Ovo je stanje osobe koja je u toku ?ivota. Ovaj tok se pretvara u individualan za svaku osobu, jer svako ima druga?iju li?nost. ?elja ?ivota da se izrazi izra?ava se u specifi?noj aktivnosti – to se zove Svrha. Kako se to konkretno defini?e? Od kada sam bio tamo, odmah sam po?eo bukvalno da sagledavam sudbinu ljudi. Najvi?e me je pogodila ?injenica da je dijagnoza u ve?ini slu?ajeva potvr?ena ?injenicama. Pojavila se ?itava metodologija za odre?ivanje Svrhe.

Koriste se ?etiri pristupa psihologije:

1. Jungovski pristup - rad sa slikama i podsvije??u (Carl Gustav Jung)

2. Sistemski pristup - rad sa ljudskim okru?enjem (Bert Hellinger)

3. Procesni pristup - rad sa ?ivotnom energijom (Arnold Mindell)

4. Holisti?ki pristup - rad sa realizacijom toka ?ivota (Kalabin D.N. Ovo je moja vlastita metoda koja vam omogu?ava da do?ivite duhovno iskustvo u odnosu na stvarni ?ivot - otkrivanje destinacije kroz akciju)

Osim toga, koriste se principi kvantne fizike i zen pristup (glas prirode)

Korak po korak struktura za odre?ivanje odredi?ta.

1. Simulira se situacija u kojoj se kroz slike maksimalno u potpunosti otkriva tok ?ovjekovog ?ivota. Ove slike se primjenjuju na postoje?u stvarnost osobe, dok postaje jasno kako ?ivot osobe funkcionira u punom toku stvarnosti. Iz promjene stvarnosti mo?e se vidjeti kako ?ovjek mo?e djelovati kroz stvarne radnje u stvarnom ?ivotu. Ovo se zove svrha.

2. Simulira se obrnuta situacija, kada je osoba potpuno zatvorena. Na ovoj slici, koja slu?i ?isto radi jasno?e, mo?ete vidjeti trendove koji se mogu po?eti materijalizirati ako se osoba ne shvati. U ovom slu?aju se odmah otvara razumijevanje, jer se, po pravilu, prikazuju postoje?a djela neke osobe. Ovdje se mogu dijagnosticirati ?ak i bolesti.

3. Daje se definicija na kom se nivou realizacije osoba sada nalazi. Prikazana je stvarnost i stepen raskrinkavanja ?ivota u ?oveku. Ovdje dolazi do potpunog razumijevanja postoje?ih tendencija prema Sudbini.

4. Prora?unavaju se glavne prepreke unutar osobe, zbog kojih Sudbina jo? nije otkrivena. Date su preporuke za ?ivot.

5. Po ?elji mo?ete provesti li?ni trening. Potrebno je vrijeme jo? jedne konsultacije, tokom koje se radi sa dubokom podsvije??u i ?ivi iskustvo Sudbine u praksi.

Za razli?ite grupe ljudi, metoda je malo druga?ija. Na primjer, za djecu nije potrebna obuka, pa je odre?ivanje svrhe za njih jeftinije. Tinejd?erima je potreban razgovor. A za iskreno raspolo?ene odrasle osobe li?ni trening je obavezan, jer odrasli po pravilu u svojoj sudbini odlaze daleko od svoje sudbine. To je zbog obrazovanja i drugih iskustava koja su dovela do toga da se osoba tro?i.

Rad na kursu

u predmetu teorije organizacije

na temu "ORGANIZACIJSKI DIZAJN, NJEGOVA SVRHA I METODE"

uvod. 2

1. Koncept projektovanja organizacionih sistema .. 3

2. METODOLOGIJA ZA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJSKIH SISTEMA 7

2.1 Metoda analogija. osam

2.2 Ekspertski metod. osam

2.3 Metoda strukturiranja ciljeva. 9

2.4 Metoda organizacionog modeliranja. deset

3. Proces projektovanja organizacionih sistema .. 12

4. Evaluacija metodologije i efektivnosti dizajna organizacionih sistema .. 19

Zaklju?ak. 23

Postoje razli?ita gledi?ta u vezi sa konceptom "dizajna organizacionih sistema". Organizacioni dizajn je skup radova na stvaranju preduze?a (organizacije), formiranju upravlja?ke strukture i obezbe?ivanju njegovih aktivnosti svim potrebnim. Svrha organizacionog dizajna je osigurati visok nivo organizacije organizacije. Da bi se osigurao visok nivo organizacije bilo koje aktivnosti, neophodno je da ona bude osmi?ljena, ciljana, regulisana, standardizovana, snabdevena potrebnim uputstvima, informacijama i resursima, da se odvija po tehnologiji koja je racionalna za date uslove.

Organizacioni dizajn se koristi u fazi stvaranja novih organizacija i razvoja investicionih projekata, posebno onih koji se odnose na restrukturiranje preduze?a, uvo?enje nove opreme i tehnologije i pu?tanje u promet novih proizvoda. U oba slu?aja mo?e se izraditi pravi dokument: deo poslovnog plana, organizacioni projekat kao sastavni deo projekta tehni?ke rekonstrukcije itd. Kao funkcija menad?menta, organizacioni dizajn se naj?e??e koristi u postoje?oj organizaciji. kako bi ga pobolj?ali. U ovom slu?aju, projektovanju organizacionih odnosa, po pravilu, prethodi analiza funkcionisanja postoje?eg sistema.

Milner B.3. u svojoj knjizi „Teorija organizacija“ daje slede?u definiciju: „Organizacioni dizajn kao funkcija organizacije sastoji se u razvoju takvih organizacionih elemenata i odnosa u stvorenom (modeliranom) sistemu, u ?ijoj implementaciji bi nastala organizaciona celina imaju svojstva visoke pouzdanosti, stabilnosti i ekonomi?nosti". Me?utim, poznati ameri?ki ekonomista D. Galbraith (Galbraith J. K.) definisao je dizajn organizacije kao "stalnu potragu za najefikasnijom kombinacijom organizacionih varijabli". Potreba za promjenom sadr?aja i smjera organizacije predstavlja pravi izazov za menad?ment. Me?utim, prilikom promjene sadr?aja i smjera aktivnosti ?esto se javljaju razni slo?eni problemi i situacije. Faktori koji uti?u na proces organizacionog dizajna su situacione prirode. Postoje ?etiri grupe faktora:

Stanje spolja?njeg okru?enja, odnosno svega ?to okru?uje organizaciju;

Tehnologija rada u organizaciji;

Strate?ki izbor menad?menta organizacije u odnosu na njene ciljeve;

Pona?anje zaposlenih.

Me?utim, kontekstualne varijable kao sistemski dizajn postavljaju i ograni?avaju principe funkcionisanja, obrasce razvoja organizacije (strukturne promjene), stil i tip upravljanja, predodre?uju parametre i tip organizacione strukture. Kontekstualne varijable su skup elemenata unutra?njeg okru?enja organizacije (skup situacionih varijabli) koji odre?uju specifi?nosti situacije u kojoj ona djeluje. Koncept kontekstualne promjene naj?e??e se koristi u prou?avanju faktora koji uti?u na logiku organizacijskog razvoja i prirodu strukturalnih promjena.

Termin kontekstualne varijable uveli su predstavnici situacionog pristupa u drugoj polovini 60-ih godina. pro?log stolje?a, iako je potraga za faktorima koji uti?u na strukturne promjene vr?ena ranije. Izvodi se od rije?i „kontekst“, koja se prvenstveno povezuje s nastankom i ?irenjem situacijskog pristupa analizi logike funkcionisanja organizacije i njenih strukturnih promjena. Pretpostavlja se da struktura organizacije nastaje kao rezultat situacije (konteksta). Sama situacija se mo?e predstaviti i objasniti na osnovu ograni?ene liste objektivnih varijabli.

Lista kontekstualnih varijabli nije konstantna. Razli?iti istra?iva?i uklju?uju razli?ite karakteristike unutra?njeg okru?enja:

Ciljevi organizacije;

Podre?en ciljevima zadataka organizacije;

tehnologija;

Veli?ina organizacije;

osoblje organizacije;

Strate?ki izbor (strategija ili ciljevi organizacije);

Parametri spolja?njeg okru?enja: tempo i predvidljivost promena, nivo neizvesnosti itd.

U modernoj teoriji organizacije ve?ina istra?iva?a se fokusira na dvije osnovne kontekstualne varijable u dizajnu organizacionih sistema – veli?inu organizacije i tehnologiju, koje odre?uju najva?nije strukturne parametre organizacije.

Istra?iva?i koji izdvajaju veli?inu organizacije kao osnovnu kontekstualnu varijablu napominju da velike organizacije, po pravilu, karakteri?e slo?enija struktura, ve?i stepen diferencijacije (horizontalno i vertikalno) i karakteristike u oblasti komunikacija. Uz visoku homogenost poslova koje obavljaju razli?ite specijalizovane jedinice u velikim organizacijama, „administrativni omjer“ (udio administrativnog osoblja u ukupnom broju zaposlenih u organizaciji) je ni?i nego kod homogenosti rada, ?to se ogleda u metode koordinacije, komunikacije i kontrole. Osim toga, velike organizacije su obi?no vi?e decentralizirane od malih. Istovremeno, postoji direktna veza izme?u stepena formalizacije odnosa u. organizaciju i njenu veli?inu.

Istra?iva?i koji izdvajaju tehnologiju kao osnovnu kontekstualnu varijablu, s njom povezuju ili oblike i metode kontrole, ili stepen centralizacije upravljanja u smislu dono?enja odluka. Dakle, u zavisnosti od vrste tehnologije, organizacione strukture se dele na nekoliko tipova: sa pove?anjem tehnolo?ke slo?enosti, pove?anjem broja nivoa upravljanja i organizacione piramide, pove?ava se interval kontrole najvi?eg nivoa upravljanja; sa tehnologijom srednje slo?enosti, kontrolni interval menad?era ni?eg nivoa postaje najve?i. Mo?da su ove promjene posljedica ?injenice da tehnologije velike i masovne proizvodnje zahtijevaju vi?e radnika nego pojedina?ne i kontinuirane tehnologije. Organizacije sa najslo?enijom (kontinuirani procesi) i najmanjom slo?eno??u (jedan-na-jedan i mala proizvodnja) tehnologije imaju tendenciju da budu vi?e organski projekti, dok organizacije koje koriste tehnologije srednje slo?enosti preferiraju vi?e mehani?ke projekte.

