Jan Dirk, generalni partner, generalni direktor BCG.

Boston Consulting Group posluje na ruskom tr?i?tu od 1990. godine. U prvim godinama ve?ina na?ih projekata se odnosila na ekonomske reforme u razli?itim sektorima ruske privrede, a na?i klijenti su uglavnom bile me?unarodne organizacije, poput Evropske banke za obnovu i razvoj, kao i komercijalne kompanije. Kako bismo bili bli?e na?im klijentima u Rusiji i drugim zemljama ZND, 1994. godine otvorili smo kancelariju u Moskvi. Od tada, na?a kompanija je konstantno ?irila svoje podru?je djelovanja, a posebno zapa?ene uspjehe postigla je u posljednjih 8 godina, kada je poslovanje BCG-a u ZND raslo u prosjeku 20% godi?nje.

Rusija je jedan od najva?nijih izvora svetskog privrednog rasta: nakon prevazila?enja finansijske krize 1998. godine, njen BDP se pove?avao godi?nje za vi?e od 4-6%. Iako je veliki dio toga posljedica visokih cijena nafte i sirovina, reforme javnog sektora i bolje upravljanje privatnim kompanijama tako?er poma?u u ja?anju ekonomskog rasta. Gledaju?i unaprijed, i za ruske i za strane kompanije koje posluju u Rusiji, ruska ekonomija nudi briljantne mogu?nosti, ali i izazove za njih. Ovo ?e zahtijevati:

• Odaberite pravu strategiju.
• Kreirajte stabilnu platformu:
• Kako treba definisati ulogu korporativnog centra u odnosu na poslovne jedinice?
• Kako posti?i kompromis izme?u potrebe za samostalno??u i poduzetni?tvom i potrebe za odr?avanjem kontrole?
• Kako privu?i i zadr?ati najbolje menad?ere na sve sku?enijem tr?i?tu?
• Kako odrediti i formirati optimalnu strukturu kapitala?
• Ostvarite visoku operativnu efikasnost.

Koriste?i alate dokazane svjetskom praksom i prilago?avaju?i ih zahtjevima ruskog tr?i?ta, Boston Consulting Group poma?e velikim ruskim kompanijama u rje?avanju ovih problema. U radu sa ruskim kompanijama, BCG se fokusira na stvaranje vrijednosti u skladu sa strategijom i ciljevima dioni?ara, bilo da se radi o inicijalnoj javnoj ponudi dionica, prodaji ili partnerstvu sa strate?kim investitorom, ili dugoro?nom menad?mentu. Na osnovu na?e me?unarodne ekspertize, poma?emo ruskim kompanijama da razumiju globalni kontekst u kojem posluju, predvidimo razvoj industrije u kojoj kompanija posluje na osnovu iskustava drugih zemalja i primjene najbolje svjetske prakse u aktivnostima ovih kompanija u Rusija .

Me?unarodni klijenti BCG-a tako?e vide ogroman potencijal ruske privrede ne samo kao atraktivnog tr?i?ta na kojem mogu da prodaju svoje proizvode i usluge, ve? i kao profitabilnu bazu za izvoznu proizvodnju ili istra?ivanje i razvoj u inostranstvu.

Moskva kao mesto za ?ivot i rad je veoma va?na za BCG poslovanje. Moskva je centar odlu?ivanja za kompanije u javnom i privatnom sektoru, te je samim tim vrlo efikasna platforma za razvoj poslovanja. Ova prednost nadma?uje ?esto spominjane probleme, kao ?to je preoptere?ena transportna infrastruktura.

Konsalting se zasniva na ljudskom kapitalu, a danas, kada je konkurencija za talente sve ?e??a, Moskva nudi dobru priliku da privu?e talentovane ruske i strane kandidate. Sa stanovi?ta kulturnog ?ivota i slobodnog vremena, Moskva se mo?e pripisati najsjajnijim svjetskim prijestonicama, a istovremeno kontinuirani rad na pobolj?anju kvaliteta ?ivota ostaje va?an prioritet za razvoj grada.

Boston Consulting Group (BCG) je me?unarodna konsultantska firma za menad?ment i vode?i konsultant za poslovnu strategiju. Na?i partneri su organizacije u svim industrijama i regijama svijeta. Zajedno radimo na identifikaciji najboljih prilika za stvaranje vrijednosti, pronala?enje optimalnih rje?enja za kriti?ne izazove i transformaciju poslovanja.

Od svog osnivanja 1963. godine, BCG je bila na ?elu poslovnog menad?menta.

Mnoge na?e ideje i koncepti - na primjer, stvaranje konkurentskih prednosti na osnovu efektivnog upravljanja vremenom; matrica rasta i tr?i?nog udjela; konkurencija zasnovana na kori??enju strate?kih kompetencija kompanije koje je te?ko kopirati; kriva iskustva - imala je fundamentalni uticaj na uspeh korporacija, ?vrsto je u?la u poslovni re?nik.

BCG je na ?elu misli i prakse menad?menta u oblastima kao ?to su globalna prednost, adaptivna strategija, ljudski resursi i kompetencije liderstva i digitalna ekonomija. Ponosni smo ?to se na?e ideje uspje?no primjenjuju u praksi.

Mnoge kompanije sa kojima smo izgradili najdublje i najtrajnije odnose uspele su da transformi?u ?itave industrije. Ova tradicija transformacije kompanija i ?itavih industrija ostaje va?na motivacija za nas i danas.