Milner B.Z. smatra da je nau?no utemeljeno formiranje organizacionih upravlja?kih struktura hitan zadatak savremene faze prilago?avanja privrednih subjekata tr?i?noj ekonomiji. U ovim uslovima neophodna je ?iroka upotreba principa i metoda projektovanja menad?ment organizacije zasnovane na sistematskom pristupu. Bez razvoja metoda za projektovanje upravlja?kih struktura, te?ko je dalje unaprediti menad?ment i pove?ati efikasnost proizvodnje, jer:

Prvo, u novim uslovima, u nizu slu?ajeva, nemogu?e je poslovati sa starim organizacionim oblicima koji ne zadovoljavaju zahtjeve tr?i?nih odnosa i stvaraju opasnost od deformacije samih zadataka upravljanja;

Drugo, nemogu?e je prenijeti zakone koji reguli?u tehni?ke sisteme (na primjer, kori?tenje automatizovanih kontrolnih sistema) u sferu ekonomskog upravljanja. Sam rad na kreiranju ovih sistema se ?esto odvija izolovano od unapre?enja upravlja?ke strukture, nije dovoljno povezan sa organizacionim faktorima;

Tre?e, stvaranje strukture treba da se zasniva ne samo na iskustvu, analogiji, uobi?ajenim ?emama i, kona?no, intuiciji, ve? i na nau?nim metodama organizacionog dizajna;

?etvrto, dizajn najkompleksnijeg mehanizma - kontrolnog mehanizma - treba povjeriti stru?njacima koji posjeduju metodologiju za formiranje organizacionih sistema.

Zna?ajan nedostatak organizacionog dizajna, prema Milneru, je preveliki entuzijazam za standardne ?eme, ?to dovodi do mehani?kog prenosa organizacionih oblika kori??enih u pro?losti u nove uslove. Sa nau?nog stanovi?ta, po?etni faktori za formiranje samih struktura tuma?eni su suvi?e usko:

Broj osoblja umjesto ciljeva organizacije;

Stalni skup organa umjesto promjene njihovog sastava i kombinacije u razli?itim uslovima;

Naglasak na obavljanju nepromijenjenih funkcija izolovano od promjenjivih zadataka;

Zastarele ?eme i stanja kao proseci postoje?ih organizacija bez analize njihovih nedostataka i podobnosti.

Me?utim, u uslovima tr?i?nih odnosa, sastav i sadr?aj funkcija upravljanja podlo?ni su promenama. Stoga, na primjer, ciljevi i odnosi razli?itih dijelova sistema upravljanja postaju va?niji od veli?ine i strukture osoblja organizacije ili njene funkcionalne specijalizacije. Ponekad utemeljena prou?avanja normativa veli?ine administrativnog aparata organizacija u realnom sektoru privrede ne daju pozitivne rezultate za re?avanje problema formiranja organizacionih struktura finansijskih i industrijskih grupa, akcionarskih dru?tava i dr.

2. Metodologija projektovanja organizacionih sistema

Prilikom razvoja principa i metodologije za dizajniranje upravlja?kih struktura, va?no je odmaknuti se od predstavljanja organizacione strukture kao zamrznutog skupa tijela koja odgovaraju svakoj specijaliziranoj funkciji upravljanja. Organizaciona struktura menad?menta je multilateralni koncept. Prije svega, uklju?uje sistem ciljeva i njihovu distribuciju izme?u razli?itih karika, budu?i da mehanizam upravljanja treba da bude usmjeren na postizanje ciljeva. Ovo uklju?uje i sastav jedinica koje su u odre?enim vezama i odnosima jedna s drugom; raspodjela zadataka i funkcija izme?u svih veza; raspodela odgovornosti, ovla??enja i prava unutar organizacije, odra?avaju?i odnos centralizacije i decentralizacije u procesu razvoja i dono?enja odluka.

Va?ni elementi upravlja?ke strukture su komunikacije, tokovi informacija i tok dokumenata u organizaciji. Kona?no, organizaciona struktura je bihevioralni sistem, to su ljudi i njihove grupe koje neprestano ulaze u razli?ite odnose radi rje?avanja zajedni?kih problema.

Takva svestranost organizacionog mehanizma nespojiva je sa upotrebom bilo kakvih nedvosmislenih metoda – formalnih ili neformalnih. Zato je potrebno po?i od kombinacije nau?nih metoda i principa za formiranje struktura (sistemski pristup, programsko ciljano upravljanje, organizaciono modeliranje) uz veliki obim stru?nog i analiti?kog rada, prou?avanje doma?ih i stranih iskustava. , bliska interakcija izme?u programera i onih koji ?e prakti?no implementirati i koristiti projektovani organizacioni mehanizam. Celokupna metodologija projektovanja struktura treba da se zasniva na jasnoj formulaciji ciljeva organizacije. Prvo ciljevi, a zatim - mehanizam za njihovo postizanje. Glavni uslov za izradu adekvatnih organizacionih projekata je analiza i, ako je mogu?e, uskla?enost sa principima racionalizacije strukture organizacije. Za pojedina?ne dijelove ili probleme organizacijskog projekta mogu se primijeniti razli?ite metode razvoja. Raspored podjela mo?e se dizajnirati kori?tenjem analognih metoda i na osnovu dokazanih dizajna. Norme i standardi potro?nje resursa, regulatorni dokumenti koji reguli?u funkcionisanje elemenata organizacije, mogu se razviti eksperimentalnim statisti?kim metodama zasnovanim na kori??enju iskustva zaposlenih, ili kori??enjem eksperimentalnih (pilot) i prora?unskih i analiti?kih metoda.

2.1 Metoda analogija

Metoda analogije podrazumeva kori??enje iskustva u projektovanju upravlja?kih struktura u sli?nim organizacijama i omogu?ava razvoj tipi?nih upravlja?kih struktura u razli?itim tipovima organizacija, definisanje razli?itih okvira, uslova i mehanizama primene. Tipi?ne organizacione strukture treba da budu varijantne prirode, da omogu?avaju mogu?nost prilago?avanja, odstupanja u slu?aju promene uslova u kojima organizacija posluje.

Upotreba metode analogije zasniva se na dva komplementarna pristupa:

Prvi od njih je da se za svaki tip proizvodno-ekonomskih organizacija i za razli?ite industrije identifikuju vrednosti i trendovi u glavnim organizacionim karakteristikama i njima odgovaraju?im organizacionim oblicima i mehanizmima upravljanja, koji na osnovu specifi?nog iskustva ili nau?nog opravdanja dokazuju njihova efikasnost za odre?eni skup po?etnih uslova;

Drugi pristup je, zapravo, tipizacija najop?tijih fundamentalnih odluka o prirodi i odnosima veza upravlja?kog aparata i pojedinih pozicija u jasno definisanim uslovima za rad organizacija ovog tipa u odre?enim delatnostima, kao i razvoj individualnih regulatornih karakteristika upravlja?kog aparata za ove organizacije i industrije.

Tipizacija odluka je sredstvo za podizanje op?teg nivoa organizacije upravljanja proizvodnjom, u cilju standardizacije i objedinjavanja organizacionih oblika upravljanja, ubrzavanja uvo?enja najracionalnijih, progresivnih oblika. Tipi?na organizaciona rje?enja trebala bi biti:

Prvo, varijanta, a ne jednozna?na;

Drugo, preispitivati i prilago?avati u redovnim intervalima i, kona?no, podlo?ni odstupanjima u slu?ajevima kada se uslovi organizacije razlikuju od jasno definisanih uslova za koje se preporu?uje odgovaraju?i standardni oblik organizacione upravlja?ke strukture.

2.2 Ekspertski metod

Ekspertski metod se zasniva na prou?avanju preporuka i sugestija stru?njaka i iskusnih prakti?ara. Svrha ove metode je da se identifikuju specifi?nosti rada upravlja?kog aparata, mogu?i nedostaci u radu razli?itih delova organizacionih struktura, da se daju razumne preporuke za njihovo unapre?enje. Na osnovu ankete stru?njaka, vr?i se dijagnosti?ka analiza organizacionih struktura operativnih organizacija i njihova procjena. Formulisani su glavni nau?ni principi za formiranje organizacionih struktura, uzimaju?i u obzir specifi?ne situacije i uslove delovanja organizacije (primeri savremenih principa za formiranje organizacione strukture - "izgradnja organizacione strukture zasnovane na sistemu ciljeva", „kombinacija funkcionalnog i programski ciljanog upravljanja“ itd.).

Ova metoda, koja je najfleksibilnija i najsveobuhvatnija, koristi se u bliskoj kombinaciji s ostalima (posebno sa metodama analogije i strukturiranja ciljeva) i ima razli?ite oblike implementacije. Prije svega, to uklju?uje provo?enje dijagnosti?ke analize karakteristika, problema, „uskih grla“ u sistemu upravljanja postoje?e proizvodno-privredne organizacije ili u organizacijama sli?nim novostvorenoj kako bi se obezbijedilo organizacijsko rje?enje za identifikovane probleme u upravlja?koj strukturi koja se razvija. Ovo uklju?uje i provo?enje stru?nih anketa menad?era i ?lanova organizacije radi utvr?ivanja i analize pojedina?nih karakteristika konstrukcije i funkcionisanja upravlja?kog aparata, obradu dobijenih stru?nih procjena statisti?kim i matemati?kim metodama (rang korelacija, faktorska analiza, obrada lista itd.). .).

Ekspertske metode treba da obuhvate i razvoj i primenu nau?nih principa za formiranje organizacionih upravlja?kih struktura. Oni se shvataju kao vode?a pravila proistekla iz najboljih praksi menad?menta i nau?nih generalizacija, ?ija implementacija usmerava aktivnosti stru?njaka na razvijanje preporuka za racionalno projektovanje i unapre?enje sistema organizacionog menad?menta. Principi za formiranje organizacionih upravlja?kih struktura su specifikacija op?tijih principa upravljanja (na primjer, upravljanje jednim ?ovjekom ili kolektivno vo?enje, specijalizacija, itd.).

2.3 Metoda strukturiranja cilja

Metoda strukturiranja ciljeva omogu?ava razvoj sistema organizacionih ciljeva i njegovu kasniju kombinaciju sa organizacionom strukturom koja se razvija. Implementacija ove metode uklju?uje i povezivanje svih vrsta organizacionih aktivnosti na osnovu kona?nih rezultata, bez obzira na distribuciju ovih aktivnosti izme?u razli?itih odjela organizacije. Metoda strukturiranja ciljeva omogu?ava stru?nu analizu predlo?enih opcija organizacionih struktura, sastavljanje tabela ovla?tenja i odgovornosti za postizanje ciljeva, kako za odjele tako i za slo?ene multifunkcionalne djelatnosti, gdje su granice odgovornosti (materijalni resursi, proizvodnja, informacioni procesi). ) su precizirane, definisanje konkretnih rezultata za ?ije je postizanje utvr?ena odgovornost, ovla??enja nadle?nih organa upravljanja. Kori?tenje ove metode uklju?uje:

a) razvoj sistema (“stabla”) ciljeva, koji predstavlja strukturnu osnovu za povezivanje svih vrsta organizacionih aktivnosti na osnovu kona?nih rezultata, bez obzira na distribuciju ovih aktivnosti izme?u organizacionih jedinica i programsko-ciljnih podsistema u organizaciji ;

b) stru?na analiza predlo?enih opcija organizacione strukture u pogledu organizacione sigurnosti za postizanje svakog od ciljeva, uz po?tovanje principa homogenosti ciljeva postavljenih za svaku jedinicu, utvr?ivanje odnosa rukovo?enja, subordinacije, saradnje jedinica na osnovu odnos ciljeva itd.;

c) izrada mapa prava i odgovornosti za postizanje ciljeva kako za pojedina?na odjeljenja tako i za slo?ene me?ufunkcionalne aktivnosti, gdje je reguliran obim odgovornosti; konkretni rezultati, ?ije postizanje uspostavlja odgovornost; prava koja se jedinici daju za postizanje rezultata.

2.4 Metoda organizacijskog modeliranja

Metoda organizacijskog modeliranja je razvoj formaliziranih matemati?kih, grafi?kih, ma?inskih i drugih prikaza raspodjele mo?i i odgovornosti u organizaciji, koji su osnova za izgradnju, analizu i evaluaciju razli?itih opcija organizacijskih struktura prema odnosu njihovih varijabli. . Ova metoda vam omogu?ava da jasno formulirate kriterij za procjenu stepena racionalnosti organizacijskih odluka. Uz pomo? analognog modela-?eme organizacijske strukture, mo?e se, na primjer, jasnije zamisliti ciljevi dono?enja komandi i formalna zavisnost izme?u subjekata upravljanja i slu?benika, te vidjeti duple upravlja?ke veze. U organizacijskom dizajnu ?esto se koriste simulacijski modeli. Programeri u laboratoriji imitiraju planirano organizacijsko restrukturiranje, provode upravlja?ke igre uz u?e??e zaposlenih kako bi razradili specifi?ne situacije sli?ne stvarnim organizacijskim uvjetima. Nakon provo?enja ovakvih eksperimenata, organizacijski model se prilago?ava i implementira.

Proces dizajniranja organizacione strukture menad?menta treba da se zasniva na zajedni?koj upotrebi gore opisanih metoda. U fazama sastavljanja i strukturiranja od najve?eg su zna?aja metoda strukturiranja cilja, ekspertska metoda, kao i identifikacija i analiza organizacionih prototipova. Za dublje prou?avanje organizacionih oblika i mehanizama pojedinih podsistema u fazi regulacije treba koristiti formalizovanije metode. Za projektovanje organizacionih struktura novih organizacija ve?a je uloga formalnih analiti?kih metoda i modela, za unapre?enje postoje?ih - dijagnosti?ko ispitivanje i stru?no prou?avanje organizacionog sistema. Izbor metode odre?enog organizacionog problema zavisi od njegove prirode, kao i od mogu?nosti sprovo?enja relevantnog istra?ivanja (dostupnost metodologije, potrebnih informacija, kao i kvalifikacija programera sistema i vremena sprovo?enja istra?ivanja). preporuke).

3. Proces projektovanja organizacionih sistema

Organizacioni projekat strukture sistema upravljanja mo?e se sastojati od slede?ih delova:

Ideja organizacionog dizajna strukture, koja proizilazi iz strategije organizacije;

Proizvodna struktura organizacije;

Organizaciona struktura organizacije;

osoblje organizacije;

Potreba za materijalnim sredstvima organizacije za planirani period;

finansije;

Informacijska podr?ka menad?mentu;

Interakcija struktura organizacije;

Efikasnost projekta.

Postoje sljede?e faze organizacionog dizajna:

1) formiranje ideje organizacionog dizajna na osnovu marketin?kog istra?ivanja;

2) sistemsku analizu i strukturiranje problema (objekta);

3) razvoj proizvodne strukture organizacije (broj i odnosi proizvodnih jedinica, oblici povezivanja, raspored jedinica i dr.);

4) razvoj organizacione strukture organizacije;

5) izradu propisa (opisa poslova) o uslugama;

6) izradu normi i standarda;

7) regrutovanje i popunjavanje osoblja organizacije;

8) prora?un potreba za razli?itim vrstama resursa (po vrstama, objektima i sl.);

9) studija izvodljivosti organizacionog projekta;

10) koordinaciju i odobravanje projekta, njegovo preno?enje na kori??enje (sprovo?enje).

Dizajn organizacije povezan je sa usvajanjem odluka koje se odnose na mnoga podru?ja ?ivota organizacije. Proces organizacionog dizajna sadr?i sljede?e elemente.

Podjela rada i specijalizacija:

horizontalno;

Vertical.

Odeljenje i saradnja:

Linearna odjeljenja;

Funkcionalna odjeljenja;

Departmentalizacija po proizvodu;

Departizacija od strane potro?a?a;

Departmentalizacija po tr?i?tu;

Matri?na odjeljenja.

Komunikacije u organizaciji i koordinaciji:

Vertikalne veze (povezuju hijerarhijske nivoe u organizaciji i njenim dijelovima);

Horizontalne veze (veze izme?u dva ili vi?e jednakih pozicija u hijerarhiji ili statusu delova ili ?lanova organizacije);

Linearne veze (odnosi u kojima ?ef ostvaruje svoja prava mo?i i vr?i direktno rukovo?enje podre?enima);

Funkcionalne veze (savjetodavni oblik odnosa, koji se ostvaruje kroz ove veze, uklju?uju?i informati?ku podr?ku za koordinaciju);

Indirektne veze (obi?no ograni?ene na odgovor na pitanje "kako", ponekad na pitanje "kada", a rje?e na pitanja "gdje" ili "ko");

Formalne komunikacije (komunikacije koordinacije, regulisane utvr?enim ili prihva?enim ciljevima, politikama i procedurama u organizaciji);

Neformalne veze (pojavljuju se kada formalne veze ne ispunjavaju svoju ulogu: ne slu?e ni interesima zaposlenika niti interesima organizacije).

Skala upravljivosti i kontrole:

Uska skala upravljivosti;

?irok opseg kontrole.

Hijerarhija u organizaciji i njene veze (hijerarhija uop?teno ozna?ava raspored delova celine od najvi?eg ka najni?em, a za organizaciju je to samo struktura mo?i ili karike).

Raspodjela prava i odgovornosti (va?e dva sistema):

Prvi sistem je izgra?en na osnovu principa jedinstva subordinacije, a njegova shema je donekle sli?na "riblja kost";

Drugi sistem je sistem dvostruke ili vi?estruke podre?enosti („matrjo?ka“).

Centralizacija i decentralizacija: Stepen centralizacije ili decentralizacije u organizaciji ili njenim odjeljenjima mo?e se mjeriti kori?tenjem sljede?ih varijabli:

Broj odluka donesenih na svakom od nivoa upravljanja;

Va?nost odluke za organizaciju u cjelini;

Stepen kontrole izvr?enja rje?enja.

Prilikom dizajniranja organizacije, na izbor izme?u centralizacije i decentralizacije mogu uticati sljede?i faktori:

Intenzitet kapitala donesenih odluka;

Jedinstvenost politike (na primjer, u odnosu na potro?a?e);

Veli?ina organizacije;

organizaciona kultura;

Filozofija menad?menta;

Te?nja ?asti ka nezavisnosti;

Dostupnost odgovaraju?eg osoblja;

Razvoj tehnologije upravljanja;

Stepen podjele rada;

Tip poslovanja;

Promjene u vanjskom okru?enju.

Diferencijacija i integracija. Da bi se utvrdio stepen diferencijacije u organizaciji, Lawrence (Lawrence N.) i Lorsch (LorschJ.) su predlo?ili kori?tenje ?etiri parametra:

Izvjesnost ciljeva ili zadataka;

Struktura (formalna ili fleksibilna);

Nivo interakcije (me?uljudska i me?ugrupna komunikacija i saradnja);

Privremene granice povratnih informacija.

Postoje tri faze u procesu dizajna organizacije.

Prva faza je analiza postoje?e organizacione strukture koja je osmi?ljena tako da se utvrdi u kojoj mjeri ona ispunjava zahtjeve za organizaciju, odnosno koliko je racionalna sa stanovi?ta utvr?enih kriterija evaluacije. Kriterijumi ocjenjivanja obi?no uklju?uju principe upravljanja:

Odnos izme?u centralizacije i decentralizacije;

Obim i procjena upravlja?kog aparata (broj zaposlenih, prisustvo elemenata dupliranja, raspodjela ovla?tenja i odgovornosti);

Analiza upravlja?kih funkcija (metode i tehnologije za dono?enje menad?erskih odluka, principi i metode motivisanja zaposlenih);

Evaluacija privredne aktivnosti (promena tehnologije, produbljivanje me?ukompanijske saradnje, uvo?enje inovacija) itd.

Kao rezultat analize, otkrivaju se nedostaci, razja?njavaju se razlozi presporog pove?anja efikasnosti upravljanja.