Boston Consulting Group posluje na ruskom tr?i?tu od 1990. godine. U prvim godinama ve?ina na?ih projekata se odnosila na ekonomske reforme u razli?itim sektorima ruske privrede, a na?i klijenti su uglavnom bile me?unarodne organizacije, poput Evropske banke za obnovu i razvoj, kao i komercijalne kompanije. Kako bismo bili bli?e na?im klijentima u Rusiji i drugim zemljama ZND, 1994. godine otvorili smo kancelariju u Moskvi.

Karijera u BCG-u

Na?a kompanija se stalno razvija, ?to zauzvrat stvara mogu?nosti za svakog zaposlenog. Uspjeh na?ih kupaca, zaposlenika i uspjeh cijele na?e kompanije temelji se na na?em dubokom uvidu i otvorenoj komunikaciji, oslobo?enoj ?ablona, pretencioznosti i stroge hijerarhije. Zato rje?enja koja implementiramo zajedno sa na?im kupcima izdr?avaju te?ak test u realnosti ?estoke konkurencije. Zato na?i klijenti posti?u izvanredne rezultate, BCG ideje postaju poslovni principi, a na?i ljudi se isti?u u svemu, od Grammy nagrada do generalnog direktora PepsiCo-a. Svake godine ova dostignu?a dobijaju priznanja i nagrade, dodatno potvr?uju?i snagu BCG-a kao poslodavca i kompanije sa otvorenom kulturom i uticajem na poslovanje.

Od svih kandidata tra?imo odre?ene kvalitete:

• Sposobnost pronala?enja na?ina za rje?avanje problema
• Radoznalost
• Liderstvo
• Orijentacija na rezultat

Mogu?nosti za studente i diplomce

Novozaposleni po pravilu zapo?inju karijeru kao mla?i konsultanti. Za ovu poziciju kompanija regrutuje mlade stru?njake sa iskustvom do 1 godine.

Glavni zadatak mla?eg konsultanta je prikupljanje informacija i razumijevanje najva?nijih poslovnih problema klijenta. U toku ovog rada mo?i ?ete da razvijete svoje vje?tine u upravljanju interakcijama s klijentom, komunikaciji i rje?avanju sukoba. Bit ?e vam dodijeljena zna?ajna podru?ja projekta, a u?estvovat ?ete i u rje?avanju zadataka ?ireg plana. Vodi?ete intervjue sa klju?nim tr?i?nim igra?ima i stru?njacima iz razli?itih sektora privrede, kao i analizirati poziciju kupaca na tr?i?tu. Va?i uvidi i doprinos u timskim diskusijama pomo?i ?e u razvoju najefikasnijih rje?enja za klijenta.

Studenti poslednjih godina osnovnih i specijalisti?kih studija, kao i studenti 1. i 2. godine master studija mogu obavljati praksu u BCG (zimska i letnja). Informacije o otvaranju regrutacije za praksu potrebno je dodatno pojasniti, pratite na?e vijesti.

Svoj ?ivotopis u BCG mo?ete poslati registracijom na linku . Vi?e o ponudi kompanije pro?itajte u opisu programa.

Ministarstvo agrarne i prehrambene politike Ukrajine

Harkovski nacionalni agrarni univerzitet

Nazvan po V.V. Dokuchaevu

INDZ na temu : "Analiza pozicije robe na tr?i?tu za dodatne matrice BKG"

Vikonav: student 4. godine, 3. grupa

Fakultet: menad?ment i ekonomija

Specijalnost: "Upravljanje organizacijama"

Shulzhenko Yu.A.

Revidirala: Yulia Volodymyrivna

Harkov 2012

BCG matrica 1

1.1 Obim 2

1.2 Opis 3

BCG matrica

Brownlijeva strelica- tipi?ni ?ivotni ciklus proizvoda, crne strelice - tipi?ni tokovi ulaganja

BKG matrica(engleski) BCG matrica) je alat za strate?ku analizu i planiranje u marketingu. Kreirao Bruce D. Hendersen, osniva? Boston Consulting Group, da analizira relevantnost proizvoda kompanije na osnovu njihove pozicije na tr?i?tu u odnosu na rast tr?i?ta ovih proizvoda i tr?i?nog udjela koji zauzima kompanija odabrana za analizu .

Ovaj alat je teoretski opravdan. Zasniva se na dva koncepta: ?ivotni ciklus proizvoda* i ekonomija obima* ili krivulja u?enja.

Osi matrice prikazuju rast tr?i?ta (vertikalna os) i tr?i?ni udio (horizontalna osa). Kombinacija procjena ova dva pokazatelja omogu?ava klasifikaciju proizvoda, nagla?avaju?i ?etiri mogu?e uloge proizvoda za kompaniju koja ga proizvodi ili prodaje.

1.1 Obim

BCG matrica se mo?e koristiti u procesu strate?ke analize i planiranja proizvodnog programa (proizvodnog asortimana), omogu?ava vam da pravilno rasporedite resurse izme?u dostupnih proizvoda. Ponovna izgradnja BCG matrice nakon odre?enog vremenskog perioda mo?e biti korisna u procesu kontrole.

1.2 Opis

Bostonska matrica je bazirana na modelu ?ivotnog ciklusa proizvoda, prema kojem proizvod prolazi kroz ?etiri faze u svom razvoju: pristup tr?i?tu(proizvod-"problem"), rast(proizvod-"zvijezda"), zrelost(proizvod - "modna krava") i recesija(proizvod-"pas"). BCG matrica je grafi?ki prikaz pozicije odre?ene vrste poslovanja u strate?kom prostoru „stopa rasta/tr?i?ni udio“.

* ?ivotni ciklus proizvoda- vremenski period tokom kojeg proizvod cirkuli?e na tr?i?tu, po?ev?i od trenutka ulaska na tr?i?te tr?i?te i zavr?ava povla?enjem sa tr?i?ta. Jedan od temeljnih koncepata koncepta modernog marketing.

Grafikoni koji karakteri?u promjenu indikatora u razli?itim fazama ?ivotnog ciklusa. 1-Faza ulaska na tr?i?te;

3-ro?nost;

4- Pad: A - prodaja;

B - profit.

Razli?ite opcije za krivu ?ivotnog ciklusa proizvoda: 2 - ponovljeni ciklus;

3 - kriva "?e?alj".

Prema marketin?kom konceptu, svaki proizvod prolazi kroz ?ivotni ciklus, odnosno postoji odre?eni vremenski period kada je prisutan na tr?i?tu. U tipi?nom ?ivotnom ciklusu proizvoda postoje ?etiri faze, ?etiri faze:

1. Izvo?enje proizvoda na tr?i?te. Prvo pojavljivanje proizvoda na tr?i?tu. Karakteristi?no je mali porast obima prodaje i, shodno tome, profit je minimalan ili ga uop?te nema.

2.Rast. Period brzog rasta prodaje ako je proizvod prihva?en od strane tr?i?ta i potra?nja raste na njemu. Profit se tako?er pove?ava kako se pove?ava prodaja.

3.Zrelost. Obim prodaje je zna?ajan, ali se dalji rast prodaje ne bilje?i. Profit se u ovoj fazi stabilizirao, jer nisu potrebni dodatni tro?kovi da bi se proizvod plasirao na tr?i?te.

4.odbiti, povla?enje sa tr?i?ta. Ovu fazu ?ivotnog ciklusa proizvoda karakterizira zna?ajno smanjenje obima prodaje do potpunog pada potra?nje za ovim proizvodom. Profit pada na nulu.

Efekat skale* je povezana sa promjenom cijene jedinice proizvoda, ovisno o obimu proizvodnje od strane firme. razmatrati na du?i rok. Smanjenje tro?kova po jedinici proizvodnje uz konsolidaciju proizvodnje naziva se ekonomija obima. Tip krivulje dugoro?nih tro?kova povezan je s u?inkom obima u proizvodnji.

Klasifikacije tipova strate?kih poslovnih jedinica:

"zvijezde"

Visok rast prodaje i veliki tr?i?ni udio. Tr?i?ni udio se mora odr?ati i pove?ati. "Zvijezde" donose veoma velike prihode. No, uprkos atraktivnosti ovog proizvoda, njegov neto nov?ani tok je prili?no nizak, jer zahtijeva zna?ajna ulaganja kako bi se osigurala visoka stopa rasta.

"Cash Cows" ("Vre?e novca")

Visok udio na tr?i?tu, ali nizak rast obima prodaje. „Krave podvodne” moraju biti za?ti?ene i kontrolisane ?to je vi?e mogu?e. Njihova atraktivnost obja?njava se ?injenicom da ne zahtijevaju dodatna ulaganja, a istovremeno pru?aju dobar nov?ani prihod. Prihod od prodaje mo?e se usmjeriti u razvoj "Te?ke djece" i za podr?ku "Zvezdicama".

"Psi" ("?opate patke", "Mrtva te?ina")

Stopa rasta je niska, tr?i?ni udio je nizak, proizvod obi?no ima nizak nivo profitabilnosti i zahtijeva veliku pa?nju menad?era. Rije?ite se pasa.

"Te?ka djeca" ("Divlje ma?ke", "Tamni konji", "Znakovi pitanja")

Nizak udio na tr?i?tu, ali visoke stope rasta. Te?ku djecu treba prou?avati. U budu?nosti mogu postati i zvijezde i psi. Ako postoji mogu?nost prelaska u zvijezde, onda treba investirati, u suprotnom se rije?ite toga.

Nedostaci

Sna?no pojednostavljenje situacije;

Model uzima u obzir samo dva faktora, ali visok relativni udio na tr?i?tu nije jedini faktor uspjeha, a visoke stope rasta nisu jedini pokazatelj tr?i?ne atraktivnosti;

Neuva?avanje finansijskog aspekta, uklanjanje pasa mo?e dovesti do pove?anja tro?kova krava i zvjezdica, kao i negativno utjecati na lojalnost kupaca koji koriste ovaj proizvod;

Pretpostavka da tr?i?ni udio odgovara dobiti, ovo pravilo mo?e biti prekr?eno kada se novi proizvod uvede na tr?i?te uz velike tro?kove ulaganja;

Pretpostavka da je pad tr?i?ta uzrokovan zavr?etkom ?ivotnog ciklusa proizvoda. Postoje i druge situacije na tr?i?tu, na primjer, kraj nagle potra?nje ili ekonomska kriza.

Prednosti

teorijsko prou?avanje odnosa izme?u finansijskih primanja i analiziranih parametara;

objektivnost analiziranih parametara (relativno tr?i?no u?e??e i stopa rasta tr?i?ta);

jasno?a dobijenih rezultata i lako?a konstrukcije;

omogu?ava vam da kombinujete analizu portfelja sa modelom ?ivotnog ciklusa proizvoda;

jednostavan i lako razumljiv;

lako je razviti strategiju za poslovne jedinice i investicionu politiku.

Pravila izgradnje

Horizontalna os odgovara relativnom tr?i?nom udjelu, koordinatni prostor od 0 do 1 u sredini sa korakom od 0,1 i dalje od 1 do 10 sa korakom od 1. Procjena tr?i?nog udjela rezultat je analize prodaje svih djelatnosti u?esnika. Relativni tr?i?ni udio izra?unava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najja?eg konkurenta ili prva tri konkurenta, ovisno o stepenu koncentracije na odre?enom tr?i?tu. 1 zna?i da je vlastita prodaja jednaka prodaji najja?eg konkurenta.