Druga faza je projektovanje organizacionih struktura. U procesu projektovanja organizacionih struktura za upravljanje organizacijom, po pravilu se re?avaju slede?i zadaci:

Odre?ivanje vrste upravlja?ke strukture;

Poja?njenje sastava i broja odjela po nivoima organizacije;

Odre?ivanje broja rukovode?eg osoblja;

Utvr?ivanje prirode subordinacije izme?u karika organizacije;

Obra?un tro?kova odr?avanja upravlja?kog aparata.

Kona?no, za svaku strukturnu jedinicu se uspostavljaju upravlja?ka ovla?tenja, tokovi informacija, tok dokumenata, ovla?tenja i odgovornosti.

Tre?a faza je procjena efikasnosti organizacionih struktura na osnovu nivoa realizacije zadataka, pouzdanosti i organizacije sistema upravljanja, brzine i optimalnosti donesenih odluka.

Prema Milneru, sadr?aj procesa formiranja organizacione strukture je u velikoj meri univerzalan. Uklju?uje formulisanje ciljeva i zadataka, odre?ivanje sastava i lokacije jedinica, njihovu resursnu podr?ku (uklju?uju?i i broj zaposlenih), razvoj regulatornih oblika, metoda, procesa koji se sprovode u sistemu upravljanja organizacijom. Cijeli ovaj proces mo?e se organizirati u tri faze.

Prva faza - formiranje op?eg strukturnog dijagrama upravlja?kog aparata - u svim slu?ajevima je od fundamentalne va?nosti, jer se time odre?uju glavne karakteristike organizacije, kao i pravci u kojima se dublje osmi?ljava oba sistema. organizaciona struktura i drugi kriti?ni aspekti sistema (unutarorganizacioni ekonomski mehanizam, na?ini obrade informacija, kadrovska popunjenost). Glavne karakteristike organizacione strukture, koje se utvr?uju u ovoj fazi, uklju?uju:

Ciljevi proizvodno-ekonomskog sistema i problemi koje treba rije?iti;

Op?ta specifikacija funkcionalnih i programsko-ciljnih podsistema koji osiguravaju njihovo postizanje;

Broj nivoa u sistemu upravljanja;

Stepen centralizacije i decentralizacije ovla??enja i odgovornosti na razli?itim nivoima;

Glavni oblici odnosa ove organizacije sa okru?enjem;

Zahtjevi za ekonomskim mehanizmom, oblici obrade informacija, kadrovska popunjenost organizacionog sistema.

Druga faza - razvoj sastava glavnih jedinica i veza izme?u njih - sastoji se u ?injenici da je predvi?eno:

Implementacija organizacionih odluka ne samo op?enito za velike linearno-funkcionalne i programsko-ciljne blokove, ve? i do samostalnih (osnovnih) podjela upravlja?kog aparata;

Raspodjela specifi?nih zadataka izme?u njih i izgradnja unutarorganizacijskih odnosa.

Pod osnovnim podjelama podrazumijevaju se u ovom slu?aju samostalne strukturne jedinice (odjeljenja, odjeljenja, biroi, sektori, laboratorije), na koje su organizaciono podijeljeni linearno-funkcionalni i programski usmjereni podsistemi. Bazne jedinice mogu imati vlastitu unutra?nju strukturu.

Tre?a faza – regulisanje organizacione strukture – predvi?a razvoj kvantitativnih karakteristika upravlja?kog aparata i procedura za aktivnosti upravljanja. To uklju?uje:

Odre?ivanje sastava unutra?njih elemenata osnovnih jedinica (biroa, grupa i pozicija);

Odre?ivanje projektnog broja jedinica, slo?enosti glavnih vrsta poslova i kvalifikacija izvo?a?a;

Raspodjela zadataka i poslova izme?u pojedinih izvo?a?a;

Utvr?ivanje odgovornosti za njihovu implementaciju;

Razvoj procedura za obavljanje rukovode?ih poslova u odjeljenjima, uklju?uju?i i na bazi automatizirane obrade informacija;

Razvoj procedure za interakciju izme?u odjela u obavljanju me?usobno povezanih radnih paketa;

Prora?un tro?kova upravljanja i pokazatelja performansi upravlja?kog aparata u uslovima projektovane organizacione strukture.

Skup dokumenata razvijenih u svim fazama projektovanja, zajedno sa obja?njenjem, ?ini projekat organizacione strukture menad?menta.

Postoji stanovi?te prema kojem se proces projektovanja organizacionih sistema mo?e sprovesti kori??enjem:

Instrumentacija transakcionih tro?kova, uzimaju?i ih u obzir prilikom dono?enja odluka ove prirode;

Na?in alokacije finansijskih jedinica.

Transakcioni tro?kovi su oni koji nastaju u procesu uspostavljanja odnosa izme?u privrednih subjekata na tr?i?tu. Oni se „ne ukr?taju sa svim ranije poznatim vrstama tro?kova (u proizvodnji, u vezi sa prodajom proizvoda itd.). Transakcioni tro?kovi dopunjuju sve poznate vrste tro?kova ako organizacija (subjekt tr?i?ta) ne povjerava transakciju slobodnom tr?i?tu. Postoje ?etiri vrste transakcionih tro?kova:

1) tro?kovi u vezi sa tra?enjem informacija;

2) tro?kovi u vezi sa zaklju?ivanjem ugovora;

3) tro?kove pra?enja sprovo?enja ugovorne transakcije;

4) tro?kovi u vezi sa pravnom za?titom ugovora (sudski i dr.).

Svi prikazani tro?kovi ne mogu se smatrati isklju?ivo ra?unovodstvenim, jer je zna?ajan dio njih vjerovatno ili o?ekivan. Me?utim, oni su jednako stvarni kao i oni tro?kovi koji su potkrijepljeni knjigovodstvenom dokumentacijom. Barem te?ko da je mogu?e donijeti adekvatnu menad?ersku odluku. Posebno treba izdvojiti jo? jednu vrstu tro?kova transakcione prirode - to su takozvani interni transakcioni tro?kovi (za razliku od eksternih).

Oni nastaju zbog ?injenice da preduzetnik (ili organizacija) ne samo da bira izme?u tr?i?ta i sistema ugovora, ve? uzima u obzir i mogu?nost da ova transakcija postane deo unutarorganizacijske hijerarhije. Preduzetnik bira konkretan oblik za?tite transakcije, povezuju?i tro?kove i rezultate:

Alternativa koju on preferira i koja mu daje zna?ajan (u pore?enju sa drugima) vi?ak rezultata nad tro?kovima;

Kada su prihodi nakon pore?enja rezultata i tro?kova u oba upore?ena slu?aja isti, izbor ?e biti odre?en opcijom koja daje ve?e garancije za za?titu transakcija;

Transakcija koja je postala dio unutarorganizacijske hijerarhije, koja daje maksimalne garancije kada je u pitanju proizvodnja. Kada je u pitanju prodaja, maksimalna sigurnost transakcije je zaklju?ivanje dugoro?nog ugovora sa veletrgovcem.

Na osnovu odnosa tro?kova (uklju?uju?i transakcione tro?kove) i garancija koje ovaj ili onaj oblik privredne organizacije daje odre?enoj transakciji, bira se izme?u tri oblika ekonomske organizacije: tr?i?ta, ugovornog sistema i unutarorganizacijske hijerarhije. . Algoritam za kori?tenje internih transakcionih tro?kova za odre?ivanje strukture naru?ivanja organizacijskih elemenata mo?e se predstaviti sljede?im pravilima:

1) potrebno je organizaciju horizontalno podijeliti na ?iroke blokove koji odgovaraju najva?nijim podru?jima aktivnosti za implementaciju strategije (tro?kovi koordinacije ve?eg broja jedinica upravlja?ke strukture i tro?kovi vezani za distribuciju aktivnosti). (odgovornosti) u manjem broju ve?ih strukturnih jedinica su u korelaciji). Kao rezultat toga, donose se odluke o dodjeli odre?enih funkcija linijskim ili ?tabnim jedinicama;

2) utvr?uje se odnos ovla??enja razli?itih pozicija (u korelaciji su tro?kovi specijalizacije ve?eg broja malih jedinica i tro?kovi njihovog koordinacije unutar organizacije);

3) utvr?uju se radne obaveze (na nivou odre?enog radnog mjesta u korelaciji su tro?kovi specijalizacije i tro?kovi koordinacije).

Sljede?i metod organizacionog dizajna je ra?unovodstvo finansijskih tokova unutar organizacije (firme) na osnovu alokacije odgovaraju?ih finansijskih jedinica. Obi?no se za rje?avanje problema organizacijskog dizajna razlikuju sljede?e vrste finansijskih strukturnih jedinica:

Finansijsko ra?unovodstveni centri - strukturne jedinice koje obavljaju odre?eni skup poslovnih operacija i mogu direktno uticati na profitabilnost ove djelatnosti;

Centri finansijske odgovornosti - strukturne jedinice koje obavljaju poslove ?iji je krajnji cilj maksimiziranje profita koji mo?e imati direktan uticaj na profitabilnost, kao i da su odgovorni vi?em menad?mentu za realizaciju svojih ciljeva i uskla?enost sa nivoom potro?nje u okviru utvr?enih granica;

Profitni centri - strukturne jedinice ?ije su aktivnosti direktno vezane za realizaciju jednog ili vi?e poslovnih projekata organizacije koji obezbje?uju profit (svaka od najve?ih ameri?kih kompanija u realnom sektoru ima u prosjeku vi?e od 25 profitnih centara);

Tro?kovi - strukturne jedinice koje, po pravilu, pru?aju podr?ku i odr?avanje funkcionisanja profitnih centara ili inovacionih centara, ali ne ostvaruju direktno dobit;

Inovacijski centri su strukturne jedinice koje su direktno povezane sa organizacijom novih poslovnih projekata od kojih se o?ekuje prihod u budu?nosti.

Za teoriju organizacije i organizacionog dizajna od direktnog su interesa dvije vrste finansijskih strukturnih jedinica: finansijski ra?unovodstveni centri i centri finansijske odgovornosti.

Smisao ovakvog odabira i ovakvog grupisanja finansijskih centara za organizaciono projektovanje je u tome ?to je to zbog mogu?nosti da se na osnovu upotrebe ove metode promeni organizaciona struktura preduze?a, da se u?ini racionalnijom i efikasnijom. Samo pregrupisavanje, sprovedeno uz pomo? finansijskih ra?unovodstvenih centara, omogu?ava, na primer, da se neke jedinice pove?aju eliminisanjem manjih (ovo bi trebalo da u?tedi na tro?kovima upravljanja i na koordinaciji unutar celog preduze?a). Alokacija centara finansijske odgovornosti, na primer, omogu?ava re?avanje problema spre?avanja monopolisti?kih tendencija u unutra?njem okru?enju organizacije.

Me?utim, finansijska struktura organizacije ima jo? jednu priliku da strukturu kompanije u?ini efikasnijom. Povezan je sa racioniranjem finansijskih tokova unutar organizacije. Strukturu organizacije mogu?e je zamisliti kao sistem komunikacionih posuda, gde kao takvi deluju ili strukturni delovi kompanije, ili centri finansijskog ra?unovodstva i centri finansijske odgovornosti (u zavisnosti od faze organizacionog dizajna). Dovode?i u red postoje?u strukturu preduze?a, vredi sa stanovi?ta finansijskih tokova razmotriti upravo postoje?e finansijske i tehnolo?ke celine (radionice, odeljenja, slu?be, sekcije itd.). Prilikom rje?avanja problema unapre?enja postoje?e strukture preduze?a treba analizirati finansijske tokove izme?u centara finansijskog ra?unovodstva i centara finansijske odgovornosti. To ?e omogu?iti dono?enje adekvatne odluke o unapre?enju organizacione strukture kompanije.

4. Evaluacija metodologije i efektivnosti dizajna organizacionih sistema

U metodolo?kom smislu va?no je odrediti metodologiju kojom se ocjenjuje efektivnost organizacijske upravlja?ke strukture. Jedan od glavnih nedostataka kori?tenih metoda procjene je njihova funkcionalna usmjerenost, stroga regulacija procesa upravljanja, a ne njihovi rezultati. ?ak i najpouzdanije studije funkcionalnih karakteristika i standarda, na primjer, veli?ine administrativnog aparata proizvodnih organizacija, ne daju konstruktivne preporuke za rje?avanje problema formiranja teritorijalnih proizvodnih kompleksa, organiziranja ciljanih programa.

Sistematski pristup, koji pridaje veliki zna?aj nau?no utemeljenom definisanju funkcija upravljanja i standarda broja zaposlenih kao dela ukupnog procesa formiranja organizacione i upravlja?ke strukture, orijenti?e istra?iva?e i programere ka op?tijim principima za projektovanje organizacija. Prije svega, podrazumijeva po?etno definisanje sistema ciljeva organizacije, koji odre?uju strukturu zadataka i sadr?aj funkcija upravlja?kog aparata. Me?utim, u odnosu na implementaciju sistemskih principa za formiranje unutra?nje strukture upravlja?kog aparata, treba imati u vidu da je organizaciona struktura kompleksna karakteristika sistema upravljanja.

Sa stanovi?ta sistemske metodologije, u hijerarhiji organizacionih struktura uo?avaju se slede?i fundamentalni nedostaci:

Ve?ina ih je izgra?ena po grafi?kom principu "?etke gro??a". Ovdje hijerarhija prevladava nad funkcijom upravljanja. Zapravo, od svih tipova organizacionih upravlja?kih odnosa, samo su vertikalni odnosi „menad?ment-podre?enost“ vidljivi na grafu hijerarhijske konstrukcije strukture. Nisu nazna?ene veze za realizaciju ostalih klju?nih funkcija upravljanja: planiranje, organizacija, kontrola, regulacija. ?ak i ako se pretpostave kao komponente vertikalnih veza, ne postoje veze koordinacije, koordinacije, komunikacije izme?u elemenata sistema;

U vi?estepenim hijerarhijskim konstrukcijama, kako u linearnim tako i u funkcionalnim strukturama, lanci prolaska komandi ili lanci veza su zna?ajno produ?eni. Sve to smanjuje prilagodljivost sistema promjenama u vanjskom okru?enju.

Me?utim, sistematski pristup nam omogu?ava da formuli?emo neke principe za analizu i dizajn upravlja?kih struktura:

1) funkcija je primarna - struktura je sekundarna;

2) izgradnju upravlja?ke strukture kao strukture veza (direktnih i reverznih) za realizaciju glavnih upravlja?kih funkcija;

3) potpunost uskla?enosti, ?to zna?i da svaki od glavnih zadataka mora odgovarati odre?enoj karici (odjelu ili slu?beniku) u upravlja?koj strukturi;

4) smanjenje lanca serijskih veza, odnosno lanca prolaska komandi;

5) upravljivost i delegiranje ovla??enja;

7) granica autonomizacije (nezavisnosti). U?inkovitost izgradnje organizacione strukture ne mo?e se ocijeniti ni jednim indikatorom. S jedne strane, treba uzeti u obzir u kojoj mjeri struktura osigurava da organizacija ostvaruje rezultate koji odgovaraju njenim proizvodnim i ekonomskim ciljevima, s druge strane, u kojoj mjeri su njena unutra?nja struktura i procesi funkcionisanja adekvatni cilju. zahtjeve za njihov sadr?aj, organizaciju i svojstva.

Krajnji kriterijum efektivnosti pri pore?enju razli?itih opcija za organizacionu strukturu je najpotpunije i najodr?ivije postizanje ciljeva postavljenih u oblasti proizvodnje – privrede, tehnolo?kog napretka i dru?tvenog razvoja. Me?utim, po pravilu je izuzetno te?ko dovesti ovaj kriterijum do prakti?no primenljivih jednostavnih indikatora, povezati svaku konkretnu organizacionu odluku sa njenim kona?nim rezultatima. Stoga je preporu?ljivo koristiti skup regulatornih karakteristika kontrolnog aparata:

Produktivnost u obradi informacija;

Efikasnost u dono?enju menad?erskih odluka;

Pouzdanost upravlja?kog aparata, izra?ena u kvalitetu izvr?enja odluka u utvr?enim rokovima i resursima;

Prilagodljivost i fleksibilnost, koju karakteri?e sposobnost da se na vreme identifikuju organizacioni problemi i restrukturira rad u skladu sa tim.

Posebno je zna?ajna efikasnost kontrolnog aparata. Me?utim, ekonomski kriterijum ne treba nu?no svesti na smanjenje broja osoblja. Potrebno ga je formulisati kao kriterijum ekonomske efikasnosti, u skladu sa kojim treba obezbediti maksimizaciju rezultata u odnosu na tro?kove upravljanja.

U teoriji organizacije, posebno u pogledu dizajna organizacionih sistema, kada se prou?ava odnos strukture, ciljeva i tehnologije organizacije, razlikuju se dva pristupa:

1) komparativna analiza, koju sprovode uglavnom sociolozi prirodnog usmerenja u teoriji organizacije;

2) sistemski dizajn, koji su razvili pristalice koncepta organizacije kao ve?ta?kog dru?tveno-tehni?kog sistema i pristalice teorije administrativnog upravljanja.

Komparativna analiza uvijek ne ispituje jednu organizaciju, ve? grupu. Istovremeno, posebna organizacija se smatra sistemskim integritetom, koji djeluje kao jedinica analize. Analiza ne obra?a veliku pa?nju na strukturnu i tehni?ku raznolikost elemenata koji ?ine organizaciju. Manje uticajno krilo u ovom pristupu ponekad izdvaja dodatne komponente analize (odjele i radne grupe) u okviru organizacionog integriteta. Jedan od glavnih zadataka komparativne analize je utvr?ivanje tipova organizacija koje se prou?avaju. Organizacioni sistem se obi?no opisuje kroz neke op?te strukturne i tehnolo?ke karakteristike:

Nivo slo?enosti i formalizacije odnosa;

Stepen centralizacije;

Nivo integracije toka posla, itd.

Strukturne i tehnolo?ke varijable odabrane za analizu smatraju se konceptualno razli?itim, ali uzro?no povezanim. Specifi?na organizacija (sistem) opisuje se kao ta?ka u vi?edimenzionalnom prostoru, ?ije su koordinate fiksirane kroz lokaciju karakteristika na odgovaraju?oj koordinatnoj osi. Rezultat je tipologija organizacija. U okviru odabranih tipova pa?nja je usmjerena na tipi?ne modele (obrasce) pona?anja dru?tvenih elemenata. Proces pronala?enja ovog uzorka je olak?an upotrebom linearnih statisti?kih metoda (korelacija, regresiona analiza, itd.).

U komparativnoj analizi provodi se intenzivna studija vi?e sistema, ?to omogu?ava da se izvu?e op?ti zaklju?ak o razli?itim sistemima. Istovremeno, njegova slabost je ?to se ne uzima u obzir detaljan uvid u su?tinu. Specifi?nost pristupa je u tome ?to se istra?uju postoje?i modeli odnosa izme?u varijabli, a ne izmi?ljaju novi.

Sistemski in?enjering se su?tinski razlikuje od komparativne analize.

Prvo, pretpostavlja se da se organizacioni sistem ne mo?e razumjeti bez precizne definicije unutarorganizacijskih komponenti i njihovih me?usobnih odnosa. Konkretno, struktura i tehnologija se smatraju me?uzavisnim aspektima jedinstvenog dizajniranog dru?tveno-tehni?kog sistema. Posebna pa?nja je posve?ena odnosu izme?u varijabli i specifi?nosti situacije u sistemu. Ova metoda doprinosi prodiranju u mehanizme organizacije, ali u isto vrijeme ne dopu?ta komparativno teoretisanje, budu?i da se prou?avanje uvijek izvodi u jednoj specifi?noj organizaciji iu odre?enom periodu.

Drugo, u sistemskom in?enjerstvu, strukturne i tehnolo?ke varijable se ne mjere i njihov odnos se ne utvr?uje statisti?kom analizom.

Sistemski in?enjering je proces kojim se konfiguracija organizacije generi?e iz informacija o toku rada procesa. Organizacioni cilj ili strategija se smatra osnovom za formiranje organizacione strukture i kompleksa me?usobno zavisnih tehni?kih akcija. Da bi se stvorila hijerarhijska struktura, koriste se razli?ita administrativna pravila za obradu informacija za razli?ite vrste aktivnosti. Ne postoji jedinstvena metodologija za operacionalizaciju varijabli, prikupljanje podataka ili evaluaciju rezultata u okviru ovog pristupa. Zaklju?ci su zasnovani na li?nom konsultantskom iskustvu. Kona?no, sistemski in?enjering uglavnom izmi?lja nove organizacijske odnose umjesto da obja?njava postoje?e.