Vertikalna os odgovara stopi rasta tr?i?ta. Koordinatni prostor je odre?en stopama rasta svih proizvoda kompanije od maksimuma do minimuma, minimalna vrijednost mo?e biti negativna ako je stopa rasta negativna.

Za svaki proizvod se postavlja sjeci?te vertikalne i horizontalne osi i crta se krug ?ija povr?ina odgovara udjelu proizvoda u prodaji kompanije.

BCG matrica poma?e u obavljanju dvije funkcije: dono?enju odluka o namjeravanim pozicijama na tr?i?tu i raspodjeli strate?kih sredstava izme?u razli?itih podru?ja upravljanja u budu?nosti.

Me?u prednostima BCG matrice kao alata strate?ko upravljanje Prije svega, vrijedi napomenuti njegovu jednostavnost. Matrica je vrlo korisna u odabiru izme?u razli?itih SBA, odre?ivanju strate?kih pozicija i kratkoro?noj alokaciji resursa. Me?utim, zbog svoje jednostavnosti, BCG matrica ima dva zna?ajna nedostatka:

sva SZH, pozicija u kojoj se kompanija analizira pomo?u BCG matrice, treba da bude u istoj fazi razvoja ?ivotnog ciklusa;

u okviru SZH, konkurencija treba da se odvija na na?in da kori??eni indikatori budu dovoljni da odrede snagu konkurentske pozicije kompanije.

Ako je prva mana fatalna, tj. SBA-ovi koji se nalaze u razli?itim fazama ?ivotnog ciklusa ne mogu se analizirati pomo?u ove matrice, tada se drugi nedostatak mo?e eliminirati. U procesu pobolj?anja BCG matrice, autori su predlo?ili potpuno druga?ije indikatore. Glavni su prikazani u tabeli 2.

Tabela 2. Indikatori procjene strate?ke pozicije kori?tenjem BCG matrice.

Pokazatelj budu?e konkurentnosti preduze?a na tr?i?tu odre?en je odnosom o?ekivanog prinosa na kapital i optimalnog (ili osnovnog) prinosa na kapital. U stvari, ovo je projektovani prinos na kapital kompanije ili analiza kretanja ovog pokazatelja poslednjih godina. U op?tem slu?aju, atraktivnost SZH mo?e se izra?unati na osnovu omjera:

SZH atraktivnost = aG + bP + cO - dT,

gdje su a, b, c i d koeficijenti relativnog doprinosa svakog faktora (oni iznose 1,0), G su izgledi za rast tr?i?ta, P su izgledi za profitabilnost na tr?i?tu, O su pozitivni utjecaji na okoli?, T su negativna strana uticaja na ?ivotnu sredinu.

Kao primjer, razmotrite reprezentaciju koriste?i BCG matricu strate?ke pozicije Randyjeva hipoteti?ka organizacija u nizu poslovnih podru?ja na tr?i?tu ?aja. Studija poslovanja ove organizacije pokazala je da se ona zapravo takmi?i u 10 oblasti tr?i?ta ?aja (Tabela 1).

Tabela 1. Karakteristike Randyjevih poslovnih podru?ja na tr?i?tu ?aja

BCG model za razmatrana poslovna podru?ja organizacije Randy je sljede?i (slika 3).

Rice. 3. BCG matrica Randyjevog poslovanja na tr?i?tu ?aja

Najpovr?niji pogled na rezultiraju?i model sugerira da Randyjeva organizacija pridaje nezaslu?enu va?nost takvom poslovnom podru?ju kao ?to je "ameri?ka privatna marka ?aja". Ovo podru?je je klasifikovano kao „pse“ i iako je stopa rasta ovog tr?i?nog segmenta prili?no visoka (12%), Randy ima veoma jakog konkurenta u vidu Cheapco-a, ?iji je tr?i?ni udio na ovom tr?i?tu 1,4 puta ve?i. Stoga stopa profita u ovoj oblasti ne?e biti visoka. Ako se u pogledu budu?nosti takvog poslovnog podru?ja kao ?to je "?aj privatnih robnih marki u SAD-u" jo? uvijek mo?e razmi?ljati da li i dalje investirati ovdje kako bi zadr?ao svoj tr?i?ni udio ili ne, onda u odnosu na "sortni ?aj iz Evrope", " sortni ?aj iz Kanade" i "sortni ?aj iz SAD-a" sve se pokazalo vrlo jasno. Moramo se rije?iti ovakve vrste poslova i to ?to je prije mogu?e. Investicije koje Randyjeva organizacija ula?e kako bi odr?ala ovaj posao ne dovode do pove?anja tr?i?nog udjela ili pove?anja profita. Osim toga, i samo tr?i?te ovih vrsta ?aja pokazuje jasan trend nestajanja. Jasno je da je Randyjeva organizacija o?igledno nesvjesna izgleda povezanih s razvojem ameri?kog tr?i?ta vo?nih ?ajeva i ameri?kog tr?i?ta biljnih ?ajeva. Ove oblasti poslovanja su jasne "zvijezde". Ulaganja u razvoj udjela na ovom tr?i?tu u bliskoj budu?nosti mogu rezultirati zna?ajnim prihodima.