Sa metodolo?ke ta?ke gledi?ta, razli?ite metode formiranja organizacionih upravlja?kih struktura tako?e treba razmotriti u jednom sistemu. Pristup evaluaciji efektivnosti razli?itih opcija za organizacionu strukturu odre?en je njenom ulogom kao karakteristika sistema upravljanja. Formira se sveobuhvatan skup kriterijuma za efektivnost sistema upravljanja uzimaju?i u obzir dve oblasti za procenu njegovog funkcionisanja:

Prema stepenu uskla?enosti postignutih rezultata sa utvr?enim ciljevima proizvodno-privredne organizacije (po?ev od nivoa ispunjenosti planiranih ciljeva);

Prema stepenu uskla?enosti procesa funkcionisanja sistema sa objektivnim zahtevima za njegov sadr?aj, organizaciju i rezultate.

Indikatori koji se koriste za procjenu efikasnosti upravlja?kog aparata i njegove organizacione strukture mogu se podijeliti u sljede?e tri me?usobno povezane grupe:

Grupa indikatora koji karakteri?u efektivnost sistema upravljanja, izra?ena kroz krajnje rezultate aktivnosti organizacije i tro?kove upravljanja;

Grupa indikatora koji karakteri?u sadr?aj i organizaciju procesa upravljanja, uklju?uju?i neposredne rezultate i tro?kove menad?erskog rada;

Grupa indikatora koji karakteri?u racionalnost organizacione strukture i njen tehni?ki i organizacioni nivo, koji se mogu koristiti kao normativni u analizi efektivnosti dizajniranih opcija za organizacione strukture.

Va?ni zahtjevi koji se moraju implementirati prilikom formiranja sistema indikatora za procjenu efikasnosti organizacione strukture su osiguranje strukturne i hijerarhijske korespondencije indikatora sa sistemom ciljeva organizacije, sposobnost da se na adekvatan na?in odra?ava dinamizam upravljanih procesa, uravnote?enost i konzistentnost indikatora.

Zaklju?ak

Organizacioni dizajn kao proces je ure?enje organizacionih i strukturnih karakteristika sistema u cilju postizanja ili pobolj?anja njihove efikasnosti, prilagodljivosti i efektivnosti.

Predmet organizacionog dizajna u preduze?u, u ustanovi je sistem organizacije proizvodnje, rada i upravljanja u organizaciji u celini, u njenim delovima ili pojedina?nim delatnostima.

Svrha organizacionog dizajna je razvoj novih organizacionih sistema ili predloga za izmenu postoje?ih sistema, a rezultat je skup tehni?ke, organizacione i planske i ekonomske dokumentacije neophodne za kreiranje i sprovo?enje organizacionog, proizvodnog sistema. Dizajn se posmatra kao proces sastavljanja opisa neophodnog za kreiranje objekta koji jo? ne postoji; algoritam njegovog funkcionisanja; predvi?anje posljedica do kojih ?e izgled objekta dovesti; utvr?ivanje mjera za realizaciju projekta.

Metodolo?ki pristupi projektovanju organizacionih upravlja?kih struktura mogu se uslovno kombinovati u ?etiri grupe: metod analogije, ekspertski metod, metod strukturiranja ciljeva i metod organizacionog modeliranja.

Proces organizacionog dizajna sastoji se od tri glavne faze: analiza postoje?e organizacione strukture, projektovanje organizacionih struktura, evaluacija efektivnosti organizacionih struktura.

Evaluacija efikasnosti je va?an element u izradi projektantskih i planskih odluka, koji omogu?ava odre?ivanje stepena progresivnosti postoje?e strukture, projekata u izradi ili planiranih aktivnosti, a provodi se u cilju odabira najracionalnije varijante. strukturu ili metod pobolj?anja.

Razmotriv?i osnovne koncepte organizacionog dizajna; osnovni pristupi i metodolo?ki principi za izgradnju organizacionih struktura; prou?avanje glavnih faza i metoda organizacionog dizajna; Fokusiraju?i se na evaluaciju efikasnosti organizacionih projekata, mo?emo zaklju?iti da je organizacioni dizajn slo?en proces koji se sastoji od razli?itih faza, faza i razvoja, i da je od velikog zna?aja za razvoj organizacionog, proizvodnog sistema.

Bibliografija

1. Akulov V. B., Rudakov M. N. Teorija organizacije. Petrozavodsk: PetrGU, 1999.

2. Aleksejev N. Organizacioni dizajn u novoj ekonomiji // Poslovna akademija.- 2003.- N 2/3. - S. 86-97.

3. Lafta J. K. Teorija organizacije - M.: Prospekt, 2003.

4. Milner B.3. Teorija organizacija.- M.: INFRA-M., 1999.

5. Op?ta teorija organizacije: Ud?benik za univerzitete / R.A. Koren?enko.- M.: UNITI-DANA, 2003.

6. Organizacijski dizajn (etape i metode organizacijskog dizajna) L. N. Solyankina // Papirologija - 2006. - N 1. - P. 66-72.

7. Smolkin A.M. Menad?ment: osnove organizacije. - M., 2001.

8. Teorija organizacije: ud?benik. dodatak za univerzitete / T.A. Akimova.- M.: UNITI-DANA, 2003.

9. Teorija organizacije: ud?benik za univerzitete / G.R. Latfullin, A.V. Raichenko.- Sankt Peterburg: Petar, 2004.

10. Fatkhutdinov R. A. Organizacija proizvodnje.- M.: INFRA-M, 2001.

11. Shcherbina V. V. Socijalne teorije organizacije.- M.: INFRA-M., 2000.

Teorija organizacije: ud?benik. dodatak za univerzitete / T.A. Akimova.- M.: UNITY-DANA.- 2003.- S. 215-218.

Teorija organizacije: ud?benik za univerzitete / G.R. Latfullin, A.V. Raichenko.- Sankt Peterburg: Peter.- 2004.- S. 161-163.

„I?tite, i da?e vam se;

tra?ite i na?i ?ete;

kucajte i otvori?e vam se"

Biblija (Matej 7:7).

Prije ili kasnije, svaka osoba do?e do svog pitanja. Iz mnogo razloga. Nekome je to potrebno da bi osjetio ukus ?ivota, nekome da bi se realizirao, a neko je otkrio da se samo bave?i se „svojim“ poslom mo?e obogatiti, i to ne samo duhovno, ve? i sasvim opipljivo – materijalno.

?elja za razumevanjem "zasto si dosao na ovaj svet" mo?e biti vrlo relevantno i potrebno, ali dolazak do same su?tine mnogih ljudi nije tako lako kao ?to se ?ini, osim u slu?ajevima kada je destinacija poznata od djetinjstva.

Ako ste jedan od onih koji tra?e i jo? uvijek niste prona?li odgovor na ovo pitanje, pro?itajte ovaj ?lanak i nau?it ?ete nekoliko jednostavnih metoda koje ?e vam pomo?i da brzo prona?ete dugo o?ekivani odgovor.

1. Porodi?ne veze.

Metoda je ?isto analiti?ka. Ako poznajete svoje djedove i bake, onda se sjetite ko su bili po zanimanju ili za koga su radili, ili ?ta im je, kako ka?u, „le?ala du?a“.

Koje od ovih profesija ili zanimanja va?a du?a ?e odgovoriti, to je, mo?da, tvoja sudbina. Ali nemojte ?uriti da donosite negativne zaklju?ke. Da biste saznali odgovara li vam ova specijalnost ili ne, morate raditi u tom smjeru.

Ponekad na prvi pogled izvana neprivla?ni, nezanimljivi ili dosadni ?asovi mogu donijeti ne?to vrijedno i va?no za vas. Ili ?ete mo?da mo?i modernizirati ovu profesiju, uzimaju?i u obzir savremeni razvoj svijeta, ili smisliti svoj smjer, svoj ?ip u tome.

2. Dje?ije igre.

Zapamti ?ta ti voleo da se igra. Dijete je jo? uvijek oslobo?eno mnogih ograni?enja, konvencija i predrasuda odraslog ?ivota, pa mu je stoga lak?e prona?i ne?to za svoju du?u. Bavi se samo onim ?to mu donosi radost i gde mo?e da se doka?e.

U djetinjstvu igramo one igrice koje su nam zaista zanimljive i koje nam se daju lako - bez ikakvih pote?ko?a, i kao da to radimo jako dugo i prili?no uspje?no.

3. Meditacija "Ljubazna pomo?."

Lezite na osamljenom mirnom mjestu, uklju?ite opu?taju?u muziku, prilagodite disanje i u?ite u meditativno stanje - zamislite mjesto gdje se osje?ate dobro, ugodno i zanimljivo. Na?i put.

Put bi vas trebao dovesti do ?istine. Pogledajte okolo i zamislite kako se ljudi po?inju pojavljivati s va?e lijeve i desne strane - ovo su dvije grane va?e porodice. S jedne strane, loza po ocu, as druge, po majci. Ostani izme?u njih.

Postavite ovim ljudima pitanje (mo?ete mentalno napisati bele?ku) koje vas brine i vidite ?ta ?e se desiti. U zavisnosti od „vi?enog“ i „?ulog“, izvucite zaklju?ke i koristite primljeni nagove?taj.

Kada imate dovoljno informacija ili shvatite da je komunikacija zavr?ena za danas, hvala ti i vratite se stazom do mjesta gdje ste zapo?eli meditaciju. Ova meditacija daje veoma fascinantno znanje!

4. "Ja sam milioner."

Zavalite se, zatvorite o?i i zamislite sebe kao milionera. Ve? imate sve, ispunili ste sve svoje ?elje: luksuznu ku?u, auto, jahtu, avion, milioniti bankovni ra?un. Ostvarili ste sve o ?emu ste sanjali i mo?ete sebi priu?titi sve ?to vam padne na pamet. Postavite sebi glavno pitanje: „?ta bih volio da radim? Koji posao ispunjava moj ?ivot smislom i rado??u?”

Zapi?ite sve ideje koje vam padaju na pamet.

5. Intervjuirajte voljene osobe.

Pored ovih na?ina da saznate svoju svrhu, bi?e vam veoma korisno da obratite pa?nju na to kako vas ljudi koje po?tujete ocjenjuju. ?ta ka?u o tebi? ?ta oni misle o va?im aktivnostima, pona?anju i karakteru?

Na primjer, od roditelja koji vas vole ?esto mo?ete ?uti fraze poput: "Da, ti si kao u?iteljica, k?eri!" ili "Sine, izrast ?e? u dobrog detektiva, ima? odli?nu dedukciju!". Pa, ili ovako ne?to od prijatelja ili kolega: “Vrlo ste dru?eljubivi, mo?ete postati odli?an socijalni radnik” ili “Da li ste vi kojim slu?ajem psiholog po struci? Sjajan si s ljudima." Poslu?ajte njihove rije?i, mo?da one sadr?e istinu.

6. Numerologija.

Ili se mo?ete obratiti drevnoj nauci numerologije, jer je njen glavni zadatak otkrivanje uticaja brojeva na osobu. Sabiranjem cifara datuma ro?enja, ponekad i numeri?ke korespondencije prezimena i imena, mo?ete saznati broj koji odre?uje ?ivotni put. To ?e ukazati na put koji ?e dovesti do va?eg rje?enja.

7. Tarot karte.

Jo? jedan zanimljiv pravac, koji je trenutno ?iroko rasprostranjen, je arkanologija. Izgra?en je na 22 tarot arkane i vezan za njihova semanti?ka i numerolo?ka zna?enja.

Uz pomo? layout-a mo?ete dobiti naznake o tome koji talenti i sposobnosti se mogu realizirati, odgovore o svrsi, glavnim zadacima za odre?eni period ?ivota.

8. Astrologija.

Svoju sudbinu mo?ete "izra?unati" i kontaktiranjem astrologa.

Prema mjestu i vremenu ro?enja, astrolog sastavlja mapu koja identificira glavna podru?ja profesionalne orijentacije i profesionalne aktivnosti osobe, prikazuje se u horoskopu osobe uspjeh njegov profesionalni put. Uz pomo? horoskopa, astrolog mo?e fino podesiti i odrediti ne samo talente osobe, ve? i podru?je aktivnosti u kojem ?e osoba zaista raditi.

9. Hiromantija.

Mo?ete poku?ati da se okrenete hiromantiji.

Svrha uz pomo? hiromantije mo?e se pro?itati du? linije sudbine na ruci. Sama rije? " sudbina"implicira" Ja ?u suditi". U zavisnosti od toga kako osoba ostvaruje slobodu izbora koja mu je trenutno data, odre?uje se i njegov ?ivotni put.

10. Reinkarnacija.

Se?anje na svoje pro?le ?ivote mapiranje inkarnacija, mo?ete odrediti ?emu je va?a du?a najsklonija. Uzdignuv?i se u svijet du?a, mo?ete postavljati pitanja svojim mentorima i dobiti odgovore o ciljevima svojih inkarnacija. Tako?e iz Svijeta du?a mo?ete vidjeti koji ste zadatak postavili za ovaj ?ivot. Uz pomo? Reinkarnacije, mo?ete otkriti sudbinu jednog ?ivota, nekoliko ?ivota, da shvatite.

Bilo da se okrenete magiji brojeva, da li se bavite samospoznajom, proricanjem po zvijezdama ili se okrenete svojoj Du?i da prona?ete odgovore,
glavno je kako ?ivimo svaki na? dan!

Va?no je razumjeti: na? vode?i splet je u na?im rukama!

Pripremljeno
Marija Ladova, Tatjana Druk, Lana ?ulanova

Gr?ki metodos - na?in prezentacije.

Djelatnost nastavnika uglavnom je usmjerena na formiranje pedago?kih zadataka, ?ije se rje?avanje osigurava metodama uklju?ivanja djece u planiranu vrstu rada.

Zbog toga, nastavna metoda, legitimno je posmatrati kao organizovani sistem interakcije izme?u nastavnika i onih koji su uklju?eni u proces realizacije obrazovnih ciljeva. Stoga je najva?nija va?nost metode njena usmjerenost na optimalno rje?enje pedago?kih problema.

Uz termin "metoda" koristi se i termin "prijem".

Prijem je elementarni ?in pedago?kog procesa koji je dio razli?itih nastavnih metoda. (Na primjer, „geste” su tehnika vizuelne metode. „Osiguranje” je tehnika prakti?ne metode).

Postoji bliska veza izme?u metoda i metodolo?kih tehnika. Dakle, tokom pri?e, nastavnik mo?e demonstrirati vje?bu.

Pokazivanje folija je u ovom slu?aju tehnika.

Tehnika je "zrcalni" prikaz vje?bi.

Metoda nastave utvr?uje vrste aktivnosti nastavnika i u?enika, odre?uje kako treba da te?e proces u?enja, koje radnje nastavnik i dete treba da izvode.

Ispod metodologija treba razumeti i sveukupnost sredstava, metoda i metodi?kih tehnika koje karakteri?u na?in realizacije vaspitno-obrazovnih zadataka.

Upotreba odre?ene metode podrazumijeva ispunjavanje niza zahtjeva:

1. Nau?na validnost metode, sa stanovi?ta teorije saznanja i doktrine vi?e nervne aktivnosti.

2. Korespondencija sa zadatkom u?enja. Ovdje, prije svega, treba uzeti u obzir specifi?nost zadataka, jer samo odre?eni zadatak mo?e odrediti metodu (na primjer: odgoj snage ne metodom iste rije?i, ve? prakti?nim).

3. Pru?anje edukativnog karaktera, tj. metoda ne samo da treba da obezbedi efektivnost procesa u?enja, ve? i da ispuni uslove za re?avanje problema obrazovanja.

4. Oslanjanje na cjelokupni sistem nastavnih principa, uskla?enost sa individualnom pripremljeno??u u?enika, uskla?enost sa uslovima nastave.

Treba napomenuti da se nijedna od metoda ne mo?e smatrati univerzalnom. Metode se me?usobno dopunjuju i oboga?uju. Stoga je neophodno koristiti sistem nastavnih metoda, uzimaju?i u obzir njihove prednosti i slabosti u svakom pojedinom slu?aju.

Metode tjelesnog odgoja su na?ini primjene fizi?kih vje?bi. U fizi?kom vaspitanju koriste se dve grupe metoda (slika 1): specifi?ne metode fizi?kog vaspitanja (karakteristi?ne samo za proces fizi?kog vaspitanja) i op?te pedago?ke metode fizi?kog vaspitanja (koriste se u svim slu?ajevima treninga i vaspitanja).

Nijedna od metoda ne mo?e se ograni?iti u metodici fizi?kog vaspitanja kao najbolja. Samo optimalna kombinacija ovih metoda u skladu sa metodolo?kim principima mo?e osigurati uspje?nu realizaciju kompleksa zadataka fizi?kog vaspitanja.

Rice. 1. Sistem specifi?nih i op?tih metodi?kih metoda koje se koriste u fizi?kom vaspitanju

2. Op?e pedago?ke metode fizi?kog vaspitanja:

Op?e pedago?ke metode uklju?uju:

1) verbalne metode;

2) metode vizuelnog uticaja.

Verbal Methods.Feature od ovih metoda je uticaj kroz drugi signalni sistem, posredovana rekonstrukcija stvarnosti u pojmovima, zaklju?cima deteta.

Uz to, uz pomo? rije?i uspostavljaju se odnosi s djecom, postavljaju zadaci, ocjenjuju rezultati, daju se naredbe.

Rije? ima ne samo semanti?ku funkciju, uz pomo? koje se izra?ava sadr?aj predmeta, ve? i emocionalnu funkciju koja omogu?ava utjecaj na osje?aje djeteta.

Kada koristite verbalne metode, potrebno je strogo uzeti u obzir njihove karakteristike i koristiti sljede?e preporuke:

Rije? mora odgovarati ciljevima u?enja. Dakle, u osnovnom obrazovanju koriste rije? za preliminarno upoznavanje s vje?bom.

U procesu dubinskog u?enja, rije? poma?e da se opi?u detalji tehnike ove vje?be.

Rije? poma?e da se otkrije odnos izme?u pojedinih motori?kih radnji i da se aktivira pa?nja na pojedina?ne trenutke, glavne napore tokom vje?be.

U ovom slu?aju koriste (i jednom i dvaput) odvojene uzvike kao ?to su „Ruke!”, „Hip!” itd. Rije? mora biti figurativna. Ovo pove?ava vidljivost i gradi most od postoje?eg ?ivotnog iskustva djeteta do su?tine vje?be ili radnje koja se izvodi. Ovdje je, me?utim, potrebno uzeti u obzir uzrasne karakteristike djece i njihovo ?ivotno iskustvo.

Gotovo sve varijante metoda kori?tenja rije?i su op?epedago?ke, iako imaju neku specifi?nu osobinu pri ovladavanju motori?kim radnjama.

U fizi?kom vaspitanju nastavnik u velikoj meri ostvaruje svoje op?te pedago?ke i specifi?ne funkcije uz pomo? re?i: postavlja zadatke u?enicima, rukovodi njihovim obrazovnim i prakti?nim aktivnostima u nastavi, saop?tava znanje, vrednuje rezultate savladavanja nastavnog gradiva, ima obrazovni uticaj na u?enike.

U fizi?kom vaspitanju koriste se sljede?e verbalne metode.

1. Didakti?ka pri?a. To je prikaz obrazovnog materijala u narativnom obliku. Njegova je svrha pru?iti op?u, prili?no ?iroku ideju o bilo kojoj motori?koj akciji ili integralnoj motori?koj aktivnosti. Najvi?e se koristi u procesu fizi?kog vaspitanja djece osnovno?kolskog i srednjo?kolskog uzrasta. U osnovnoj ?koli, posebno u I-II razredima, fizi?ke vje?be su zanimljive (emocionalno) ako se izvode u obliku "motori?kih, didakti?kih pri?a": pojedina?ne radnje-epizode se nizaju uzastopno prema pri?i nastavnika. Ove radnje objedinjuje neka zajedni?ka radnja, koju djeca prate radnjama koje su dostupne njihovoj ma?ti i motori?kom iskustvu.