Izgradnja BCG matrice (BCG) u praksi

Treba razvijati strategija firma u vezi sa svojim proizvodom portfolio, koriste?i tehniku BCG. Da biste to u?inili, potrebno je izra?unati trenutne pokazatelje metodologije, izgraditi BCG matrica, identificirati strate?ki neatraktivne proizvode i isklju?iti ih iz outputa, a zatim, nakon ponovnog izra?unavanja indikatora, izgraditi nova BCG matrica.

Hajde da proizvodimo prora?un indikatori BCG matrice. Izra?unajte indikator rast tr?i?ta (RR). Ovaj pokazatelj karakteri?e kretanje robe na tr?i?tu koje se izra?ava kroz promjenu obima prodaje (prodaje) ovog proizvoda (rezultat ovog poslovnog procesa) za posljednji razmatrani vremenski period (u pojednostavljenoj verziji, odnos prodaje za pro?li period prema pretposljednjem). shodno tome,

RR1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124,4/124,41=0,99992;

RR3=132,95/133,98=0,992312;

RR4=115,0/116,44=0,987633;

RR5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75,18/175,45=0,428498;

PP7=122,99/67,48=1,822614;

PP8=350,92/87,73=4;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Izra?unajte indikator Relativni tr?i?ni udio (RMO). Ovaj parametar je odre?en omjerom tr?i?nog udjela kompanije prema udjelu vode?e konkurentske kompanije, a tr?i?ni udio kompanije nalazi se kao omjer obima prodaje i tr?i?nog kapaciteta ovog proizvoda. ODR 1 = 8 / 32 = 0,25; ODR 2 =50/50=1; ODR 3 =62/31=2; ODR 4 = 57/43 = 1,32558; ODR 5 =2/14=0,14286; ODR 6 =7/6=1,16667; ODR 7 =12/88=0,13636; ODR 8 =6/7=0,85714; ODR 9 = 16 / 32 = 0,5.

Pre?nik kruga, izra?en u relativnim jedinicama (za jedinicu se uzima obim prodaje jedne od roba), bira se proporcionalno udelu obima proizvodnje u obimu prodaje (neophodno je da se matrica mo?e "proradio", tako da morate biti oprezni pri odabiru standarda).

Uspostavimo korelaciju rezultiraju?i dijagram sa BCG matricom. Granice kvadranata matrice ovdje su prikazane strelicama. Svaki proizvod (brojevi proizvoda su ozna?eni brojevima) koji proizvodi kompanija odgovara svom kvadrantu BCG matrice. dakle,

Od robe koju proizvodi kompanija (?to proizilazi iz opisa podru?ja BCG matrice), samo igra?ka Behemoth Cat, koja pripada podru?ju Cash Cows (na granici sa zoni Stars), donosi stalnu dobit. Prilikom sastavljanja novog proizvodnog portfelja kompanije, treba se fokusirati na proizvode koji najvi?e obe?avaju. Me?utim, u ovom slu?aju ispada da ve?ina proizvoda kompanije pripada oblasti "Divlje ma?ke" ili "Psi". Proizvodi klasifikovani kao "Divlje ma?ke" nesumnjivo obe?avaju, jer se nalaze na brzo rastu?im tr?i?tima, ali njihova promocija zahtijeva velike finansijske izdatke kompanije. U ovom slu?aju, samo jedan proizvod "Behemoth Cat" obezbje?uje stalan priliv sredstava, ?ija dobit od prodaje ne mo?e pokriti toliki broj realizovanih projekata klasifikovanih kao "Divlje ma?ke".

Pored toga, portfolio kompanije uklju?uje ?etiri robe klasifikovane kao "Psi". Tipi?no, takvi proizvodi ne donose zna?ajnu zaradu i njihovo pu?tanje je opravdano samo unutar namjenskog tr?i?ta u odsustvu ozbiljnih rizika, na globalnom tr?i?tu ili u slu?aju kada pu?tanje ovog proizvoda daje kompaniji dodatne konkurentske prednosti. U ovom slu?aju radimo u pojednostavljenoj situaciji, pa ?emo pretpostaviti da roba klasifikovana kao “Psi” nije profitabilna za kompaniju. U stvarnoj situaciji bilo bi potrebno detaljnije prou?iti detaljne informacije za svaki proizvod.

Dakle, smatramo da „Psi“ kompanije nisu profitabilni, pa ih kompanija mo?e isklju?iti iz svog proizvodnog portfelja. ?etiri "Divlje ma?ke" zahtevaju veoma veliki priliv sredstava, pa nije isplativo da kompanija pu?ta sve ove proizvode u isto vreme. Bilo bi pametno izdvojiti jedan ili dva proizvoda (najperspektivniji za kompaniju) i u njih ulo?iti sva sredstva koja ?e se osloboditi ukidanjem "Psa" i dodatnih "Divljih ma?aka".

Po?to radimo u pojednostavljenoj situaciji, izabra?emo jedan proizvod koji najvi?e obe?ava za kompaniju. U ovom slu?aju, proizvodi 5 (igra?ka dolmatina) i 8 (igra?ka slon) najvi?e obe?avaju. Proizvod 5 ima najve?i udio u ukupnoj prodaji kompanije, proizvod 8, koji ima isti nivo PP indikatora kao 5. proizvod, dok ima najvi?i nivo ODR indikatora me?u Divljim ma?kama. Odaberimo proizvod 8, koji je najvi?e "napredovao" prema regionu "Zvezde" BCG matrice.

1. Prema indikatoru prodaje (V prodaja) 8. proizvoda izra?unavamo ukupno V tr?i?te za ovaj proizvod = (stari indikator prodaje (V prodaja)) / (tr?i?ni udio kompanije za ovaj proizvod) 100 = 350,92 / 6 100 = 5848,67.