?to su u?enici stariji, to je opis, obja?njenje nastavnog materijala i predavanja ?iri umjesto pri?e.

2. Opis. Ovo je na?in stvaranja ideje o akciji kod polaznika. Opis pru?a jasno, ekspresivno, figurativno otkrivanje znakova i svojstava predmeta, njihove veli?ine, polo?aja u prostoru, oblika, poruke o prirodi toka pojava i doga?aja. Uz pomo? opisa studenti se uglavnom upoznaju sa ?injeni?nim materijalom, ka?e se ?ta treba u?initi, ali nije nazna?eno za?to bi to trebalo u?initi. Koristi se uglavnom prilikom kreiranja inicijalne reprezentacije ili prilikom prou?avanja relativno jednostavnih radnji, kada u?enici mogu koristiti svoje znanje i motori?ko iskustvo.

3. Obja?njenje. Metoda je dosljedna, logi?ki striktna prezentacija od strane nastavnika slo?enih pitanja, kao ?to su pojmovi, zakoni, pravila itd. U praksi, obja?njenje karakteri?e dokazivanje tvrdnji, ispravnost iznetih odredbi, strog logi?ki slijed izno?enja ?injenica i generalizacija.

U fizi?kom vaspitanju, obja?njenje se koristi da bi se u?enici upoznali sa tim ?ta i kako treba da rade prilikom izvo?enja zadatka u?enja. Prilikom obja?njavanja, ?iroko se koristi sportska terminologija, ?to je tipi?no za ovaj dio programa (atletika, gimnastika itd.). Upotreba termina ?ini obja?njenje sa?etijim.

Za djecu osnovno?kolskog uzrasta obja?njenje treba da bude slikovito, slikovito pore?enje i specifi?no.

4. Razgovor. Pitanje-odgovor oblik me?usobne razmjene informacija izme?u nastavnika i u?enika.

?ta u?itelj radi

?ta studenti rade

Logi?ki ispravno formuli?e pitanja, odre?uje njihov redoslijed. Pratite odgovore u?enika i izvr?ite prilago?avanja. Rezimira razgovor. Formuli?e zaklju?ke

Oni razumiju pitanja, prodiru u njihov sadr?aj. Prisjetite se ?injenica i generalizacija neophodnih za odgovore. Ispravno logi?no i kompetentno formulirajte odgovore i generalizacije. Shvatite zaklju?ke

5. Debrifing - oblik razgovora koji nastavnik vodi sa u?enicima nakon obavljenog motori?kog zadatka, u?e??a na takmi?enjima, igra?kim aktivnostima i sl., u kojem se vr?i analiza i evaluacija postignutog rezultata i na?ini daljeg rada na pobolj?anju ocrtano je postignuto.

6. Predavanje je sistematsko, sveobuhvatno, dosljedno pokrivanje odre?ene teme (problema).

7. Instrukcije – ta?na, specifi?na prezentacija od strane nastavnika zadatka koji je predlo?io u?enik.

8. Komentari i primjedbe. Nastavnik u toku izvo?enja zadatka ili neposredno nakon njega ukratko ocjenjuje kvalitet njegove realizacije ili ukazuje na u?injene gre?ke. Komentari se mogu odnositi na sve studente, na jednu od grupa ili na jednog u?enika.

9. Naredbe, komande, uputstva - glavna sredstva operativnog upravljanja aktivnostima onih koji su uklju?eni u u?ionici.

Redoslijed se podrazumijeva kao verbalna instrukcija nastavnika na ?asu, koja nema odre?enu formu (standardne fraze koje su nepromijenjene u odabiru fraza). Daju se naredbe za izvo?enje neke radnje („okrenuti se prema prozorima“, „postrojiti se uz zid“ itd.), vje?bi, pripremiti prostore za vje?banje, opremu za ?i??enje teretane itd. Propisi se prvenstveno odnose na osnovne ?kole.

Tim ima specifi?nu formu, utvr?en redosled podno?enja i precizan sadr?aj. Komandni jezik je poseban oblik verbalnog uticaja na uklju?ene osobe kako bi ih se navelo da odmah bezuslovno izvr?e ili prekinu odre?ene radnje.

Indikacija je verbalni uticaj sa ciljem da se izvr?i odgovaraju?a korekcija u slu?aju neta?nog izvo?enja motori?kih radnji (npr. „br?e“, „ve?i udarac“ itd.). Instrukcije se naj?e??e koriste u osnovnoj ?koli.

U zavisnosti od toga kako nastavnik daje komande, kako daje uputstva i uputstva, mogu?e je izvu?i gotovo nepogre?iv zaklju?ak o njegovoj profesionalnoj spremnosti. Metoda rije?i se koristi u svrhu samou?enja u vidu samonaredbi, samoprora?unavanja, samoizgovaranja, samopromi?ljanja rezultata i napredovanja motori?ke aktivnosti.

Vizuelne nastavne metode. Vizualna percepcija doprinosi brzoj, dubokoj i trajnoj asimilaciji, pove?avaju?i interes za prou?avane motori?ke radnje.

S obzirom na visoko razvijenu sposobnost opona?anja, vidljivost je posebno va?na u podu?avanju djece.

Istovremeno, potrebno je znati da je vizuelna percepcija efikasna samo kada ono ?to se percipira djeca svjesno razumiju i podsti?u na aktivne radnje.

U suprotnom, vizualizacija mo?e ispasti samo zabavna ilustracija, pretvaraju?i studente u pasivne posmatra?e.

Metode vizualizacije dijele se na metode:

1. Prirodna jasno?a

2. Indirektna vidljivost

3. Figurativna jasno?a

Prirodni prikaz ima za cilj uglavnom u?enje imitacijom, pri ?emu treba uzeti u obzir sljede?e faktore:

Spremnost djeteta da imitira, tj. dostupnost mogu?nosti za izvo?enje nazna?ene radnje (prisustvo preliminarnih vje?tina i razvoj fizi?kih kvaliteta)

Kompletnost ideja o objektu imitacije

Interes za kretanje

?elja i ?elja za izvo?enjem posmatrane radnje

Prirodni prikaz je demonstracija akcije u cjelini, u dijelovima, normalnim i sporim tempom.

Uz prili?no cjelovitu sadr?ajnu stranu, prirodni prikaz ima visoku emocionalnost (lijepo i efektno izveden element dugo ostaje u sje?anju, nemaran izaziva negativnu reakciju).

Prva demonstracija treba da pru?i holisti?ki pogled na tehniku izvo?enja ve?bi.

U prirodnoj demonstraciji u?enici se mogu koristiti u sljede?im slu?ajevima:

1. Iz zdravstvenih razloga nastavnik ne mo?e demonstrirati vje?bu, a u?enik ima dovoljno visok nivo osposobljenosti.

2. Uklonite strah od onih koji su uklju?eni u radnju koja se izvodi

3. Poka?ite zna?ajne gre?ke

4. Kada je nastavniku nezgodno da pokazuje i obja?njava istovremeno

Sljede?i zahtjevi primjenjuju se na demonstraciju, bilo prirodnu ili indirektnu:

1. Odabir gradiva treba izvr?iti u skladu sa ciljevima i zadacima ?asa. Potrebno je odrediti kada je potrebna prirodna, a kada indirektna vidljivost. Materijal treba davati postepeno, a ne odjednom, kako ne bi opao interes za demonstraciju.

2. Provjerite status iskazanih sredstava

3. Neophodno je razjasniti svrhu demonstracije obja?njavaju?i njen sadr?aj

4. Kontroli?ite jasno?u percepcije radnje od strane onih koji su uklju?eni

5. Formulirajte zaklju?ke (po mogu?nosti sami u?enici)

Vrste posredovane vidljivosti.

1. Crte?i, fotografije - radnja u cjelini i njene faze. Prilikom izrade ovakvih priru?nika potrebno je uzeti u obzir uzrasne karakteristike ?kolaraca.

2. Predmetno modeliranje - lutke, modeli. - omogu?ava vam da vidite vje?bu u usporenom snimku.

3. Filmsko i video snimanje - omogu?ava vam da vidite akciju u usporenoj snimci.

4. Svjetlosna i zvu?na signalizacija - stvorite potrebne vizualne referentne ta?ke (na primjer, o po?etku i kraju rada, itd.)

Oni mogu napraviti program "povratne informacije" o pokretu koji se izvodi, tj. svjedo?e o ta?nosti izvo?enja pojedinih elemenata, njihovom kvalitetu.

Osim toga, mogu se koristiti razli?ita sredstva za stvaranje mi?i?nog osje?aja (to su ograni?enja, prisilni simulatori).

Vo?ene metode osje?anja motori?ke akcije su usmjerene na organiziranje percepcije signala iz radnih mi?i?a, ligamenata ili pojedinih dijelova tijela. To uklju?uje:

1) usmjeravaju?a pomo? nastavnika pri izvo?enju motori?ke radnje (na primjer, nastavnik dr?i za ruke polaznike dok podu?ava zavr?ni napor u bacanju male lopte na daljinu);

2) izvo?enje ve?bi sporim tempom;

3) fiksiranje polo?aja tela i njegovih delova u odre?enim momentima motori?ke radnje (npr. fiksiranje polo?aja karika tela pre izvo?enja zavr?nog napora u bacanju);

4) kori?tenje posebnih ure?aja za vje?banje koji vam omogu?avaju da osjetite polo?aj tijela u razli?itim trenucima pokreta.

Metode hitnih informacija. Dizajniran da nastavniku i u?enicima uz pomo? razli?itih tehni?kih ure?aja (napregnutih platformi, elektrogoniometara, fotoelektronskih ure?aja, svetlosnih i zvu?nih vo?a, elektri?nih meta i dr.) pru?i hitne i prelaminarne informacije nakon ili tokom izvo?enja motori?kih radnji, odnosno sa cilj njihove potrebne korekcije ili da se sa?uvaju zadati parametri (tempo, ritam, napor, amplituda itd.). Tako, na primjer, trenutno se u fizi?kom vaspitanju i sportu ?iroko koriste razli?iti ure?aji za trening (bicikloergometri, trake za tr?anje, ma?ina za veslanje, itd.), opremljeni ugra?enim kompjuterima koji kontroli?u sistem regulacije optere?enja.