2. Za proizvode 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, koji su povu?eni sa tr?i?ta, izra?unavamo ukupan iznos namijenjen za preraspodjelu = S (V prodaja) (pokri?e tro?kova) = 282,48 + 52,248 + 37, 95+701.064+24.058+73.794+25.753=1197.346.

3. Pove?anje prodaje (realizacije)=1197.346/(pokri?e tro?kova proizvoda 8)=1596.461.

4. Novo tr?i?te V=(staro tr?i?te V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Nova prodaja V = (stara prodaja (V prodaja) proizvoda 8) + (rast prodaje) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Novi tr?i?ni udio firme = (nova prodaja V)/(novo tr?i?te V)=1947.381/7445.13=0.262.

7. V prodaja glavnog konkurenta = (staro V tr?i?te) (tr?i?ni udio glavnog konkurenta) = 5848,67 0,07 = 409,41.

8. Novi tr?i?ni udio glavnog konkurenta \u003d (V prodaja glavnog konkurenta) / (novo V tr?i?te) \u003d 409,41 / 7445,13 \u003d 0,055.

9. Novi ODR = (novi tr?i?ni udio kompanije) / (novi tr?i?ni udio glavnog konkurenta) = 0,262 / 0,055 \u003d 4,76.

10. Novi PP = (nova prodaja V) / (prodaja proizvoda za pro?lu godinu 2002.) = 1947.381 / 87.73 = 22.197.

dakle, novi portfolio proizvoda bice

Na praksi obi?no je potrebno revidirati razli?ite opcije za djelovanje, ?ije nabrajanje vam omogu?ava da razvijete optimalnu strategiju za razvoj profila proizvoda kompanije.

Dobijeno kao rezultat analize BCG metodom strategiju proizvoda pokazuje se vrlo atraktivnim, jer omogu?ava pretvaranje jednog od proizvoda iz "Divlje ma?ke" u neospornu "Zvijezdu" zbog uklanjanja iz proizvodnje ne ba? obe?avaju?ih proizvoda. Takve strate?ki potez omogu?i?e kompaniji da zauzme ?vrstu poziciju na tr?i?tu de?ijih proizvoda i eventualno dobije potrebna sredstva za promociju novih (u ovoj fazi odba?enih) proizvoda, ali to je ve? pitanje budu?eg razvoja strate?kih pravaca. Me?utim, treba napomenuti da je u praksi potrebno oprezno tretirati dobijene rezultate i vi?e puta ih provjeravati, razmatraju?i razli?ite opcije budu?e strategije (kako bi se eliminisale propu?tene prilike).

BCG matrica, koja se naziva i "rast - tr?i?ni udio", jednostavan je i vizualan alat za analizu portfolia. Pristupa?nost, originalnost naziva sektora grafikona u?inili su ga veoma popularnim me?u trgovcima i menad?erima. Razmotrimo primjer izgradnje matrice u Excelu.

Primjeri primjene BCG matrice

Koriste?i matricu Boston Consulting Group (BCG), mo?ete brzo i vizuelno analizirati grupe proizvoda, ogranke preduze?a ili kompanije na osnovu njihovog udela u relevantnom segmentu tr?i?ta i stope rasta tr?i?ta. Primjena alata temelji se na dvije hipoteze:

1. Lider na tr?i?tu ima konkurentsku prednost u tro?kovima proizvodnje. Stoga, vode?a kompanija ima najve?u profitabilnost u segmentu.
2. Da bi efikasno radilo na brzorastu?em tr?i?tu, preduze?e mora mnogo ulo?iti u razvoj svog proizvoda. Prisustvo u segmentu sa niskom stopom rasta omogu?ava kompaniji da smanji ovu stavku tro?kova.

Koriste?i BCG matricu, mo?ete brzo identifikovati najperspektivnije i „najslabije“ proizvode (filijale, kompanije). I ve? na osnovu dobijenih podataka donijeti odluku: koju sortimentnu grupu (odjel) razviti, a koju likvidirati.

Svi analizirani elementi, nakon obavljenog rada na analizi, spadaju u jedan od ?etiri kvadranta:

1. "Problemi". Proizvodi prisutni u industrijama sa visokim rastom, ali sa malim tr?i?nim udjelom. Za ja?anje njihove pozicije na tr?i?tu potrebna su zna?ajna finansijska ulaganja. Kada sortimentna grupa ili divizija padne u ovaj kvadrant, preduze?e odlu?uje da li ima dovoljno sredstava za razvoj ovog pravca. Bez gotovinskih injekcija, proizvod se ne razvija.
2. "Zvijezde". Linije poslovanja i proizvodi su lideri na brzo rastu?em tr?i?tu. Zadatak preduze?a je da podr?i i oja?a ove proizvode. Njima treba izdvojiti najbolja sredstva, jer to je stabilan izvor prihoda.
3. "Vre?e novca" Proizvodi s relativno visokim tr?i?nim udjelom u segmentu koji sporo raste. Ne trebaju velika ulaganja i glavni su generator sredstava. Prihod od njihove prodaje trebao bi i?i za razvoj "zvijezda" ili "divljih ma?aka".
4. "Mrtva te?ina". Karakteristi?na karakteristika je relativno nizak tr?i?ni udio u segmentu koji polako raste. Ove pravce nema smisla razvijati.

BCG matrica: primjer konstrukcije i analize u Excel-u

Razmotrimo konstrukciju BCG matrice na primjeru preduze?a. Obuka:

Konstrukcija BCG matrice

U Excelu je mjehuri? grafikon najprikladniji za ovu svrhu.

Kroz "Insert" dodajte gra?evinsko podru?je na list. Unesite podatke za svaki red na sljede?i na?in:

Na horizontalnoj osi - relativni tr?i?ni udio (postavili smo logaritamsku skalu: "Izgled" - "Format horizontalne ose"). Na vertikali - stopa rasta tr?i?ta. Podru?je grafikona podijeljeno je u 4 identi?na kvadranta:

Centralna vrijednost za stopu rasta tr?i?ta je 90%. Za relativno tr?i?no u?e??e - 1,00. Na osnovu ovih podataka distribuirat ?emo kategorije proizvoda:

Zaklju?ci:

1. "Problemi" - Roba 1 i 4. Potrebna su ulaganja za razvoj ovih stavki. ?ema razvoja: stvaranje konkurentske prednosti - distribucija - podr?ka.
2. "Zvijezde" - Roba 2 i 3. Kompanija ima takve kategorije - i to je plus. U ovoj fazi potrebna je samo podr?ka.
3. "Cash Cows" - Dobar 5. Donosi dobar profit koji se mo?e koristiti za finansiranje drugih proizvoda.
4. "Mrtva te?ina" nije prona?ena.

Materijal sa sajta

Kratke informacije o alatu

Metoda BCG Matrix (BCG matrica) je jedan od najpoznatijih alata za upravljanje poslovanjem. BCG je stvorio Bruce D. Hendersen, osniva? Boston Consulting Group, ranih 1970-ih. Svrha ove matrice je analizirati relevantnost proizvoda kompanije u zavisnosti od rasta tr?i?ta za te proizvode i njihovog udjela. BGK matrica ima drugo ime - "Rast - tr?i?ni udio".

Upravljanje korporativnim portfoliom

BCG model je prili?no poznat alat za optimizaciju poslovnog portfelja koji se fokusira na sljede?a pitanja:
1) Bilans portfelja.
2) Postizanje odre?ene tr?i?ne pozicije kao formulisanog cilja za odre?eni posao u datoj strate?koj perspektivi.
3) Atraktivnost proizvoda u portfelju u smislu profitabilnosti ili stope rasta.
4) U koje oblasti aktivnosti treba usmjeriti investicije ili prihode u ovom strate?kom periodu?
5) Nivo uskla?enosti sa drugim vidovima poslovanja u smislu stvaranja sinergije.
Poznata i kao matrica "tr?i?ni udio - stopa rasta", jer predstavlja mapiranje pozicije odre?enog poslovanja u strate?kom prostoru. Ova matrica pokazuje relativni udio odre?enog proizvoda kompanije na odre?enom tr?i?tu za taj proizvod. Kao i mjerenje stope rasta tr?i?ta za odgovaraju?i proizvod, odnosno rasta potra?nje potro?a?a za odre?enim proizvodom.

Konstrukcija BCG matrice

Predstavlja sjeci?te osa, gdje horizontalna os odgovara relativnom tr?i?nom udjelu. Izra?unava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najja?eg konkurenta ili tri najja?a konkurenta, ovisno o stupnju koncentracije na odre?enom tr?i?tu.

Vertikalna os odgovara stopi rasta tr?i?ta.

Tako se u BCG matrici dobijaju ?etiri kvadranta, od kojih svaki sadr?i razli?ite kompanije.

Bostonska matrica je bazirana na modelu ?ivotnog ciklusa proizvoda. Zasnovan je na dvije pretpostavke.

1. Poduze?e sa zna?ajnim tr?i?nim udjelom stje?e konkurentsku prednost u tro?kovima kao rezultat efekta iskustva. Iz toga proizilazi da najve?i konkurent ima najve?u profitabilnost pri prodaji po tr?i?nim cijenama i za njega maksimalne finansijske tokove.
2. Prisustvo na rastu?em tr?i?tu zna?i pove?anu potrebu za finansijskim sredstvima za njegov razvoj, tj. obnavljanje i pro?irenje proizvodnje, intenzivno ogla?avanje itd. Ako je stopa rasta tr?i?ta niska, kao ?to je zrelo tr?i?te, onda proizvodu nije potrebno zna?ajno financiranje.

?etiri faze BCG matrice

Pristup tr?i?tu

1. Pristup tr?i?tu (proizvod - "problem"). Ova stavka se tako?er zove "Te?ka djeca", "Znakovi pitanja", "Divlje ma?ke", "Tamni konji". Karakteristi?na karakteristika je nizak udio na tr?i?tu koje brzo raste. Ovo je slaba pozicija koja zahtijeva velika ulaganja i ne donosi opipljivu dobit. U ovoj situaciji morate ili ozbiljno ulo?iti u posao, ili ga prodati, ili ni?ta ne ulo?iti i ostvariti mogu?i preostali profit. Ali morate imati na umu da pod odre?enim uvjetima i kompetentnim ulaganjima roba ove grupe mo?e postati "zvijezde".

Rast

1. Rast (proizvod-"Zvijezda") Ovo su lideri na tr?i?tu koje brzo raste. Daju visok profit, ali su im potrebna ulaganja da bi zadr?ali svoje vode?e pozicije. Kada se tr?i?te stabilizuje, oni mogu pre?i u kategoriju "Krave gotovine".

Zrelost

1. Zrelost (proizvod - "Cash cow"). Ovaj proizvod se tako?er naziva "Vre?e novca". Po pravilu, to su ju?era?nje "Zvezde", koje ?ine glavni adut kompanije. Proizvodi se odlikuju visokim tr?i?nim udjelom na tr?i?tima i niskim stopama razvoja. Dobit od Cash Cows je ve?a od investicije. Svrsishodno je prihod od prodaje "Cash Cows" usmeriti na razvoj "Te?ke dece" i za podr?ku "Zvezdicama".

recesija

1. recesija (proizvod-"pas"). Ova stavka se tako?er zove "?opate patke", "Mrtva te?ina". Proizvod karakterizira niska stopa rasta i mali tr?i?ni udio. Roba je obi?no neisplativa i potrebna su dodatna ulaganja da bi se odr?ala njihova pozicija. "Pse" izdr?avaju velike firme ako su vezane za njihovu direktnu djelatnost. Ako nema takve potrebe, onda je bolje da ih se rije?ite ili minimizirate njihovo prisustvo u politici asortimana kompanije.

BCG matri?ni kvadrant

Kvadrant BCG matrice je tipi?an skup strate?kih odluka za odre?ene poslovne segmente:
Zvijezde su divizije koje imaju relativno visok tr?i?ni udio u industrijama s visokim rastom. Stoga ih je potrebno oja?ati i za?tititi. Odnosno, zadr?ati ili pove?ati odgovaraju?i udio poslovanja na datom tr?i?tu.
„Krave gotovine“ – budu?i da ove poslovne jedinice ostvaruju vi?e profita nego ?to im je potrebno ulaganje, stoga se ove mogu?nosti moraju iskoristiti, ali ne zaboraviti na kontrolu. Tako?er ne treba zaboraviti na odre?eni udio investicija i tro?kova za ovaj segment poslovanja, ali iznos ulaganja treba postaviti optimalno.
Vi?ak novca koji daju krave tako?er nije vrijedan nepromi?ljenog tro?enja. Taj novac treba iskoristiti za strate?ku perspektivu, odnosno usmjeriti u razvoj drugih oblasti poslovanja.
“Te?ka djeca” ili “znakovi pitanja” zahtijevaju poseban pristup. Ovaj segment poslovanja vrijedi prou?iti, analizirati i predvidjeti njegove izglede. Sasvim je mogu?e da se uz pomo? ciljanih investicija ovaj segment poslovanja prebaci u "zvijezde". U najneoptimisti?nijem slu?aju, ovaj tr?i?ni udio se mo?e smanjiti, ali se mora zadr?ati, ni u kojem slu?aju likvidirati.
“Psi” su slabi izgledi za rast i zaostaju tr?i?ne pozicije u odnosu na svoje lidere, ?to ograni?ava veli?inu njihovog profita. Stoga ih treba zbrinuti. U strate?kom periodu relevantne djelatnosti se ili likvidiraju ili smanjuju.

Portfolio kompanije, uzimaju?i u obzir parametre BCG matrice

Da bi se osigurao dugoro?an proces stvaranja vrijednosti, kompanija mora imati niz proizvoda – kako proizvoda s visokim potencijalom rasta koji zahtijevaju ulaganje novca, tako i proizvoda sa niskim potencijalom rasta koji obezbje?uju gotovinu.

Nedostaci i prednosti BCG-a

Kao i svaki poslovni alat, Boston Matrix ima svoje prednosti i nedostatke koje se moraju uzeti u obzir prilikom planiranja poslovanja.

Dakle, bezuslovno je vrline mo?e se uzeti u obzir vidljivost i jednostavnost izgradnje, kao i objektivnost analiziranih parametara (relativni tr?i?ni udio i stopa rasta tr?i?ta.

To nedostatke mo?e se pripisati ?injenici da pojednostavljuje slo?eni proces dono?enja odluka. U praksi postoje mnoge situacije u kojima su preporuke date na osnovu njega neprihvatljive. Na primjer, potro?a?ima je ?esto va?no da u asortimanu vide neke proizvode iz kategorije "Psi", a njihovo uklanjanje mo?e dovesti do odliva kupaca.

Tako?e je neprivla?no pretpostaviti da tr?i?ni udio odgovara dobiti, jer ovo pravilo mo?e biti prekr?eno kada se novi proizvod uvede na tr?i?te uz velike tro?kove ulaganja. Nije uvijek ta?na i pretpostavka da je pad tr?i?ta uzrokovan zavr?etkom ?ivotnog ciklusa proizvoda.

Boston Consulting Group Matrix Limitations

Praksa kori?tenja BCG modela ima svoje prednosti, nedostatke i jasne granice primjene.
Zna?ajna ograni?enja BCG modela uklju?uju sljede?e:
1) Strate?ki izgledi za sve portfelje organizacije moraju biti proporcionalni stopama rasta. To zahtijeva da relevantni proizvodi u razmatranoj strate?koj perspektivi ostanu u stabilnim fazama svog ?ivotnog ciklusa.
2) Visok udio na tr?i?tu koji je postignut nije jedini faktor uspjeha, a ne nu?no i visok nivo profitabilnosti.
3) Za razvoj konkurencije i utvr?ivanje budu?e tr?i?ne pozicije organizacije dovoljno je znati vrijednost relativnog tr?i?nog udjela prema metodologiji BCG modela.
4) Ponekad "Psi" mogu doneti i ve?i profit od "Cash Cows". To zna?i da je kvadrant matrice informacija sa relativnom istinito??u.
5) U te?kim konkurentskim uslovima potrebni su drugi alati strate?ke analize, tj. jo? jedan model za izgradnju strategije organizacije.

Linkovi

Ovo je stub za enciklopedijski ?lanak na ovu temu. Mo?ete doprinijeti razvoju projekta pobolj?anjem i dopunom teksta publikacije u skladu sa pravilima projekta. Mo?ete prona?i uputstvo za upotrebu